compendio Bildungsmedien Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat die Vertriebsleiter von Schweizer und Liechtensteiner Banken zum Stand des Multi-Channel-Managements in ihrer Organisation befragt. Die wesentlichen Erkenntnisse aus dieser Trendstudie sind: • Die Hälfte der Befragten bestätigt eine systematische Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden. Hingegen steckt die Übertragung der entsprechenden Daten in ein integriertes CRM-System noch in den Kinderschuhen. • Eine Mehrheit der Befragten erachtet eine Differenzierung der Kanäle grundsätzlich als wichtig. Hingegen gibt nur eine Minderheit der Befragten an, eine entsprechende Differenzierung – z.B. entlang einer kanalabhängigen Preisgestaltung oder der Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen – bereits vorzunehmen. • Nur ein Befragter gab an, bereits über eine integrierte Konzeption zur Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitsmessung der einzelnen Kanäle zu verfügen. Diese Erkenntnisse lassen die folgenden Handlungsempfehlungen als adäquat erscheinen: Primärer Ansatzpunkt ist die Optimierung der Wirkung der Vertriebskanäle durch die Differenzierung des Preis-/Leistungs-Mix pro Kanal. Durch eine übergeordnete Gesamtsteuerung des Vertriebskanalmanagements können sodann die Partikularinteressen im Sinne der Gesamtbank harmonisiert werden. Dritter empfohlener Fokuspunkt ist die Schaffung von Transparenz hinsichtlich des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden, woraus eine Erhöhung der Genauigkeit der Kundenansprache resultiert. Die vierte Empfehlung ist die Schaffung einer transparenten kanalspezifischen Erfolgsallokation, um das strategische Kanalmanagement optimal zu gestalten. Aus der Optik der Zukunftsfähigkeit der Organisation und der Mitarbeitenden empfiehlt sich schliesslich die proaktive Beobachtung der Entwicklungen der Kundenbedürfnisse / des Kundenverhaltens, der Konkurrenzaktivitäten sowie eine zukunftsgerichtete Konzeption zur Kompetenzentwicklung der Vertriebsmitarbeitenden. Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge & Prof. Dr. Bernhard Koye Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Jürg Müller, Sascha Strazzer Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die Finanzindustrie Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden. Aus- und Weiterbildung Wir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompetenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking. • Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung • Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige • Fachinputs und On-the-Job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten • Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis • National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse Angewandte Forschung Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstudien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören: • Finanzmarktanalysen • Bankspezifische Analysen • Gutachten • Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen) ISBN 978-3-7155-7148-5 Cover_Studie_Multi_Channel_Banken.indd 1 21.05.2015 14:53:16 Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung» Bisher in dieser Reihe erschienen: Zukunftsfähigket von Schweizer Banken Stefanie Auge-Dickhut, Patrick Egloff, Wulf Haasner, Bernhard Koye; 2015 Wandlungsfähigkeit von Banken Stefanie Auge-Dickhut, Claude del Don, Charlotte Götz, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Thomas Roth; 2014 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken – Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo; 2013 Kundenorientierung in Banken – Financial Service Design Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann; 2012 Banken und Social Media – Ergebnisse einer Befragung von potenziellen Private Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in Deutschland Stefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012 Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der Schweiz Stefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012 Nähere Informationen zu diesen und anderen Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF – Schweizerisches Institut für Finanzausbildung Cover_Studie_Multi_Channel_Banken.indd 2 21.05.2015 14:53:16 Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung» Bisher in dieser Reihe erschienen: Zukunftsfähigket von Schweizer Banken Stefanie Auge-Dickhut, Patrick Egloff, Wulf Haasner, Bernhard Koye; 2015 Wandlungsfähigkeit von Banken Stefanie Auge-Dickhut, Claude del Don, Charlotte Götz, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Thomas Roth; 2014 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken – Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo; 2013 Kundenorientierung in Banken – Financial Service Design Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann; 2012 Banken und Social Media – Ergebnisse einer Befragung von potenziellen Private Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in Deutschland Stefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012 Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der Schweiz Stefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012 Nähere Informationen zu diesen und anderen Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF – Schweizerisches Institut für Finanzausbildung Cover_Studie_Multi_Channel_Banken.indd 2 21.05.2015 14:53:16 Departement Wirtschaft Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Stefanie Auge-Dickhut Bernhard Koye Jürg Müller Sascha Strazzer Mai 2015 2 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Management Summary Ziel der Erhebung Die vorliegende Studie ist die erste Pilotbefragung von Vertriebsleitern oder Vertriebskanalverantwortlichen Schweizer und Liechtensteiner Banken zum Stand des Multi-ChannelManagement in Bezug auf vier Kernthemen. Nachfolgend findet sich eine Zusammenfassung der Kernresultate. Die Studie ist eine nicht repräsentative Pilotbefragung. Von 100 Befragten haben 17 Personen teilgenommen, dies entspricht einer Rücklaufquote von 17%. Informations- und Vertriebskanäle Die Filiale (16) und das Online-Banking (15) bilden die dominierenden Vertriebs- und Informationskanäle. Eine Mehrheit (12) der Banken der Befragten unterhält zudem einen Mobile-Banking Kanal. Eine übergeordnete Koordination der Kanäle findet bei 12 Befragten statt und wird von allen bis auf einen Befragten als wichtig erachtet. Die Hälfte der Befragten (9) bestätigen, dass das Kanalnutzungsverhalten der Kunden/Kundinnen erfasst und in den meisten Fällen (8) auch ausgewertet wird. Ein vollständiges Einfliessen der ausgewerteten Daten in die CRM-Systeme wird nur von einem Befragten bestätigt. Sechs Befragte geben an, dass die Daten teilweise in die CRM-Systeme übertragen werden. Der hauptsächliche Grund für die Nichterfassung ist die fehlende Priorisierung. Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden Im Bereich der spezifischen Differenzierung innerhalb der Kanäle findet diese vor allem zwischen Filiale und den digitalen Kanälen statt. Nur wenige Befragte bestätigen eine vollständige Differenzierung nach Art der angebotenen Produkte, der kanalspezifischen Preisgestaltung und der Art der angebotenen Dienstleistung über sämtliche Kanäle. Mehr als die Hälfte der Befragten erachten die Differenzierung innerhalb der Kanäle als wichtig, nur wenige Teilnehmende betrachten dies als nicht notwendig. Vertriebskanalspezifische Ertragszuordnung Eine transparente Erfolgszuordnung im Sinne der Wirtschaftlichkeit über sämtliche Kanäle findet nur in einem Fall statt. Als Gründe für die fehlende Erfolgszuordnung werden vor allem die fehlende Priorisierung (10) sowie fehlende IT-Systeme (5) genannt. Hinsichtlich der Bedeutung der kanalspezifischen Erfolgszuordnung besteht Uneinigkeit. Steuerung der Vertriebsaktivitäten Die aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung wird von 12 Befragten als Instrument für die Vertriebssteuerung genutzt. Dominierende Messgrössen bilden die Anzahl Verkaufsgespräche (11), Abschlussquoten (9) sowie Anzahl Folgekontakte aus Beratungsgesprächen (8). Die Teilnehmenden, die die aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung nicht nutzen, nennen mehrheitlich fehlende Priorisierung (4) oder mangelnden kulturellen „Fit“ (3) als Grund. Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 3 Handlungsempfehlungen Aus den Kernerkenntnissen werden die folgenden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Übergeordnete Koordination der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanäle Eine Optimierung der Vertriebssteuerung wird durch eine übergeordnete Koordination der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanäle möglich. Dies verhindert die Bildung und Durchsetzung von kanalspezifischen Bereichsegoismen und erlaubt die Optimierung der Gesamtwirkung. Schaffung von Differenzierungsmerkmalen innerhalb der Kanäle Die Wirkung der Vertriebskanäle kann massgeblich optimiert werden, wenn es gelingt, durch klare Differenzierungsmerkmale eine gegenseitige Kannibalisierung zu minimieren. Dies kann sowohl über die Preisgestaltung als auch über die Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen pro Kanal geschehen. Über die kostenintensive Filialstruktur können so z.B. vor allem wertschöpfungsintensive Dienstleistungen angeboten werden. Die kanalspezifischen Kundenpräferenzen werden so effektiv abgedeckt, interne Widerstände können minimiert werden. Differenzierung ermöglicht so die optimale Ausschöpfung des Erfolgspotenzials pro Kunde. Schaffung von Transparenz bezüglich des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden Die Schaffung der Transparenz im kundenbezogenen Kanalnutzungsverhalten durch entsprechende CRM-Systeme ermöglicht eine bedürfnisgerechte Kundenansprache und ist daher entscheidende Voraussetzung für die Kundensegmentierung. Eine Definition von sinnvollen Messgrössen gibt nachhaltig Aufschluss über das Kundenkanalnutzungsverhalten. Systematische Messungen ermöglichen die Erkennung von Trends als Grundlage für die Bestimmung der zukünftigen Vertriebsstrategie. Schaffung von Transparenz hinsichtlich der kanalspezifischen Erfolgsallokation Die Schaffung einer transparenten Erlösallokation nach Kanälen legitimiert oder delegitimiert hohe Kostenblöcke in der Filialinfrastruktur. Kanalspezifische Investitionsentscheide können gezielter getroffen werden. Die Mitarbeitenden erhalten Klarheit über die Wertschöpfung ihrer Aktivitäten. Schaffung von Transparenz in den mitarbeiterbezogenen Vertriebsaktivitäten Konsequente Vertriebsorientierung ist auch vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs immer bedeutsamer. Eine aktivitätsorientierte – im Unterschied zur rein ergebnisorientierten - Mitarbeiterführung ermöglicht die Ausschöpfung des Erfolgspotenzials für Neu- und Bestandskunden. Durch die Definition von Steuergrössen - beispielsweise der Nettoberatungszeit - kann das Ausmass der Vertriebsorientierung quantifiziert werden. Gleichzeigt gibt eine solche Datenbasis Aufschluss über prozessuale oder administrative Effizienzpotenziale. Kunden– und Marktbeobachtung Um das übergreifende strategische Kanalmanagement optimal zu gestalten, empfiehlt sich die genaue Beobachtung und proaktive Diskussion der Entwicklungen der Kundenbedürfnisse und des Kundenverhaltens sowie der Aktivitäten der Konkurrenz. Aus diesen Diskussion können einerseits inkrementelle Optimierungen/Verbesserungen abgeleitet werden. Darüber hinaus ist eine solche proaktive Diskussionskultur die Basis für die Entwicklung differenzierender Innovationen von innen heraus. Weiterentwicklung des zukünftigen Rollenprofils der Vertriebsmitarbeitenden Das Verhalten der Kunden ändert sich in vielen Bereichen schneller als das Rollenverständnis der Mitarbeitenden. Gründe hierfür sind u.a. das steigende Finanzfachwissen der Kunden/Kundinnen sowie ihr Bedürfnis nach verstärkter finanzielle Eigenregie und nicht zuletzt das Aufkommen von Social Trading Plattformen und Kommunikationsnetzwerken. Die Rolle der Vertriebsmitarbeitenden wird daher sich wahrscheinlich in den kommenden Jahren grundlegend verändern. Die stetige aktive Weiterentwicklung der Rollenprofile im Vertrieb sowie die Einbindung der Mitarbeitenden in diesen Veränderungsprozess ist daher ein wesentlicher Kernerfolgsfaktor. 4 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein INHALTSVERZEICHNIS 1. Einführung ...................................................................................................... 6 1.1 Hintergrund.............................................................................................................................. 6 1.2 Forschungsfragen ................................................................................................................... 6 1.3 Forschungsdesign ................................................................................................................... 6 1.4 Industrialisierung von Banken ................................................................................................. 6 1.5 Multikanalmanagement bei Banken ........................................................................................ 7 2. Studienergebnisse ......................................................................................... 9 2.1 Multi-Channel-Management .................................................................................................... 9 2.1.1 Informations- und Vertriebskanäle ...................................................................................... 9 2.1.2 Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden ........................... 10 2.1.3 Vertriebskanalspezifische Ertragszuordnung .................................................................... 12 2.2 Steuerung der Vertriebsaktivitäten ........................................................................................ 12 3. Anhang I: Demographie der Befragten ....................................................... 14 4. Anhang II: Online-Befragung....................................................................... 16 5. Literaturverzeichnis ..................................................................................... 23 6. Impressum .................................................................................................... 24 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 5 1. Einführung 1.1 Hintergrund Die Bankenbranche hat in den letzten Jahren einen starken ökonomischen Abschwung erlebt (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 1-5). Trotz zwischenzeitlicher Erholungstendenzen bleiben die Banken mit der an Komplexität zunehmenden Herausforderung konfrontiert, sich im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen zu behaupten. Es lässt sich feststellen, dass in der Bankenlandschaft zunehmend eine neue, industriell-geprägte Terminologie verwendet wird. Erklärbar erscheint dieser begriffliche Verwendungszweck dadurch, dass gewisse Eigenschaften eines industrialisierten Produktionsprozesses auf den Leistungserstellungsprozess für Bankdienstleistungen zunehmend Anwendung findet. Mit dieser Transformation werden grosse Hoffnungen mit der Banklandschaft verknüpft. Im Bereich des Vertriebs stellen die Vertriebsziele ein Subzielsystem des Zielsystems der Gesamtbank dar (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 38). Im Vordergrund steht dabei die Absetzung der Bankdienstleistung nach den Präferenzstrukturen der Kunden zu möglichst geringen Kosten. Im Industrialisierungskontext ergibt sich daraus ein gewinnbringendes Management des Bankenkanalportfolios. Die Ausgestaltung der konkreten, kanalspezifischen oder –übergreifenden Verkaufsprozesse bilden dabei das wesentliche Gestaltungsfeld. 1.2 Forschungsfragen Im Rahmen der vorliegenden, nicht repräsentativen Pilotbefragung wurde der Umsetzungsstand eines integrierten Multi-Channel-Managements, einschliesslich der Informationsbeschaffung von Kundenverhalten über CRM-Systeme, bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein erforscht. Abschliessend wird untersucht, inwiefern Banken spezifische Kennzahlen für die Messung der Vertriebsaktivitäten ihrer Vertriebsmitarbeitenden nutzen. 1.3 Forschungsdesign Kern dieser Studie ist eine erste, nicht repräsentative Pilotbefragung von Vertriebsleitenden oder Vertriebskanalverantwortlichen Schweizer und Liechtensteiner Banken zum Stand des Multi-ChannelManagement in ihren jeweiligen Banken, welche das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) im Rahmen seiner angewandten Forschung zu Trends des Finanzplatzes Schweiz durchführt. Eine Literaturrecherche und anschliessende Experten Gespräche ermöglichten die Identifizierung von thematischen Schwerpunkten. Auf dieser Grundlage wurden Items für ein quantitatives Erhebungsinstrument entwickelt. Dieses wurde in einem Pretest überprüft und optimiert. Die anschliessende Datenerhebung wurde mittels einer standardisierten Online-Befragung mit zusätzlichen offenen Antwortmöglichkeiten durchgeführt. An der Online-Befragung haben 17 Bankvertretende von 100 angeschriebenen Banken teilgenommen. 1.4 Industrialisierung von Banken Die Industrialisierungsentwicklung im Bankensektor ist weitreichend und kann, basierend auf der individuellen Unternehmensstrategie, im Grundsatz in die Dimension Abwicklung, Produktentwicklung und Vertrieb unterteilt werden (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Deckers & Goeken, 2010, S. 32, S. 60-64). Die Abwicklung umfasst die Standardisierung und Automatisierung der Abwicklung sowie die Spezialisierung und Reduktion der Fertigungstiefe. Im Bereich der Produktentwicklung liegt der Fokus primär auf der standardisierten Individualisierung des Dienstleistungsangebotes. Die Dimension Vertrieb befasst sich mit der Diversifikation und Spezialisierung des Bankenkanalportfolios sowie mit der Spezialisierung und Automatisierung von Vertrieb und Vertriebsunterstützung. Seit einigen Jahren finden in der Bankenpraxis vor allem die Schlagworte "Bankenfabriken" oder "Abwicklungsbanken" Anwendung (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 7583). Wie diese Worte schon sagen, wird dabei vor allem das Ziel verfolgt, die Produktivität durch 6 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Standardisierung und Automatisierung zu verbessern. Grosse Potenziale werden vor allem in der Wertpapierabwicklung, im Zahlungsverkehr oder auch in der Kreditabwicklung eingeräumt. Dabei wird versucht die Abwicklungsprozesse mit möglichst wenigen Medienbrüchen zu gestalten, um so die so genannte Straight Through Processing (STP) Rate zu erhöhen. Der Begriff STP umschreibt eine Automatisierung, die im Wesentlichen zwei Prämissen folgt: Die nur einmalige, elektronische Erfassung von Transaktionsdaten sowie die automatisierte Verarbeitung dieser Daten bis an das Ende des Transaktionszyklus unter konsequenter Vermeidung von Medienbrüchen. Das Bestreben nach automatisierter Abwicklung führt nicht nur zu kürzeren Durchlaufzeiten sondern auch zu erhöhter Datenqualität und reduzierter Fehlerquote. Die Spezialisierung von Abwicklungsaktivitäten im Bankensektor weist eine starke Dynamik auf. Was bis vor wenigen Jahren noch Zukunftsvision war, ist heute schon Realität. Die Wertschöpfungskette im Banking beginnt aufzubrechen. Seit 1996 liegt das jährliche durchschnittliche Wachstum an Outsourcing-Dienstleistungen im Finanzdienstleistungsbereich bei 45% p.a. Outsourcing-Modelle versprechen nicht nur Kostensenkungspotenziale, sondern ermöglichen auch die Fokussierung auf die Kerngeschäftsprozesse wie Kundenservice und Vertrieb (Deckers & Goeken, 2010, S. 38). Die Industrialisierung mag allerdings auch der Verbesserung der Ertragsseite dienen, nämlich dann, wenn durch industrielle Fertigungsprinzipien die Effizienz der Produktentwicklung gesteigert wird und innovative Produkte früher auf den Markt gebracht werden (time-to-market) (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Deckers & Goeken, 2010, S. 29 – 30). Eine konsequente Modularisierung der angebotenen Bankprodukte und Dienstleistungen ermöglichen eine Verbesserung der Effizienz und kundenorientierten Innovationen. Die Praxis zeigt, dass die Banken noch nicht alle Potenziale, sowohl im Vertrieb als auch in der Produktentwicklung, ausschöpfen (Deckers & Goeken, 2010, S. 41). Der industrielle Kontext im Bereich des Vertriebs findet Riese (2006, S. 70) zum einen in der Vertriebsorientierung, einschliesslich der Vertriebsaktivitäten, und zum anderen in der Gewinnung und Auswertung von Kundendaten. Die Vertriebsorientierung umfasst eine gewinnbringende Steuerung der unterschiedlichen Vertriebskanäle, das Multi-Channel-Management sowie die Bestimmung von Ergebnisgrössen (Hientzsch & Bocken, 2013, S. 2). Die Anwendung solcher Messgrössen kann nicht nur zur Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen führen, sondern geben auch Auskunft über die aufgewendete Zeit für Nebentätigkeiten, die nicht mit der originären vertrieblichen Funktion in Verbindung gebracht werden (Riese, 2006, S. 70-71). Diese Informationen können dazu genutzt werden, Prozesse zu straffen und bei Bedarf Tätigkeiten, die nicht der originären Aufgabe des Vertriebes dienen, vom Vertrieb zu entkoppeln. Die Bedeutung multimedialer Kommunikationskanäle im Kundenmanagement wächst stetig (Bearing Point, 2012, S.1 - 2). Im Zuge des veränderten Marktumfelds steigen die Erwartungen von Kunden an das Kanalangebot laufend. Diesem Umstand werden Banken durch ihr Filialnetz und ihren digitalen Kommunikationskanälen bereits gerecht. So nutzen bereits Millionen Kunden die Online-BankingAngebote ihrer Banken, gleichzeitig erfahren die Nutzungszahlen von Mobile Banking-Lösungen ein noch rasanteres Wachstum (Bearing Point, 2012, S.1). 1.5 Multikanalmanagement bei Banken Die Entwicklung des Multi-Channel-Managements im Vertrieb im Bankensektor findet seinen Ursprung im industriellen Sektor (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 64-70; Deckers, 2010, S.31-32; Rujner & Kietzmann, 2012, S. 3). Im Rahmen des Vertriebs industrieller Güter herrschen traditionell diversifizierte, mehrstufige Vertriebssysteme vor. Der Anbieter nutzt verschiedene Vertriebswege für den Absatz seiner Produkte. Nebst der intelligenten Verzahnung dieser unterschiedlichen Vertriebswege werden verwaltende und produktionsunterstützende Aktivitäten weitgehend vom Vertrieb getrennt. Im Vertrieb wird der Fokus auf Vertriebsaktivitäten und eine automatisierte Unterstützung von Vertriebsaktivitäten gelegt. Im Vordergrund stehen die Gewinnung und Auswertung von Kundendaten über CRM-Systeme. Diese Systeme gewährleisten eine zielgenaue Ansprache der Kunden. Im Bankensektor stellt die Filiale den traditionell dominierenden Vertriebstyp dar (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 69-71). Ein wesentliches Problemfeld in diesem Kontext ist die Tatsache, dass die Vertriebsmitarbeitenden einen erheblichen Teil ihrer Zeit für nicht vertriebsbezogene Aktivitäten aufwenden. Im Hinblick auf den gesteigerten Wettbewerbsdruck, unter anderem Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 7 durch die Digitalisierung und den Markteintritt von neuen Wettbewerbern, ist eine konsequente Vertriebsorientierung mehr denn je gefragt. Nebst der Spezialisierung von Vertriebseinheiten auf ihre originäre, vertriebliche Funktion ist zunehmend eine automatisierte Vertriebsunterstützung im Sinne von intelligenten CRM-Systemen erforderlich. Notwendig sind spezifische Messgrössen, die das Ausmass der Vertriebsorientierung zum Ausdruck bringen. Die technologische Entwicklung und das daraus resultierende veränderte Kundenbedürfnis stellt die Banken vor eine grosse Herausforderung (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes, KPMG, 2013, S. 42-46). Insbesondere jüngere Generationen nutzen eine breite Auswahl an digitalen Kanälen zu unterschiedlichen Zwecken. Während die traditionelle Kundensegmentierung mehrheitlich auf Elementen wie demographische Eigenschaften, Vermögensvolumen oder berufliche Ausbildung baut, rückt im Zuge der Digitalisierung vermehrt die bedürfnisorientierte Kundensegmentierung in den Vordergrund. Dies hat zur Folge, dass die Art und Weise der Informationsbeschaffung des Kundenverhaltens entscheidend ist, um die Vertriebskanäle den neuen Kundenbedürfnissen anzupassen. Im Privatkundengeschäft ist der Kunde längst „hybrid“ (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Hientzsch & Bocken, 2013, S. 1-4; Mihm, 2014, S. 52). Er wechselt die Kanäle manchmal mehrmals. Hybride Kunden nutzen je nach anstehender Kaufentscheidung den für sie optimal und situativ passenden Vertriebsweg und haben dabei keine starren Kanalpräferenzen. Dieses Kundenverhalten determiniert die Gestaltung der Informations- und Vertriebskanäle der Banken. Das klassische Bild des Kunden, der sämtliche Schritte einer Kaufentscheidung von der Information bis zum Abschluss über die Filiale abwickelt, verliert mehr und mehr an Bedeutung. Hientzsch & Bocken (2013) erwarten, dass zukünftig 70% bis 85% der Kunden mehrere Vertriebskanäle parallel nutzen werden Die digitale Kundenwelt betrifft nicht nur das Privatkundengeschäft. Auch im Private Banking wird die Kundenbeziehung zunehmen digitaler (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ferber, 2013). Eine Studie von CapGemini und RBC Wealth Management (2014) zeigt, dass mittlerweile 70% der so genannten "high net worth individuals" mehr digitalen Kontakt zu ihren Beratern wünschen. Rund 24% wünschen sogar eine primär digitale Beziehung. Der Wunsch nach vermehrt digitaler Betreuung, kombiniert mit dem Bedürfnis Tätigkeiten wie Portfolio- oder Risikoanalysen vermehrt in Eigenregie durchzuführen, stellt auch in diesem Kundensegment hohe Anforderungen an die zukünftige Vertriebsstrategie. Für die jüngeren vermögenden Kunden ist digitale Kommunikation selbstverständlich. Die gut informierten Selbstentscheider erwarten von der Bank entsprechende Angebote (Niklowitz, 2014). Die Schaffung von ganzheitlicher Transparenz ermöglicht im Rahmen der Multi-Kanal-Exzellenz weiter die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Kanäle zu messen (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Mihm, 2014, S. 54; Penkert & Krpanic, 2014, S. 10). Diese Informationen können für anstehende, kanalspezifische Investitionsentscheide genutzt werden. Gleichzeitig kann dieses Wissen als Anstoss für eine Verhaltensänderung der Mitarbeitenden, die sich jahrelang in einem filialzentrierten Modell bewegt haben, dienen. Wird das veränderte Kanalnutzungsverhalten der Kunden/Kundinnen auch aus Sicht der Ertragsgenerierung betrachtet, können möglicherweise die Mitarbeitenden überzeugt werden, Massnahmen im Bereich der eigenen zukünftigen Rolle im Multi-Kanal-Vertrieb zu definieren und sich selbst in die Entwicklung des Zielbilds einzubinden. Die Umsetzung eines echten Multi-Channel-Managements wird darüber entscheiden, welche Bank in den nächsten Jahren ein zeitgemässes Kundenerlebnis im Privatkundengeschäft realisiert (Hientzsch & Bocken, 2013, S. 4). 8 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 2. Studienergebnisse 2.1 Multi-Channel-Management Der erste Teil der Befragung befasst sich mit dem Stand des Multi-Channel-Management bei den befragten Banken. Im Kontext zu diesem Bericht umfasst der Begriff „MultiChannel-Management“ das Zusammenspiel und die Orchestrierung der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanäle der Bank. Im Rahmen einer Multi-Channel-Management Strategie bilden die Ausgestaltung der Kanäle nach den Kundenerwartungen, die Transparenz über das Verhalten der Kunden im Multikanalsystem und die Zurechnung der Kosten und Erträge an die einzelnen Kanäle, zentrale Elemente (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Hientzsch & Bocken, 2013). Weitere entscheidende Faktoren bilden die Realisierung eindeutiger USP‘s pro Kanal sowie die klare Differenzierung der unterschiedlichen Kanäle im Bereich des Dienstleistungsangebotes und der Preis- und Produktgestaltung. Die eindeutige Differenzierung und Positionierung minimiert die Angst vor Margenverlust durch den Ausbau der elektronischen Kanäle und verhindert gleichzeitig die gegenseitige Kannibalisierung der Kanäle. Die Befragung umfasst die Themen der allgemeinen Koordination der Informations- und Vertriebskanäle, der Gewinnung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden/Kundinnen sowie der vertriebskanalspezifischen Ertragszuordnung. 2.1.1 Informations- und Vertriebskanäle In einem ersten Schritt wurden die Institute über ihr Kanalportfolio befragt. Dieser Schritt zielt darauf ab, zu erfahren, welche Kanäle angeboten werden, wie diese koordiniert werden und wie sich die einzelnen Kanäle positionieren und sich untereinander differenzieren. Diese Informationen dienen dazu, zu bestimmen, inwiefern eine kanalübergreifende Optimierung bereits stattgefunden hat und inwieweit eine gegenseitige Kannibalisierung bzw. ein "Silo"-Denken der individuellen Kanäle minimiert wird. Die Filiale (16) sowie Online-Banking (15) und Bancomat (14) stellen die dominierenden Informations- und Vertriebskanäle dar. 12 Banken bieten auch Mobile-Banking Applikationen sowie Callcenter an. Vereinzelt sind auch Social Media, Shop in Shop Konzepte und Video Beratung im Angebot. N = 17, Anzahl Nennungen Bei 12 Befragten wird das kanalübergreifende Management der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanäle zentral koordiniert. Bei 5 Teilnehmenden ist keine zentrale Koordination vorhanden. Die meisten der Befragten erachten es als wichtig (3) oder sehr wichtig (13), dass das kanalübergreifende Management der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanäle zentral koordiniert wird. Lediglich ein Befragter sieht diesen Punkt als unwichtig an. N = 17, Anzahl Nennungen Bei der Mehrheit der Befragten besteht eine teilweise differenzierte Kanalgestaltung im Bereich der Preisgestaltung sowie der Art der Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 9 angebotenen Dienstleistungen und angebotenen Produkte. Bei wenigen Banken erfolgt entweder keine Differenzierung oder eine vollumfängliche Differenzierung. N = 17, Anzahl Nennungen N = 17, Anzahl Nennungen Eine geteilte Meinung besteht bei der Wichtigkeit der Differenzierung nach Preisgestaltung und Art der angebotenen Dienstleistungen und Produkte. Die Hälfte der Befragten erachtet diese Differenzierung als sehr wichtig. Nur wenige Teilnehmende betrachten diese Differenzierung als unwichtig. N = 17, Anzahl Nennungen Ein deutliches Bild zeigt sich bei Bestimmung eines einzigartigen Nutzenversprechen (USP) der Kanäle. 14 Teilnehmende bestätigen, dass die Filiale im Vergleich zu den übrigen Kanälen mit einem USP ausgestattet ist. Bei 6 Befragten trifft dies auch auf den OnlineBanking Kanal zu. Nur vereinzelt sind die übrigen Kanäle mit einem kanaldifferenzierenden USP ausgestattet. 10 2.1.2 Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden Die Erwartungen von Kunden/Kundinnen an das Kanalangebot steigen stetig. Kunden wählen in Abhängigkeit der Situation und des Bedarfs den für sie geeignetsten Kanalnutzen. Die Befragung zeigt, dass die Banken grösstenteils Filiale und elektronische Kanäle anbieten. In einem nächsten Schritt der Befragung wurde der Fokus auf die systematische Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden/Kundinnen gelegt. Durch die Erforschung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden/Kundinnen lässt sich schlussendlich bestimmen, welche Präferenzen seitens der Kunden bestehen. Auf dieser Basis kann hergeleitet werden, welche Art von Dienstleistung die Kunden beispielsweise nicht mehr über die Filiale, sondern gewollt online beziehen möchten. Diese Informationen determinieren schlussendlich auf welcher Basis die Weiterentwicklungen der unterschiedlichen Kanäle erfolgen sollen und tragen massgeblich zu einer Realisierung einer Kanal-Exzellenz bei. Weiter kann bestimmt werden, inwiefern die Ausgestaltung der Kanäle den Kundenwünschen entspricht. Bei 8 Banken wird das Kanalnutzungsverhalten der Kunden nicht erfasst und gleichzeitig auch nicht als zu priorisierendes Thema aufgegriffen. In wenigen Fällen werden als Gründe auch nicht vorhandene Personalressourcen oder fehlende IT-Systeme angegeben. Datenschutzbestimmungen oder fehlende Kapitalressourcen scheinen kein Hindernis für eine Erfassung des Kanalnutzungsverhaltens zu sein. Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein die Kundensegmentierung genutzt werden. Bei 5 der 8 Befragten fliessen diese Informationen in die Kundensegmentierung ein. Insgesamt beurteilen 10 Befragte die Berücksichtigung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden in der Kundensegmentierung als wichtig bzw. sehr wichtig. 5 Teilnehmende betrachten dies als weniger bzw. unwichtig. N = 8, Anzahl Nennungen 8 von 9 Befragten, die das Kanalnutzungsverhalten ihrer Kunden/Kundinnen erfassen, werten diese Informationen auch systematisch aus. Ein Institut hat Prozesse implementiert, die die Informationen erfassen, jedoch aufgrund fehlender IT-Systeme und Personalressourcen aktuell nicht systematisch auswertet. Für die Analyse dieser ausgewerteten Informationen über das Kanalnutzungsverhalten der Kunden haben 5 der 8 Befragten, die die Daten erfassen und auch auswerten, bestimmte Steuerungsgrössen (KPI) im Sinne eines Kennzahlensteuerungssystems definiert. Die Teilnehmenden dieser 5 Banken wurden anschliessend über die Definition dieser Steuerungsgrössen befragt. Die Mehrheit stützt sich dabei auf Ergebnisse aus Kundenbefragungen, Verkaufszahlen pro Kanal sowie Kontaktzahlen pro Kanal ab. Einige Teilnehmende nutzen Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen, erfassen die Rücklaufquoten von Kundenantworten oder ergreifen die Abbruchraten in den elektronischen Kanälen. N = 17, Anzahl Nennungen Abschliessend wurden die Teilnehmenden der 9 Banken, die das Kanalnutzungsverhalten ihrer Kunden erfassen, befragt, ob dieses Kanalnutzungsverhalten in den Customer Relationship Management Systemen (CRM) erfasst wird. Je nach Art des vom Kunden/Kundin präferierten Kanals kann darauf aufbauend bestimmt werden, über welchen Kanal die Kundenansprache erfolgen soll und welche Art der Dienstleistung der Kunde/Kundin in Anspruch nehmen möchte. Das Ergebnis zeigt, dass eine vollständige Informationsspeicherung in den CRM-Systemen nur bei einer Bank erfolgt. Bei 6 Befragten erfolgt dies teilweise. 2 Teilnehmende geben zur Antwort, dass diese Informationen nicht in ihre CRM-Systeme übertragen werden. N = 9, Anzahl Nennungen N = 5, Anzahl Nennungen In einem nächsten Schritt wurden diejenigen 8 Teilnehmenden, bei denen das Kanalnutzungsverhalten ihrer Kunden/Kundinnen erfasst wird befragt, ob diese Informationen für Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 11 2.1.3 Vertriebskanalspezifische Ertragszuordnung Der letzte Abschnitt im Bereich der Informations- und Vertriebskanäle betrifft die kanalspezifische Ertragszuordnung. Zu Beginn wurde gefragt, ob die aus dem Kundengeschäft generierten Erträge den einzelnen Vertriebskanälen zugordnet werden. Das Bild zeigt, dass nur bei einer Bank eine vollständige, kanalspezifische Erfolgszuordnung erfolgt. Bei 5 Befragten erfolgt eine teilweise Zuordnung und bei der Mehrheit der Teilnehmenden erfolgt keine kanalspezifische Erfolgszuordnung. N = 16, Anzahl Nennungen Ein unterschiedliches Bild zeigt sich bei der Wichtigkeit der kanalspezifischen Erfolgszuordnung. 6 Teilnehmende beurteilen dies als unwichtig oder weniger wichtig. 4 Teilnehmende beurteilen dies als mässig wichtig und 7 Befragte wiederum beurteilen dies als wichtig oder sehr wichtig. N = 17, Anzahl Nennungen Diejenigen 16 Befragten, bei denen keine oder nur eine teilweise Erfolgszuordnung erfolgt, begründen dies mehrheitlich durch nicht priorisiertes Thema oder durch fehlende ITSysteme. Vereinzelt wurden auch fehelende Personalressourcen oder generell die Grösse des Instituts genannt. N = 17, Anzahl Nennungen 2.2 Steuerung der Vertriebsaktivitäten Der zweite Teil der Befragung befasst sich mit dem Stand der aktivitätsorientierten Mitarbeiterführung als Instrument der Vertriebssteuerung zur optimierten Ausschöpfung bestehender und künftiger Erfolgspotenziale. 12 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Die zentrale Aufgabe der Vertriebssteuerung im Gesamtkontext umfasst, dem richtigen Kunden über den richtigen Weg zum richtigen Zeitpunkt das richtige Produkt in der richtigen Qualität zur Verfügung zu stellen (vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Riese, 2006, S. 70-73). Die Vertriebsaktivität stellt dabei ein zentrales Instrument zur tatsächlichen Ausschöpfung bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale dar. Im Zusammenhang mit diesem Bericht umfasst der Begriff „Vertriebsaktivitäten“ die Bestimmung spezifischer Messgrössen für die gezielte Steuerung der Aktivitäten der Vertriebsmitarbeitenden im Bereich der Vertriebsaktivität wie z.B. in Form von Abschlussquoten, Anzahl qualifizierter Kundenkontakte, der gezielten Einflussnahme der Vorgesetzten sowie der laufenden Überwachung dieser Zielerreichungsgrade. Als Abgrenzung dazu wird die Vertriebssteuerung nach blosser Vorgabe von Zielwerten in Form von Zahlen wie z.B. Bruttomarge oder Net New Money verstanden. Den Befragten wurde folgende Definition gegeben: Der Begriff aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung umfasst die alltäglichen Vertriebsaktivitäten der Mitarbeitenden, das Setzen von Aktivitätszielen, die persönliche Einflussnahme des Vorgesetzten sowie die laufende Überwachung der Zielerreichungsgrade. In Abgrenzung dazu verstehen wir unter ergebnisorientierter Mitarbeiterführung die blosse Vorgabe von Ertrags- und Umsatzzielen wie z. B. Bruttomarge, Net New Money, Net New Loan etc. Die Teilnehmenden wurden befragt, ob eine aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten nach vorgegebenen Steuerungsgrössen (z.B. Anzahl durchgeführte Beratungsgespräche oder Abschlussquote) stattfindet. Bei 12 der Befragten wird dieses Instrument der Vertriebssteuerung aktiv genutzt. Bei 5 findet diese Art von Mitarbeiterführung keine Anwendung. Darauf aufbauend wurde bei denjenigen Teilnehmenden, die die aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung anwenden, die Verwendung spezifischer Messgrössen untersucht. Die Mehrheit dieser 12 Befragten nutzen die Anzahl Beratungsgespräche, Abschlussquoten und die Anzahl Folgekontakte aus den Beratungsgesprächen. Auffallend ist, dass sich lediglich 2 Befragte auf die NettoBeratungszeit, also diejenige Zeit der Ver- triebsmitarbeitenden, die für die Kundenbetreuung im Verhältnis zur gesamten Zeitkapazität eingesetzt wird, als Messgrösse abstützen. Punktuell werden auch Anzahl Produktabschlüsse, Kundenbuchplanungsgespräche oder Potenzialkontakte genannt. N = 12, Anzahl Nennungen Bei den 5 Befragten, die die aktivitätsorientierte Mitarbeiterführung nicht anwenden, findet das Thema mehrheitlich keine Priorisierung oder das Thema entspricht generell nicht der Kultur der Bank. Vereinzelt begründen dies die Befragten auch mit der nicht vorhandenen Messgrösse oder der Grösse des Instituts. Bei keinem der Teilnehmenden finden sich die Gründe in einer allfällig fehlenden Mitarbeiterbereitschaft. N = 5, Anzahl Nennungen Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 13 3. Anhang I: Demographie der Befragten N = 17 N =17 14 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein N = 17 N = 17 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 15 4. Anhang II: Online-Befragung 16 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 17 18 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 19 Steuerung der Vertriebsaktivität 20 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Person und Unternehmung Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 21 22 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 5. Literaturverzeichnis Bearing Point GmbH (2012). Multikanalmanagement in Banken. Zugriff am 20.11.2014. Verfügbar unter http://www.bearingpoint.com/de-de/download/0724_FC_DE_Multikanalmgt_in_Banken_ final.pdf CapGemini & RBC Wealth Management (2014). Transforming Wealth Management in a Digital Age. Zugriff am 15.11.2014. Verfügbar unter https://www.worldwealthreport.com/TransformingWealth-Management-in-a-Digital-Age Deckers, M. & Goeken, M. (2010). Industrialisierung in Banken. Banking and Information Technology (BIT), Band 1, Heft 2. Ferber, M. (2013). Verändertes Kundenverhalten im Private Banking - Die digitale Revolution erfasst die Banken. Zugriff am 10.04.2014. Verfügbar unter http://www.nzz.ch/finanzen/ uebersicht/boersen_und_maerkte/die-digitale-revolution-erfasst-die-banken-1.18164517 Hientzsch, R. & Bocken, R. (2013). Erfolgsfaktor Multi-Channel-Management 2015. Die Bank Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, Sonderdruck Ausgabe November 2013. Zugriff am 01.04.2014. Verfügbar unter http://www.consileon.de/wp-content/uploads/2013/11/201311_Erfolgsfaktor-Multi-Channel- Management-2015_die-bank_Sonderdruck-aus-AusgabeNov.-2013.pdf KPMG (2013). Success through innovation. A study by KPMG AG Switzerland in cooperation with the Institute of Management at the University of St. Gallen. Zugriff am 02.01.2014. Verfügbar unter http://www.geneve-finance.ch/sites/default/files/pdf/kpmg_-_succes_through_ innovation.pdf Mihm, O. (2014). Bankfilialen im integrierten Multikanalvertrieb. Die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, 4/2014. Zugriff am 20.11.2014. Verfügbar unter http:// www.investorsmarketing.de/data/investors_marketing/media/doc/Mihm_Bankfilialen_im_ integrierten_Multikanalvertrieb_aus_diebank-4-2014.pdf Niklowitz, M. (2014). Vermögende wollen digitale Interaktion. Schweizer Bank, Januar 2015. Penkert, A. & Krpanic, S. (2014). Self-Services – Quo vadis. DMR MARKETS – Financial Services, 2014. Zugriff am 15.09.2014. Verfügbar unter http://www.detecon.com/ch/de/ Publikationen/banken-setzen-digitale-transformation-im-service-nur-ungen%C3%BCgend-um Riese, C. (2006). Industrialisierung von Banken. Wiesebaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Rujner, H. & Kietzmann, D. (2012). Mit Operational Excellence im Wettbewerb punkten. Studie: Sonderdruck. Die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis , 8/2012. Zugriff am 10.04.2014. Verfügbar unter http://www.horvath-partners.com/ fileadmin/horvath-partners.com/assets/05_Publikationen/PDFs/deutsch/ Sonderdruck_diebank_08_12_Hovarth_Partner.pdf Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein 23 6. Impressum Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein. Download unter www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung Autorinnen und Autoren Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Prof. Dr. Bernhard Koye Jürg Müller Sascha Strazzer Layout Torben Stührmann Kontakte SIF - Schweizerisches Institut für Finanzausbildung Kalaidos Fachhochschule Jungholzstrasse 43 8050 Zürich Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Leiterin angewandte Forschung SIF Tel.: +41 (0)44 200 19 43 E-Mail: [email protected] Prof. Dr. Bernhard Koye Institutsleiter SIF Tel.: +41 (0)44 200 19 93 E-Mail:[email protected] Jürg Müller Oberi Breiti 3, 8500 Gerlikon E-Mail: [email protected] Sascha Strazzer Bächliweg 15, 8854 Siebnen E-Mail: [email protected] 24 Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein compendio Bildungsmedien Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat die Vertriebsleiter von Schweizer und Liechtensteiner Banken zum Stand des Multi-Channel-Managements in ihrer Organisation befragt. Die wesentlichen Erkenntnisse aus dieser Trendstudie sind: • Die Hälfte der Befragten bestätigt eine systematische Erfassung und Auswertung des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden. Hingegen steckt die Übertragung der entsprechenden Daten in ein integriertes CRM-System noch in den Kinderschuhen. • Eine Mehrheit der Befragten erachtet eine Differenzierung der Kanäle grundsätzlich als wichtig. Hingegen gibt nur eine Minderheit der Befragten an, eine entsprechende Differenzierung – z.B. entlang einer kanalabhängigen Preisgestaltung oder der Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen – bereits vorzunehmen. • Nur ein Befragter gab an, bereits über eine integrierte Konzeption zur Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitsmessung der einzelnen Kanäle zu verfügen. Diese Erkenntnisse lassen die folgenden Handlungsempfehlungen als adäquat erscheinen: Primärer Ansatzpunkt ist die Optimierung der Wirkung der Vertriebskanäle durch die Differenzierung des Preis-/Leistungs-Mix pro Kanal. Durch eine übergeordnete Gesamtsteuerung des Vertriebskanalmanagements können sodann die Partikularinteressen im Sinne der Gesamtbank harmonisiert werden. Dritter empfohlener Fokuspunkt ist die Schaffung von Transparenz hinsichtlich des Kanalnutzungsverhaltens der Kunden, woraus eine Erhöhung der Genauigkeit der Kundenansprache resultiert. Die vierte Empfehlung ist die Schaffung einer transparenten kanalspezifischen Erfolgsallokation, um das strategische Kanalmanagement optimal zu gestalten. Aus der Optik der Zukunftsfähigkeit der Organisation und der Mitarbeitenden empfiehlt sich schliesslich die proaktive Beobachtung der Entwicklungen der Kundenbedürfnisse / des Kundenverhaltens, der Konkurrenzaktivitäten sowie eine zukunftsgerichtete Konzeption zur Kompetenzentwicklung der Vertriebsmitarbeitenden. Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge & Prof. Dr. Bernhard Koye Multi-Channel-Management im Vertrieb bei Banken in der Deutschschweiz und Liechtenstein Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Jürg Müller, Sascha Strazzer Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die Finanzindustrie Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden. Aus- und Weiterbildung Wir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompetenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking. • Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung • Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige • Fachinputs und On-the-Job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten • Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis • National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse Angewandte Forschung Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstudien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören: • Finanzmarktanalysen • Bankspezifische Analysen • Gutachten • Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen) ISBN 978-3-7155-7148-5 Cover_Studie_Multi_Channel_Banken.indd 1 21.05.2015 14:53:16
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