„Steuerung von IT-Organisationen – IT

Fachartikel
„Steuerung von IT-Organisationen –
IT-Erfolg durch ganzheitliches
Management“
Erschienen in:
Wirtschaftsinformatik & Management
http://www.springerprofessional.de/steuerung-von-it-organisationen--it-erfolg-durchganzheitliches-management/6063848.html
Ausgabe 6/2015
Seite 62-70
Dr. Bastian Hanisch
Competence Center
CIO & Project Advisory
[email protected]
Thomas Spanuth
Competence Center
CIO & Project Advisory
[email protected]
Prof. Dr. Nils Urbach
Universität Bayreuth
[email protected]
www.horvath-partners.com
Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
Steuerung von
IT-Organisationen –
IT-Erfolg durch
ganzheitliches
Management
Wer seine IT-Organisation effizient und effektiv gestalten will, sollte an mehreren
Stellen ansetzen, denn nicht eine einzelne Managementdisziplin entscheidet über
den Erfolg, sondern das Zusammenspiel vieler Handlungsfelder. Einigen IT-Verantwortlichen gelingt dies noch nicht: 88 Prozent sehen sich nur teilweise in der
Lage, die Erwartungen ihrer Unternehmensleitung zu erfüllen. Dies geht aus den
Ergebnissen einer Expertenbefragung von 43 IT-Führungskräften hervor. Ziel der
Studie ist die Untersuchung der Wirksamkeit ausgewählter Handlungsfelder des
strategischen IT-Managements auf die Effektivität und Effizienz und damit auf den
Gesamterfolg von IT-Organisationen.
Bastian Hanisch, Thomas Spanuth und Nils Urbach
62
Wirtschaftsinformatik & Management
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
Chief Information Officer (CIO) müssen heutzutage ein Höchstmaß an Dynamik und Flexibilität aufbringen, um die Anforderungen ihrer internen
und teilweise auch externen Kunden zu erfüllen sowie ihre Organisation effektiv und effizient zu steuern [1]. Für die strategische Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und die zielorientierte Steuerung von IT-Organisationen wurden im Vorfeld der CIO-Expertenbefragung drei wesentliche Handlungsfelder des strategischen IT-Managements identifiziert, die
im Rahmen der Studie näher untersucht werden sollten. Das Handlungsfeld
IT-Strategie und -Steuerung bezieht sich auf die strategische und betriebswirtschaftliche Steuerung der IT-Funktion. Es umfasst den Prozess von der
strategischen Ausrichtung der IT über die operative Jahresplanung bis hin
zur unterjährigen Kostensteuerung. Das Handlungsfeld IT-Organisation
und Sourcing-Management adressiert im Kern die Gestaltung der Lieferfähigkeit der IT-Organisation. Im Fokus stehen Make-or-Buy-Entscheidungen und deren Umsetzung in Shared Service Centern oder OutsourcingModellen sowie die Steuerung der einzelnen Organisationsformen. Das
Handlungsfeld Projekt- und Portfoliomanagement beinhaltet schließlich die
Definition des richtigen und vollständigen Projektportfolios inklusive der
Festlegung geeigneter Methoden, Prozesse und Werkzeuge sowie die operative Durchführung und Steuerung der Projekte „in-time“, „in-budget“ und
„in-quality“. Die nachfolgend vorgestellte CIO-Expertenbefragung sucht
nach Anhaltspunkten, inwieweit sich die Ausgestaltung der vorgenannten
Handlungsfelder des strategischen IT-Managements auf den Gesamterfolg
von IT-Organisationen, also auf deren Effektivität und Effizienz, auswirkt.
Befragung von 43 IT-Führungskräften
Ausgangspunkt der von Horváth & Partners Management Consultants, der
EBS Business School und der Universität Bayreuth durchgeführten CIO-Expertenbefragung bildet eine standardisierte Onlineumfrage unter 43 IT-Verantwortlichen im Jahr 2014. Die Teilnehmer der Studie decken ein Spektrum
an unterschiedlichen Branchen (vor allem Konsum- und Industriegüter,
Öffentliche Verwaltung, Versorgungswirtschaft, Chemie/Öl/Pharma sowie
Transpart und Verkehr) und Firmengrößen (von Mittelstand bis Großkonzern) ab. Der eingesetzte Fragebogen adressierte vier Themenschwerpunkte
(Effektivität und Effizienz der IT sowie die drei zu untersuchenden Handlungsfelder des strategischen IT-Managements) und umfasste zusätzlich demografische Fragen zum betrachteten Unternehmen sowie zur befragten Person. Im Vordergrund der Befragung standen dabei drei Kernfragen:
1. Welches der betrachteten Handlungsfelder trägt am meisten zum Erfolg
von IT-Organisationen bei?
2. Was sind die Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Handlungsfeldern?
3. Wie weit sind die jeweiligen Handlungsfelder beziehungsweise deren Erfolgsfaktoren in den befragten Unternehmen bis dato umgesetzt?
Die Umfrageergebnisse wurden mittels deskriptiver Statistik ausgewertet
und charakterisieren somit zunächst lediglich die Stichprobe. Vereinzelt
wurden zudem auch inferenzstatische Verfahren eingesetzt, welche aufgrund
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Dr. Bastian Hanisch
ist Senior Project Manager im Competence
Center CIO & Project Advisory und
Prokurist bei Horváth & Partners
Management Consultants.
Dipl.-Ing. Thomas Spanuth, MBA
ist Doktorand am Strascheg Institute for
Innovation and Entrepreneurship an der
EBS Business School sowie Managing
Consultant bei Horváth & Partners
Management Consultants.
Prof. Dr. Nils Urbach
ist Professor für Wirtschaftsinformatik
und Strategisches IT-Management an der
Universität Bayreuth sowie stellvertretender wissenschaftlicher Leiter des
Kernkompetenzzentrums Finanz- &
Informationsmanagement (FIM) und
der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik
des Fraunhofer FIT.
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
der verhältnismäßig geringen Fallzahl aber nur eine eingeschränkte Aussagekraft besitzen. Die Ergebnisse sind entsprechend als Indikation über den gegenwärtigen Stand der untersuchten Themenfelder zu verstehen. Eine über die Stichprobe hinausgehende Verallgemeinerung der Ergebnisse ist
hierdurch nicht ausgeschlossen, aus statistischer Sicht aber
nur eingeschränkt möglich.
Erwartungen an Effektivität und Effizienz
werden nicht immer erfüllt
Zentrales Ziel jeder funktionierenden Organisation ist die
Sicherstellung von Effektivität und Effizienz, die im Zusam-
Abb. 1
menspiel den Gesamterfolg der Organisation darstellen [2].
Wie erfolgreich ein Unternehmen ist, lässt sich dabei anhand
bestimmter Erfolgskriterien messen, wie zum Beispiel der
Qualität der Leistungserbringung oder der Kundenzufriedenheit. IT-Organisationen, die in den meisten Fällen als Servicefunktion Leistungen für die internen und teilweise auch
externen Kunden erbringen, müssen effizient mit den gegebenen Ressourcen umgehen und trotzdem den höchstmöglichen Unterstützungsgrad für das Kerngeschäft und die dafür
notwendigen Prozesse des Unternehmens sicherstellen.
Die Ergebnisse der CIO-Expertenbefragung zeigen, dass die
befragten Teilnehmer den Erfolg ihrer eigenen IT-Organisa-
Effektivität und Effizienz der IT
Beurteilung von Effektivität und Effizienz der IT
Angaben in %, n = variiert (Ø 15)
Trifft überhaupt nicht zu
1
Unsere Kostentransparenz ist hinreichend, um
fundierte Entscheidungen zu unterstützen
2
Die Anzahl der abgebrochenen Projekte steht im
angemessenen Verhältnis zur Anzahl der erfolgreich
abgeschlossenen Projekte
3
Wir verfügen über eine optimierte Kostenbasis
in der IT
4
Die IT besitzt eine Flexibilität, um auf sich dynamisch
ändernde Anforderungen reagieren zu können
25
75
5
Wir verfügen über eine vollständige Transparenz über
unsere Leistungserbringung, die es uns ermöglicht,
jederzeit effektive Entscheidungen zu treffen
25
75
6
Wir haben den Business Case für unsere aktuellen
Outsourcing-Verträge vollständig erfüllt (falls zutreffend)
25
7
Der Fachbereich ist zufrieden mit der Unterstützung
durch die IT
8
Unsere IT-Organisation kann die von der Unternehmensleitung an sie gestellten Aufgaben und
Erwartungen jederzeit vollkommen erfüllen
9
Wir haben den Business Case für unsere SharedService-Center vollständig erfüllt (falls zutreffend)
10
Wir schließen alle Projekte im Rahmen der vorgegebenen Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben ab
Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund
von Rundungsungenauigkeiten möglich
Im Durchschnitt
62
100 %
31
50
8
35
40
15
60
19
65
10
75
6
88
13
80
20
72
24
28
64
Höchster
Zustimmungsgrad
Trifft teilweise zu
Niedrigster
Zustimmungsgrad
Trifft vollkommen zu
12
Quelle: eigene Darstellung
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
tion (gemessen anhand zehn unterschiedlicher Erfolgsdimensionen) sehr heterogen bewerten (siehe Abbildung 1). Grundsätzlich positiv wahrgenommen von den Befragten wird die
Transparenz der Kosten. Der Zustimmungsgrad in Bezug auf
die Transparenz der Leistungserbringung liegt dagegen bei gerade einmal 25 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich in Hinblick auf die Zufriedenheit des Fachbereichs mit der Unterstützung durch die IT. Ihre volle Zustimmung hierzu geben
gerade mal 19 Prozent der befragten IT-Führungskräfte. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Erwartungen der Unternehmensleitung überwiegend nicht erfüllt werden. Am schlechtesten bewerten sich die Teilnehmer bei der Projektdurchführung: In keinem befragten Unternehmen werden alle
Projekte im geplanten Rahmen abgeschlossen, in 28 Prozent
der Fälle wird die Planung sogar überhaupt nicht eingehalten.
Grundsätzlich ist ein hohes Optimierungspotenzial erkennbar, vor allem hinsichtlich der Transparenz über die eigenen
Leistungserbringung, der Flexibilität der IT sowie der Qualität des Projekt- und Portfoliomanagements. Bei der spezifischen Betrachtung des IT-Erfolgs nach Unternehmensgröße
wird zudem deutlich, dass die IT der mittelgroßen Unternehmen (in den Kategorien 50 bis 250 sowie 251 bis 1.000 Mio.
Euro Jahresumsatz) in der betrachteten Stichprobe den höchsten Grad an Effektivität und Effizienz aufweisen. Sowohl kleinere Unternehmen (< 50 Mio. Euro Jahresumsatz) als auch
Großunternehmen (> 1.000 Mio. Euro Jahresumsatz) schneiden im Durchschnitt schlechter ab. Die Branchenunterschiede in der betrachteten Stichprobe sind als relativ gering anzusehen. Zwischen der Branche mit der höchsten (Chemie/Öl/
Pharma) und der niedrigsten durchschnittlichen Bewertung
(Öffentliche Verwaltung) liegen 0,5 Effizienzpunkte (auf einer
Skala von 1 „niedrig“ und 5 „hoch“).
Geringer Wirkungsgrad von IT-Planungs- und
Steuerungsinstrumenten
Unter IT-Strategie und -Steuerung werden im Rahmen dieser
Studie solche Tätigkeiten zusammengefasst, welche für eine
strategische und betriebswirtschaftliche Steuerung der IT notwendig sind. Hierunter werden die Aktivitäten von der strategischen Ausrichtung der IT-Organisation über die Ableitung einer operativen Jahresplanung bis zur unterjährigen
Kostensteuerung verstanden [3, 4].
Auf Basis der Experteneinschätzung erscheint der allgemeine Reifegrad der Planungsprozesse in den IT-Organisationen
zunächst vergleichsweise hoch (siehe Abbildung 2). Trotz hoher Planungskompetenz sieht sich die überwiegende Mehr-
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Zusammenfassung
• Die vorliegende CIO-Expertenbefragung sucht nach
möglichen Anhaltspunkten, inwieweit sich die Ausgestaltung ausgewählter Handlungsfelder des strategischen IT-Managements auf den Gesamterfolg von ITOrganisationen auswirkt.
• Ausgangspunkt der Expertenbefragung bildet eine
standardisierte Onlinebefragung von 43 IT-Führungskräften.
heit der Befragten jedoch nur teilweise oder überhaupt nicht
in der Lage, im Fall von Abweichungen in den geplanten Abnahmemengen der IT-Leistungen konkrete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Erschwerend kommt hinzu, dass lediglich in
gut einem Drittel aller Fälle eine eindeutige Zuordnung der
IT-Leistungen zu IT-Verantwortlichen besteht. Auch die Qualität der in den Unternehmen definierten IT-Servicekataloge
(gerade einmal 26 Prozent der Befragten sind mit der Qualität vollkommen zufrieden) sowie die Kalkulation der internen Verrechnungspreise der IT-Leistungen (in fast 40 Prozent
der Fälle findet die Kalkulation ohne Berücksichtigung der
tatsächlichen Herstellungskosten statt) lassen weiteres Optimierungspotenzial erkennen.
Trotz der Effektivität einzelner Steuerungsansätze wird bei
den befragten Teilnehmern der Wirkungsgrad einiger etablierter IT-Planungs- und Steuerungsinstrumente als eher gering eingeschätzt. Eine fehlende Transparenz über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (fehlendes Einleiten von Gegenmaßnahmen, mangelnde Qualität des IT-Servicekatalogs)
sowie eine mangelnde Governance (keine eindeutige Zuordnung von IT-Leistungen zu IT-Verantwortlichen) scheinen
hierfür die wesentlichen Ursachen zu sein. Eine inferenzstatische Analyse des Einflusses der Aktivitäten auf den IT-Erfolg zeigt keine signifikante Wirkung. Auch der Vergleich der
Relevanzeinschätzungen der Top-Performer in der Stichprobe (durchschnittliche Effizienz und Effektivität der IT ≥ 4,0)
mit den übrigen Unternehmen zeigt keine deutlichen Unterschiede. Für die endgültige Beantwortung der Frage nach
einem Zusammenhang zwischen Engagement im Bereich ITStrategie und -Steuerung und der Erfolgsrate ist jedoch ein
größeres Teilnehmerfeld erforderlich.
Grundlage für eine durchgängige Steuerungssystematik ist
die klare und eindeutige Definition von sogenannten Steue-
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
rungssichten, die auf zentrale Fragestellungen der IT-Steuerung ausgerichtet sind. Besonders relevant sind drei Dimensionen: die funktionale Sicht zur Produktivitätssteuerung innerhalb der IT-Organisation, die Produktsicht zur Steuerung
der Kosteneffizienz der Leistungserbringung sowie die Kundensicht zur Nachfragesteuerung. Mit dieser Steuerungssystematik ist die Grundlage gelegt, um IT-Organisationen vergleichbar zu Produktionsunternehmen zu steuern: Zu jedem
geleisteten Output (Produkt beziehungsweise IT-Service)
wird eine eindeutige Stückliste definiert; jedes Element der
Stückliste hat einen Preis. Auf den unterschiedlichen Ebenen
der Stückliste werden Verantwortliche zugeordnet. Mit die-
Abb. 2
sem Steuerungsmodell als Grundlage lassen sich IT-Organisationen von der kleinen internen IT-Abteilung bis hin zum
am externen Markt agierenden IT-Dienstleister effizient und
effektiv steuern.
Fehlende Transparenz im IT-Sourcing
Ein bedeutendes Handlungsfeld des CIO ist die Gestaltung
der Lieferfähigkeit seiner Organisation. Äußere Einflüsse wie
volatile Märkte oder technologische Innovationen führen zu
immer höheren Anforderungen an Agilität und Flexibilität,
während sich durch neue Sourcing-Optionen (wie beispielsweise das Cloud Computing) gleichzeitig erweiterte Möglich-
IT-Strategie und -Steuerung
Beurteilung von IT-Strategie und -Steuerung
Zustimmung in %, n = variiert (Ø 22)
Trifft überhaupt nicht zu
1
Die strategische Planung wird periodisch aktualisiert
62
2
Die operative Planung ist aus der strategischen/
langfristigen Planung abgeleitet
60
3
Das IT-Leistungsportfolio wird zusammen mit den
Fachbereichen an der IT-Strategie ausgerichtet
4
Die tatsächlichen Herstellkosten der IT-Leistungen sind
Basis für die Kalkulation der internen Verrechnungspreise
35
5
Alle IT-Leistungen sind eindeutig einem
IT-Verantwortlichen zugeordnet
33
6
Die Leistungen der IT sind umfassend in einem
IT-Servicekatalog übeschrieben und bepreist
7
Das Budget und die Abnahmemenge werden je
IT-Leistung geplant
8
9
10
Bei Abweichungen von geplanten Abnahmemengen
der IT-Leistungen werden konkrete Maßnahmen
ergriffen
Die Stückkosten der IT-Leistungen werden durch die
IT-Verantwortlichen ausgewertet und bei Abweichungen Maßnahmen abgeleitet
Die einzelnen Stufen der IT-Wertschöpfungskette
werden geplant und periodisch ausgewertet
Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund
von Rundungsungenauigkeiten möglich
Im Durchschnitt
34
3
35
43
5
57
26
39
57
26
42
22
10
32
65
16
13
74
13
11
53
13
33
75
34
100 %
Höchster
Umsetzungsgrad
Trifft teilweise zu
Niedrigster
Umsetzungsgrad
Trifft vollkommen zu
13
51
15
Quelle: eigene Darstellung
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
keiten bieten. Hinzu kommen in vielen Märkten steigende
oder sich schnell ändernde regulatorische Anforderungen, auf
die reagiert werden muss. Bei der organisatorischen Ausgestaltung der Lieferfähigkeit, dem sogenannten „Target Operating Model“ (TOM), werden die grundsätzliche Make-orBuy-Entscheidung sowie deren Umsetzung in der eigenen
Organisation, in Shared Service Centern und/oder Outsourcing-Modellen, betrachtet [5].
Die befragten Unternehmen bewerten die Make-or-BuyStrategie als wichtigen Hebel für den Gesamterfolg der IT
(siehe Abbildung 3): Knapp 60 Prozent der Top-Performer bewerten diesen Punkt als erfolgskritisch. Die überwiegende
Abb. 3
Mehrheit der Befragten arbeitet bereits in Konstellationen mit
Shared Service Centern (77 Prozent) oder Outsourcing-Partnern (84 Prozent). Nur knapp jeder Fünfte hat einen vollständigen Blick auf alle Service Level Agreements (SLAs) seiner
Outsourcing-Partner, 75 Prozent der Befragten verfügen über
keine vollständige zentrale Steuerung ihrer IT-Risiken. Die
genannten Punkte spiegeln sich auch in der Einschätzung der
Steuerbarkeit der IT-Organisation wieder – nur jeder 20. Befragte schätzt, dass das IT-Management in der Lage ist, Probleme schnell zu adressieren und Lösungen zu entwickeln.
Die statistische Untersuchung des Einflusses des Engagements im Bereich IT-Organisation und Sourcing-Manage-
IT-Organisation und Sourcing-Management
Beurteilung von IT-Organisation und Sourcing-Management
Zustimmung in %, n = variiert (Ø 32)
Trifft überhaupt nicht zu
1
Die IT hat eine zentrale Make-or-Buy-Strategie und
richtet ihre Organisationsteile danach aus
2
Outsourcing: Auch nach mehrjähriger Vertragslaufzeit
ist der jeweils letzte Stand des Vertrags schnell und
eindeutig im Zugriff
3
Die Outsourcing-Verträge bieten ausreichend
Steuerungshebel, um die Dienstleister in Konfliktsituationen zu steuern
4
Outsourcing: Die durch vertragliche Lücken verursachten Change Requests unserer Outsourcing-Partner
liegen innerhalb des geplanten Umfangs
17
83
5
Es existiert eine zentrale Sicht auf die SLAs und deren
Einhaltung … für Shared Service Center (SSC)
und/oder Outsourcing-Partner*
17
83
6
Die IT-Delivery-Risiken werden zentral aufgenommen,
bewertet und mitigiert
17
7
Das IT-Management ist in der Lage, Probleme schnell
zu adressieren und eine Lösung zu entwickeln - in
seiner internen IT-Organisation, in den SSC und/oder
bei ihren Outsourcing-Partnern
6
8
Das IT-Management erhält einen regelmäßigen und
transparenten Status über die interne IT-Organisation,
SSC und/oder bei ihren Outsourcing-Partnern
6
Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund
von Rundungsungenauigkeiten möglich
Im Durchschnitt
65
30
37
100 %
5
Höchster
Umsetzungsgrad
Trifft teilweise zu
63
33
63
75
4
8
94
91
22
3
76
Niedrigster
Umsetzungsgrad
Trifft vollkommen zu
2
Quelle: eigene Darstellung
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Kernthesen
• Die Mehrheit der befragten Unternehmen schätzt den
Gesamterfolg ihrer IT-Organisation als eher mittelmäßig ein – die Bewertung der einzelnen Erfolgskriterien
zeigt sich dabei extrem heterogen.
• Trotz teilweise richtiger Ansätze in Einzeldisziplinen
ist der Wirkungsgrad der etablierten IT-Planungs- und
Steuerungsinstrumente unter den befragten Unternehmen tendenziell eher gering.
• Eine Vielzahl der Befragten hat zwar eine zentrale
Make-or-Buy-Strategie definiert, steuert diese aber in
der operativen Umsetzung nur unzureichend.
• Nur wenige Teilnehmer verfügen über ein qualitativ
hochwertiges Projekt- und Portfoliomanagement, mit
einer ausreichenden Anzahl an qualifizierten Projektmanagern sowie einer effektiven und effizienten (Portfolio-)Steuerung.
ment auf die Effektivität und Effizienz der IT zeigt einen positiven Zusammenhang. Im Vergleich der Relevanzeinschätzungen der Top-Performer mit den übrigen Unternehmen
wird zudem deutlich, dass mehrere erfolgskritische Themenbereiche durch die Unternehmen mit geringerer IT-Performance unterschätzt werden. Dies betrifft vor allem das schnelle Adressieren von Problemen und Entwickeln von Lösungen,
die Ausrichtung an der zentralen Make-or-Buy-Strategie, eine
zentrale Sicht auf die SLAs und deren Einhaltung sowie ausreichend Steuerungshebel in den Outsourcing-Verträgen in
Konfliktsituationen.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Target Operating Model strikt an den strategischen Leitlinien ausgerichtet sein sollte – sowohl an der Unternehmens- als auch der IT-Strategie,
aber auch die operativen Restriktionen berücksichtigen muss.
Darüber hinaus ist es in vielen Fällen sinnvoll, den gesamten
organisatorischen Rahmen beziehungsweise die IT-Wertschöpfungskette zu betrachten, nicht nur einzelne Ausschnitte daraus. Es gilt genau abzuwägen, für welche Services die
Leistungserbringung sinnvoller im Eigenbetrieb erfolgt und
welche fremdvergeben werden können. Die Detaillierung und
neutrale Bewertung unterschiedlicher TOM-Szenarien ist
ebenfalls ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Ist – unter anderem auf Grundlage der IT-Wertschöpfungskette – ein
Sourcing-Modell festgelegt, können die einzelnen Kompo-
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nenten in ein Organisations- und Steuerungsmodell überführt werden. Die Ergebnisse der CIO-Expertenbefragung
zeigen, dass gerade fehlende Transparenz eine effektive Steuerung der IT-Organisation erschwert oder verhindert.
Steuerung von Projektportfolios mit
Verbesserungspotenzial
Das Spektrum des Projektmanagements reicht von der Definition des richtigen und vollständigen Projektportfolios, der
Festlegung der geeigneten Methoden, Prozesse und Werkzeuge bis hin zur operativen Durchführung der Projekte [6]. Der
klare Fokus liegt dabei auf der Erreichung der Projektziele mit
den innerhalb der vorgegebenen zeitlichen und finanziellen
Rahmenbedingungen verfügbaren Ressourcen.
Eindeutigen Verbesserungsbedarf zeigen die Studienergebnisse bei der Verfügbarkeit von qualifizierten Projektmanagern (siehe Abbildung 4): Nur in acht Prozent der Fälle wird
deren Anzahl als ausreichend bewertet. Erfolgreiche Projektmanager, die sich in der Praxis bewiesen haben, werden mehr
und mehr für strategische oder Schlüsselprojekte nachgefragt
und werden zur Engpass-Ressource, wechseln in die Linie
oder verlassen das Unternehmen. Im Bereich Portfoliomanagement zeigen die Studienergebnisse ein uneinheitliches
Bild. Während viele der Befragten strukturierte Projektgenehmigungsprozesse nutzen und die Portfolioberichterstattung
als hinreichend betrachten (jeweils circa zwei Drittel der Befragten), ist nur ein geringer Anteil der Studienteilnehmer mit
der Portfoliosteuerung vollkommen zufrieden (fünf Prozent).
Eine besondere Herausforderung ist die übergreifende Steuerung von Kapazitäten und Abhängigkeiten. Dieser Aspekt
wird in der CIO-Expertenbefragung von den erfolgreichen
Unternehmen als deutlich bedeutsamer eingeschätzt als von
den weniger erfolgreichen (43 Prozent versus 14 Prozent). Damit ist dieser Themenbereich ein möglicher Ansatzpunkt für
die Realisierung von Verbesserungspotenzialen im Portfoliomanagement. Trotz knapper Ressourcen werden in vielen Fällen Projekte, bei denen absehbar ist, dass sie ihre geplanten
Ziele verfehlen, nicht abgebrochen (40 Prozent). Für das Portfoliomanagement muss die Frage gestellt werden, warum die
entsprechenden Werkzeuge zwar vorhanden sind, jedoch
nicht effektiv genutzt werden.
Die Analyse des Zusammenhangs zwischen den Aktivitäten im Bereich Projekt- und Portfoliomanagement und dem
IT-Erfolg weist darauf hin, dass Unternehmen mit hohem Engagement in diesem Handlungsfeld erfolgreicher sind als Unternehmen mit geringerem Engagement. Die Untersuchung
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der Erfolgsfaktorenbewertung an dieser Stelle zeigt, dass einige erfolgskritische Themenbereiche bis dato von der Mehrzahl der befragten Unternehmen noch unterschätzt werden.
Als besonders wichtig von allen Beteiligten wird dabei die
Nutzung einer einheitlichen Projektmanagement-Vorgehensweise gesehen. Einige Bereiche, wie die systematische Steuerung von Projektabhängigkeiten und -kapazitäten sowie eine
ausreichende Anzahl an qualifizierten Projektmanagern, werden hingegen lediglich von den Top-Performern als erfolgsrelevant erachtet.
Eine an die Projektlandschaft angepasste Projektmanagementmethodik sowie eine optimale Projektorganisation un-
Abb. 4
terstützen die Arbeit der Projektleiter bei der Erreichung des
Projekterfolgs. Pragmatische und effiziente Werkzeuge sind
hier ein Muss – und werden von Unternehmen mit hohen
Projekterfolgsraten dementsprechend inzwischen als Standard angesehen, der jedoch nichtsdestotrotz einen wichtigen
Erfolgsfaktor darstellt. Gerade bei den ProjektmanagementWerkzeugen kann mit geringem Aufwand viel erreicht werden, indem wenige Tools mit hoher Steuerungsrelevanz in
einer sinnvollen Art und Weise eingesetzt werden. Die Anzahl qualifizierter Projektmanager im Unternehmen kann
beispielsweise durch die Einrichtung von Projektmanagement-Karrierepfaden sowie strukturierte Schulungen für
Projekt- und Portfoliomanagement
Beurteilung von Projekt- und Portfoliomanagement
Zustimmung in %, n = variiert (Ø 17)
Trifft teilweise zu
Trifft überhaupt nicht zu
Es erfolgt eine periodische Berichterstattung über das
Projektportfolio, aus der Maßnahmen abgeleitet werden
68
32
2
Alle Projekte werden über einen strukturierten
Genehmigungsprozess bewertet und initiiert
67
33
3
Die Verantwortlichkeiten im Projekt und im Projektumfeld sind klar definiert und werden gelebt
60
4
Eine einheitliche Projektmanagement-Vorgehensweise
wird über alle Projekte verpflichtend genutzt
59
5
Vor Projektbeginn wird ein umfassender Business Case
für Projekte erstellt
58
6
Der Status der einzelnen Projekte ist transparent und
wird regelmäßig (in der Regel wöchentlich) aktualisiert
7
8
9
10
Nach Projektabschluss wird der durch das Projekt
geschaffene Nutzen erhoben/verifiziert (ggfs. mit
zeitlichem Abstand)
Unser Unternehmen verfügt über eine ausreichende
Anzahl an qualifizierten Projektmanagern zur Durchführung der Projekte
Projekte, bei denen absehbar ist, dass sie ihre geplanten
Ziele oder die Rahmenbedingungen deutlich verfehlen,
werden abgebrochen
Abhängigkeiten und Kapazitäten zwischen Projekten
werden systematisch erfasst und gesteuert
Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund
von Rundungsungenauigkeiten möglich
Im Durchschnitt
40
32
9
37
45
65
8
18
85
8
53
5
40
84
41
5
55
18
7
Höchster
Umsetzungsgrad
1
100 %
Niedrigster
Umsetzungsgrad
Trifft vollkommen zu
11
50
9
Quelle: eigene Darstellung
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Spektrum | Steuerung von IT-Organisationen
Nachwuchs-Projektleiter erhöht werden. Unserer Erfahrung
nach kann der Abschluss einer Schulungsreihe mit einem
Hochschul-Zertifikat ein zusätzlicher Anreiz für die Teilnahme an einer entsprechenden Fortbildung sein. Für das Portfoliomanagement scheint in besonderem Maße zu gelten, dass
Prozesse und Werkzeugunterstützung allein keine verbesserte Steuerung erreichen. Gründe für die fehlende Effektivität
der eingesetzten Instrumente können deren fehlende Steuerungsrelevanz oder sogar Fehlsteuerung sein, oft zusätzlich
begünstigt durch fehlende oder ineffektive Portfolio-Governance. Gerade in diesem Bereich, der eben nicht durch vermeintliche „Commodities“ wie frei verfügbare Prozesse und
Werkzeuge abgedeckt ist, liegt nach unserer Erfahrung das
größte Potenzial: Sowohl im Projekt- als auch im Portfoliomanagement ist ein Ineinandergreifen von möglichst effizienten Steuerungsinstrumenten und einer optimal angepassten Gremienstruktur der ausschlaggebende Erfolgsfaktor.
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Im Rahmen der CIO-Expertenbefragung wurden 43 IT-Führungskräfte zu Ihren Einschätzungen hinsichtlich der Effektivität und Effizienz der eigenen IT-Organisation sowie zu
ausgewählten Aspekten aus den drei Handlungsfeldern ITStrategie und -Steuerung, IT-Organisation und Sourcing-Management sowie Projekt- und Portfoliomanagement befragt.
Die Mehrheit der Befragten schätzt den Gesamterfolg ihrer
IT-Organisation als eher mittelmäßig ein – die Bewertung der
einzelnen Erfolgskriterien zeigt sich dabei recht heterogen.
Trotz effektiver und effizienter Ansätze in Einzeldisziplinen,
wird der Wirkungsgrad der etablierten IT-Planungs-und
Steuerungsinstrumente unter den befragten Unternehmen als
tendenziell eher gering eingestuft. Eine Vielzahl der Befragten hat zwar eine zentrale Make-or-Buy-Strategie definiert,
steuert diese aber in der operativen Umsetzung nur unzureichend. Nur wenige Teilnehmer verfügen über ein qualitativ
hochwertiges Projekt-und Portfoliomanagement, mit einer
ausreichenden Anzahl an qualifizierten Projektmanagern sowie einer effektiven und effizienten (Portfolio-)Steuerung.
Im Vergleich der Top-Performer mit den anderen Unternehmen in der Stichprobe wird ersichtlich, dass die Top-Performer
insgesamt gesehen einen höheren Umsetzungsgrad über die
einzelnen IT-Handlungsfelder aufweisen als der Rest der befragten Unternehmen. Dies deutet darauf hin, dass nicht ein
einzelner Themenbereich für den Erfolg der IT verantwortlich
zu sein scheint, sondern das Zusammenspiel der verschiedenen Handlungsfelder. Demnach empfiehlt es sich in Hinblick
70
Handlungsempfehlungen
• Top-Performer zeigen insgesamt gesehen einen höheren Umsetzungsgrad über ausgewählte Handlungsfelder des strategischen IT-Managements als der Rest
der befragten Unternehmen.
• Dies deutet darauf hin, dass nicht ein einzelner Themenbereich (beziehungsweise ein einzelnes Handlungsfeld) für den Erfolg der IT verantwortlich zu sein
scheint, sondern eine Kombination aus mehreren.
• Demnach empfiehlt es sich in Hinblick auf den Erfolg
der IT, einen möglichst ganzheitlichen Steuerungs-,
Sourcing- und Projektmanagementansatz umzusetzen.
auf den Erfolg der IT einen möglichst ganzheitlichen Steuerungs-, Sourcing- und Projektmanagementansatz umzusetzen.
Literatur
[1] Aron, D., Waller, G., and Weldon, L., Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda (Executive Summary). Stanford: Gartner, 2015.
[2] Dyckhoff, H. and Ahn, H., Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, Controlling
und Management, 45(2), 2001, pp. 111-121.
[3] Gómez, J. M., Junker, H., and Odebrecht, S., IT-Controlling: Strategien, Werkzeuge, Praxis. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2009.
[4] Tiemeyer, E., IT-Controlling kompakt. Heidelberg: SpektrumAkademischer Verlag, 2005.
[5] Ahlemann, F., Legner, C., and Schäfczuk, D., Introduction – What
is enterprise architecture management?, in: Strategic Enterprise
Architecture Management, F. Ahlemann, E. Stettiner, M. Messerschmidt, and C. Legner, Eds. Heidelberg: Springer, 2012.
[6] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) – 3rd Edition. Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2004.
A
Mehr zum Thema finden Sie online
www.springerprofessional.de/wum
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6 | 2015
springer-gabler.de
Spannende Einblicke in die
Arbeitswelt von Morgen
Werner Widuckel;
Karl de Molina;
Max J. Ringlstetter;
Dieter Frey (Hrsg.)
Arbeitskultur 2020
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2015. VIII, 583 S. 100 Abb. Geb.
€ (D) 49,99 | € (A) 51,39 | * sFr 62,50
ISBN 978-3-658-06091-6 (Print)
€ (D) 39,99 | * sFr 50,00
ISBN 978-3-658-06092-3 (eBook)
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Vermittelt praktische Ansätze zum Umgang mit aktuellen
Fragestellungen des sich wandelnden Arbeitsmarktes
Fasst praktische Erfahrungen und Projekte des Wandels der Arbeitskultur zusammen
Gibt spannende Einblicke in die Arbeitswelt von Morgen
Das Buch „Arbeitskultur 2020“ zeigt, wie die Zukunft der Arbeit und Arbeit für
die Zukunft erfolgreich gestaltet wird. Anhand von Best Practices erfolgreicher
Unternehmen erhalten Leser konkrete Hinweise zur Gestaltung und Umsetzung der
Unternehmenskultur in ihrer eigenen Organisation. Beiträge von Unternehmens- und
Personalleitern sowie von Wissenschaftlern und Verbandsvertretern decken alle Facetten
dieser Thematik ab und liefern Denkanstöße und Implikationen für Unternehmen und
Gesellschaft. Damit leistet das Werk einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der
Arbeitskultur in Gegenwart und Zukunft. Das Buch ist auf Initiative des Unternehmens
ThinkSimple entstanden und in Kooperation mit der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt realisiert worden.
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