Sozialkompetenz ‚Wer andere führen will, muss zunächst einmal

Weiterbildungskurse 2011
www.brunnenmeister.ch
Sozialkompetenz
‚Wer andere führen will, muss zunächst
einmal sich selber führen!’
Von:
Thomas Annen
lic. oec (HSG)
Institut für Angewandte Kreativität (Schweiz) GmbH
Bahnhofstrasse 21
6300 Zug
www.iak.ch
[email protected]
Veranstaltungsort:
1
Sozialkompetenz ‚Wer andere führen will, muss zunächst einmal
sich selber führen!’
Autor / Referent: Thomas Annen
1.
Grundverständnis
1.1. Handlungskompetenz
Die Handlungskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft Situationen und
Probleme selbständig, zielorientiert und methodisch zu lösen und so die
Handlungsfähigkeiten zu erweitern. Sie beinhaltet:
- FACHKOMPETENZ: Bewältigung einer konkreten beruflichen
Arbeitsaufgabe und beinhaltet neben den beruflichen auch
berufsübergreifende (z.B. Sprachen, EDV, BWL,) Fertigkeiten
- METHODENKOMPETENZ: Selbständige und systematische Anwendung
vorhandener Kompetenzen bei unbekannten/komplexen Aufgaben (z.B.
konzeptionelles Denken, strukturierte Informationsverarbeitung, Lern- und
Arbeitstechniken, ...)
- SOZIALKOMPETENZ: Produktiver Umgang und Zusammenarbeit mit
anderen Menschen in sozialen Situationen (z.B. Führungs-, Kommunikations-,
Kooperations-, Konflikt- und Empathiefähigkeit)
Die Einflussnahme auf die Leistungserbringung von sich und anderen erfolgt in den
Dimensionen DÜRFEN (Leistungsmöglichkeit), KÖNNEN (Leistungsfähigkeit),
WOLLEN (Leistungsbereitschaft).
1.2. Handlungsorientierung
Unsere Einstellung prägt unser Verhalten (E -> V = Ergebnis). Sozialkompetente
Menschen nehmen aktiv Einfluss auf Situationen (Führung), tauschen sich gezielt
aus (Kommunikation) und integrieren und engagieren (Kooperation) sich. Dabei sind
folgende Grundeinstellungen hilfreich
- Mut und Risikobereitschaft
Nicht, weil die Dinge schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht
wagen, sind sie schwierig. Oft hindern uns Fluchtrouten (Rechtfertigungen,
Schuldzuweisungen) und/oder Vermeidungsstrategien.
- Offene Wahrnehmung
Das Ereignis ist für jeden gleich, aber das Erlebnis für jeden anders. Wir sehen die
Dinge nicht wie sie sind, sondern wie sie uns erscheinen. Unsere eigene
‚Persönlichkeitsmaske’ generiert die jeweiligen Vorstellungen und Bedeutungen.
2
- Aktver Umgang mit Neuem
Gewohnte Abläufe geben Sicherheit und Veränderungen lösen oft Unbehagen aus.
Geht man in solchen Momenten zügig los um den ‚Käse’ zu finden, wartet man bis
der Käse wieder geliefert wird oder beklagt man sich über die Umstände?
- Denken und Handeln im Hier & Jetzt
Es gibt Menschen, die ‚leben’ oft in der Vergangenheit und andere, die vertrösten
sich auf die Zukunft. Nur Menschen, welche achtsam in der Gegenwart sind, können
wirklich etwas bewegen.
2.
Mitarbeiterführung
Die Kernelemente effektiver und effizienter Führung sind:
2.1
Zielvereinbarung
Beim zielorientierten Führen werden qualitative und quantitative Leistungsstandards
vereinbart. Quantitative Ziele sind meist Kennzahlen, welche die Ziele
mengenmässig und operational ausdrücken. Qualitative Ziele haben oftmals den
Charakter von Grundsätzen und Verhaltensnormen.
-> smart-Ziele
2.2
Motivation
Beim motivierenden Führen werden innere und äussere Impulse vermittelt, welche
auf die Aktivierung, Richtung, Intensität und Ausdauer gerichtet sind.
-> Motivatoren und Frustratoren
2.3
Delegation
Beim delegativen Führen werden Mitarbeiter nicht mehr durch einzelne Aufträge
geführt, sondern sie übernehmen ganze Aufgabenbereiche oder spezielle Aufgaben
selbständig.
-> Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz
2.4
Kontrolle
Beim kontrollierten Führen liegt der Fokus auf der frühzeitigen Vermeidung von
Fehlern.
-> Ablauf, Aufgabe, Verhalten, Ergebnis
3
3.
Mitarbeitergespräch
Bei einem Mitarbeitergespräch handelt es sich um ein gegenseitiges Feedback, bei
dem zusätzlich Ziele und Massnahmen zusammen (schriftlich) festgehalten werden.
Vorgesetzter und Mitarbeiter erhöhen so die Sicherheit (wissen, woran man ist),
verstärken Eigenverantwortung und Zugehörigkeitsgefühl (Teil des Ganzen zu sein),
fördern Offenheit zur Anpassung des Verhaltens und nicht zuletzt sorgen klare,
gemeinsame Vereinbarungen dafür, dass Reibungsverlust minimiert und die
Aufgaben der Organisationseinheit besser erfüllt werden können.
Ein ganzheitliches Mitarbeitergespräch beinhaltet folgende Dimensionen:
Rückblick
Standortbestimmung
Zielvereinbarung
(Vergangenheit)
(Gegenwart)
(Zukunft)
Soll/Ist Abgleich mit
Überprüfung der
Zielvereinbarungen.
IST-Zustand mit
Bewertung der
Ergebnisse und
Stärken/SchwächenAnalyse
SOLL-Abgleich mitZielvereinbarung
und Entwicklungsmassnahmen
4

Download Report