Das China-Syndrom: Markteintritt eines Global

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S o n d e r d r u c k a u s III/2 007
Das China-Syndrom:
Markteintritt eines
Global Players in China
Claus Thurau, Siemens AG, Dr. David Vasak, Jürgen Klaus, PA Consulting Group
Produktionsverlagerung nach China
Das China-Syndrom:
Markteintritt eines
Global Players in China
Claus Thurau, Siemens AG, Dr. David Vasak, Jürgen Klaus, PA Consulting Group
Zusammenfassung
D
er chinesische Markt ist riesig, Wachstumsraten
beeindrucken, Kostenstrukturen sind attraktiv – bei
Unternehmenslenkern verursachen Gedanken über
Geschäftspotenziale in China Schwindelgefühle. Die
Attraktivität dieses Marktes erstreckt sich über alle Branchen.
Für ein globales Unternehmen wie Siemens ist die Präsenz in
China schlicht ein Muss. Produktionslinien eines Schaltanlagenwerks sowie Röhren- und Schalterfertigung in Deutschland werden künftig teilweise an einem Siemens-Standort in China gefertigt. Werksaufbau oder Produktionsverlagerung sind immer mit
Risiken verbunden, zumal ein Engagement in China. Für diese
Herausforderungen und als Entlastung der eigenen Mannschaft
engagierte Siemens PTD die Berater von PA Consulting Group.
Ausgangssituation
telspannungsbereich eine ähnliche, wenn auch etwas verzögerte Entwicklung erwarten. Insbesondere die Marktattraktivität für hochqualitative, langlebige Komponenten und
Geräte wie gasisolierte Schaltschränke dürfte mit wachsender Reife des chinesischen Marktes zunehmen.
Das Schaltanlagenwerk M 2 von Siemens PTD in Frankfurt entwickelt und baut seit vielen Jahren gasisolierte Mittelspannungsschaltanlagen und verwendet dafür Schalter aus dem Werk M C in Berlin. Hohe Qualität, relative
Wartungsfreiheit und Klimaunabhängigkeit machen diese
Produkte trotz höherer Einkaufspreise zur attraktiven Investition für Kunden, wenn man die Gesamtkosten der Produkte (Cost of Ownership oder Life Cycle Cost) kalkuliert.
Die sich gut entwickelnde Exportquote nach China und
Asien sowie identifizierte Kostenvorteile lokaler Fertigung
haben die Geschäftsleitung bewogen, einen Ausbau der
Präsenz in China anzustoßen, um parallel zur heimischen
Produktion wettbewerbsfähige Kostenstrukturen (Abb. 1)
und Lieferfähigkeit sicher zu stellen.
Neben dem Bau gasisolierter Schaltanlagen betraf das die
Herstellung von Lasttrenn- und Vakuumleistungsschaltern.
Vier der sechs Produktionslinien des Schaltanlagenwerks
Die Attraktivität des Marktes China erstreckt sich über
alle Branchen und hat alleine 2004 Direktinvestitionen
ausländischer Unternehmen in Höhe von 63 Milliarden
US-Dollar ausgelöst [DCW 2006]. Besonders im Bereich
der Energietechnik – mit einer
Produktion in China oder der Tschechischen Republik kann die Produktkosten deutlich senken
Schlüsselrolle für die infrastrukturelle Aufholjagd der chinesiKostenstruktur %
schen Industrie – ist Siemens
100%
Power Transmission and DistriOverhead
20%
bution (PTD) einer der wenigen
79%
72%
globalen Akteure, die bereits
14%
Arbeits- und
30%
12%
früh den Schritt auf den chinesiMaschinenkosten
15%
10%
schen Markt wagten. PTD stellt
Geräte und Ausrüstungen für
50%
Materialkosten
50%
50%
die Übertragung (Hochspannung) und Verteilung (MittelTschechische Republik
spannung) von Elektrizität her.
China
Deutschland
Während sich der Markt für
Geringere Maschinenkosten resultieren
Rohmaterialkosten sind weitgehend verHochspannungs-Equipment –
aus geringeren Instandhaltungskosten,
gleichbar: In China ist Kunststoff etwas
erneut inklusive eines hohen Lohnpreisgünstiger, Metall dafür etwas teurer
Transformatoren, Schaltschränkostenanteils.
als in Deutschland.
ke, Schalter – in China relativ
Overheadkosten sind durch den hohen
Arbeitskosten betragen in China rund 10%
früh entwickelte und dem GeLohnkostenanteil auch deutlich
und in der Tschechischen Republik rund
niedriger.
25% des deutschen Niveaus.
schäftsgebiet Hochspannung
hohe Zuwachsraten bescherte,
lassen Marktprognosen im MitAbb. 1: Herstellkosten in Deutschland, der Tschechischen Republik und China
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Produktionsverlagerung nach China
Frankfurt sowie Röhren- und Schalterfertigung aus Berlin
sollen künftig in einem existierenden Siemens-Standort in
Wuxi im Osten Chinas gefertigt werden. Die Gestaltung der
Fertigung in Wuxi war relativ schnell klar. Doch die Führungsmannschaften der beiden deutschen Mutterwerke,
die letztlich für den Aufbau des neuen Standorts verantwortlich waren, wussten auch von den Risiken, die dieser
„Königsweg“ in sich birgt.
Der „Königsweg“ ist mit Vorsicht
zu genießen
die Arbeitsweisen und den Kommunikationsstil. Zwischen
den Kulturen variiert das Vorgehen für Entscheidungsfindung und Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter.
Es ist wichtig, Qualifizierungsniveau und kulturelle Besonderheiten vor Ort zu verstehen, um Konsequenzen verfehlter Kundenanforderungen im Programm-Management zu
verdeutlichen. Das Verständnis der Kultur, kombiniert mit
der Beschäftigung lokaler Manager, fördert langfristig Geschäftsbeziehungen zu lokalen Partnern.
Nach dem Transfer ist vor dem Produktionserfolg
Schwachpunkt vieler Produktionstransfers ist der ÜberUnternehmensinterne Wirtschaftlichkeitsberechnungen
gang vom Projekt zur Fertigung. Die Erwartung, der Kosfür Verlagerungsvorhaben zeigen unwiderstehlich hohe
tenvorteil werde sich von selbst einstellen, ist blauäugig.
Renditen. Schritte auf dem Königsweg ins Ausland beinUnternehmen müssen Entwicklungs-, Beschaffungs- und
halten allerdings viele, allzu oft übersehene, unterschätzte
Qualitätsprozesse analysieren und anpassen: ein Automooder ignorierte Risiken: realistische Einschätzung der Abbilzulieferer ersetzte die im tschechischen Werk bislang
satzzahlen, Nachfrage für qualitativ hochwertige Produkte,
übliche Qualitätsprämie durch Gruppenakkord, um mehr
Preisanpassungen oder Abnahmeprobleme bei bisherigen
Effizienz in der Fertigung zu erreichen. Die Fertigung eines
Kunden, Gewährleistung der vollen Fertigungskapazität.
Kompressorherstellers in Slowenien verfehlte nach anfängSelbst eine realistische Einschätzung der Risiken führt
lich guten Leistungen den Unternehmensstandard – erst
nicht immer zu Vorsichtsmaßnahmen oder zusätzlichen
Neuausrichtung der Lieferkette und Einführung von Lean
Budgets. Das rächt sich aber häufig. Eine gemeinsame
Management in der Produktion drehten den Trend.
Studie der VDI-Nachrichten mit PA Consulting Group hat deutlich gezeigt: Firmen
verfolgen realistische WirtschaftlichkeitsbeSchwachpunkt vieler Produktionstransfers ist
rechnungen sowie Risikomanagement bei
der Übergang vom Projekt zur Fertigung, da sich der
der Umsetzung und Etablierung exzellenter Prozesse nach dem Transfer mit viel zu
erwartete Kostenvorteil nicht von selbst einstellt.
wenig Nachdruck.
Dies führt zu drei wichtigen Prinzipien für die Zukunft:
■ Niedrige Löhne bedeuten nicht automatisch Profit, wenn
Langfristig stabile Kalkulation
Neben der Bewertung der Ertragsseite von Wirtschaftman bei der Fertigungseffizienz Kompromisse eingeht.
■
lichkeitsberechnungen ist vor allem die langfristige EntHohe Leistungsziele und Erwartungen sowie eine Kultur
wicklung grundlegender Kostenparameter zu prüfen:
der ständigen Verbesserung gelten auch am neuen
Liegen Arbeitskosten nach fünf Jahren immer noch bei
Standort.
■ Moderne Prinzipien für Supply Chain und Lean Manage30 Prozent des deutschen Lohnniveaus? Sind Kosten für
Rohmaterial und Energie günstiger, wie lange wird dies
ment in der Fertigung sind zu berücksichtigen.
für Lieferteile gelten? Ist ein Risikobudget vorhanden? Sind
Somit können Produktionsverlagerungen in NiedrigWährungsrisiken oder Logistikkosten für weitere, komplelohnländer signifikante Vorteile bringen – aber nur wenn
xere Lieferwege berücksichtigt? Welche Kosten fallen nach
der Business Case wohl durchdacht ist, die Risiken der UmEnde des Transferprojekts noch an?
setzung durch exzellentes Projekmanagement vermieden
bzw. reduziert und höchste Ansprüche an die Effizienz der
Projektmanagement für erfolgreichen Transfer
Fertigungsprozesse am neuen Standort gelegt werden [PA
In der Umsetzungsphase ist vorwärts gerichtetes, agiles
Consulting 2004].
Projektmanagement nötig, um die Komplexität von Verlagerungen unter Kontrolle zu halten. Technisch und orRisiken aktiv reduzieren
ganisatorisch wichtige Aspekte heißen ‚ready for transfer’
von Produkten und zuverlässige Materialversorgung vor
Werksaufbau oder Produktionsverlagerung sind immer
Ort. Zudem beeinflussen kulturelle Differenzen und Kommit Risiken verbunden. Ein Engagement in China weist jemunikationsprobleme – u.a. Information und Akzeptanz
doch spezifische Risiken auf. Dazu gehören
■ Verlust des geistigen Eigentums („Intellectual Property“)
der Kunden, Selbstüberschätzung des Personals am neuen
Standort – den Projekterfolg in Niedriglohnländern.
an Produkten und Prozessen,
■
Eine besondere Transferleistung eines dafür verantworttatsächliche Nutzbarkeit des Lohnkostenvorteils,
■ Versorgungsunsicherheiten bei lokal eingekauften
lichen Teams ist das Teilen produktspezifischen Wissens
mit den lokalen Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern. ZuMaterialen und Maschinen,
dem gibt es feine, aber wesentliche Nuancen in Bezug auf
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Produktionsverlagerung nach China
■ Wettbewerb und schnelle technologische Entwicklung
lokaler Anbieter,
■ logistische Infrastruktur und benötigte Logistikzeiten,
■ Engpässe und Ausfälle der Energieversorgung,
■ verzögerte Bauzeiten und Genehmigungsverfahren,
■ unerwartete zusätzliche Kosten,
■ Unsicherheit durch gesetzliche und politische Regulierungen sowie durch veränderte Rahmenbedingungen,
■ Auswirkungen kultureller Unterschiede.
Erfahrungsaustausch und vor allem Besuche vor Ort verdeutlichen schnell die Relevanz dieser Risiken – sie zu ignorieren, ist nahezu unmöglich. Sie zu vernachlässigen oder
zu unterschätzen, kann drastische Folgen für Prozess- und
Produktqualität haben, zu nicht kalkulierten Kosten und
Preisen führen oder erhebliche Verzögerungen – wenn nicht
sogar ein Scheitern des gesamten Projekts – induzieren. Um
Risiken frühzeitig zu erkennen, abzuschätzen und sich auf
sie einzustellen, sind Kenntnisse chinesischer Kultur und
produktionsspezifischer Besonderheiten unerlässlich. Aber
Kenntnisse allein reichen nicht. Vielmehr ist eine periodische oder gar kontinuierliche Präsenz vor Ort für eine effektive Kontrolle des Projektfortschritts und der Arbeitspakete
sowie ein aktives Risikomanagement unumgänglich.
Für diese Herausforderungen und als Entlastung der
eigenen, bereits stark beanspruchten Mannschaft engagierte
Siemens PTD Berater von PA Consulting Group. Ihre Aufgabe war es, die vorhandene Projektplanung auf Risiken
abzuklopfen, Möglichkeiten für beschleunigten Standortund Wissensaufbau sowie Produktionsanlauf in Wuxi – z. B.
durch Parallelisierung von sequenziell geplanten Transferschritten – zu erarbeiten und das Verlagerungsvorhaben in
einem Projektmanagementplan zusammen zu fassen. Dieser
Plan dokumentiert alle Aktivitäten und dient als Leitfaden
zur Umsetzung, als Katalysator für standortübergreifende
Tranparenz und als Entscheidungsgrundlage.
Eine Analyse des kritischen Pfades identifizierte zunächst
jene Aktivitäten, die sofort gestartet werden mussten. Mit
den Verantwortlichen wurde eine dezidierte Projektorganisation mit Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und
ein Meilensteinplan erarbeitet (Abb. 2). Die Risiken wurden
erfasst und bewertet, Business Case und Budget überprüft
und laufend überwacht. Anforderungen an Infrastruktur,
Maschinen, Prozesse, IT und Personal von Inbetriebnahme
bis zur vollen Produktion wurden dokumentiert. Mit allen
Projektbeteiligten wurden Risikoworkshops durchgeführt
und detaillierte Risikoregister angelegt. Daraus abgeleitete
Aktivitäten zielten auf Vermeidung und Minderung erkannter und bewerteter Risiken. Sehr hilfreich waren Erfahrungen in Wuxi und an anderen Produktionsstandorten
von Siemens in China.
Einige Risiken zeigten sich im Projekt eng miteinander
verwoben und konnten gemeinsam adressiert werden: Verlust von Intellectual Property, Versorgungsunsicherheit bei
lokal eingekauften Materialen und Maschinen, logistische
Infrastruktur und nötige Logistikzeiten sowie die Nutzbarkeit des Lohnkostenvorteils. Den ultimativen Schutz vor
Verlust des Intellectual Property wird es in China nicht ge-
ben. Zwar kann man der Fluktuation qualifizierter Mitarbeiter und dem Know-how Transfer bei lokalem Sourcing
oder durch lokale Partner entgegensteuern. Die so erreichten Vorteile werden aber durch höhere Sozialausgaben und
Kosten, kostspielige Importe und schlechte Kontakte zu
chinesischen Behörden teuer erkauft.
Daher galt es, den für Geschäftsfeld und Markt von
Siemens PTD bestmöglichen Kompromiss zur Risikovermeidung zu finden – ein für den chinesischen Markt
attraktives Lohn- und Sozialleistungsniveau sowie ein
auf das Risikomanagement abgestimmter, in China
erreichbarer Technologielevel. Zur Qualitätssicherung für
Produkte und Prozesse wurden hoch automatisierte und
effiziente Schlüsselprozesse in der Fertigung reproduziert.
Kostenvorteile wurden durch Anpassung der Logistik an
chinesische Gegebenheiten erschlossen, manuelle Anteile
der Materialflüsse und Workflows erhöht. Ferner mussten
Einkaufspläne für Material und Maschinen an den Kostenzielen ausgerichtet werden.
Die Produkte wurden so an die Anforderungen des chinesischen Marktes angepasst, dass einige Kernkompetenzen
und -komponenten in Deutschland blieben, wo sie mit
automatisierter Technologie genauso effizient und kostengünstig bereit gestellt werden. Ein kleiner Anteil der
Fertigungstechnologie und Instandhaltung konnte aber
problemlos lokal in China beschafft werden – ergänzend
wurden bewährte europäische Lieferanten mit Präsenz in
China beibehalten. Für logistische Infrastruktur und nötige
Logistikzeiten wurden vor Ort Besichtigungen durchgeführt und Erfahrungswerte zur Planung des Logistikkonzeptes genutzt, das anschließend implementiert und vor
Produktionsanlauf und Werksinbetriebnahme in allen
Details getestet wurde. Zwar waren unerfreuliche Logistikwege und -zeiten nicht zu vermeiden, aber Überraschungen und Fehlplanungen blieben aus.
Kulturelle Unterschiede überwinden
Gute Beziehungen des lokalen Managements von
Siemens und frühzeitige Einbindung des chinesischen Joint
Venture Partners im Werk sind unschätzbare Vorteile. So
konnten Engpässe und Ausfälle der Energieversorgung
sowie unerwartete zusätzliche Kosten vermieden, letztlich
auch Unsicherheiten gesetzlicher und politischer Regulierungen oder Rahmenbedingungen während des Projektverlaufes beseitigt werden. Die Realisierung gewünschter
Bauzeiten, die Dauer von Genehmigungsverfahren und die
vorgeschriebene Einbindung lokaler Stellen oder Ingenieurbüros bei Bauvorhaben, Zulassungen und Abnahmen verliefen reibungslos im Zeitplan. Allerdings empfiehlt sich
bei Bauaktivitäten zusätzlich eine nicht-chinesische Aufsicht und Kontrolle vor Ort, da chinesische Partner und
Europäer korrekt und planmäßig ausgeführte Arbeiten teils
sehr unterschiedlich einschätzen.
Was für die Aufsicht bei Bauaktivitäten gilt, ist auch
für die laufende Produktion gültig: Präsenz, Aufsicht und
Kontrolle vor Ort zahlen sich aus. Dies verbessert die qua-
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Produktionsverlagerung nach China
litativen Produktionsergebnisse und erhält vor allem auch
den Materialfluss und die logistische Ordnung, um dauerhafte Suchvorgänge zu vermeiden und Durchlaufzeiten
besser zu steuern. Letztlich kann es auch vorkommen, dass
ein eingestellter Mitarbeiter einfach nicht mehr zur Arbeit
erscheint. Eine förmliche Kündigung vor der Beendigung
des Arbeitsverhältnisses wird in China nicht immer als unbedingt erforderlich gesehen. Daher empfiehlt sich, eine
kleine Reserve an Arbeitskräften für derartige Vorfälle einzuplanen.
Manche kulturelleren Unterschiede lassen sich geschickt für die Erreichung gemeinsamer Ziele einsetzen.
So wird begrenztes Entgegenkommen bei Statusdenken
in chinesischer Sprache. Interesse sowie ein gesundes Maß
Anpassungswillen und Respekt vor chinesischen Sitten
zeigen sich als beste Basis für gute Zusammenarbeit und
Verständnis deutscher Anforderungen und Sichtweisen.
Siemens PTD bietet deshalb Führungskräften und Mitarbeitern Vorbereitungsseminare an, bevor sie nach China
gehen.
Fazit
Der Nutzen des stringenten Vorgehens zeigte sich
schnell. PA half Siemens bei Planung und Überwachung
von Baufortschritt, Transfer der Prozesse sowie Einkauf und
Aufbau der Anlagen und Maschinen durch
Best Practice Projektmanagement-Methoden und nachhaltige Wissensübertragung.
Präsenz, Aufsicht und Kontrolle vor Ort zahlen
Das eingeführte Vorgehen gestaltete das
sich durch bessere Produktionsergebnisse, logistische Projekt für alle Beteiligten transparenter
und lieferte handlungsorientierte und umOrdnung und kürze Durchlaufzeiten aus.
setzungsbereite Planung. Das Einbringen
chinesischer Partner und Führungskräfte mit Engagement,
von Erfahrungen aus ähnlichen Projekten straffte den ZeitLoyalität und guter Zusammenarbeit belohnt. Selbstverplan durch andere Produktionstechnologien, schnelleren
ständlich gehört die Vertrautheit mit den Grundelementen
Prozesstransfer und Wissensaufbau und verkürzte die Proder chinesischen Kultur und Interesse dafür zu wichtigen
jektlaufzeit um sechs Monate (Abb. 2). Dies verbesserte das
Erfolgsfaktoren. Dies gilt für Umgangsformen, Tischsitten
Potenzial für den wirtschaftlichen Beitrag des Projektes um
und -gebräuche sowie für grundlegende Ausdrucksformen
rund 1 Million Euro.
Key Milestone
Q3
Q4 Q1
Q2
Q3
Q4
Buildings for pre-production and assembly
ready for equipment
IT going live
Start of pre-production panel
Start of test production assembly Product 1
Ready to deliver Product 1
Building No.3 ready
Start of test production assembly Product 2
Ready to deliver Product 2
Ready to deliver Product Series ALPHA
Start of pre-production Components A to D
Start of production Components A
Start of production Components B
Start of production Components C
Start of production Components D
Start of test production Product 3
Ready to deliver Product 3
Abb. 2: Meilensteine und Projektlaufzeit der Produktionsverlagerung nach China
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Q1
Q2
Q3
Q4
Q1 Q2
Produktionsverlagerung nach China
Literatur
■ Deutsch-Chinesische Wirtschaftsvereinigung (DCW) 2006,
in: http://www.dcw-ev.de/index.php?option=com_con
tent&task=view&id=2635&Itemid=23.
■ PA Consulting Group, Königsweg ins Ausland?, Erfolgsfaktoren für Produktionsverlagerungen – Studie in gemeinsamer Initiative mit den VDI Nachrichten, 2004.
Summary
The Chinese market is huge with impressive growth rates and
a lucrative cost structure – thoughts about business potential in
China cause giddiness for many corporate managers. The attractiveness of the market is valid for all sectors. The presence in China
is a must for a global company like Siemens. Some production
lines of switchgear plants in Germany should be manufactured
at a Siemens site in China. Building or relocating production is
always risky, even more an engagement in China. For these challenges and as relief for own staff Siemens PTD assigned consultants of PA Consulting Group.
Verfasser
CLAUS THURAU, Jahrgang 1949, ist Werksleiter
Schaltanlagenwerk Frankfurt bei Siemens AG, Power
Transmission & Distribution M 2. DR.
DAVID VASAK, Jahrgang 1951, ist Managing Consultant und Experte für Produktionsverlagerungen bei
PA Consulting Group.
JÜRGEN KLAUS, Jahrgang 1957, ist Principal Consultant bei PA Consulting Group.
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