Die Digitale Transformation bei Banken

Q_Perior Studie
Die Digitale Transformation
bei Banken
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Die Autoren dieser Studie
2
Prof. Dr. Peter Roßbach
Anton Taubenberger
Dr. Marc Laszlo
Frankfurt School of Finance & Management
Q_PERIOR
Q_PERIOR
Prof. Dr. Peter Roßbach ist Inhaber der
Professur für Wirtschaftsinformatik
an der Frankfurt School of Finance &
Management. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der angewandten
Wirtschaftsinformatik und Informationstechnologie.
Anton Taubenberger ist Partner bei
Q_PERIOR und verantwortet dort den
Bankensektor. Seit vielen Jahren begleitet er Digitalisierungsprojekte, die
Banken in Zeiten der Digitalen Transformation wettbewerbsfähiger machen.
Dr. Marc Laszlo ist Associate Partner
bei Q_PERIOR und leitet dort den Geschäftsbereich Strategisches IT-Management. Seine Beratungsschwerpunkte
liegen in der strategischen Ausrichtung
und Transformation der IT als Wertschöpfungsfaktor in Unternehmen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Liebe Leserinnen und Leser,
wissen Sie, wie Ihr Finanzinstitut in der Digitalen Transformation im
Vergleich zum Markt dasteht? Die nachfolgenden Studienergebnisse
sollen Ihnen bei dieser Frage als Anhaltspunkt dienen.
In Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der
Frankfurt School of Finance & Management führte Q_PERIOR im
ersten Halbjahr 2015 eine praxisorientierte Studie in der Bankenbranche durch. Dabei fragten wir den aktuellen Umsetzungsgrad sowie
die branchenspezifischen Auswirkungen der Digitalen Transformation ab. Die dargestellten Ergebnisse basieren auf einer Befragung
von Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit unterschiedlicher funktionaler Verantwortung. Berücksichtigt wurden
Finanzinstitute im deutschsprachigen Raum. Ohne Ihnen die Spannung vorwegnehmen zu wollen: Die Studienergebnisse sind eindeutig
ausgefallen. Die Implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie
eine konsequente Digitale Transformation sind für Banken ohne Alternative, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem
herausfordernden Marktumfeld agieren wollen.
Anton Taubenberger
Experte für die Digitale Transformation bei Banken
3
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Inhalt
1.Inhaltsverzeichnis ..........................................................................................................................................4
2.Executive Summary........................................................................................................................................6
3.
Die Digitalisierung der Bank........................................................................................................................8
3.1
Evolution des Marktes............................................................................................................................................. 9
3.2
Chancen durch Digitalisierung................................................................................................................................ 13
4.
Die Studienergebnisse „Die Digitale Transformation bei Banken“..............................................16
4.1
Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle............................................................................................ 17
4.1.1 Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells........................................................................................................ 17
4.1.2 Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle.......................................................................................................... 19
4.1.3 Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle....................................................................................................... 20
4.2
Technologien der Digitalisierung............................................................................................................................. 20
4.2.1 Enabler für digitale Geschäftsmodelle.................................................................................................................... 20
4.3
Bedeutung der Digitalen Transformation................................................................................................................ 21
4.3.1 Herausforderungen der Digitalen Transformation.................................................................................................. 21
4.3.2 Maßnahmen der Digitalen Transformation............................................................................................................. 22
4.3.3 Ergebnisse der Digitalen Transformation................................................................................................................ 23
4.4
Realisierung der Digitalen Transformation.............................................................................................................. 24
4.4.1 Verantwortung für die Digitale Transformation...................................................................................................... 24
4.4.2 Fachseite und Digitale Transformation.................................................................................................................... 25
4.4.3 Compliance und Digitale Transformation................................................................................................................ 26
4.4.4 Technologie und Digitale Transformation............................................................................................................... 27
4
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
5.
Digitale Geschäftsmodelle für Banken...................................................................................................28
5.1
Aufbau digitaler Geschäftsmodelle......................................................................................................................... 28
5.2
TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken.................................................................................................. 29
6.
Die Digitale Transformation der Banken................................................................................................34
6.1
Bedeutung der Digitalen Transformation................................................................................................................ 34
6.2
Realisierung der Digitalen Transformation.............................................................................................................. 34
6.3
Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation.................................................................................................. 36
7.
Die digitale Zukunft der Banken...............................................................................................................38
7.1
Das digitale Marktumfeld der Zukunft.................................................................................................................... 38
7.2
Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation................................................................................................... 39
7.3
Die Digitale Transformation bei Banken.................................................................................................................. 40
8.Anhang................................................................................................................................................................41
8.1
Die Q_PERIOR AG.................................................................................................................................................... 41
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
2.Executive Summary
7. Erfolgskritisch ist die flexible Durchführung der Digitalen
Transformation mit agilen Mechanismen zur Projektumsetzung.
1. Der Markt für Banken steht unter wesentlichem Druck,
8. Die Digitale Transformation muss vom Gesamtvorstand
der zu massiven Veränderungen führt.
mandatiert und gesteuert werden.
2. „Digitale Wettbewerber“ attackieren die bestehenden
Geschäftsmodelle in signifikantem Ausmaß.
3. Banken müssen die Chancen der Digitalisierung für eine
ertragsstarke Weiterentwicklung konsequent nutzen.
4. Zentraler Erfolgsfaktor dabei ist eine erfolgreiche Digitale
Transformation des gesamten Unternehmens.
6
5. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Digitale Transformation ist
Zur konkreten Analyse der branchenspezifischen Auswirkungen sowie des aktuellen Umsetzungsgrads der Digitalen
Transformation in der Bankenbranche führte Q_PERIOR in
Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik
der Frankfurt School of Finance & Management eine praxisorientierte Studie durch. Neben den Befragungsergebnissen
bietet die Studie eine detaillierte Analyse der Bankenbranche
im Kontext der Digitalen Transformation – von der aktuellen
Branchensituation, über die Chancen der Digitalisierung bis
zur konkreten Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle.
ein umfassendes Change Management zur professionellen
Begleitung der emotionalen Aspekte der Veränderung.
6. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation ist eine strukturierte Vorgehensweise mit
gemeinsamer Verantwortung der Fach- und IT-Seite.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Wie sollte die Bankenbranche reagieren?
1. Die Chancen der Digitalen Transformation konsequent ergreifen
Studienergebnisse
Die Mehrheit der Banken empfindet die Digitale Transformation als Gestaltungsaufgabe
der IT und nutzt dadurch noch nicht das gesamte Potenzial der Digitalisierung aus.
Die 3 verbreitetsten digitalen Erweiterungen
von Geschäftsmodellen sind:
• Finanzportale
• Online Banking
• Mobile Banking über Apps
Die 3 wichtigsten regulatorischen Themen
der Digitalen Transformation sind:
• Datenschutz
• Risikomanagement
• Neue regulatorische Auflagen
Die 3 erfolgversprechendsten digitalen
Geschäftsmodelle sind:
• Web-/App-basierte persönliche Finanzorganisation und -planung
• Digitale und mobile Payment-Systeme
• Finanzportale ohne Trading-Funktionen
Die 3 wichtigsten Fachthemen
der Digitalen Transformation sind:
• Servicequalität
• Vertriebsoptimierung
• Channel Management
Die 3 wesentlichen Herausforderungen sind:
• Ambitionierter Zeitrahmen
• Limitiertes Budget
• Regulatorische Einflüsse
Die 3 wichtigsten Technologiethemen
der Digitalen Transformation sind:
• IT-Sicherheit
• Customer Relationship Management
• Agiles Projektmanagement
2. Die Risiken der Digitalen Transformation offen bewerten
3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche
Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten
4. Die unternehmerische Komplexität
durch intelligente Automatisierung minimieren, um dadurch die Ertragskraft zu
maximieren
Die Studienergebnisse verdeutlichen,
dass die Implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Digitale
Transformation für Banken ohne Alternativen
sind, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche
Teilnehmer in einem herausfordernden Marktumfeld agieren wollen.
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
3.Die Digitalisierung der Bank
Veränderung der Märkte durch Digitalisierung
1. Verändertes
Kundenverhalten
8
2. Technologie
3. Neue
Wettbewerber
4. Regulatorik
& Kapitalmarkt
Verändertes Kundenverhalten
erfordert Individualisierung
Disruptive Technologien zerstören
bestehende Geschäftsmodelle
Aggressive Wettbewerber greifen das
klassische Kernbankengeschäft an
Zunehmende Regulatorik erfordert
konsequente Automatisierung
• „Shared Economy“-Angebote
• Individualisierung der Produkte
• Direkte Vergleichbarkeit der
Produkte
• Mobile Endgeräte
• Cloud-Lösungen
• Sensorik („Internet of Things“)
• Leichtere Möglichkeiten des
Markteintritts
• Zunehmend branchenfremde
Konkurrenten
• Wettbewerber mit großen
Kostenvorteilen
• Realtime Risikomanagement
• Komplexe Corporate-GovernanceRichtlinien
• Umfassende Datenschutzbestimmungen
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
3.1 Evolution des Marktes
1. Verändertes Kundenverhalten
Der Trend in Richtung immer kritisch werdender Endkunden hält seit Jahren an. Mit dem
Beginn der Finanzkrise wurde dieser Trend im Jahre 2007
deutlich verstärkt. Studien zufolge ist dabei auch die Unzufriedenheit, insbesondere in Bezug auf Beratungsleistungen, gestiegen und ein Vertrauensverlust, vor allem in
die Objektivität der Leistungsangebote, eingetreten. Die
Folgen sind eine abnehmende Loyalität sowie eine erhöhte
Wechselbereitschaft der Kunden. Die klassische Hausbankbeziehung existiert immer seltener. Stattdessen verfügen
die Kunden zunehmend über flexible Mehrbankverbindungen, bei denen sich ein Rollenwechsel zwischen Haupt- und
Nebenbankverbindung leicht vollziehen lässt. Insbesondere
bei der digitalen Generation verfügt die Bank über keine
zentrale Bedeutung mehr als exklusiver Partner zur Abwicklung der Finanzgeschäfte.
Die Kunden erwarten ein funktionierendes Multi-Kanal-Zugangssystem für ihre Bankgeschäfte, wobei sie situationsbezogen den Zugang frei wählen möchten. Damit verbunden
ist die zunehmende Erwartungshaltung, neben der Versorgung mit Informationen auch Transaktionen und Abschlüsse
über die jeweiligen Kanäle durchführen zu können. Dies
beinhaltet ebenfalls die Erwartung, via E-Mail, Telefon und
Video-Chat beraten zu werden.
Für die Zukunft werden hier sowohl Leistungsumfang als auch
Leistungsqualität bei der Orchestrierung digitaler Medien
eine maßgebliche Rolle für das Gewinnen und Halten der
Kunden spielen. Dabei ist insbesondere die Qualität ein subjektiv empfundener Faktor. Hier besteht häufig ein Trade-off
zwischen Sicherheit und Bequemlichkeit.
2. Technologie
Auch wenn sich Online Banking mittlerweile auf
breiter Kundenebene etabliert hat, wird es noch
vorwiegend für die Informationsabfrage (Kontoauszug,
Wertpapierkurse etc.) beziehungsweise für Transaktionen
(Überweisungen, Wertpapierhandel etc.) verwendet. Im Zuge
der Weiterentwicklung dieser Angebote rücken aber auch
zunehmend Vertragsabschlüsse und Beratungsleistungen in
den Mittelpunkt. Bei den Vertragsabschlüssen sind es vor
allem Sparpläne und die Kreditvergabe, die zunehmend über
digitale Medien genutzt werden. Im Beratungsbereich können
E-Mail, Telefon und Video-Chat die Erreichbarkeit der Bankmitarbeiter von deren physischer Präsenz entkoppeln und ermöglichen dadurch eine Neuausrichtung des Filialkonzepts bei
gleichzeitiger Steigerung der Servicequalität durch 24/7-Erreichbarkeit. Hier werden in naher Zukunft sprachgesteuerte
Avatare für Basisberatungsleistungen sowie Gamification-Ansätze hinzukommen.
Über eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung digitaler Finanzangebote verfügen die mobilen Endgeräte. Deren
technologische Entwicklung ermöglicht nicht nur eine zeitungebundene, sondern auch eine ortsungebundene Nutzung
von Finanzdienstleistungen. Die Entwicklung der mobilen
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Im bankinternen Bereich bieten digitale Technologien ebenfalls umfassende Möglichkeiten zur Optimierung der Geschäftsprozesse. So erlauben Big-Data-Ansätze die Speicherung und Auswertung großer Datenmengen. Damit können
vielfältige Daten über das Kundenverhalten gespeichert und
mittels moderner Predictive-Analytics-Methoden ausgewertet werden. Dies ermöglicht ein besseres und schnelleres
Verständnis der Kundenbedürfnisse und darauffolgend eine
individuelle und zielgerichtete Reaktion. Moderne In-Memory-Technologien und Systemarchitekturen ermöglichen
zusätzlich eine hohe Flexibilität des internen und externen
Berichtswesens und bilden damit die Basis zur Erfüllung der
steigenden und veränderten regulatorischen Anforderungen.
Technologien dehnt sich dabei in immer weitere Bereiche
aus. Bereits heute sind Smartcards, beispielsweise in Form
von Kreditkarten, im Einsatz, die in Verbindung mit einem
integrierten NFC-Chip einen kontaktlosen Bezahlvorgang
ermöglichen. Auf Basis moderner Technologien werden
beispielsweise auch neue Sicherheitstechnologien entwickelt,
mittels derer die Nutzung von digitalen Finanzdienstleistungen bequemer und einfacher wird. Ein Beispiel ist die photoTAN, die die häufig als unbequem empfundene Nutzung der
Flickercode-basierten chipTAN Geräte ersetzen kann.
10
Bankanwendungen für das digitale Zeitalter müssen schnell
entwickelt werden, über verschiedene Endgeräte hinweg
skalierbar sein, einfach genutzt werden können und vor allem
kostengünstig erweiterbar sein. Die Anwendungen müssen
durchweg eine hohe Flexibilität bei der Abbildung von Produktvarianten, Mehrwert- und Partnerprodukten und Produktbündel bieten. Durch Nutzung von Cloud-Computing-Ansätzen wie beispielsweise IaaS, PaaS oder SaaS werden diese
Anforderungen technologisch unterstützt.
3. Neue Wettbewerber
Durch innovative, digitale Technologien besteht
nicht nur für Banken eine größere Kundennähe.
Auch potenzielle Wettbewerber erhaltene eine leichtere
Möglichkeit des Markteintritts. Gerade in der jüngeren Zeit
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
ist das verstärkte Auftreten neuer Player aus dem Non- und
Near-Bank-Bereich im Markt für Finanzdienstleistungen zu
beobachten. Nicht nur die Zahl der Marktteilnehmer, sondern
auch die Bandbreite der von ihnen angebotenen Finanzdienstleistungsprodukte ist mittlerweile sehr umfangreich.
Ein aktuell sehr wettbewerbsintensiver Bereich ist der
Zahlungsverkehr. Hier existieren neben bereits etablierten
Marktteilnehmern, wie PayPal, etliche neue Anbieter von häufig mobilen - Zahlungssystemen, welche die klassische
Wertschöpfungskette der Banken bedrohen. Neben Technologieunternehmen wie Apple, Google oder Facebook,
gehören dazu Handelsunternehmen, wie zum Beispiel Otto,
sowie Telekommunikationsunternehmen und Fintech-Startups. Im Vergleich zu Banken haben die neuen, digitalen
Akteure häufig eine größere Nähe zum Kunden, da sie entweder unmittelbar oder mittelbar an der mit der Zahlung
verbundenen Handelstransaktion beteiligt sind. Dies gilt
insbesondere für digitale Käufe.
Neben dem Zahlungsverkehr bestehen bzw. entstehen
derzeit in vielen anderen banktypischen Bereichen digitale
Wettbewerber, die mit einer hohen Dynamik in den Markt
eintreten und wichtige Ertragsbereiche der Banken substanziell gefährden. Hierzu gehören Crowdfunding-Plattformen,
die die Finanzierungsangebote von Banken angreifen, oder
Start-ups im Geldanlagebereich, die sich mittels eigens
entwickelter Algorithmen optimal auf die Kundenbedürfnisse anzupassen versuchen, bis hin zu Anbietern im Bereich
Kapitalmarkttransaktionen und Wertpapierhandel, die
mit günstigeren Konditionen oder besserem Marktzugang
locken. Aufgrund schlankerer Geschäftsmodelle sowie der
Nutzung digitaler Technologien arbeiten die neuen Anbieter
oft kostengünstiger als Banken und können derzeit zusätzlich von dem negativen Image der Bankenbranche bei der
Kundenakquise profitieren.
4. Regulatorik & Kapitalmarkt
Während man bis 2007 auf die Selbstregulierung
der Banken vertraute, hat im Zuge der Finanzkrise
eine Änderung der Regulierungsphilosophie stattgefunden.
Aktuell sehen sich die Banken mit einer Fülle an Anforderungen seitens der Regulierungsbehörden konfrontiert, deren
Umsetzung in hohem Maße personelle und finanzielle Ressourcen bindet.
Dazu zählen beispielsweise die Anforderungen im Risikobereich (BCBS239), nach denen sich die Banken in die Lage
versetzen müssen, flexibel ihre Risikopositionen nach unterschiedlichen Geschäftsdimensionen (Kundengruppen,
Produktarten, Konzerntöchter etc.) in unterschiedlichen
Aggregationsstufen auszuweisen. Dazu sind umfangreiche
Entwicklungen und Investitionen vor allem im Bereich Business Intelligence durch analytische Datenbanken und Reporting-Systeme erforderlich.
Die Regulierung wird von Banken oft als Wettbewerbsnachteil
gegenüber den neuen Playern
aus der digitalen Welt herangezogen. In letzter Konsequenz
sind die neuen Akteure aber
den gleichen Regulierungen
unterworfen, sobald deren Geschäftstätigkeit eine Banklizenz
erfordert.“
Anton Taubenberger
Q_PERIOR
Auch auf der Marktseite besteht eine Vielzahl an Anforderungen, wie zum Beispiel MiFID, das umfangreiche Dokumentations- und Handlungsvorschriften für den Umgang mit den
Kunden enthält.
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Aktuelle Branchentrends:
Die aktuellen Herausforderungen der Banken lassen sich
von zwei Seiten beleuchten: von der Marktseite und von der
unternehmensinternen Seite.
1. Verändertes
Kundenverhalten
Auf der Marktseite muss ein stärkerer Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattfinden. Nur wenn Kunden davon
überzeugt werden, dass ihre persönlichen Bedürfnisse vollständig abgedeckt und nicht lediglich ertragbringende Pro-
Handlungsbedarf
für Banken
3. Neue
Wettbewerber
12
2. Technologie
4. Regulatorik
& Kapitalmarkt
dukte verkauft werden, kann das Vertrauen wiederhergestellt
werden. Erst damit erhöhen sich die Chancen im Wettbewerb
um die Kunden gegenüber digitalen Angreifern wie Apple und
Google. Auf der anderen Seite müssen aber auch Fehler der
Vergangenheit vermieden werden und die digitalen Produkte
konsequenter an die Kundenbedürfnisse sowie das veränderte Nutzerverhalten angepasst werden. Hierbei gilt es, von
den erfolgreichen bzw. erfolgversprechenden Wettbewerbern
zu lernen, um so in Zukunft wieder die Innovationsführerschaft zu erlangen.
Aufgrund der säulenorientierten Bankenlandschaft in Deutschland machen vor allem frühzeitige Kooperationen auf Verbundebene Sinn, die dann – auch aus zeitlicher Sicht – effektiv,
auszugestalten sind und sich nicht in konzeptionellen Grundfragen verlieren dürfen. Im Gegensatz dazu mutet beispielsweise
die verspätete Entwicklung eines digitalen Zahlungssystems
auf Verbundebene, dem bereits existierende Systeme schon im
Funktionsumfang voraus sind, eher als Verzweiflungsakt an. In
Produktbereichen mit fehlender Marktnähe, wie zum Beispiel
bei den Bezahlsystemen, sollten aber auch Kooperationen mit
Nichtbankunternehmen, zum Beispiel im Handels- oder Telekommunikationsbereich, erwogen werden.
Wenn Banken konsequent digitalisieren und gleichzeitig zusätzliche Erträge durch Digitalisierungsmaßnahmen erwirtschaften, können sie den aktuellen Einbruch im
klassischen Bankgeschäft kompensieren und sich langfristig stabilisieren.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
3.2 Chancen durch Digitalisierung
Bei Banken werden derzeit drei Haupttrends der Digitalisierung intensiv diskutiert und bereits selektiv bei einigen
Unternehmen umgesetzt. Dadurch sollen nachhaltige Ertragssteigerungen erreicht werden und die wertorientierte Unternehmensentwicklung zielgerichtet unterstützt werden.
1. Vertrieb 3.0
Herausforderungen des Marktes
Die Banken müssen auf veränderte und neue Kundenwünsche reagieren. Die Bankenbranche ist bei ihren Vertriebstätigkeiten noch zu sehr von Preisgestaltung und dem Talent des einzelnen Beraters abhängig. Die Komplexität der
Finanzprodukte und ein zumeist zweistufiger Verkaufsprozess verhindern oftmals einen schnellen Vertragsabschluss.
Potenzielle Kunden bekommen Finanztipps auf Facebook,
können sich weitere Informationen aber oftmals nur über die
Bankenwebseite aufrufen und werden schließlich zu einem
Berater für ein persönliches Beratungsgespräch weitergeleitet. Dieser Ansatz ist durch die fortschreitende Digitalisierung
der Kundenbeziehungen nicht mehr praktikabel.
Chancen für Banken
Durch die Digitalisierung bieten sich umfangreiche Möglichkeiten zur Optimierung des Vertriebs von Finanzdienstleistungen, wie beispielsweise eine persönliche Online-Beratung,
das Nutzen von Avataren als virtuelle Chat-Partner oder die
Eröffnung von virtuellen Filialen. Ein vollintegrierter Multi-Kanal-Ansatz sowie die Nutzung digitaler Technologien unterstützt Banken in der Transformation ihrer Vertriebskanäle.
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
3. Data Warehousing und Steuerung 2. Prozessautomatisierung
Herausforderungen des Marktes
Die Automatisierung von Geschäftsprozessen stellt bereits
seit vielen Jahren eine kontinuierliche Herausforderung in der
Bankenwelt dar, dennoch beschäftigt sie die Unternehmen
nach wie vor mit unterschiedlicher Intensität.
Chancen für Banken
Hierbei kann beispielsweise in der Optimierung von Prozessschritten die Teil- oder Komplett-Befüllung von Masken
genutzt werden oder das Auslösen von Automatisierungsschritten durch einen manuellen Eingriff des Sachbearbeiters.
Damit verbunden sind Kostenreduktion, Qualitätsverbesserung sowie einheitliche Bearbeitungsstandards.
14
Herausforderungen des Marktes
Durch die Verschärfung der Regularien werden die Anforderungen an konsistente Aufsichtssysteme weiter erhöht. Daraus ergibt sich als Konsequenz die Integration von Geschäftssteuerung und Risikomanagement. Einerseits sind die Banken
dazu verpflichtet, ihre Datenbasis zu bereinigen. Andererseits
ist für die Gesamtbanksteuerung sowie das Risikomanagement eine unternehmensweit konsolidierte Datenbasis zwingend erforderlich.
Chancen für Banken
Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein unternehmensweites Data
Warehouse der erste wichtige Schritt. Langfristig sollte jedoch die gesamte Informationsarchitektur des Unternehmens
standardisiert werden, da die nachgelagerte Zusammenführung von unterschiedlichen Datenbeständen aus mehreren
Quellsystemen oftmals nicht effizient ausgestaltet werden
kann. Ziel sollte es dabei sein, alte Silostrukturen durch zentral gesteuerte Informationsstrukturen zu ersetzen und somit
eine 360°-Sicht auf alle Informationen zu realisieren.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Die vorgestellten Branchentrends illustrieren anschaulich,
welche Themen die Banken
derzeit besonders intensiv
diskutieren. Einige der aktuellen
Trends wie Prozessautomatisierung und Data Warehousing
sind für alle Marktteilnehmer
relevant. Andere stellen für
einzelne Unternehmen wichtige
Optionen zur Optimierung ihrer
Wertschöpfungskette dar.“
Anton Taubenberger
Q_PERIOR
Ein wesentlicher Mehrwert für Finanzdienstleister
ergibt sich aus der Nutzung der Digitalen Transformation
zur Erhöhung der Flexibilität bei Produktabbildung und
Produktdesign. Ebenso kann die Digitale Transformation in
Verbindung mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen zu einer nachhaltigen Verbesserung der internen
Steuerungsfähigkeit beitragen.
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Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.Die Studienergebnisse
„Die Digitale Transformation bei Banken“
Die Studienergebnisse wurden durch die Befragung von unterschiedlichen Finanzinstituten im
deutschsprachigen Raum erhoben. Dabei wurden
Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit unterschiedlicher funktionaler Verantwortung um ihre Einschätzung gebeten.
Die Studie gliedert sich inhaltlich in vier Abschnitte
und verfügt insgesamt über 9 Fragestellungen:
1. Im ersten Abschnitt werden die Handlungsoptionen und Bedrohungen durch digitale Geschäftsmodelle oder digitale Erweiterungen für die bestehenden Geschäftsmodelle identifiziert.
2. Im zweiten Abschnitt analysiert die Studie
mögliche technologische Treiber für die Nutzung
digitaler Geschäftsmodelle.
3. Im dritten Abschnitt
Die Studie ermöglicht einen aktuellen Überblick über
den Reifegrad von digitalen Geschäftsmodellen sowie über
die bestehenden Herausforderungen der dazu notwendigen
Digitalen Transformation bei Banken.
16
werden die Herausforderungen, Maßnahmen und Ergebnisse der Digitalen
Transformation in der Bankenbranche evaluiert.
4. Im vierten Abschnitt werden die wesentlichen
thematischen Schwerpunkte der Digitalen Transformation und die organisatorische Zuordnung
untersucht.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.1 Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle
4.1.1 Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells
Frage 1:
Welche digitalen Erweiterungen nutzen Sie bereits für Ihr Geschäftsmodell?
Finanzportale als zentrale Ausgangspunkte für alle
angebotenen Leistungen für die jeweilige Kundengruppe
74%
Mobile Banking über für Mobilgeräte
angepasste Online-Banking-Seiten
64%
Mobile Banking über Apps mit Fokus Informationen
(z.B. Kontostand oder Aktienkurse)
70%
Mobile Banking über Apps mit Fokus Transaktionen
(z.B. Überweisungen)
53%
Online-Beratung über E-Mail
30%
Online-Beratung über Textund/oder Video-Chat
Online-Beratung über Online-Filiale
mit vollwertiger Beratung via Internet
19%
3%
Online-Vertriebskanal (mit Vertragsabschluss)
keine
53%
7%
Schlussfolgerung:
Die Institute von drei Viertel der Befragten
verfügen aktuell über Finanzportale. Bei den
mobilen Angeboten sind es etwas mehr als
zwei Drittel, wobei die Apps, die Transaktionen ermöglichen, mit knapp 55% seltener
sind. Es ist davon auszugehen, dass dem
mobilen Kanal zukünftig eine zentrale Rolle
zukommt und damit auch die Möglichkeit der
Abwicklung von Transaktionen eine wettbewerbsrelevante Rolle spielt. Ähnliches gilt für
die Online- bzw. Mobile-Beratung via Textbzw. Video-Chat. Für die digitale Generation
ist dies ein elementares Kommunikationsmedium, womit die Nachfrage nach diesen
Beratungskanälen in den kommenden Jahren
steigen dürfte. Deren Angebot zum heutigen
Zeitpunkt fördert einerseits ein innovatives
Image und kann andererseits zum Aufbau
von Erfahrungen bei dieser Beratungsform
genutzt werden.
Empfehlung:
Sowohl das mobile Angebot als auch die Beratung über digitale Medien sollten ausgebaut
werden, da insbesondere heranwachsende
Generationen hierauf einen Schwerpunkt im
Kontakt zu ihrer Bank setzen werden.
17
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.1.2Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle
Frage 2:
Welche der folgenden digitalen Geschäftsmodelle schätzen Sie als Bedrohung
für Ihr bestehendes Geschäftsmodell ein?
53%
36%
26%
37%
20%
37%
46%
34%
24%
23%
26%
26%
Web-/App-basierte
persönliche Finanzorganisation und -planung
Vergleichsportale für
Bankleistungen
Digitale und mobile
Payment-Systeme
(z.B. Paypal, Apple Pay)
keine
18
mittel
hoch
Big-Data-Dienstleister
(z.B. Kreditech: Vergabe von
günstigen Kleinkrediten im Gegenzug zu Kundenverhaltensanalysen
für Credit Scoring)
Schlussfolgerung:
Die genannten Bedrohungen haben
durchaus direkte Auswirkungen auf die
Geschäftsstrategie und das Produktportfolio von Banken.
Der Bedrohung durch Vergleichsportale
zum Beispiel können Banken nur entgegenwirken, wenn sie individuelle Produkte auf den Markt bringen, die nicht
vergleichbar sind und sich in irgendeiner Form differenzieren. Alternativ
können Banken Vergleichsportale zu
ihren Gunsten nutzen, wenn sie durch
ein gutes Preis-Leistungsverhältnis
überzeugen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.1.3Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle
Frage 3:
In welchem der folgenden digitalen Geschäftsmodelle planen Sie sich bis 2016 zu engagieren und in welcher Form?
80%
Eigenbeteiligungen
und Kooperationen:
Bei diesem Thema haben Banken den
Investitionsbedarf bereits erkannt. Sie
setzen sowohl auf Eigeninvestment als
auch auf Kooperationen mit Partnern.
37%
23%
17%
14%
6%
1%
Digitale und mobile Payment-Systeme
(z.B. Paypal, Apple Pay)
4%
Digitale Währungen
und Zahlungssysteme
60%
41%
Hohes Eigeninvestment:
Hier sehen Banken hohen Investitionsbedarf in Form von Eigeninvestment.
29%
7%
Kein Engagement
17%
13%
Web-/und App-basierte persönliche
Finanzorganisation und -Planung
Eigeninvestment
Kaum Engagement:
Banken sehen im Bereich der digitalen
Währungen und Zahlungssysteme kein
Wachstumspotenzial. Diese Themen
werden in der digitalen Welt durch
Dienstleister wie Paypal abgedeckt
und die Zahlen unterstützen die These,
dass sich der Großteil der Banken damit
abfindet.
9% 7%
Wenig Engagement,
allenfalls über Kooperationen:
Banken suchen sich in diesem Bereich
bevorzugt Kooperationspartner, denen
sie die nötigen Informationen über ihre
Bankleistungen zur Verfügung stellen.
Vergleichsportale
für Bankleistungen
Beteiligung
Kooperation
19
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.2 Technologien der Digitalisierung
4.2.1Enabler für digitale Geschäftsmodelle
Frage 4:
Welche Bedeutung haben die folgenden Technologien für Ihre digitalen Aktivitäten?
3%
21%
17%
Website
(zur Präsentation und
Vermarktung von
Produkten)
Den digitalen Kanälen zur Präsentation
und Vermarktung von Bankleistungen
und Produkten wird eine hohe Bedeutung
beigemessen. Obwohl es sich nicht um
technologische Neuheiten handelt, nutzen
Banken die Kanäle bisher zu wenig für die
Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Direktbanken, die konkrete Informationen zu ihrem Produktportfolio bieten,
stellen die Ausnahme dar.
6%
Mobile Endgeräte
72,86%
(Handy oder Tablet)
70%
1%
4%
10%
19%
39%
Big-Data-Technologien/
Predictive Analytics
(z.B. zur Einschätzung von
Kundenverhalten)
Workflow-Systeme,
Workplace-Systeme
30%
49%
keine
20
gering
mittel
hoch
33%
Die genannten Technologien sind keine
neuen Technologien, allerdings sind sie für
Banken essentiell, um Prozesse effizienter
zu gestalten und damit Kosten zu senken.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation
4.3.1 Herausforderungen der Digitalen Transformation
Frage 5:
Welche Bedeutung haben die folgenden Herausforderungen im Kontext der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?
17%
7%
3%
34%
43%
17%
40%
41%
Ambitionierter Zeitrahmen zur Umsetzung
Komplexe organisatorische Strukturen
keine
gering
mittel
34%
39%
Limitierung durch regulatorische Einflüsse
hoch
21
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.3.2 MaSSnahmen der Digitalen Transformation
Frage 6:
Welche Maßnahmen zur Realisierung der Digitalen Transformation hat Ihr Unternehmen bereits umgesetzt?
Markt- und Kundenstudien durchgeführt
70%
Digitalisierungsstrategie entwickelt
Organisatorische Veränderungen vorgenommen
Geschäftsprozesse optimiert
Neue Mitarbeiter rekrutiert
Empfehlung:
Es besteht einerseits die Gefahr, dass die
Digitalisierung nicht in ihrer disruptiven, den
Markt verändernden Wirkung verstanden wird
und man sie stattdessen zu sehr als Technologie zur Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells interpretiert. Andererseits darf
aber auch die Geschwindigkeit, in der sich der
digitale Wandel vollzieht, nicht unterschätzt
werden. Trotz der Integrationsprobleme in der
Banken-IT sowie den aktuellen Belastungen
durch die regulatorischen Anforderungen muss
die Digitalisierung in aller Konsequenz und mit
höchster Priorität vorangetrieben werden.
Neue digitale Produktionsplattformen eingeführt
Neue Gesellschaft gegründet
Partner zur Realisierung gesucht
Gespräche mit Wettbewerbern gesucht
Reifegrad der Digitalen Transformation in anderen Branchen untersucht
Kulturellen Wandel angestoßen
keine
0
22
10%
20%
30%
40%
Schlussfolgerung:
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass sich
ein erheblicher Teil der Banken hinsichtlich
der Digitalisierung noch in einem konzeptionellen Status befindet. So haben 70% der
Befragten angegeben, bereits Marktstudien
durchgeführt zu haben und knapp 60% haben
die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie abgeschlossen. Lediglich 35% haben eine
digitale Produktionsplattform eingeführt. Um
die 60% geben dagegen an, die Geschäftsprozesse optimiert und organisatorische
Veränderungen vorgenommen zu haben.
50%
60%
70%
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.3.3 Ergebnisse der Digitalen Transformation
Frage 7:
Welche Ergebnisse erwarten Sie von der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?
26%
64%
Neue Umsatzquellen
57%
Attraktiverer
Arbeitgeber
76%
Höhere
Margen
61%
Imagegewinn
66%
Effizientere
Organisationsstrukturen
Bessere
Kundenbindung
61%
Höhere
Innovationskraft
71%
Stärkere Wettbewerbsposition
83%
Optimierte
Geschäftsprozesse
Schlussfolgerung:
Bei den Erwartungen hinsichtlich der geschäftsbezogenen Auswirkungen der Digitalen Transformation stehen vor allem die
Optimierung der Geschäftsprozesse, die
Verbesserung der Kundenbindung sowie die
Stärkung der Wettbewerbsposition im Vordergrund. Direkt monetären Vorteilen, wie höheren Margen und neuen Umsatzquellen, wird
dagegen eine geringere Bedeutung beigemessen. Auch Innovationskraft und Imagegewinn
werden vergleichsweise seltener genannt,
wobei von beiden angenommen werden kann,
dass sie für die Zukunft wichtige Bausteine
sowohl für die Wettbewerbsposition als auch
für die Kundenbindung sein werden.
Empfehlung:
Die Treiber für die Wettbewerbsposition sowie
für die Kundenbindung in der digitalisierten
Bankenwelt sollten detaillierter untersucht
werden, um zu deren Verbesserung zukünftig
die richtigen Maßnahmen treffen zu können.
Erfolgreiche Unternehmen entstehen vor allem
durch die Fähigkeit zu Innovationen und deren
Monetarisierung am Markt. Entsprechend
sollten die Banken im Finanzdienstleistungsbereich anstreben, die Innovationsführerschaft
zu erlangen.
23
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.4 Realisierung der Digitalen Transformation
4.4.1Verantwortung für die Digitale Transformation
Frage 8:
Welche Organisationseinheit hat die Verantwortung für die Realisierung der Digitalen
Transformation in Ihrem Unternehmen?
40%
54%
Vorstand
StrategieAbteilung
27%
Stabsstelle
44%
21%
Portfolio-/
Projektmanagement
24
59%
IT
Fachseite
Schlussfolgerung:
Die Mehrheit der Studienteilnehmer sieht die IT in
der Verantwortung. Die Digitale Transformation ist
allerdings kein reines technisches Thema. Vielmehr
betrifft der Wandel die gesamte Organisation. Digitale Produkte und Services sind Geschäftsobjekte,
die im Rahmen der Produktentwicklung entstehen.
Eine Zusammenarbeit zwischen Fachseite und IT
ist erforderlich, da vor allem die konzeptionelle Seite der Produktentwicklung die notwendigen Fachund Marktkenntnisse benötigt, während die IT bei
der technischen Umsetzung die maßgebliche Rolle
spielt. In Verbindung mit ihrer eher funktionalen
Sichtweise eignet sich die IT nicht als Haupttreiber
für die mit der Digitalen Transformation verbundenen Veränderungsprozesse. Gerade bei disruptiven
Veränderungsprozessen kann sich eine derartige
Sichtweise sogar als hinderlich erweisen.
Empfehlung:
Die Digitale Transformation hat hochgradig strategische Dimensionen und bedingt kulturelle Veränderungen im Unternehmen. Dementsprechend muss
die Verantwortung für den Wandel beim Vorstand
liegen, der als Promoter und treibende Kraft den
Umbau der Organisation vorantreiben muss. Innerhalb dieses Rahmens ist eine enge Zusammenarbeit
zwischen Fachseite und IT notwendig, um marktgerechte digitale Produkte zu entwickeln.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.4.2Fachseite und Digitale Transformation
Frage 9a:
Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der
Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Business Cluster)? (Angaben in Prozent)
Service qualität
70
60
50
Schlussfolgerung:
Im Business Cluster sind Servicequalität, Vertriebsoptimierung, innovatives Produktdesign
und Channel Management die wichtigsten
Themen. Damit wird vor allem den Erfordernissen der Marktseite Rechnung getragen.
Partner
Management
Retention
Management
Channel
Management
Vertriebsoptimierung
Innovatives
Produktdesign
Abwicklung
Bestandsführung
40
30
20
Empfehlung:
Die Schwerpunktsetzung auf die Marktseite
erscheint richtig. Hier sollten neben dem Angebot der Bankleistungspalette über alle Kanäle
auch die spezifischen Eigenschaften digitaler
und vor allem mobiler Medien einbezogen werden. Es ist zu erwarten, dass hier der maßgebliche Anteil der Kundenkontakte der Zukunft
stattfindet. Entsprechend ist die Entwicklung
innovativer Produkte und Leistungen gerade in
diesem Bereich von besonderer Bedeutung.
10
0
keine
gering
mittel
hoch
25
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.4.3Compliance und Digitale Transformation
Frage 9b:
Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der
Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Compliance Cluster)? (Angaben in Prozent)
Datenschutz
70
60
50
Weitere
regulatorische
Maßnahmen
Risikomanagement
Corporate
Governance
40
30
20
10
0
keine
26
gering
mittel
hoch
Schlussfolgerung:
Von allen drei Clustern – Business, Technologie
und Compliance - wird Letzterem eine vergleichsweise große Bedeutung zugemessen.
Dies ist auch ein Ausdruck der Anforderungen,
denen die Banken derzeit in diesem Bereich
ausgesetzt sind. Das mit Abstand wichtigste
Thema stellt dabei der gesetzlich vorgeschriebene Datenschutz dar.
Empfehlung:
Die hohe Bedeutung des Datenschutzes ist
angesichts der aktuellen Erkenntnisse und
Diskussion nachvollziehbar. Entsprechend
muss vor allem der Schutz der Kundendaten
bei den digitalen Produkten und Leistungen
eine große Rolle spielen. Hierbei ist auch eine
Kultur der Offenheit von hoher Bedeutung. Die
Kunden sollten in aller Transparenz über die
Verwendung ihrer Daten informiert werden
und vor deren Nutzung seitens der Banken
ein Recht auf Zustimmung haben. Dies ist
ein wichtiger Baustein zur Gewinnung des
Kundenvertrauens.
Das Risikomanagement ist aktuell eines der
wichtigsten Themen aus Regulierungssicht, da
die Banken in diesem Bereich teils erheblichen
Nachholbedarf haben. Die dazu notwendigen
Investitionen werden von den Regulierungsbehörden gefordert und sind notwendig.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
4.4.4Technologie und Digitale Transformation
Frage 9c:
Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der
Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Technologie Cluster)? (Angaben in Prozent)
70
60
50
40
IT-Sicherheit
Predictive
Analytics
und
Big Data
Application
Lifecycle
Management
TwoSpeed IT
Agiles
Projektmanagement
EnterpriseUnified ArchitekturSAP
CloudCommuni- Management
Shared
Plattcations
Service
formen
Center
IT Cost
Cutting
30
20
10
0
keine
gering
mittel
hoch
Customer
Relationship
Management
Applikationsintegration
Schlussfolgerung:
In der Technologie-Perspektive wird der ITSicherheit die mit Abstand höchste Bedeutung
beigemessen. In Verbindung mit der herausgehobenen Bedeutung des Themas Datenschutz in der vorhergehenden Frage (4.4.3.)
deutet dies auf erhebliche Vorbehalte hinsichtlich der Sicherheit digitaler Technologien hin.
Außerdem werden noch agiles Projektmanagement und Applikationsintegration als bedeutsame Themen erachtet. Predictive Analytics
und Big Data sowie Customer Relationship
Management wurden von den Studienteilnehmern ebenfalls oft genannt.
Empfehlung:
So relevant die IT-Sicherheit auch ist, es muss
dennoch berücksichtigt werden, dass gerade
Finanzdienstleistungsprodukte aufgrund ihrer
Sicherheitsanforderungen und -mechanismen
für die Kunden so unbequem werden können,
dass sie die Benutzung ablehnen. Letztlich
ist die Sicherheit zumeist ein Resultat des
Kundenverhaltens, auf das man trotz aller
technischen Mechanismen nur einen begrenzten Einfluss hat. Es gilt, die richtige Balance
zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit zu finden und den Kunden ihre persönliche
Verantwortung im Umgang mit den Finanzprodukten transparent zu machen.
27
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
5.Digitale Geschäftsmodelle für Banken
5.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodellee
Wer ist die Zielgruppe?
Welche Zielgruppe sprechen wir an?
(z.B. Generation Y, Kunden mit Einkommen ab X €)
Was ist der Nutzen des Kunden?
Welches Nutzenversprechen wird generiert?
(z.B. Produkt, Service)
Um ein Verständnis für die Leistungsfähigkeit und Realisierbarkeit eines neuen digitalen Geschäftsmodells gewinnen zu können, werden in einer detaillierten Vorstellung die Fragestellungen
der Grafik (links) beantwortet.
Zusätzlich werden Einschätzungen abgegeben, mit welchen operativen Aufwänden eine Implementierung des digitalen
Geschäftsmodells verbunden ist.
Wie werden Erlöse generiert?
Welches Erlösmodell wird verwendet?
(z.B. einmalig, monatlich, Abo, „pay-as-u-use“)
Wie wird das Geschäftsmodell realisiert?
Wie wird die Architektur der Wertschöpfung strukturiert?
(z.B. Plattform, Applikationen, Endgeräte)
28
Digitale Geschäftsmodelle nutzen als Grundlage
ihrer Wertschöpfungsketten in den meisten Fällen technologische Weiterentwicklungen (z.B. Mobile Endgeräte
oder Internetplattformen) und neue Softwarestrukturen (z.B. Apps), um innovative Produkte realisieren zu
können.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
5.2 TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken
Folgende drei Typen von digitalen Geschäftsmodellen sollten nach Meinung der Studienteilnehmer
von Banken realisiert werden, um der sinkenden Ertragskraft zukünftig entgegenwirken zu können:
1
2
3
Web-/App-basierte
Finanzorganisation
Digitale und mobile
Zahlungssysteme
Finanzportale ohne
Trading-Funktionen
Digitaler Service zur
weiteren Kundenintegration
und -bindung
Digitale Bezahlplattform
zur Generierung
zusätzlicher Umsätze
Digitale Vermarktung
von Informationen
und Produkten
Beispiel: S|E|B
Beispiel: PayPal
Beispiel: OnVista
29
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
1
Digitales Geschäftsmodell:
Web-/App-basierte persönliche
Finanzorganisation und -planung
Wer ist die Zielgruppe?
Kundengruppen, die internetaffin sind und sich für innovative
Produkte im Finanzbereich interessieren
Was ist der Nutzen des Kunden?
Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzaktivitäten mobil und per App durchzuführen sowie über aktuelle
Entwicklungen informiert zu werden
Wie werden Erlöse generiert?
Es können mehr bzw. individuellere Bankenprodukte durch
eine direkte Kundenintegration verkauft werden
Wie wird das Geschäftsmodell realisiert?
Über den Aufbau einer Vermarktungsplattform im webbasierten Online-Banking-Bereich sowie in der App
Wie aufwändig ist die Realisierung?
Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation notwendig; Standardprodukte für die Plattform
sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.B. Online-Banking-Portal) integrierbar
30
Beispiel:
Die S|E|B stellt ihren Kunden ein
Online-Banking-Portal und eine App
zur persönlichen Finanzorganisation
und -planung zur Verfügung.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
2
Digitales Geschäftsmodell:
Digitale und mobile Zahlungssysteme
Wer ist die Zielgruppe?
Kundengruppen, die internetaffin sind und gerne online einkaufen und bezahlen
Was ist der Nutzen des Kunden?
Der Kunde erhält die Möglichkeit, bequem und sicher sowohl
im Onlineshop wie auch im stationären Handel gebührenfrei
zu bezahlen
Wie werden Erlöse generiert?
Pro Bezahlvorgang wird beim Verkäufer eine Gebühr fällig
Beispiel:
PayPal hat das Produkt „Zahlungssystem“ durch eine digitale und
mobile Internetplattform weltweit
etabliert.
Wie wird das Geschäftsmodell realisiert?
Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der
Produktvermittlung
Wie aufwändig ist die Realisierung?
Mittel, Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation
sind notwendig; Standardprodukte für die Transaktionsplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar
31
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
3
Digitales Geschäftsmodell:
Finanzportale mit News und
Analysen zum Kapitalmarkt
ohne Trading-Funktionen
Wer ist die Zielgruppe?
Kundengruppen, die Wert auf unabhängige, aber zuverlässige
Informationsversorgung aus dem Internet legen
Was ist der Nutzen des Kunden?
Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzmarktinformationen mobil und per App abzurufen sowie sich über
aktuelle Entwicklungen zu informieren
Wie werden Erlöse generiert?
Umsatzerlöse durch den Vertrieb eigener Produkte oder Werbeeinnahmen von Partnern
Wie wird das Geschäftsmodell realisiert?
Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der
Produktveränderungen durch eine Internet-Community
Wie aufwändig ist die Realisierung?
Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation notwendig. Standardprodukte für die Informationsplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende
Anwendungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar
32
Beispiel:
OnVista hat das digitale Produkt
„Finanzportal“ ohne Trading-Funktion als eines der ersten Unternehmen verfügbar gemacht.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Die Bank der Zukunft alle Anzeichen stehen auf Change
33
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
6.Die Digitale Transformation der Banken
6.1 Bedeutung der digitalen
Transformation
Wir leben, arbeiten und kommunizieren in einem digitalen
Zeitalter. Daher ist die Digitale
Transformation vielleicht die
wichtigste gesellschaftliche und
wirtschaftliche Herausforderung der Gegenwart – mit vielen Chancen, aber auch großen
Risiken durch den Digitalisierungszwang für Banken.“
Anton Taubenberger
Q_PERIOR
34
Die letzten 100 Jahre der Industriegeschichte sind gekennzeichnet durch technologischen Wandel, der traditionelle
Geschäftsmodelle ganzer Branchen in Frage stellte oder sie
von Grund auf veränderte. Aus gesellschaftlicher Sicht ist die
Digitale Transformation bereits in einem fortgeschrittenen
Stadium und verändert unser Kommunikations- und Konsumverhalten in vielen Bereichen. Im Wesentlichen wird sie
vorangetrieben durch innovative Unternehmen wie beispielsweise Apple, Google, Facebook oder Amazon. Des Weiteren
forciert der demographische Wandel in Form einer heranwachsenden Generation von „Digital Natives“ den Digitalisierungszwang.
Im Gegensatz dazu befinden sich viele Banken derzeit noch
am Anfang der Digitalisierung ihrer Wertschöpfungskette, mit
der Herausforderung, diese Entwicklung zielgerichtet umzusetzen. Denn die Digitale Transformation ist weitaus mehr als
ein einfaches Implementierungsprojekt.
Die Digitalisierung erfordert eine grundlegende und nachhaltige Neuausrichtung der Unternehmensorganisation, um
die bestehenden Strukturen fokussiert weiterzuentwickeln
oder vollständig zu transformieren und dadurch an die neuen
Anforderungen anpassen zu können.
Darüber hinaus ist eine Verankerung des digitalen Wandels
in die Unternehmenskultur zwingend notwendig. Zusätzlich wird die Geschwindigkeit, mit der Banken neue Trends
und Technologien adaptieren müssen, auch zukünftig
weiter steigen.
6.2 Realisierung der Digitalen
Transformation
Die komplexen Veränderungen des Bankenmarktes erfordern
eine umfassende und klar strukturierte Vorgehensweise, um
die Herausforderungen der Digitalen Transformation zielgerichtet lösen zu können. Da die Digitale Transformation einen
Veränderungsprozess der gesamten Wertschöpfungskette
von Banken bedingt, müssen alle Beteiligten im Unternehmen konsequent zusammenarbeiten (Fachseite und IT).
Der entscheidende Erfolgsfaktor für die Digitale
Transformation ist ein ganzheitlicher Change-Management-Ansatz, der alle Phasen intensiv begleitet und
dabei auf die unterschiedlichen emotionalen Aspekte der
Veränderung bei den Beteiligten fokussiert.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation
erfordert eine strukturierte Vorgehensweise sowie Veränderungen bei Technologien, Produkten, Personal, Geschäftsprozessen sowie der Organisation.
Inhalte der Digitalen Transformation
1
Set-up
2
Analyse
3
Szenarien
4
Zielbild
Technologien (z.B. Cloud)
Personal (z.B. Rollen und Skills)
Produkte (z.B. Kleinkredite)
Organisation (z.B. Transformationsgremien)
Prozesse (z.B. Automatisierung der Geschäftsprozesse)
5 Umsetzung
Agilität ist bei der Digitalen
Transformation Trumpf! Das
bedeutet für Banken konkret:
Geschäftsstrategien müssen
zukünftig in kürzeren Intervallen
überprüft werden. Neue Technologien, die die Gesellschaft
allgemein und die Arbeitswelt
im Besonderen wandeln, drängen in immer kürzeren Zyklen
auf den Markt. Banken kommen daher nicht umher, ihre
Geschäftsausrichtung häufiger
auf den Prüfstand zu stellen und
flexibler zu agieren.“
Anton Taubenberger
Q_PERIOR
Change Management
35
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
6.3 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation
Digitale Transformation
1
Set-up
2
Analyse
3
Szenarien
4
Zielbild
5
Umsetzung
Die ersten 120 Tage
Festlegung der Ziele
Aufbau des Teams
Definition der
Steuerung
Klärung des Budgets
Analyse des
Kundenbedarfs
Analyse der
Geschäftsprozesse
Analyse der IT
Analyse der
Organisation
Entwicklunge von
2-3 Szenarien für das
Zielbild der Transformation
Business Case
Auswahl eines
Zielbildes
Change Management
36
Detaillierung des
Zielbildes
Risikobewertung
Konkrete
Umsetzungsplanung
Realisierung des
Zielbildes
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Die Digitale Transformation ist für Banken der Kernerfolgsfaktor für die Ausprägung von digitalen Unternehmensfähigkeiten zur Stärkung ihrer geschäftlichen Aktivitäten. Dabei sind
die ersten sechs Monate von entscheidender Bedeutung.
Die Digitale Transformation ist mehr als ein Umsetzungsprogramm für neue IT-Lösungen. Die Digitale
Transformation erfordert einen grundlegenden kulturellen Wandel von Banken.
1
Phase 1 Set-up:
Definition der Zielsetzungen, Aufbau des Transformationsteams, Implementierung der
Transformations-Governance und Allokation der Budgets für die Digitale Transformation
2
Phase 2 Analyse:
Analyse der aktuellen Situation (Geschäftsprozesse, Organisation, Fachbereiche, IT, Wettbewerber und relevante Trends) in Bezug auf den digitalen Reifegrad des Unternehmens
3
Phase 3 Szenarien:
Nutzung der Analyseergebnisse zur Ausarbeitung von 2-3 Szenarien zur Realisierung der
Digitalen Transformation mit Berechnung von entsprechenden Business Cases; Auswahl
eines Szenarios als Zielszenario
4
Phase 4 Zielbild:
Entwicklung eines detaillierten Zielbilds mit Risikobewertung und Umsetzungsplanung zur
Operationalisierung der Digitalen Transformation
5
Phase 5 Umsetzung:
Realisierung der Digitalen Transformation auf Grundlage des definierten Zielbilds mit konsequenter Begleitung der Veränderungen durch ein umfassendes Change Management
37
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
7. Die digitale Zukunft der Banken
7.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft
Die Banken stehen erst am Anfang eines grundlegenden Wandels ihrer Geschäftstätigkeit durch gesellschaftliche, technologische und regulatorische Veränderungen des Marktumfeldes. Dazu kommen noch kleine, agile Wettbewerber, die über sehr schlanke Strukturen sowie eine globale Präsenz über das Internet verfügen,
aber nicht die Fixkostenstrukturen der etablierten Versorger aufweisen. Auf Grundlage der Studienergebnisse kann die wahrscheinliche Entwicklung der Bankenwirtschaft durch folgende Eckpunkte skizziert werden:
• Mehr Automatisierung der Geschäftsprozesse
• Mehr individuelle Produkte
• Mehr Point-of-Sales-Zugänge
• Mehr Kundenfokussierung
• Mehr digitaler Wettbewerb
• Mehr regulatorische Anforderungen
• Weniger komplexe Produkte
• Weniger Loyalität der Kunden
• Weniger umfangreiche Organisationsstrukturen
• Weiter sinkende Erträge der Finanzanlagen
• Weiter sinkende Margen aus dem klassischen
Bankgeschäft
38
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
7.2 Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation
Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation sind die folgenden Erfolgsfaktoren von entscheidender
Bedeutung:
Die Digitale
Transformation ist
Aufgabe des gesamten
Vorstandes
Die Digitale
Transformation erfordert eine flexible
Anwendungsarchitektur
Die Digitale
Transformation verändert das bestehende Geschäftsmodell
disruptiv
Die Digitale
Transformation fordert
digitale Mitarbeiter mit
digitalem Denken
Die Digitale Transformation
ist die Antwort auf die Evolution des
Bankenmarktes. Eine erfolgreiche
Digitale Transformation ist für
Finanzinstitute ohne Alternativen.
Die Digitale
Transformation ist
ein kontinuierlicher
Veränderungsprozess
Die Digitale
Transformation gestalten und realisieren
Fachseite und IT
gemeinsam
39
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
7.3 Die Digitale Transformation bei Banken
1. Die Chancen der Digitalen Transformation
konsequent ergreifen
2. Die Risiken der Digitalen Transformation
transparent und vollständig bewerten
3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche
Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten
4. Die unternehmerische Komplexität durch
intelligente Automatisierung minimieren, um
dadurch die Ertragskraft zu maximieren
40
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
8.Anhang
8.1 Die Q_PERIOR AG
Q_PERIOR ist eine inhabergeführte Businessund IT-Beratung mit Standorten in Deutschland, Schweiz, Österreich, Slowakei, USA
und Kanada.
Q_PERIOR unterstützt Großunternehmen
und große Mittelständler mit integrierter
Fach- und IT-Kompetenz. Neben der Spezialisierung auf die Branchen Versicherungen,
Banken, Industrie und öffentlicher Sektor
bietet Q_PERIOR ein branchenübergreifendes Beratungsspektrum in den Bereichen
Audit & Risk, Beschaffung, Business Intelligence, Finanzen & Controlling, Kundenmanagement, Projekt- & Implementierungsmanagement, Strategisches IT-Management
und Technologie. Über alle Bereiche hinweg
setzt Q_PERIOR erfolgreich Projekte um, die
Unternehmen in Zeiten der Digitalen Transformation wettbewerbsfähiger machen.
41

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