Studie IT Organisation 2018

Kienbaum Management Consultants
Studie IT Organisation 2018: Strategische Personalplanung!
Die optimale IT Personalstruktur für erfolgreiche und zukunftsfähige IT Organisationen
in Kooperation mit
Februar 2016
IT Organisation 2018: Strategische Personalplanung!
Die optimale IT Personalstruktur für erfolgreiche und zukunftsfähige IT Organisationen
Inhalte der Studie
1
Studienteilnehmer und Charakteristika von IT Organisationen
Kienbaum Management Consultants
2
IT Personalstruktur – aktuelle Situation und Ausblick 2018
IT Organisation 2018:
Strategische Personalplanung!
3
Die optimale IT Personalstruktur für erfolgreiche und
zukunftsfähige IT Organisationen
Prozesse, Rollen und Kompetenzen der IT Organisation
Studie/Fragebogen
4
Nutzen und Gestaltung der Strategischen IT Personalplanung
5
Erfolgsfaktoren für die IT Organisation
6
Handlungsempfehlungen IT Personalstruktur 2018
7
Kienbaum Best Practices “Transformation von IT Organisationen“
2
1
Studienteilnehmer und Charakteristika von IT Organisationen
120 Unternehmen verschiedener Größenklassen und Branchen haben an der
Studie teilgenommen
Unternehmensgröße nach Mitarbeitern (MA)
7% 5%
< 500 MA
14%
16%
Branchenverteilung
Manufacturing
500 - 1.000 MA
1.000 - 2.500 MA
18%
Financial Services
2.500 - 10.000 MA
10.000 - 50.000 MA
11%
Utilities
Unternehmensgröße nach Umsatz (in Euro)
13%
21%
Technology, Media, Telecoms
> 50.000 MA
41%
31%
< 250 Mio.
19%
9%
Food & Beverages
5%
Travel- & Transport Services
5%
Public
5%
250 - 500 Mio.
Life Science & Health Care
500 - 750 Mio.
26%
16%
4%
750 Mio. - 1 Mrd.
Retail
1 - 5 Mrd.
3%
> 5 Mrd.
9%
17%
Sonstige
4
4%
Rund 90% der Teilnehmer sind CIOs und IT Verantwortliche. Der CFO bleibt
wichtigster IT Entscheider, verliert aber gegenüber den Vorjahren an Bedeutung
Größe IT Organisation in Mitarbeitern (MA)
Typ der IT Organisation
56%
10%
Kleine IT Organisation (< 100 MA)
Mittlere IT Organisation (100 - 700 MA)
Große IT Organisation (> 700 MA)
37%
23%
22%
Mixed IT
Demand IT
53%
Full-Service IT
(Outsourcing < 33%)
Berichtswege des CIO
(Outsourcing 33% - 66%)
Geschäftsprozesse und Produktportfolio
CIO ist Direktreport des CFO
33%
CIO ist Direktreport des CEO
32%
30%
36%
28%
25%
CIO ist Mitglied des Vorstands / GF
12%
CIO ist Direktreport des COO
8%
32%
42%
IT ist Gesellschaft mit eigenem GF
8%
Standardisierung
Geschäftsprozesse
Homogenität
Produktportfolio
Sonstige
(Outsourcing > 66%)
14%
5
Hoch
Mittel
Niedrig
Bei der Mehrheit der Teilnehmer liegt das IT Budget in einer Größenordnung von
weniger als 3% des Umsatzes. Personalkosten bilden den größten Einzelposten
IT Budgetanteil an Umsatz
11%
16%
IT Budget in Euro
11%
<1%
9%
1-2 %
10 - 50 Mio.
50 - 100 Mio.
6%
3-4%
30%
34%
6%
2-3%
13%
< 10 Mio.
7%
100 - 150 Mio.
4-5%
21%
150 - 200 Mio.
> 5%
> 200 Mio.
36%
Verteilung des IT Budgets nach Kostenarten
Verteilung des IT Budgets nach Organisationstyp
40%
21%
24%
26%
25%
100%
17%
37%
23%
41%
36%
Full-Service IT
27%
24%
19%
13%
9%
18%
IT Budget
Hardware
Software
Personal
Outsourcing
Hardware
6
Software
Personal
Outsourcing
Mixed IT
Demand IT
Mit steigendem Sourcing wechselt der Fokus vom Zukauf von AnwendungsentwicklungsServices hin zur Auslagerung von IT Support, Infrastruktur & Betrieb Services
Fremdleistungsanteil
Fremdleistungsanteil nach IT Service
IT Services
0%
25%
50%
75%
100%
Application Development SAP / Standardanwendungen
Application Development Non-SAP / Individualanwendungen
Application Management (Applikationsbetrieb SAP & Non-SAP)
Service Desk
Desktop Services (Field Service, E-Mail, File, Print etc.)
Data Center Services (DB Operation, Server Operation, Storage, Backup & Restore etc.)
Network Services (LAN, Remote Access, Internet Access, WAN)
Full-Service IT
Ø 17%
Erkenntnisse
Mixed IT
Ø 50%
Demand IT
Ø 83%
» Full-Service IT Organisationen konzentrieren sich auf Sourcing im Bereich Application Development.
Durchschnittlicher Fremdleistungsanteil über alle Services hinweg: 17 Prozent
» Mit dem Schritt zur Mixed IT Organisation verlagert sich der Sourcing-Schwerpunkt hin zu IT Support Services (Service Desk & Desktop Services).
Durchschnittlicher Fremdleistungsanteil über alle Services hinweg: 50 Prozent
» Demand IT Organisationen lagern insbesondere IT Betrieb und Infrastruktur Services aus. Anwendungsbezogene Services verbleiben im Kern intern und
sichern die Kernkompetenz der IT ab. Durchschnittlicher Fremdleistungsanteil über alle Services hinweg: 83 Prozent
7
Der Trend zur Erhöhung des Fremdleistungsanteils hält insbesondere bei den Mixed ITs
weiter an. Dies führt zu Herausforderungen hinsichtlich der künftigen Personalstruktur
Entwicklung Fremdleistungsanteil bis 2018
8%
10%
41%
Zunehmend
38%
52%
19%
19%
6%
50%
Gleichbleibend
Abnehmend
51%
Full-Service IT
63%
Mixed IT
44%
Demand IT
Erkenntnisse
» Über 50% aller befragten CIOs gehen zukünftig von einem weiteren Anstieg des Fremdleistungsanteils aus
» Bei den Mixed ITs erwarten sogar knapp zwei Drittel für 2018 einen weiteren Ausbau des Sourcings
» Fast alle heutigen Mixed ITs mit künftig zunehmendem Sourcing werden in die Klasse der Demand ITs übergehen
» Geänderte Anforderungen an die Personalstruktur aufgrund steigendem Sourcing werden durch die IT Organisationen wahrgenommen. Ausreichende
Maßnahmen stehen jedoch noch an
8
Auch im Zuge der digitalen Transformation füllen derzeit erst 22% der befragten
Unternehmen die Rolle des Business Innovators aus
Rolle der IT
Erkenntnisse
% der Befragten, bei denen die IT Organisation die jeweilige Rolle wahrnimmt (>75% Zustimmung)
in Unternehmen ist in aller Regel die eines
Dienstleisters. Über 2/3 der Unternehmen
kommen aktuell der Rolle als IT Lieferant
und Transformator von Business
Anforderungen in IT Lösungen nach
Business Innovator
Business Fokus
22%
Treiber von technologisch gestützten Business Innovationen
» Ungefähr die Hälfte der IT Organisationen
Technologie Innovator
42%
hat sich bereits als Treiber von
Standardisierung & Optimierung, von
Business Prozessen sowie von
technischen Innovationen positioniert
Treiber von technischen Innovationen
51%
Business Process Engineer
Treiber für Standardisierung & Optimierung von Business Prozessen
71%
Business Partner
Transformator von Business Anforderungen in IT Lösungen
88%
» Die traditionelle Rolle der IT Organisation
Dienstleister
Verantwortung für die reibungslose Lieferung von IT
IT Fokus
9
» Die Schwelle zum Business Innovator
haben ca. 1/5 der IT Organisationen
überschritten. Besonders gering ist hierbei
der Anteil in den Branchen Manufacturing
und Utilities
IT Organisationen müssen gegenüber den Vorjahren ein erhöhtes Projektgeschäft
bewältigen, dieses wird in den nächsten 2-3 Jahren noch deutlich steigen
Aktuelles Projektgeschäft – im Vergleich Vorjahre
Ausblick auf das Projektgeschäft (2-3 Jahre)
% der Befragten, die das aktuelle Projektgeschäft einschätzen
% der Befragten, die die Entwicklung des Projektgeschäfts einschätzen
69%
42%
63%
stark erhöhtes
Projektgeschäft
zunehmendes
Projektgeschäft
27%
leicht erhöhtes
Projektgeschäft
Aktuelles Projektgeschäft – nach Projektarten
Aktuelle Verteilung auf Change und Run
9%
Gesamt
12%
IT Aufträge (<25 TEUR)
21%
Run
44%
56%
Applikationen /
Anwendungsentw.
Kleine Projekte (25-100 TEUR)
58%
Change
Mittlere Projekte (100-500 TEUR)
Infrastruktur / Betrieb
Große Projekte (>500 TEUR)
IT Führung und
allg. Aufgaben
10
50%
27%
50%
73%
54%
46%
2
IT Personalstruktur – aktuelle Situation und Ausblick 2018
Bei Full-Service ITs verteilen sich aktuell ca. 15% der IT Mitarbeiter auf Demand &
Steuerungsfunktionen. Für die Demand IT verschiebt sich der Anteil auf 36%
Verteilung IT Mitarbeiter auf Funktionsbereiche der IT Organisation
IT Support
4%
4%
3%
5%
10%
14%
11%
IT Betrieb
9%
14%
9%
Infrastrukturbereitstellung
9%
5%
Service Lifecycle Mgmt.
4%
8%
Anwendungssupport
9%
23%
16%
30%
Anwendungsentwicklung
36%
29%
16%
IT Projekt Management
IT Demand Management
IT Governance
IT Führung & allg. Aufgaben
6%
5%
4%
6%
9%
15%
Infrastruktur, Betrieb und Support
6%
12%
6%
Anwendungsentwicklung & -support
IT Projekt Management
6%
8%
Full-Service IT
Mixed IT
Demand IT
(Outsourcinggrad < 33%)
(Outsourcinggrad 33% - 66%)
12
(Outsourcinggrad > 66%)
IT Demand & Steuerungsfunktionen
Mit steigendem Sourcing verlagern die IT Organisationen ihren Schwerpunkt in
der Anwendungsentwicklung von der Implementierung hin zur Konzeption
Mitarbeiterverteilung Anwendungsentwicklung (AE)
Full-Service IT
AE: Analyse Design
+ 28%
23%
AE: Implementierung
39%
AE: Test
19%
AE: Einführung
19%
Mixed IT
Demand IT
+ 10%
29%
- 18%
- 28%
32%
21%
Durchschnitt über alle Teilnehmer (Gesamt IT)
23%
∑ + 40%
∑ - 41%
22%
17%
Verhältnis Anwendungsentwicklung / -support
32%
Gesamtveränderung
Full-Service IT → Demand IT
22%
Erkenntnisse
» Mit steigendem Outsourcing wird die reine Implementierung verstärkt
ausgelagert
Anwendungsentwicklung
76%
» Zur Sicherstellung des Entwicklungserfolges gewinnt das
Anwendungsdesign hierbei an Bedeutung und wird wichtigste Funktion
» Die Anteile von Test und Einführung variieren geringfügiger
Anwendungssupport
24%
» Das Verhältnis Anwendungsentwicklung zu -support beträgt etwa 3:1 und
variiert nur geringfügig zwischen den verschiedenen Organisationstypen
13
Mit steigendem Sourcing-Anteil und Transformation hin zur Demand IT gewinnen
IT Provider Management und IT Architektur Management signifikant an Bedeutung
Mitarbeiterverteilung IT Governance
Verteilung der Governance-Mitarbeiter innerhalb der Gesamt IT in %
Full-Service IT
IT Support
IT Provider Management
0,3%
IT Architektur Management / EAM
0,3%
Mixed IT
Demand IT
0,4%
1,7%
0,7%
1,4%
IT Betrieb
IT Finanzen und Controlling
0,4%
IT Infra. Bereitstellung
IT Strategie
0,4%
Service Lifecycle Mgmt.
IT Release Management
0,4%
0,5%
1,1%
Anwendungssupport
IT Risk & Security Management
0,4%
0,5%
1,1%
IT Portfolio Management
0,4%
IT Innovation Management
Anwendungsentwicklung
IT Asset Management
IT Org.- & Transformationsmgmt.
IT Quality Management
IT Projekt Mgmt.
IT Ressourcen Management
IT Demand Mgmt.
IT Governance
IT HR- & Skill Management
0,2%
0,2%
0,2%
0,3%
0,4%
0,2%
4-12%
IT Führung
14
0,7%
1,1%
0,4%
1,1%
0,4%
0,8%
0,4%
0,8%
0,4%
0,3%
0,4%
0,4%
0,3%
0,8%
0,7%
0,7%
0,4%
0,4%
TOP Bedeutung
Der IT Mitarbeiterbedarf 2018 wird in den koordinierenden und steuernden
Funktionen IT Governance, IT Demand und IT Projekt Management ansteigen
Veränderung des IT Mitarbeiterbedarfs bis 2018
Demand
Erkenntnisse
Supply
» IT Organisationen sehen eine starke Steigerung
des IT Mitarbeiterbedarfs in den steuernden und
koordinierenden Funktionen
FullService
IT
» Der steigende Mitarbeiterbedarf im IT Projekt
Management spiegelt das weiterhin zunehmende
Projektgeschäft wider. Dies erklärt auch den
moderaten Anstieg im Bereich Anwendungsentwicklung für Full-Service & Demand IT‘s
Mixed
IT
» Die klassischen IT Supply-Funktionen werden in
ihrem Mitarbeiterbedarf eher abnehmen
» Die größte Absenkung sehen die Unternehmen im
Bereich IT Betrieb und IT Support
» Innerhalb des IT Supports wird im Arbeitsplatz-
Demand
IT
Support ein deutlich stärkerer Rückgang erwartet
als im Service Desk
» Mit der Verschiebung des Mitarbeiterbedarfs ist
IT Governance IT Demand
Mgmt.
Aufbau
Aufbau moderat
IT Projekt
Mgmt.
Gleichbleibend
AE
IT Infrastruktur
IT Betrieb
Abbau moderat
Abbau
15
IT Support
weiterhin ein deutlicher Shift in den Rollen und
Kompetenzen der IT Organisation verbunden.
Dies ist aktiv zu managen!
3
Prozesse, Rollen und Kompetenzen der IT Organisation
Die IT Prozessreife der steuernden Prozesse IT Governance, IT Demand- und
Service Lifecycle Management weist ein deutliches Potenzial für Optimierung auf
IT Prozessreife: Überblick
IT Prozesse
IT Innovation Management
IT Service Lifecycle Management
IT Provider Management
IT HR- & Skill Management
IT Org.- & Transformations-Mgmt.
IT Architektur Management / EAM
IT Quality Management
IT Asset Management
IT Demand Management
IT Ressourcen Management
IT Portfolio Management
IT Strategie
AE Test
IT Release Management
IT Risk & Security Management
IT Projekt Management
AE Analyse Design
AE Einführung
AE Implementierung
IT Führung / Management
IT Finanzen und Controlling
IT Support Arbeitsplatz
IT Betrieb
IT Support Service Desk
Infrastrukturbereitstellung
Anwendungssupport
Erkenntnisse
» Steuernde IT Prozesse weisen im Vergleich zu operativen
Prozessreifegrad: 1 = niedrig bis 5 = optimal
2,3
2,6
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,9
2,9
2,9
3,0
3,0
3,1
3,1
3,2
3,2
3,3
3,3
3,3
3,4
3,4
3,5
3,6
3,6
3,6
3,7
IT Prozessen einen höheren Handlungsbedarf auf
1,2
3,5
1,1
3,7
1,2
3,9
0,9
3,6
1,0
3,7
1,2
3,9
1,0
3,7
1,0
3,9
1,1
4
0,8
3,7
1,0
4,0
1,0
4,0
1,0
4,1
0,6 3,7
1,0
4,2
1,0
4,2
0,8
4,1
0,7
4,0
0,7
4,0
0,6 4,0
0,6
4,0
0,5 4,0
0,7
4,3
0,6 4,2
0,5 4,1
0,5 4,2
» Insbesondere die Prozesse der IT Governance, IT Demand
Management & IT Service Lifecycle Management haben
einen geringen Reifegrad
» IT Innovation Management führt heute noch in den meisten
IT Organisationen ein „Schattendasein“. Die Bedeutung der
Funktion wird zwar erkannt, Handlungen lassen aber auf
sich warten – trotz Megatrend Digitalisierung!
» ITIL-Einführungen sind oft stark operativ geprägt, ein
durchgängiges Service Lifecycle Management fehlt
meistens
» IT Innovation Management, IT Provider Management und
IT Architektur Management sind im Aufbau, hier wird die
höchste Reifegradsteigerung angestrebt
» IT Organisationen, die die Rollen Business & IT Innovatoren einnehmen, sind durchschnittlich mit einer halben
Prozessreifegradstufe (0,5) besser aufgestellt
Ø IST-Reifegrad
17
Ausbau Reifegrad bis 2018
IT Prozessreife, Kompetenzaufbau und Personalaufbau/-abbau stehen in starker
Abhängigkeit zueinander
IT Funktion
IT Innovation Management
IT Service Lifecycle Management
IT Provider Management
IT HR- & Skill Management
IT Orga.- & Transformations-Mgmt.
IT Architektur Management / EAM
IT Quality Management
IT Asset Management
IT Demand Management
IT Ressourcen Management
IT Portfolio Management
IT Strategie
AE Test
IT Release Management
IT Risk & Security Management
IT Projekt Management
AE Analyse Design
AE Einführung
AE Implementierung
IT Führung / Management
IT Finanzen und Controlling
IT Support Arbeitsplatz
IT Betrieb
IT Support Service Desk
Infrastrukturbereitstellung
Anwendungssupport
Ø IST-Reifegrad
Kompetenzaufbau
Personalabbau/-aufbau
(1 = niedrig bis 5 = optimal)
% der Unternehmen, die
Kompetenzaufbau anstreben
% der Unternehmen, die
Personalabbau/-aufbau anstreben
67%
2,3
2,6
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,9
2,9
2,9
3,0
3,0
3,1
3,1
3,2
3,2
3,3
3,3
3,3
3,4
3,4
3,5
3,6
3,6
3,6
3,7
49%
55%
49%
49%
69%
53%
54%
56%
47%
62%
58%
45%
38%
58%
67%
47%
32%
32%
46%
31%
18%
38%
23%
30%
29%
18
- 1%
- 4%
- 2%
0%
0%
0%
0%
- 4%
- 7%
- 2%
0%
- 1%
- 9%
- 4%
- 1%
- 5%
- 10%
- 13%
- 15%
- 6%
- 7%
- 21%
- 31%
- 13%
- 20%
- 13%
46%
30%
38%
23%
27%
49%
29%
28%
39%
24%
46%
35%
26%
19%
38%
58%
35%
21%
24%
16%
18%
10%
15%
15%
18%
25%
Steigerung der IT Prozessreife bedingt häufig auch den Ausbau von Kompetenz & Personal.
Die Handlungsbedarfe betreffen insbesondere im Aufbau befindliche IT Funktionen
Handlungsbedarfe IT Funktionen (Prozessreife, Kompetenz, Personal)
75
Erkenntnisse
» Funktionen wie IT Architektur Mgmt. / EAM und Innovation
% der Unternehmen die Kompetenzaufbau anstreben
Mgmt. sind derzeit erst im Aufbau begriffen und werden in
allen Dimensionen ausgebaut werden
» Die Reife des Provider Mgmts. und Demand Mgmts. ist im
IT Strategie
50
1,0
IT Innovation Mgmt.
IT Demand Mgmt.
1,1
1,0
25
IT Betrieb
AE Test
Anwendungssupport
1,2
1,2
1,0
1,2
1,1
Kontext steigenden Sourcings noch nicht ausreichend und
wird weiterentwickelt werden. Auch im Skill- & Kompetenzaufbau sowie Personalaufbau sind diese Funktionen
unter den Top 10 der höchsten Bedarfe vertreten
IT Architektur
Mgmt. / EAM
1,1
IT Projekt Mgmt.
» In Erwartung steigenden Projektgeschäfts existieren
IT Portfolio Mgmt.
weiterhin besondere Personalbedarfe im IT Projekt
Management. Auch die Skills und Kompetenzen sind zu
verbessern – dieser Ausbaubedarf einer bereits lange
etablierten und wesentlichen Funktion ist bemerkenswert
und sollte nachhaltig geschlossen werden!
IT Provider Mgmt.
IT Risk &
Security Mgmt.
AE Analyse Design
IT Service
Lifecycle Mgmt.
» IT Service Lifecycle Mgmt. und Anwendungsentwicklung
(AE) Test weisen zwar einen hohen ProzessreifegradAusbau aus, werden aber aus Sicht Personal &
Kompetenzaufbau vergessen!
AE Implementierung
IT Support IT Support
Arbeitsplatz Service Desk
0
0
25
50
75
Kreisgröße = Aufbaubedarf Prozessreife in Reifegradstufen
% der Unternehmen die Personalaufbau anstreben
19
Rollen in der Anwendungsentwicklung und IT Governance sind aktuell noch in geringem
Umfang eigenständig ausgeprägt. Bedeutung und Ausbau werden jedoch weiter zunehmen
IT Funktionen und eigenständig ausgeprägte Rollen
Erkenntnisse
% der Teilnehmer, die IT Funktionen als Rolle eigenständig ausgeprägt haben
IT Demand Management
IT Projekt Management
AE (ohne Rollentrennung)
AE Analyse Design
AE Implementierung
AE Test
AE Einführung
Anwendungssupport
Infrastrukturbereitstellung
IT Support Service Desk
IT Support Arbeitsplatz
IT Betrieb
IT Service Lifecycle Mgmt. (SLM)
IT Führung / Management
IT Strategie
IT Portfolio Management
IT Finanzen und Controlling
IT Architektur Management / EAM
IT Innovation Management
IT Provider Management
IT Asset Management
IT Risk & Security Management
IT Quality Management
IT Org. - & Transformations-Mgmt.
IT Ressourcen Management
IT HR- & Skill Management
IT Release Management
» Im Bereich der Supply-Funktionen und im IT Projekt Management
sind Rollen heute schon mehrheitlich eigenständig ausgeprägt
55%
78%
74%
» Der Demand Manager als eigenständige Rolle wird als
47%
47%
41%
41%
Erfolgsfaktor für die IT Organisation noch unterschätzt – die
Eigenständigkeit steigt jedoch mit steigendem Sourcing
Anwendungsentwicklung (AE)
» Die konkrete Ausgestaltung der Rollentrennung in der
Anwendungsentwicklung hängt sehr stark von der spezifischen
Situation in den IT Organisationen ab (Prozessreife, strategische
Ziele wie z.B. Time-to-Market, Verbesserung BusinessOrientierung und Sourcing Absichten)
67%
77%
81%
74%
82%
» Für die einzelnen Funktionen der IT Governance zeichnet sich ein
37%
gemischtes Bild ab. Geringe Personalkapazitäten machen
eigenständige Rollen nicht immer sinnvoll. Die Stärkung der
Governance- und SLM-Funktion sowie der Sourcing-bedingte
Kapazitätsausbau erfordern jedoch, dass eigenständige Rollen
definiert und eingeführt werden müssen!
92%
35%
48%
64%
48%
19%
» Innerhalb der Supply- sowie der meisten Governance-Funktionen,
36%
52%
beim Demand Mgmt. und Service Lifecycle Mgmt. geht erhöhte
Rolleneigenständigkeit mit höherer Prozessreife einher
IT Governance
65%
34%
16%
28%
24%
IT Funktion bei ≥ 50% der Teilnehmer als eigenständige Rolle ausgeprägt
IT Funktion bei < 50% der Teilnehmer als eigenständige Rolle ausgeprägt
41%
20
Die Vorteile einer Trennung von Führungs- und Fachrolle (z.B. PL / DM ↔ FK) werden
aktuell noch „verschenkt“. Der Projektleiter sollte als eigene Vollzeitstelle ausgeprägt sein
Aufgaben- und Rollendifferenzierung
Erkenntnisse
Zustimmung durch Teilnehmer in %
Projektleiter (PL) ist eine eigenständige
Rolle (Vollzeitstelle)
76%
Projektleiter ist von der Rolle Führungskraft
zu entkoppeln
51%
Demand Manager ist von der Rolle
Führungskraft zu entkoppeln
45%
40%
Rollen Demand Manager und
Anwendungsdesigner sind getrennt
46%
Rollen Demand Manager und
Anwendungsentwickler sind getrennt
Rollen Anwendungsdesigner und
Anwendungsentwickler sind getrennt
Rollen Anwendungsentwickler und
Tester sind getrennt
Rollen Anwendungsentwickler und
Anwendungsbetreuer sind getrennt
» Die Trennung von Führungs- und Fachrolle (z.B. PL und FK) ist im
89%
Spannungsfeld „Stärkung Führungskompetenz vs. hohe
Projektqualität/-erfolg“ zu betrachten
58%
60%
Demand Manager (DM) ist eine
eigenständige Rolle (Vollzeitstelle)
Rolle Anwendungsentwickler deckt alle
Tätigkeiten vom Demand zur Einführung ab
» Der Projektleiter wird mehrheitlich als eigenständige Rolle gesehen
bester Projektleiter / Demand Mgr. / Spezialist“ fest und verschenken
sowohl die Möglichkeit zum Ausbau der Führungskompetenzen der
FK als auch zur Förderung von Entwicklungspotenzialen ambitionierter
Mitarbeiter und die damit verbundene Stärkung der Rolle
100%
» Dieser Problematik wird man sich langsam bewusst: Personalaufbau
im IT Projekt Management wird angestrebt
60%
67%
10%
» Aktuell halten viele Unternehmen noch am Modell „FK ist gleichzeitig
» Die Organisationen präferieren eindeutig eine Rollentrennung im
90%
Bereich Demand Management und Anwendungsentwicklung
» Die konkrete Ausgestaltung der Rollentrennung in der
23%
22%
Anwendungsentwicklung hängt sehr stark von der spezifischen
Situation in den IT Organisationen ab. Der Anwendungsentwickler als
Generalist ist ein Auslaufmodell. Hier sind sich die Unternehmen einig
60%
» Die Größe der IT Organisation beeinflusst das Ausmaß der
52%
60%
49%
Rollentrennung: je größer desto intensiver
70%
Durchschnitt IT Organisationen
21
Große IT Organisationen
Rollendifferenzierung fördert die Spezialisierung und Kompetenzerhöhung der
Mitarbeiter und unterstützt die Transformation hin zur Demand IT
Vorteile einer stärkeren Aufgaben- und Rollendifferenzierung
Nennung durch % der Teilnehmer
» Die durch Rollendifferenzierung unmittelbar bedingte
Erhöhung der Spezialisierung und
Verbesserung der Kompetenzen
Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit
» Rollendifferenzierung ist somit ein wichtiger Hebel zur
63%
(Umgang mit neuen Kompetenzen & Methoden)
Verbesserung der Transparenz
über Personalkörper
60%
Abbildung von Entwicklungspfaden
60%
Verbesserte Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zum Fachbereich/Kunden
60%
57%
Erreichung der künftigen IT Personalstruktur
Sinkt bei höherer
Fremdleistung
Verbesserung der Time-to-Market
37%
Kostenvorteile durch verbesserte
Sourcing-Optionen
36%
» Bei steigender Fremdleistung wird die Rollentrennung
wichtig zur Stärkung der Schnittstellen der IT sowohl hin
zum Fachbereich/Kunden als auch hin zu externen
Dienstleistern (Steuerung)
» Die Verbesserung der Transparenz über den PersonalSteigt bei höherer
Fremdleistung
körper wird bei steigender Fremdleistung (weniger
Personal) weniger bedeutend
» Die Spezialisierung von Rollen bringt erwartungsgemäß
eine geringere Flexibilität im Ressourceneinsatz mit sich
53%
Verbesserung Plan- und Steuerbarkeit
Größere Flexibilität im
Ressourceneinsatz
Spezialisierung und Kompetenzverbesserung wird als
größter Vorteil gesehen
71%
Verbesserung der Steuerung von
externen Dienstleitern
Erkenntnisse
» Auffällig selten werden Kostenvorteile durch SourcingOptionen gesehen. Nur Mixed ITs zeigen hier höhere
Zustimmung (50%)
Höhere Zustimmung
Geringere Zustimmung
23%
22
Ein IT Rollenmodell strukturiert die Aufgaben der IT im Sinne eigenständiger Rollen
und steuert den Personalkörper im Hinblick auf Personalbedarfe und Kompetenzen
Kienbaum Rollenmodell
IT Management
Führungskraft
Kienbaum Best Practice!
Demand Management
IT Entwicklung / Bereitstellung
Demand Manager
Applikationsdesigner
Lösungsarchitekt
Applikationsentwickler
IT Steuerung / Governance
IT Stratege
IT Provider Manager
IT Org. & Transformation Mgr
IT Asset & Lizenz Manager
Testspezialist
Projekt Management
Systemarchitekt
Projektmanager
Projektadministrator
Systemadministrator
IT Architekt / EAM
IT Controller
IT Innovation Manager
IT Portfolio Manager
Business / Data Scientist
IT HR & Skillmanager
IT Ressourcenmanager
Anwendungsbetreuer / Mgr
IT Architektur & Innovationen
IT Qualitätsmanager
IT Sicherheitsbeauftragter
IT Betrieb
IT Operator
Service Support
IT Service Management
(ITIL) Service Prozess Mgr
Arbeitsplatztechniker
MA Service Desk
Release Manager
Rollengruppe
Rolle
Rolle, die zukünftig an Relevanz gewinnt, jedoch noch nicht
im Bewusstsein der Unternehmen verankert ist
Personal Abbau
Personal Abbau - moderat
Personal Aufbau
23
Erkenntnisse
» Mit der Entwicklung zur Demand IT wird der
Personalbedarf im Bereich IT Steuerung und
Governance zunehmen
» Die Transformation bedingt einen Abbau von im
Betrieb verankerten Rollen; insbesondere von IT
Operator und Arbeitsplatztechniker
» Der Applikationsentwickler ist die einzige Rolle in
der IT Entwicklung, die einen moderaten
Personalabbau erfahren wird
» Lösungsarchitekten werden zukünftig als
Bindeglied zwischen Demand und Supply
fungieren
» Die professionelle Begleitung und Steuerung der
IT Transformation wird zunehmend durch die neue
Rolle eines IT Org. & Transformation Manager
sichergestellt
» Der Business Scientist wird vermehrt Einfluss auf
strategische Entscheidungen nehmen: Die
Auswertung von Datenmustern und –Abhängigkeiten erlaubt ihm, Aussagen über künftige
Ereignisse zu treffen und wichtige Erkenntnisse für
die Steuerung von Geschäftsprozessen und für die
Weiterentwicklung und die Veränderung von
Geschäftsmodellen zu gewinnen
Die Weiterentwicklung von Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter stellt aktuell
das wichtigste Handlungsfeld auf dem Weg zur künftigen Personalstruktur dar
Wichtigste Handlungsfelder* auf dem Weg zur zukünftigen
IT Personalstruktur
Top 10 Themen
» Die Weiterentwicklung von Skills & Kompetenzen ist
das beherrschende HR-Thema für IT Organisationen
Nennung durch % der Teilnehmer
(Weiter-)Entwicklung /
Bildung von Skills & Kompetenzen
35%
Strategische IT Personalplanung
35%
Rollendefinition, -spezifizierung und -trennung
21%
Organisationsänderung
21%
Personalbeschaffung / Recruiting
15%
IT Strategie (Definition & Anpassung)
15%
Demand & Portfolio Management
Aufbau Skill- & Kompetenzmanagement
» Obwohl das Thema Qualifizierung von hoher Relevanz
und unabdingbar mit Strategischer IT Personalplanung
verknüpft ist, wird der Mehrwert eines professionell
aufgebauten Skill- & Kompetenzmanagements massiv
unterschätzt
» Durch eine strukturierte Herangehensweise (z.B. das
Einrichten von Skill-Datenbanken, die Erhebung von
IST-Skills und dem Abgleich mit zukünftig präferierten
Skills) kann die Weiterentwicklung / Bildung von Skills
& Kompetenzen wesentlich zielgerichteter und
nutzenbringender getrieben werden
13%
Projekt Management
» Die strategische IT Personalplanung zahlt hierauf ein:
Sie wird als Maßnahme für das Top-Thema Skills &
Kompetenzen von hohem Nutzen eingeschätzt
» Rollentrennung sehen die Unternehmen als Hebel zur
Verbesserung und Spezialisierung von Skills &
Kompetenzen sowie zur Umsetzung von Sourcing
17%
Sourcing-Strategie und Umsetzung
Erkenntnisse
12%
9%
Relevanz:
* Die Teilnehmer gaben ihre drei wichtigsten Handlungsfelder im Rahmen eines Freitextfeldes an
24
hoch
mittel
4
Nutzen und Gestaltung der Strategischen IT Personalplanung
Strategische IT Personalplanung ist bereits heute eine der TOP Prioritäten – in
Zukunft wird sie weiter an Stellenwert hinzugewinnen
Priorität von Strategischer Personalplanung in IT Organisationen
heute
in 2-3 Jahren
46%
73%
54%
43%
30%
24%
19%
16%
11%
3%
TOP 1
Priorität
Unter den
TOP 3
Prioritäten
Unter den
TOP 10
Prioritäten
keine
besondere
Priorität
TOP 1
Priorität
26
Unter den
TOP 3
Prioritäten
Unter den
TOP 10
Prioritäten
keine
besondere
Priorität
Steuerung des Personalkörpers, Modellierung zukünftiger Personalbedarfe sowie Weiterentwicklung
der Mitarbeiter stellen den höchsten Nutzen dar. Die Abhängigkeit von Externen wird unterschätzt
Nutzen der Strategischen IT Personalplanung
% der Befragten, die sich folgenden Nutzen erwarten
89%
Steuerung / Entwicklung des Personalkörpers im Hinblick auf Geschäfts- & IT Strategie
88%
Modellierung zukünftiger Personalbedarf
82%
Maßnahmen zur Weiterentwicklung (Re- oder Up-Skilling) der IT Mitarbeiter
81%
Identifizierung Gaps zwischen Personalbestand und Bedarf (quantitativ, qualitativ)
77%
Identifizierung strategischer Engpasspositionen
75%
Kenntnis über die zukünftige Bestandsentwicklung des Personalkörpers
69%
Kalkulierbare Personalaufbau- und Personalabbau-Szenarien
63%
Transparenz über die aktuelle Personalstruktur
57%
Verringerung Abhängigkeit von ext. IT Mitarbeitern
Benchmarking des IT Personalkörpers
!
44%
27
TOP 3
Strategische Personalplanung legt einen wichtigen Grundstein für die Transformation der IT Organisation. IT Organisationen haben dies für sich erkannt
Durchführung von Strategischer IT Personalplanung – nach Organisationstyp
78%
83%
95%
39%
51%
60%
44%
27%
22%
17%
Full-Service IT Organisationen
Planungshorizont
1 - 2 Jahre
> 8 Jahre
5%
Mixed IT Organisationen
Demand IT Organisationen
Aktuell in Durchführung
Durchführung in Zukunft geplant
Auch in Zukunft kein Bedarf
Erkenntnisse
» IT Organisationen haben den Nutzen der Strategischen Personalplanung erkannt und sind aktuell bereits in der Durchführung
4%
oder planen zukünftig eine erhebliche Intensivierung in der tatsächlichen Durchführung ein
3 - 5 Jahre
6 - 8 Jahre
35%
80%
11%
5%
» Mixed IT und Demand IT sind bereits im Transformationsprozess der IT Organisation. Sie nutzen aktiv schon stärker das
Instrument der Strategischen Personalplanung als Full-Service IT Organisationen
» IT Organisationen sprechen sich mehrheitlich für einen Planungshorizont von 3-5 Jahren aus (im Einklang mit der IT Strategie).
Aktuell starke Treiber wie Digitalisierung und Sourcing erhöhen den Handlungsdruck und erfordern ein zeitnahes Starten!
28
Business und Technologie Innovatoren haben bereits Strategische IT Personalplanung im Einsatz. Business Partner und IT Dienstleister haben Nachholbedarf
Durchführung von Strat. IT Personalplanung – nach Rolle der IT
» Ca. 50% der Business und IT Innovatoren führen bereits
% der Befragten, die sich derzeit mit Strategischer IT Personalplanung beschäftigen
Technologie
Innovator
40%
» Business Partner und IT Dienstleister haben noch
13%
deutlichen Nachholbedarf, planen jedoch, Strategische IT
Personalplanung in Zukunft durchzuführen
45%
50%
» Trotz erkanntem Nutzen fehlt es den Unternehmen primär
5%
an Erfahrung sowie Methodik & Prozessen im Vorgehen
und in der Anwendung. Das Schaffen der
Voraussetzungen kostet wertvolle Zeit. Ein zu starkes
zeitliches Aufschieben des Themas gefährdet die
Zukunftssicherheit der IT Organisationen aus Sicht der
künftigen Bedarfe und Kompetenzen. Dies kann zu
Verlust der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsnachteilen
im Kampf um die Personalressourcen führen!
31%
Business Process
Engineer
Business
Partner
Strategische IT Personalplanung durch und nutzen aktiv
die Vorteile
47%
Business
Innovator
44%
25%
17%
67%
16%
11%
Aktuell in Durchführung
67%
IT Dienstleister
Erkenntnisse
Durchführung in Zukunft geplant
22%
Auch in Zukunft kein Bedarf
29
Die Unternehmen versprechen sich von der Strategischen IT Personalplanung
primär qualitative Aussagen (SOLL-IST-Abgleich) zu ihrem Personalkörper
Ergebnisumfang der Strategischen IT Personalplanung in den Unternehmen
73%
Gap-Analyse auf Ebene
66%
Ableitung
64%
63%
Gap-Analyse auf Ebene
Gap-Analyse auf Ebene
Skills / Kompetenzen
Personalmaßnahmen
IT Rolle / Jobgruppen
39%
35%
34%
Analyse
Personalkosten
Analyse / Simulation
Personalszenarien
Benchmarking IT
Personalkörper
FTE / Headcount
Erkenntnisse
» IT Organisationen erwarten von den Ergebnissen der Strategischen IT Personalplanung vornehmlich einen SOLL-IST-Abgleich auf Ebene der Skills &
Kompetenzen, Rollen und Personalstärke (FTE, Headcounts) sowie der Ableitung daraus erforderlicher Personalmaßnahmen
» Kostenorientierte Themen wie Benchmarking oder Personalkostenanalyse spielen eine untergeordnete Rolle. Diese Themen sind vorrangig für kleine IT
Organisationen wichtig (46% der befragten Organisationen)
» Szenarien-Analysen sowie Simulationen des Personalkörpers sind insbesondere für große IT Organisationen relevant (Zustimmung 60%)
30
Bei der Durchführung der Strategischen IT Personalplanung fehlt es den Unternehmen primär an Methodik & Prozessen, strategischen Vorgaben und Erfahrung
Schwierigkeiten der Strategischen IT Personalplanung
Erkenntnisse
% der Befragten, die sich folgende Schwierigkeiten ausgesetzt sehen
Fehlende Methodik & Prozesse
Fehlende strategische Vorgaben
43%
Unzureichende Erfahrung
40%
Fehlende Unterstützung aus HR
Vorgaben und unzureichender HR-Unterstützung
deutet darauf hin, dass das Thema von den
verantwortlichen Stellen wenig aktiv begleitet wird
30%
Mangelnde Datenqualität
28%
Mangel an Tools & Systemen
» Der Mangel an Datenverfügbarkeit und die
unzureichende Datenqualität zeigen unterdessen,
dass die HR-Abteilungen mit bestimmten Defiziten zu
kämpfen haben: Es fehlt an sinnvollen Instrumenten
zur Strukturierung und Systematisierung der
Informationen zum Personalkörper
27%
Fehlender Business Case / ROI
Fehlende Unterstützung
des Top Managements
24%
21%
Fehlende Verantwortlichkeiten
19%
Fehlende finanzielle Mittel
» Unternehmen mit geringer IT Prozessreife haben
auffallend mehr Schwierigkeiten bei der Durchführung
der Strategischen Personalplanung (Problemquote im
Durchschnitt um ca. 15-25% erhöht)
18%
Unklarer Nutzen
Unternehmen noch Neuland – den IT Organisationen
fehlt es insbesondere an Erfahrungen in der
Durchführung sowie an Methoden & Prozessen im
Vorgehen
» Die häufige Nennung fehlender strategischer
35%
Fehlende Datenverfügbarkeit
Sonstiges
!
52%
» Die Strategische IT Personalplanung ist für viele
14%
2%
31
Fast 75% der Befragten erachten die Projekt-Roadmap als wichtigsten
Planungsparameter der Strategischen IT Personalplanung
Planungsparameter der Strategischen IT Personalplanung
% der Befragten, die folgende Simulationsparameter genannt haben
Projekt-Roadmap
73%
Entwicklung
IT Architektur & Technologie
71%
» Das stark zunehmende Projektgeschäft spiegelt sich
auch in der Strategischen IT Personalplanung wieder:
Die Projekt-Roadmap ist wichtigster Simulations- &
Planungsparameter zur Bestimmung des künftigen
Personal & Kompetenzbedarfs
» Die Bedarfstreiber Entwicklung IT Architektur /
Entwicklung
Produkt- / Serviceportfolio
69%
IT Budget-Planung
69%
Sourcing Absichten
Technologie und Entwicklung Produkt- / Serviceportfolio
stehen in direkter Abhängigkeit zum Anstieg des
Projektgeschäfts: Sie nehmen intensiv Einfluss auf die
notwendige Quantität und Qualität des Personalkörpers
» Sourcing Vorhaben werden überraschenderweise trotz
52%
Standardisierungsvorhaben
erwartetem Anstieg des Fremdleistungsanteils nur von
der Hälfte der Befragten als wichtiger Bedarfstreiber
genannt
49%
Umsatzentwicklung
» Den Themen Führungsspanne und Reorganisation von
46%
Reorganisation von
Arbeit und Verantwortlichkeiten
Führungsspannen
Erkenntnisse
Arbeit und Verantwortlichkeiten werden als
Einflussgrößen die geringste Bedeutung beigemessen.
Bei anstehenden Reorganisationen sollte dies allerdings
deutlich stärkere Berücksichtigung finden
31%
22%
32
Die Relevanz der Bedarfstreiber zur Bestimmung des SOLL verändert sich in
Abhängigkeit zur Rolle der IT Organisation
Planungsparameter der Strategischen IT Personalplanung – nach Rolle der IT
IT Dienstleister
Business Partner / Bus. Process Engineer
» Entwicklung IT Architektur & Technologie
» Projekt-Roadmap
» Standardisierungsvorhaben
» IT Budget-Planung
» Projekt-Roadmap
» Entwicklung IT Architektur & Technologie
Business Innovator / IT Innovator
» Entwicklung Produkt- / Serviceportfolio
» Entwicklung IT Architektur & Technologie
» Projekt-Roadmap
Auffälligkeiten
% der Befragten, die folgende Simulationsparameter genannt haben
IT Dienstleister
Immer in Top 3
89%
89%
68%
84%
76%
73%
Business Process Partner &
Business Process Engineer
78%
70% 69%
59%
57%
56%
56%
56%
46%
44%
Technologie Innovator &
Business Innovator
46% 49%
46% 44%
33%
Projekt-Roadmap
Entwicklung
IT Architektur &
Technologien
Entwicklung
Produkt- /
Serviceportfolio
IT Budget-Planung
Sourcing Absichten
33
Standardisierungsvorhaben
Umsatzentwicklung
38%
33%
22%
22% 22% 22%
Reorganisation von
Arbeit und
Verantwortlichkeit
Führungsspannen
Die Hausaufgaben sind noch nicht gemacht: Defizite sind bei den Grundlagen der
Strategischen IT Personalplanung über alle Befragten hinweg erkennbar
Vorhandene Grundlagen für Strategische IT Personalplanung
!
!
29%
34%
Prognose
Arbeitsmarktentwicklung
IT Rollen / Jobgruppen
Systematik für
qualitative Erfassung
IT Personalbestand
!
43%
Kenntnis Auswirkung
IT Strategie
& Anwendungsplanung
% der Befragten, die folgende Grundlagen bei sich vorfinden
!
!
53%
59%
Transparenz
über externe
Anforderungen
Abschätzung
Entwicklung
IT Budget

76%
Kenntnis
Dynamische
Parameter

85%
Kenntnis
Quantitative
Parameter
Erkenntnisse
» Defizite bei den Grundlagen für die Strategische IT Personalplanung bestehen insbesondere in der fehlenden Existenz einer Systematik für die qualitative
Erfassung des IT Personalbestands (z.B. IT Rollen & Kompetenzmodell, Skill-Katalog) sowie in mangelnden Kenntnissen, die Arbeitsmarktentwicklung für IT
Rollen / Jobgruppen zu bewerten
» Gute Kenntnisse sind ausschließlich hinsichtlich der quantitativen (Anzahl Mitarbeiter, Standorte, Alter etc.) als auch dynamischen Parameter (Fluktuation,
Krankenstand etc.) der IT Personalstruktur bei den meisten Befragten vorhanden – hierbei handelt es sich aber um das Mindestmaß an Informationen,
welche grundsätzlich in jeder Organisation vorliegen sollten
34
Der Kienbaum Ansatz für Strategische IT Personalplanung sieht eine praxiserprobte
Modellierung des Personalkörpers über bedarfsgerechte Treiber und Parameter vor
Kienbaum Framework
Kienbaum Best Practice!
Organisation 2015/16
Organisation 2015/16 + x
Treiber & dynamische
Personalparameter
Strategische IT Personalplanung
1
PERSONAL
2a
Festlegung
Scope,
Treiber &
Planungsansatz
BESTAND
3
Bestandssimulation
(Fortschreibung Personalbestand)
2b
4
Gap-Analyse &
Maßnahmenableitung
Bedarfsmodellierung
Qualifizierungs- &
Changekonzept
PERSONAL
BEDARF
(Ermittlung künftiger Bedarf)
Scope
IT Organisationsbereiche
» IT Governance
» IT Demand
Treiber
IT Bedarfsmodellierung
Plan
entwicklung
Build
Bereitstellung
» Betrieb
» Service & Support
Erfassung
Personalkörper
» Projekt-Roadmap
» Top Down
Personaldaten
» Entwicklung
» Bottum Up
IT Architektur & Technologie
» Anwendungs» Infrastruktur
Planungsansatz
Bedarfsmodellierung
» Produkt & Serviceportfolio
» IT Budget
» Sourcing
Run
» Top Down & Bottom Up integriert
» Marktvergleich (Benchmarking)
» Experteneinschätzung
» Standardisierungsvorhaben
35
IT Service Modell
Rollenmodell
5
Erfolgsfaktoren für die IT Organisation
Erst 1/3 der IT Organisationen ist derzeit zur Erreichung der künftigen Personalstruktur gut aufstellt. Der Handlungsbedarf ist erkannt, Maßnahmen stehen an
Aktuelle Aufstellung der IT Organisationen zur Erreichung der künftigen Personalstruktur
Einschätzungen seitens der Studienteilnehmer in Schulnoten
36%
42%
33%
18%
3%
sehr gut
3%
gut
befriedigend
ausreichend
37
mangelhaft
1%
ungenügend
Die Trennung von Demand & Supply ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die IT Organisation. Erst
23% der Unternehmen haben eine Trennung umgesetzt – die Vorteile werden weiterhin unterschätzt
Trennung von Demand und Supply
Vorteile Demand / Supply (D/S) Trennung
60%
17%
23%
+100%
30%
D
Organisation
getrennt
D+S
Text
S
D
D+S
D
Text
60%
S
S
Zusammenarbeit zwischen
FB und IT funktioniert gut
Projekte werden mit hoher
Erfolgsrate durchgeführt
45%
D+S
Organisation
nicht
getrennt
Text
D+S
57%
D+S
D
Text
42%
15%
S
18%
Prozesse
nicht getrennt
+46%
41%
+200%
15%
IT Prozesse weisen
einen hohen Reifegrad auf
Prozesse
getrennt
Unternehmen ohne
D/S Trennung
38
+280%
Gute Aufstellung für die Erreichung
der künftigen Personalstruktur
Unternehmen mit D/S Trennung
(Organisation + Prozesse)
Eigenständige Rollen sind Charakteristika erfolgreicher Organisationen, insbesondere im Demand Mgmt., Service Lifecycle Mgmt. und IT Architektur Mgmt.
Erkenntnisse
Eigenständige Rollen und Erfolg der IT Organisation
Anteil eigenständig ausgeprägter Rollen in %
69%
70%
» Erfolgreiche IT Organisationen („Top Performer“)
weisen durchgängig eine höhere Eigenständigkeit
der Rollen aus
66%
57%
60%
46%
50%
+86%
48%
48%
40%
» Die Top Performer unterscheiden sich insbesondere
durch eigenständige Demand Manager und Service
Lifecycle Manager – unabhängig von der Größe der
Organisation
59%
+60%
38%
37%
IT Governance
Rollen
IT Demand
Mgmt.
30%
30%
20%
Alle
Rollen
IT Supply
Rollen
IT Governance
80%
60%
42%
30%
IT Architektur
Mgmt. / EAM
» Im IT Supply sind die Rollen bereits lange etabliert
und mehrheitlich eigenständig, unabhängig vom
Erfolg der jeweiligen Organisation
IT Demand Mgmt.
64%
55%
Service
Lifecycle Mgmt.
60%
11%
IT Asset Mgmt.
Kleine IT
Organisation
» Innerhalb der IT Governance-Rollen hebt sich vor
allem das IT Architektur Management / EAM ab: Hier
gestalten die Top Performer die Rolle fast doppelt so
häufig eigenständig aus als weniger erfolgreiche
Organisationen
Große IT
Organisation
39
» Grundsätzlich gilt: Der Erfolgsfaktor Rolleneigenständigkeit ist nicht zu unterschätzen und gilt
nicht nur für große IT Organisationen
weniger erfolgreiche IT Organisationen
erfolgreiche IT Organisationen
Erfolgreiche IT Organisationen haben die Schnittstelle „Fachbereich und IT“
signifikant gestärkt, insbesondere im Bereich des Demand Managements
Ausprägung / Status
Charakteristika Schnittstelle FB / IT
Erkenntnisse
niedrig
1
IT
hoch
2
3
4
5
Reifegrad FB / IT Schnittstelle
Prozessreifegrad IT Projekt Management
3,2
Prozessreifegrad IT Demand Management
Eigenständige Rolle IT Projekt Manager
Top Performer =
erfolgreiche IT Organisationen
Eigenständige Rolle IT Demand Manager
Trennung IT Demand & Supply
2,6
Fachbereich
Unterdurchschnittlich
erfolgreiche IT Organisationen
Standardisierungsgrad Geschäftsprozesse
Geschäftsprozess Know-how
3,0
IT Know-how
Kompetenz in der fachlichen Spezifikation und
Priorisierung von IT Anforderungen
Unterdurchschnittlich erfolgreiche IT Organisationen
Durchschnitt aller IT Organisationen
Top Performer
Durchschnitt aller IT Organisationen
40
Reife IT Prozesse sind ein bedeutender Erfolgsfaktor. Ein Invest insbesondere in
IT Governance und in das Anwendungsdesign lohnt sich!
IT Prozessreife und Erfolg der IT Organisation
Erkenntnisse
» Reife IT Prozesse sind ein bedeutender
Anteil erfolgreicher IT Organisationen in %
Erfolgsfaktor für die IT Organisationen: Unter den
Organisationen mit hoher Prozessreife ist der
Anteil erfolgreicher IT Organisationen 10-fach
höher als unter den Teilnehmern mit geringer
Prozessreife
70%
Reife der
IT Prozesse
mittel
31%
7%
» Dies zeigt sich auch im Vergleich aller
erfolgreichen IT Organisationen („Top Performer“)
mit den übrigen Teilnehmern: Top Performer
weisen im Durchschnitt einen deutlich höheren IT
Prozessreifegrad auf
IT Prozessreife erfolgreicher IT Organisationen
Prozessreife: von 1 = niedrig bis 5 = optimal
» Besonders stärken die Top Performer die
Top Performer
3,6
3,1
3,8
3,5
2,6
Prozessreife
gesamt
IT Governance
2,9
AE Analyse
Design
3,8
3,6
3,3
2,6
IT Demand
Mgmt.
Prozessreife in den steuernden Funktionen und im
Anwendungsdesign – hier sind Unterschiede von
knapp einer ganzen Reifegradstufe (ca. 1,0) zu
beobachten (IT Governance, Anwendungsdesign)
Übrige
2,9
IT Projekt
Mgmt.
3,2
» Ein Invest in die Prozessreife lohnt sich und ist
eine wesentliche Voraussetzung für eine bessere
Aufstellung der IT Organisation!
IT Führung
/ Mgmt.
41
Standardisierte Geschäftsprozesse sowie reife Prozesse der IT sind Garanten für
den Projekterfolg
Geschäftsprozesse / IT Prozesse und Projekterfolg
Erkenntnisse
Projekterfolg in % in Abhängigkeit Standardisierungsgrad der Geschäftsprozesse & IT Prozessreife
» Standardisierung der Geschäftsprozesse und Erhöhung
Standardisierung
Geschäftsprozesse
hoch
- (*)
67%
94%
der IT Prozessreife sind wesentliche Hebel zur
Sicherstellung des Projekterfolgs
mittel
36%
46%
82%
» Insbesondere zeigt sich, dass sich der Schritt von
niedrig
6%
36%
- (*)
niedrig
mittel
hoch
mittlerer hin zu hoher Prozessreife deutlich auf den
Projekterfolg auswirkt. Ebenfalls bedeutend ist ein
Mindestmaß an Geschäftsprozess-Standardisierung.
Dies unterstreicht die Notwendigkeit seitens der IT, als
Treiber für die Harmonisierung von Geschäftsprozessen im Unternehmen aufzutreten
IT Prozessreife
» Business und IT sind gemeinsam für den Projekterfolg
Korrelationen von IT Prozessreife mit Projekterfolg
Anwendungsdesign
» Aufseiten der IT wirkt sich ein Invest in die Reifegrad-
0,54
IT Führung / Management
Anhebung beim Anwendungsdesign, der IT Führung
und der IT Governance am bedeutendsten auf die
Erfolgsrate der Projekte aus
0,52
IT Governance
0,50
Test
IT Projekt Management
verantwortlich!
» Ein weiterer Hebel für den Projekterfolg ist eine gute
0,46
Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT
0,41
Alle Korrelationen sind statistisch signifikant
* Keine Teilnehmer mit entsprechenden Charakteristika vorhanden
42
6
Handlungsempfehlungen IT Personalstruktur 2018
Der Weg zu einer optimalen IT Personalstruktur 2018 ist noch weit, die
wesentlichen Verbesserungsbedarfe sind jedoch erkannt
ZEUGNIS IT Organisation - 1. Halbjahr 2015
Kompetenzen
Aufstellung Personalstruktur 2018
Demand / Supply (D/S) Trennung
Schnittstelle Fachbereich / IT
IT Prozessreife – IT Governance
IT Prozessreife – IT Demand
IT Prozessreife – IT Supply
Projekterfolg
Grundlagen Strategische Personalplanung
– Methodik
Grundlagen Strategische Personalplanung
– Daten & Informationen
Rollendifferenzierung / Eigenständigkeit
Durchschn. Schulnote
Verteilung der Teilnehmer in % zugeordnet zu Schulnoten
befriedigend
ausreichend
befriedigend
befriedigend
befriedigend
gut - befriedigend
gut - befriedigend
ausreichend
gut
befriedigend
33%
42%
Note 1
18%
Note 2
10%
13%
23%
32%
22%
Note 3
Note 4
21%
53%
20%
48%
26%
35%
15%
29%
50%
36%
19%
23%
44
26%
17%
33%
10%
39%
38%
8%
9%
32%
47%
9%
Note 5-6
28%
37%
15%
25%
9%
18%
9%
Der Weg zu einer optimalen IT Personalstruktur – 10 Handlungsimperative!
1
Überprüfen Sie im Kontext von Digitalisierung die Rolle Ihrer IT!
2
Treiben Sie die Transformation Ihrer IT Organisation in Richtung Demand IT weiter voran!
3
Lernen Sie von den Top Performern und investieren Sie konsequent in die Optimierung der Schnittstelle „Fachbereich / IT“!
4
Führen Sie ein Rollenmodell in der IT ein und nutzen Sie die Vorteile, die sich durch Aufgaben- & Rollendifferenzierung ergeben!
5
Stärken Sie Ihre IT Governance-Funktionen und bauen Sie EAM, Innovation Management sowie Provider Management weiter aus!
6
Begegnen Sie steigendem Projektgeschäft: Stärken Sie die Projektmanager-Rolle und investieren Sie in Personal- & Kompetenzaufbau!
7
Bauen Sie Ihre Design-Kompetenz in der AE aus: Die Relevanz des Erfolgsfaktors wird zukünftig weiter steigen!
8
Lösen Sie sich vom Führungsmodell „Führungskraft = bester Fachspezialist“ und priorisieren Sie Führungs- & Steuerungsaufgaben!
9
Schaffen Sie die methodischen Grundlagen und starten Sie jetzt mit Strategischer IT Personalplanung!
10
Investieren Sie in den Aufbau eines IT Skill- & Kompetenzmanagements!
45
7
Kienbaum Best Practices “Transformation von IT Organisationen“
Platz 1
„Führung, Organisation und Personal“
Kienbaum Management Consultants
Kienbaum-Gruppe: In 70 Jahren über 70.000 Projekte erfolgreich umgesetzt
Zahlen – Daten – Fakten
Gründung
Seit der Gründung im Jahr 1945 haben wir mehr als 70.000 Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt
und zählen als Familienunternehmen mit Partnerstruktur
zu den führenden Beratungshäusern mit Sitz in Deutschland.
Standorte
In allen wichtigen Wirtschaftszentren Deutschlands sind wir
präsent; insgesamt sind wir mit 35 Büros in 19 Ländern vertreten.
Mitarbeiter
Wir beschäftigen 650 Mitarbeiter weltweit.
Umsatz
Im Geschäftsjahr 2014 haben wir einen Umsatz von 115 Mio. Euro erzielt.
Angaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2014.
47
Kienbaum kombiniert Kompetenzen und Branchen-Know-how
Geschäftsfelder und Branchenfokus
Kienbaum-Geschäftsfelder
Board Services
Communications
Executive Search
Human Capital Services
Organization & Transformation
Business Technology Management
Compensation & Performance Management
Executive NewPlacement & Career Coaching
Operational Excellence
Kienbaum-Branchen
Automotive
Consumer Goods
Financial Services
Manufacturing & Engineering
Retail
Transport & Logistics
Chemicals & Pharma
Energy & Utilities
Health Care
Public Sector & non profit organization
TIME
48
Business Technology Management verfügt über tiefe funktionale
IT Kompetenz in Konzeption und Transformation
Business Technology Management
Business / IT Strategie
Geschäftsanforderungen & -strategie
IT Kompetenzen des
Unternehmens
IT Strategie
Industrie IT Trends &
Potentiale
IT Organisation & Restrukturierung
Strategie
Organisation
IT Effizienz & Controlling
IT EffizienzProgramme
IT KostenOptimierung
Performance
Management
IT Controlling
IT Technologie Optimierung
IT Restrukturierung
IT Governance
IT Prozessoptimierung
Strategic IT
Workforce Planning
IT Sourcing & Service Mgmt.
Effizienz
Business
Technology
Management
Technologie
Sourcing
Applikationen
Sourcing &
Service Strategie
Ausschreibung &
Vertragsgestaltung
Transition &
Transformation
Sourcing
Governance
IT Applikationen & Transformation
Innovationsmanagement
Technologie
Roadmap
Applikationsstrategie
Systemauswahl &
-einführung
Technologie
Integration
Infrastruktur
Optimierung
Applikationslandschaft
IT Programm
Management
49
Unsere Positionierung als Transformationsberater
Ziel
Kienbaum-Erfahrungen
» Substantielle und nachhaltige
Strukturell-funktionale Veränderung
Strategie- und
Prozessberatungen
„Expertentum, Best Practices und
Strategic Advice“
KIENBAUM
TRANSFORMATIONSBERATUNG
„Integration branchenorientierter
Strategie- und Prozesskompetenz
mit HR und Change-Kompetenz“
Performance-Steigerung wird in der
Realität immer durch die
Kombination von rein strategischfachlicher Expertise und rein kulturverhaltensbezogenen
Anstrengungen erreicht
» In der Komplexität heutiger
Change Management
Beratungen
UnternehmensRealität
„Veränderungsdynamik,
Mitarbeitereinbindung, Kultur“
Kompetenz- / Verhaltens- / Kulturänderung
50
Unternehmen gilt es, den besten
und schnellsten Weg zu finden
Unser Kompetenz Center „IT Organisation und Transformation“ basiert auf vier
starken Kompetenzbausteinen kombiniert mit integriertem Change Management
Kienbaum Kompetenz Center „IT Organisation und Transformation“
Kompetenz Center
IT Organisation & Transformation
Methoden & Tools
Studien & Benchmarks
Integriertes
Change
Management
Seniores, interdisziplinäres Beraterteam
Projekterfahrungen & Referenzen
51
Das Kienbaum Framework „strategische Transformation von IT Organisationen“
sichert eine praxiserprobte Realisierung von Organisationsoptimierungen
Kienbaum Framework „Strategische Transformation von IT Organisationen“
Strategische Ziele & Rahmenbedingungen
Rolle der IT, Kosten & Effizienz, Governance, Business Alignment, Grad der Standardisierung, Größe Organisation, Standorte, Reifegrad, Skills, Kultur etc.
Kienbaum Ansatz
Dimensionen IT Organisation
1
Struktur
Assessment
2
Analyse
Blueprint
Governance
Management Entscheidung
Prozesse
3
Design
Services
4
Detailkonzept IT Org. & Gov.
Detailkonzept IT Prozesse + xy
Start der neuen Organisation
Delivery & Sourcing Model
Transition
HR
5
Transition & Optimierung
Kienbaum Best Practices & Tool Box
IT Prozess Modell
Business
Prozess Modelle
Blueprints
IT Organisation
Governance
Muster & Templates
FTE Tool
52
Rollenmodelle
MigrationsPlanung
…
Das Kienbaum Vorgehensmodell für die strat. Optimierung & Transformation von
IT Organisationen bietet eine breite Anzahl von praxiserprobten Arbeitspaketen
Kienbaum Vorgehensmodell für strategische Optimierung & Transformation von IT Organisationen
Analyse & Blueprint
Analyse
Ziele &
Rahmenbedingungen
Abstimmung
IT Prozess & Servicemodell
Interviews & Workshops
(Stakeholder, IT Führungskräfte,
ausgewählte IT MA etc.)
Analyse &
Optimierungspotenziale
(IT Organization, IT Prozesse,
Detailkonzept & Vorbereitung Implementierung
Blueprint
Entwicklung
Szenarien Zielmodell
(IT Kompetenzen, IT Organisation,
IT Prozesse, Services & Sourcing)
IT Prozesse
IT Organisation
Definition IT Organisation
Definition
IT Prozesse
(IT Struktur, Teams, Rollen,
Gremien, Personalstärke)
Bewertung &
Entscheidung Zielmodell
Definition
Prozess-Schnittstellen (I/O)
Planung
Detailkonzept & Umsetzung
Definition IT Rollen &
Verantwortlichkeiten
Use Cases Workshops
Ermittlung Qualifikations& Kompetenzbedarf
(Führungskräfte & MA)
53
Koordination MA, Aufgaben
& Know-how Transfer
Implementierung
IT Prozess-Schnittstellen
& Templates
Implementierung
IT Governance & Steuerung
Migrationsplanung
Qualifikation & Schulung
von Führungskräften & MA
Regeln des Übergangs,
Umsetzungshandbuch etc.)
Vorbereitung & Support Mitbestimmungs-Verhandlung
Kommunikation & Change Management
Transition
Stellenbeschreibung,
Stellenbewertung,
Stellenausschreibung
(MA-Zuordnung & Wanderung,
IT Services, IT Skills & FTEs)
Implementierung & Transition
(Boards, Regeln etc.)
(Kompetenzen, Prozesse)
Unsere Toolbox umfasst praxiserprobte Methoden und Templates für die
Neuausrichtung & Transformation von IT Organisationen
Methodenbaukasten* – Teilbereich fachliche Ausgestaltung & Transformation von IT Organisationen
exemplarisch
Vorgehensmodell IT Transformation
Assessment & Blueprint
Detailed Design
Organisations-Blueprints
Transition
Blueprint
Processes
Objectives & basic
conditions
Potentials for
optimization
Detailed design
IT processes
Detailed design
IT Organization
Transfer of staff,
tasks & know-how
Implementation of
process KPI
Scoping
IT processes & services
Blueprint IT organization
& IT process model
Definition of
process interfaces
Organization
Detailed design
governance structure
Implementation of
process interfaces &
templates
Transition
Monitoring & analyzing
process performance
Implementation of
IT tools
Performance & quality
reviews
Blueprint
IT Governance model
Stakeholder interviews
Definition of roles &
responsibilities (RACI)
Description of jobs
Operating Model Mgmt.
Marketing &
Communication
Product Dev. & Mgmt. (CA, Debit etc.)
Product Dev. & Mgmt. (??? etc.)
Use cases
Analysis of
IT organization, IT
processes & FTE s
Business case
Definition of
process KPI
Analysis of
IT service portfolio
High level
implementation plan
IT manager interviews
Global Accounts (Standards, Policies & Sales Support)
Staff qualification
IT process tool
landscape
Staff assignment &
transfer matrix
Team head &
team trainings
Migration plan
Setup performance &
quality process (CIP)
Communication &
change Mgmt
Communication &
change Mgmt
IT process profiles
AM
IT Management
Service Hub
APAC
Customer
Services
(incl. 1s t Level
GER)
EMEA
Team-specific
use cases
Customer
Customer
Services
BTM
BTM
BTM
(Sales, CRM, 1s t Level)
(Sales, CRM, 1s t Level)
Local Acc.
Local Acc.
Local Acc.
Global Acc.
Global Acc.
Global Acc.
Acceptance
Acceptance
Acceptance
(Sales, CRM)
(Sales, CRM)
(Sales, CRM)
Financial
Operations
Financial
Operations
Financial
Operations
IT Solution
Delivery 1
IT Operations
1
IT Solution
Delivery 2
IT Operations
2
Contract
Impl. &
Mgmt.
Contract
Impl. &
Mgmt.
Contract
Impl. &
Mgmt.
Strukturierte Interviews
Marketing &
Communication
Process
Level 2
Business
Production
Service
ServiceLevel
Level&&
Catalog
CatalogMgmt
Mgmt
IT
Process
Level 3
Schnittstellen and Zusammenarbeit
»
»
Redundanzen, Potentiale und Probleme
»
Einflüsse
Ressourcen Situation
Definition
Services
Development
Service
Catalog
Design
SLA, OLA
Negotiation
OLA
Negotiation
SLA
SLR
Services
Service
Catalog
SLA, OLA
UC Design
negotiated
OLA
SLA
Monitoring &
Reporting
SLA, OLA
Aktuelle Situation des Business (Strategie,
Ziele, Projekte) und Auswirkungen auf die IT
Business Sicht der IT (General View)
»
Allgemeine Wahrnehmung der IT
»
Bedeutung der IT für das Business
»
Rolle der IT
»
Evaluierung IT Support & Services
»
Erwartungen des Business
»
IT Service Analyse
Services
monitored
I
C
C
A R
A
C
A R
A R
A R
A R
C
C
A R
I
BSC
I
C
C
C
R
I
CF
I
C
C
C
I
CIO
Office
I
C
C
SO
DM
R
RFCs
created
A
R
Management
Rollen
I
 CIO
Customer
 IT Security Manager
Auswahl
der Rollen
 Enterprise
Architect
je
 Prozess
Innovation Specialist
Security &
Risk Mgmt.
Process &
Organization
Business Case
Development
Customer
Development
Customizing
Solution
Support
Acceptance,
Release
Operating
Availability
Mgmt.
Roll-out
Coordination &
Adminstration
Monitoring
Capacity
Mgmt.
Service Support
Incident
Mgmt
Procurement/
Partner Mgmt.
Security- & RiskManagement
= Customer Processes
Integrierte
ITIL Prozesse:
Service
Delivery
Problem
Mgmt
Change
Mgmt
Release
Mgmt
HRManagement
= Business Process Orientation
Config.
Mgmt
Process &
Organization
Customer (User)
SolutionStrategy
Ebene 2
Resources
Mgmt.
Service
Operations
Takeover
Application
Test
Support
...
Portfolio
Reporting
Solution
Delivery
Business
Consulting
Innovation
Management
Architecture Strategy
Project Portfolio Mgmt
Portfolio
Planning
Solutions Center
Change
Mgmt
Fachlich/
Qualitative
Perspektive
4.20%
4.00%
Kienbaum Management Consultants
2.97%
2.00%
IT Organisation 2016: Faktor Mensch!
Die optimale IT Personalstruktur für erfolgreiche und
zukunftsfähige IT Organisationen
0.00%
IT Kosten in Prozent der
Gesamtkosten
RessourcenPerspektive
Studie/Fragebogen
Access
Mgmt
Service
Request Mgmt
Release
Mgmt
- Market-to-Cash
- iSeries
- Warehousing-to-Deploy
- Customer Facing
Zukünftige
Soll- Supply
Chain
Organisationsstruktur
- Finance & HR
- Business Intelligence
Unit 4
Unit 5
Escalation
C
Mgmt.
Boards und
Gremien
Business
Process 1
Configuration
Mgmt
Belastbare Zielgrößen & Optimierungspotenziale
Problem
Mgmt
Strategische Personalplanung
Business
Process 2
Business
Process 3.
.
.
Business .
Process n
- C/S
R
A
C
I
- Security
- Communication
Rollen
 System Administrator
- iSeries
- Logistic
- Business Intelligence
- C/S
- Mobile Technologies
- SAP Basis
- C/S & Web Services
- Middleware
INFRA
Development
APP
APP
Change Projects &
Process Management
Struktur
&
Steuerung
 Application Support
Specialist
 Document Archive Specialist
 System Operator
 Help Desk Agent
 Onsite Support
 VIP Support & Service
Consultant
Operating
Test
APP
19,8% (2,2)
30,6% (3,4)
30,2%
30,2% (3,4)
(3,4)
19,8% (2,2)
INFRAProject Portfolio Management
30,6% (3,4)
Service Operations
Change
Mgmt
Release
Mgmt
16,2%
6,5
30,6% (3,4)
0,9% (0,1)
7,7% (0,9)
Service Support
Service
Secondary Processes
19,8% (2,2)
Support7,7% (0,9)
19,8% (2,2)
Project Portfolio Management
0,9% (0,1)
Availability
Capacity
Unit
2 (2.5)
Mgmt
ProjectMgmt
Portfolio Management
0,9% (0,1)
Unit 4 (3.5)
Config.
Unit 1 (2)
Units
Mgmt
Unit 3 (3)
Secondary Processes Unit 2 (2.5) 7,7% (0,9)
Unit 3 (3)
Procurement/
Partner Mgmt
Communication &
Know-how Transfer
Security &
Risk-Mgmt
0,85
Stimme
voll zu
1
5
1
5
Change
1
5
5
Unit 4 (3.5)
Units
1,1%
Secondary Processes
0,1%
HR Management
Unit 3 (3)
Units 0,05
= FTE in %
= FTE
* Auszug Methoden, Tools und Templates
54
2
3
4
.

nr etni

z naveleR .tartS
4102
3102
2102
1102
0102
21+
21+
61+
61+
21+
0
epp ur g b oJ
61-
61-
61-
14-
81-
0
5+
4+
4+
4+
2+
0
26+
65+
44+
23+
42+
0
I eppurgbo J
Hoch


Process &
Organization
Process &
Quality Manager
€ 000 .16
Unit 2 (2.5)
Unit 4 (3.5)
Service Level
Manager
Internal
Support
Solution
Designer
Incident Manager
Test
Manager
Systems Engineer
System Analyst
Spezifität
dnegiets krats
dnegiets
tnatsnok
dnellaf
Gering
dnellaf krats
Hoch
Tranformationsplanung
Jan.
Definition, Abstimmung Schnittstellen (I/O‘s)
inkl. Priorisierung und Verantwortungsübergänge (RACI)
Febr.
März
Apr.
Mai
Juni
Detaillierung Prozessmodell (Ebene 3)
Abstimmung und SpezifikationPrio 1 Schnittstellen
Durchführung Use Cases
Market Fit
Festlegung Organisation (Aufbaustruktur, Rollen, Skills, Kapazitäten)
Erstellung, Anpassung Stellenbeschreibungen
Planung, Vorbereitung Stellenausschreibung
Erstellung, Aktualisierung MA-Wanderungsbilanz
Abstimmung Mitbestimmung, BR/GBR
2,46
Durchführung Stellenausschreibung inkl. Auswahlgespräche
Festlegung, Planung des Aufgabenübergangs
Planung Vorbereitung MA Schulungen
Koordination des MA-, Aufgaben-Transfer,
Durchführung von MA-Schulungen
Parallele Aktivitäten
Kommunikation & Change Management
Start Neuorganisation
Juli
Aug.
Sept.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Festlegung, Einrichtung von Gremien
zur Begleitung des Organisationsübergangs
2,26
ITAsset
Manager
Release
Manager
Problem
Manager
Festlegung Migrationszenarien, Erstellung Umsetzungshandbuch
4,43
ITArchitect
Capacity
Manager
VI eppurgbo J
Projektkoordination
Culture Fit
System
Manager
Service
Manager
Change
Manager
Gering
5
Job Fit
Enterprise
Architect
Business
Analyst
€ 131 .63
nr et x e
ITStrategy
Manager
ITPortfolio
Manager
Project
Manager
III eppurgbo J
Unit 2 (2.5)
Unit0,4
4 (3.5)
Unit 1 (2)
Unit 3 (3)
Vendor
Manager
IT
Security
Manager
nr et x e
nr etni
ITPartner
Manager
II eppurgbo J
€ 652 .25
nr etni
Mitarbeiterführung und Teamintegration
Performance Management
Überzeugungskraft
Durchsetzungsvermögen
Kooperation und Einfühlungsvermögen
Leistungsmotivation
Dynamik/Belastbarkeit
Lern- und Veränderungsbereitschaft
Integrität/Commitment
Diversity
Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum
Unternehmerisches Denken
Strategiekompetenz
Kundenorientierung/Business Partnership
Internationalität
g n ulkciwt nE PAG
5102
nr et x e
zn av el eR .t arts e d n e gi ets kr ats »
n e d ni fr ad e B r e d n e gi ets »
n er h aJ 5 n ets hc ä n
e dn e bi el b hci el g , er elttim »
g n ut ü gr e V
eh o h hc o d ej , e nr et ni e g nir e g »
ti ekr abff a hcs e B e nr etx e
etna vel ern emh anß am »
ep pu rg bo J
zn av el eR .t arts e d n e gi ets »
n e d ni fr ad e B r e d n e gi ets kr ats »
n er h aJ 5 n ets hc ä n
g nutü gr e V e dn e gi ets , e g nir e g »
etu g eiw os e nr etx e et u g r h es »
ti ekra bff a hcs e B e nr et ni
etna vel ern emh anß am »
eppurgbo J
Projektplanung
3,10
Ø
€ 263 .48
nr et x e
zn av el eR .t arts et n ats n ok »
n e d ni gn ukc e dr e bÜ e g nir e g »
n er h aJ 5 n ets hc ä n
g nutü gr e V e d n ek nis , er elttim »
e nr et ni eiw e nr etx e el amit p o »
ti ekra bff a hcs e B
eppurgbo J eh c sitir knu »
Analysevermögen
Konzept- und Entscheidungsqualität
Kreativität/ Innovation/ Flexibilität
Handlungs- und Resultatsorientierung
Selbstmanagement und Arbeitseffizienz
Gesamt
gn u lkc iwt nE
nr etni
1%
Unit 1 (2)
045
7,7% (0,9)
Management Audits
Fachlich
1
30,2% (3,4)
Service Support
0,9% (0,1)
Service Operations
APP
11.1 FTE total
11.1 FTE total
30,2% (3,4)
7,2% (0,8)
30,6% (3,4)
7,2% (0,8)
SolutionSolution
Delivery
(Infrastructure)
Delivery
(Infrastructure)
Solution Support
INFRA
Project Portfolio Management
Secondary Processes
Problem
Mgmt
2,1%
Change
Fachlich
FTE %4,4
(FTE)
Monitoring
Service Operations
Service Support
Service Level
Mgmt
Unit 1 (2)
 Comm. & Change Manager
Führung
&
Mitarbeiter
7,2% (0,8)
Takeover
Processes (Level Coordination
1)
FTE % (FTE)
& Admin.
Solution Delivery (Infrastructure)
Solution
Delivery (Application)
Service
Operations
Solution Delivery (Application)
n
Units
-Process Management
- Database
Konsistenzprüfung
- Document
Archive
über
Rollenmatrix
Solution Delivery (Application)
INFRA
11.1 FTE total
11,0%
Solution
Delivery (Application)
7,2% (0,8) 3,6% (0,4)
Customer
Demand Management
Solution Delivery (Infrastructure)
Customer Demand Management
3,6% (0,4)
Roll-out
APP
Service Support
-Process Quality
 PM Methodologist & Coach
Management
3,6% (0,4)
Processes
(Level 1)
4,85 Customer Demand
INFRA
Application
Support
INFRA
2
11.1 FTE total
FTE % (FTE)
3,6% (0,4)
Service Operations
17,6
Release
Solution Planning
APP
Unit 1
FTE % (FTE)
Processes (Level 1)
Customer Demand Management
12%
g n ut ü greV
t iek ra bgüf reV / ne gnu red r of n A
zn av el eR .t arts e d n e gi ets kr ats »
nets hc ä n n e d ni fr a d e B r er elttim »
n er h aJ 5
ed ne biel b hci el g , e h o h »
g n ut ü gr e V
enr et ni eiw e nr etx e e g nir e g »
ti ekra bff a hcs e B
eppurgbo J eh c sitir k »
0,8
Resources
Mgmt.
Processes (Level 1)
Solution
Strategy
R = Responsible, operative/content-related execution, A = Accountable, process responsibility, C = Consultant, I = Information
Stimme
nicht zu
0,15
2,0%
Business Case
Development
43,8%
C
 Process Engineer
- Finance & HR
Portfolio
Reporting
tieh neffa hcseB
0,4%
0,45
Project Portfolio Mgmt
Solution Delivery
Business
Consulting
gnutrewe btmaseG
Innovation
Mgmt.
1,1%
0,6
Portfolio
Planning
Marketing &
Comunication
Incident
Mgmt
 Resources & Skill Manager
(incl. Project Serv. Specialist)
- Business Intelligence
 System Engineer
 Customer Demand Manager
R
Richtlinienkompetenzen
C
Servicekettenverantwortung
I
Ebenen
Service Operation
- Forecast-to-Stock
Service
Support
Customer Demand
Management
R
Unit 3
Architecture
Strategy
1,5%
6,5%
1
Beschreibung anhand einer
 Project Portfolio Manager
 IT Architect
standardisierten
Klassifizierung
 IT Budget Manager
- SAP Basis, DBund Fähigkeiten
von Kenntnissen
 Business Engineer
Teilprozesse
HR
Mgmt.
Finance & Controlling
A
Finance &
Controlling
1,2%
2,6
Unit 2
adjusted
SLA,OLA
Führungskompetenz
System Projekt- Marketing
Operator leiter
Manager
CIO + Direct Reports
Service
Operation
Strategy &
Governance
Demand Mgmt
Hypothesen-basierte Analyse
Zuordnung der
Teilprozesse zu Rollen
InnovationsManagement
Solution
Delivery
Service Support
Service Level
Mgmt.
User
Service Desk
Incident
Mgmt
Capacity
Mgmt
Continuity Mgmt
Unit 1
Motivationsstruktur
Application &
Infrastructure
Strategy
Finance &
Controlling
Project Portfolio Management
.
.
.
.
6.00%
Monitoring & Event Mgmt
Test
= Business Process Orientation
Systemoperator
...
GesamtProzessmodell
Business
Process n
8.00%
IT OrganisationsBenchmark
Workplace
Mgmt
Operating
Transition
to
Production
Implementation
Schritt 2: Beschreibung der Rollen
Katalog mit beschriebenen
Standard-Rollen
Solution
Planning
Test
KPI Management
Legend
Rollenkataloge
Schritt 1: Auswahl der Rollen je Prozess
Marketing &
Comunication
Design
Availability
Mgmt
Adjustment
SLA, OLA
Guiding
Meeting Structures &
Practices
FTE Analyse & IT Service Analyse
Customer
Demand Mgmt
Implementation
0,5
Mission
&
Vision
Review and
Service Level Management
Receipt SLA
Problemlösekompetenz
Rollen und Verantwortlichkeiten
»
Procurement/
Partner Mgmt.
Design
Infrastructure
Mgmt
FTE/Prozess Analyse
Management
kompetenz
Mandat, Aufgaben, Prozesse
»
Strategy & Governance
Application
Mgmt
Customer (User)
»
»
Business/IT Alignment
Business
Process 3
MarktPerspektive
Methods,
Standards &
Process Support
Service Lifecycle Management
LoyalMaxx Delivery
Services)
Customer (Business + User)
Aktuelle Situation der IT (General View)
Business
Process 2
Analysis
Legend
outside in
IT
»
»
Business
Process 1
10.00%
IT Organization
IT Process &
Quality Mgmt
Service Operations
Infrastructure Development
Principles
Strategy &
Governance
IT Risk &
Sec. Mgmt
IT Supplier
Mgmt
Application Development
Analysis
Verantwortlichkeiten & Regeln
Process
Output
Customer
Demand
Mgmt.
IT Innovation
Mgmt
Asset & License
Mgmt
Strategische
Relevanz
inside out
IT &
Business
Customer
IT HR & Skill
Mgmt
IT Stakeholder
IT Manager
»
IT Resources
Mgmt
Solution
Strategy
IT Solution
Delivery 3
Customer Mgmt.
& Logistics
Road Account & P-Card (Sales, Product Mgmt. & Customer
Program &
Project Mgmt
Demand
Specification
APAC
(Sales, CRM, 1s t Level)
IT Finance &
Controlling
IT Coordination
Solution Delivery
Information Technology
Service Hub
AM
Customer
Services
Acceptance (Standards, Policies & Sales Support)
(boards, rules & directives)
Business
Consulting
Planning & Coordination
Processing Product Governance
Service Hub
EMEA
IT Demand
Management
Resource Mgmt.
Project Manager Pool
Business Operations
IT Portfolio
Mgmt
IT Service &
Sourcing
Strategy
Facility Mgmt
Project & Order Mgmt.
Business
Partner Mgmt.
(Bus. Appl. Resp.)
IT Architecture
Mgmt
IT Strategy
Procurement
Audit
Inf. Sec. & Data Prot.
Business
Process Mgmt.
Demand
Management
Sales & Customer Relationship Management
Implementation of
IT governance
Evaluation &
grading of jobs
Risk Mgmt.
Legal
Compliance
Demand & Business Process Management
Product Dev. & Mgmt. (CoCa etc.)
Standards, Policies & Sales Support
Blueprint IT service &
sourcing model
Central Services
Treasury
Finance Mgmt.
Corporate
Compliance
& Legal
Human
Resources
Quality Mgmt.
Product Mgmt. & Marketing
Market
Research
Controlling
Corporate
Finance
Processes
(incl. Sourcing
Strategy)
(I/O relations)
Corporate
Portfolio Mgmt.
Organization
Corporate
Strategy
Improvement
3D Benchmarking
IT Governance
Corporate Organization
Assessment
IT Prozessmodell Referenz
Corporate Center
DM
Unsere Toolbox umfasst praxiserprobte Methoden und Templates für die
Neuausrichtung & Transformation von IT Organisationen
Methodenbaukasten* – Teilbereich Change Management
Change Perspektive
exemplarisch
Change Story
Entwicklung von
Führungsleitlinien
Kick-off / Veranstaltungsformate
Coaching („Führen im Change“)
Dry Run Simulationen
Zielsysteme & KPI Management
Entwicklungsperspektiven
Ideenskizze – Story 2 Floßfahrt auf dem “River of Change“
Verleihung
Implementation
Award
6. Etappe
Letzte Etappe
3. Etappe
1. Etappe
Start
Implementation Award
5. Etappe
4. Etappe
x. Etappe
2. Etappe
Zwischenstatus
Implementation
Award
Auftragsprüfung
Auftragsteilung
Produktion
Einschätzung Führungskräfte
Einschätzung Mitarbeiter
1
2
3
4
Commitment / Engagement
5
1
2
3
4
5
Erfahrung von Führungskräften in / mit Veränderungsprozessen

Order Manager
Order Manager

Order Manager
FICO
Solution Delivery (application projects)
Build
Transition to
Production
Test
Plan & Design
Build
Main process - Level 1
Soll im Change
65%
35%
40 %
mittel
Processes - Level 2
requirements which are specified in the project management
Objectives of
main process
 All development projects (projects, upgrades, releases) are managed by a project leader within the
solution center.
 Development of pre-implementation planning within the decision making process and release of
 The Solution Center follows a demand-driven approach. A global, inter-disciplinary team of experts
(1/2)
project management resp. projects for the implementation of business requirements in cooperation
act on common project management tools, methods, guidelines and frameworks (pooling of skills
with Demand Management
in one Business-IT).
 Support and consulting of demand management in the context of development of requirements as
 The solution delivery is set up over the entire Application-Life-Cycle, that is from the planning of a
well as in the context of solution strategy formulation (incl. pre-implementation planning, make-orsolution to the development, testing and release up to the transition to production. Apart from that
buy-decisions)
in the solution delivery the responsibility for the release management is taken over.
 Competent know how carrier and designer of business oriented application strategy
Objectives of
(2/2)
35%
as well as design, upgrading and maintenance of applications based on specifications as regards
Solution Delivery (application projects)
to content and architecture
 Takeover of responsibility for architecture-conform integration of applications as well as coverage
niedrig
Transition
to
by business process
3rd-Level-Support
incl. trainings
and
 Coverage of business
Plan & Design
Build oriented 2nd and
Test
Production
workshops as well as processing of “small orders"
hoch
0%
 All development projects (projects, upgrades, releases) are managed by a project leader within the
(2/2)
 Redeem of applications
44 %
35%
40
30
20
20
20
20
10
10
10
10
Commitment
(GESAMT)
Affektives
Commitment
Normatives
Commitment
Fortsetzungsbezogenes
Commitment
Niedrig
Mittel
30%
Arbeitsmarktattraktivität
der Jobgruppe
100%
 Takeover of responsibility for architecture-conform integration of applications as well as coverage
35%
21 %
mittel
of sufficient application system connectivity
Trainings
IT Strategy
Phase 1: Identifikation von Aufgaben
Aufgabe
1. …
Ebene Gruppenleiter
∆
2. …
Status
97
Priorisierung
Aufgaben (dringend)
Aufgaben (normal)
Aufgaben (niedrig)
Aufgabe
3. …
10
61
26
Phase 2b: Bestätigung des Ziel-GLs
3. …
n. ….
Fortschritt in %
1
Zuordnungen (bearbeitet)
AGL
2
Fortschritt in %
19%
15
Zuordnungen akzeptiert
13
2
80
17
Transfers zur BO
Transfers zur AE
Transfers zur IT
Transfers zur IB
9
18
32
21
Status
Fortschritt in %
Transfer abgeschlossen
65
23%
Letzte Beförderung vor mehr als…
…2 Jahren: 20%
…4 Jahren: 30%
…6 Jahren: 50%
Attraktivität des Vergütungspaketes…
Sehr befriedigend:
60%
Befriedigend: 30%
Nicht befriedigend: 10%
mittel
hoch
niedrig
100%
hoch
0%
65%
Hoch
100%
Aufgabenflexibilität
Ansprüche an interne
Weiterbildung…
10%
25%
65%
Karrieremöglichkeiten intern…
60%
25%
15%
Risikoeinschätzung
IT Architecture
Mgmt
IT Portfolio
Mgmt
IT Finance &
Controlling
IT Service &
Sourcing
Strategy
Verantwortlichkeiten & Regeln
IT Innovation
Mgmt
IT Risk &
Sec. Mgmt
IT Organization
Process
Level 2
Business
Consulting
Status
Process
Level 3
IT Coordination
Program &
Project Mgmt
IT Resources
Mgmt
IT HR & Skill
Mgmt
Asset & License
Mgmt
Solution Delivery
Customer
Demand
Specification
Design
Application
Mgmt
Implementation
Test
Infrastructure Development
Marketing &
Communication
Analysis
Design
Methods,
Standards &
Process Support
Mission
&
Vision
Review and
Service Level Management
Receipt SLA
Definition
Services
Development
Service
Catalog
Design
SLA, OLA
Negotiation
OLA
Negotiation
SLA
SLR
Services
Service
Catalog
SLA, OLA
UC Design
negotiated
OLA
SLA
Process
Output
Implementation
Infrastructure
Mgmt
Workplace
Mgmt
Monitoring &
Reporting
SLA, OLA
Services
monitored
Service Desk
Service
Request Mgmt
C
C
A R
A
C
A R
A R
A R
C
C
A R
I
BSC
I
C
C
C
R
I
CF
I
C
C
C
I
CIO
Office
I
C
C
DM
Monitoring & Event Mgmt
Incident
Mgmt
Test
I
A R
SO
User
Operating
Transition
to
Production
Solution
Strategy
Status
IT Process &
Quality Mgmt
Adjustment
SLA, OLA
Guiding
Principles
RFCs
created
adjusted
SLA,OLA
Service Operations
Application Development
Analysis
IT Supplier
Mgmt
Access
Mgmt
R
A
R
Management
Rollen
I
A
R
R
Richtlinienkompetenzen
C
Servicekettenverantwortung
I
Escalation
C
Mgmt.
Boards und
Gremien
C
3
Abschluss fristgerecht
3
Abschluss überzogen
0
Transfer ausstehend
Zuordnungen (offen)
82%
Aufgaben (zugeordnet)
Aufgaben (offen)
Phase 3: Durchführung des Transfers
Zuordnungen abgelehnt
ZGL
IT Demand
Management
Phase 2a: Zuweisung der Aufgaben
100%
05%
25%
Mittel
Ebene Mitarbeiter
Aufgaben (total)
Risikoeinschätzung
20%
25%
20%
Niedrig
IT Governance
Aufnehmende OE
Fortschritt in %
Hoch
50%
70%
Mobilität
Weitere Einschätzungen
65%
 Redeem of applications
Aufgabenflexibilität
3
50
40
30
Flukuationsrisiko
hoch
0%
Aufgabenflexibilität
65%
niedrig
Aufgabentransfer
60
50
40
Change-Ausmaß
niedrig
100%
Aufgabenflexibilität
project management resp. projects for the implementation of business requirements in cooperation
act on common project management tools, methods, guidelines and frameworks (pooling of skills
with Demand Management
in one Business-IT).
 Support and consulting of demand management in the context of development of requirements as
 The solution delivery is set up over the entire Application-Life-Cycle, that is from the planning of a
well as in the context of solution strategy formulation (incl. pre-implementation planning, make-orsolution to the development, testing and release up to the transition to production. Apart from that
buy-decisions)
in the solution delivery the responsibility for the release management is taken over.
 Competent know how carrier and designer of business oriented application strategy
Objectives of
0%
Abgebende OE
70
60
50
solution center.
 Development of pre-implementation planning within the decision making process and release of
 The Solution Center follows a demand-driven approach. A global, inter-disciplinary team of experts
main process
of sufficient application system connectivity
80
70
60
30
65%
mittel
 Takeover of responsibility for an efficient and demand-driven implementation of business
Processes - Level 2
requirements which are specified in the project management
Transition
to
by business process
3rd-Level-Support
incl. trainings
and
 Coverage of business
Plan & Design
Build oriented 2nd and
Test
Production
workshops as well as processing of “small orders"
main process
27 %
 Business conform and efficient solution development regarding the business process responsibility
as well as design, upgrading and maintenance of applications based on specifications as regards
Solution Delivery (application projects)
to content and architecture
 Takeover of responsibility for an efficient and demand-driven implementation of business
Fachliche Perspektive
Ist-Einschätzung
Soll im Change
90
80
70
40
Transition to
Production
Test
Main process - Level 1
 Business conform and efficient solution development regarding the business process responsibility
Objectives of
main process
(1/2)
Ist-Einschätzung
Processes - Level 2
Plan & Design
100
90
80
50
Veränderungsbereitschaft
Solution Delivery (application projects)
Processes - Level 2
47,1%
100
90
60
Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit
(„Open door policy“)
Main process - Level 1
61,3%
100
70
30
Coaching – Kompetenzentwicklung durch Führungskräfte
Fertigung B
Main process - Level 1
74,6%
100
80
Orientierung von Führung an den Unternehmenszielen
Montage
60,9%
90
Klare Steuerung / Zielvorgaben
Fertigung A
Gesamtbewertung
Architekt
Gesamtbewertung
Auftragsannahme
Sponsorship / Führungskräftestatus
Gesamtbewertung
Kraftfeldanalyse
Gesamtbewertung
11
10
Ausstehend fristgerecht
10
Ausstehend überzogen
0
KPI Management
Service Lifecycle Management
Service
Service
Level
Level
& &
Catalog
Catalog
Mgmt
Mgmt
Availability
Mgmt
Continuity Mgmt
Capacity
Mgmt
Change
Mgmt
Release
Mgmt
Configuration
Mgmt
Legend
Problem
Mgmt
R
A
C
I
R = Responsible, operative/content-related execution, A = Accountable, process responsibility, C = Consultant, I = Information
Meeting Structures &
Practices
Umsetzungskoordination
* Auszug vorhandener Methoden und Templates
55
Communication &
Know-how Transfer
Implementation Templates & Tools
Kontakt
Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung
Studien-Verantwortung
Thomas Heinevetter
Mitglied der Geschäftsleitung / Director
Kienbaum Management Consultants GmbH
Beethovenstraße 12-16
60325 Frankfurt / Main
Fon: +49 69 963644-91
Fax: +49 69 96 36 44-96934
Mobil: +49 173 966 24 91
[email protected]
Studien-Team
Stefan Hoesch
Senior Expert
Anna Stein
Consultant
Christoph Bachner
Consultant
Fon: +49 69 963644-91
Mobil: +49 160 746 47 42
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Fon: +49 69 963644-94
Mobil: +49 173 230 99 23
[email protected]
Fon: +49 211 9659-173
Mobil: +49 152 0902 36 87
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56
www.kienbaum.de

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