Übung „Strategisches Management“ Darlene Whitaker, M.Sc. Lebenszyklus-, Erfahrungskurvenkonzept und BCG-Matrix Agenda Punkt 1 Der Produktlebenszyklus Punkt 2 Erfahrungskurvenkonzept Punkt 3 Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz / Umsatz Zeit Einführung Wachstum Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 1 Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz / Umsatz Zeit Einführung Wachstum Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 2 Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz / Umsatz Zeit Einführung Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Wachstum Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 3 Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz / Umsatz Zeit Einführung Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Wachstum Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 4 Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz / Umsatz Zeit Einführung Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Wachstum Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 5 Basismuster des Produktlebenszyklus Absatz/ Umsatz Zeit Einführung Quelle: Meffert 2000, S. 339ff. Degeneration Reifephase Wachstum Sättigung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 6 Agenda Punkt 1 Produktlebenszyklus Punkt 2 Erfahrungskurvenkonzept Punkt 3 Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix Das Konzept der (Kosten-)Erfahrungskurve II Erfahrungskurveneffekt ist nicht als quasi gesetzmäßige Kostenreduktion zu verstehen, sondern als Kostensenkungspotenzial Kosten werden nur auf die Wertschöpfung im Unternehmen bezogen (keine externe Beschaffung) Ursachen des Erfahrungskurveneffektes: Kosten- und Größendegression Automatisierung/Rationalisierung technischer Fortschritt Lerneffekt Es ist vorteilhaft, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen, um durch hohen Output die internen Kosten senken zu können und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 8 Wert der Erfahrungskurve Vorhandensein und Kenntnis über den Verlauf der jeweils ermöglicht: langfristige Prognose der Kostenentwicklung langfristige Prognose der Preisentwicklung langfristige Prognose von Gewinnpotenzialen Ermittlung des preispolitischen Spielraums Ableitung von Normstrategien in Form von Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 9 Methodische Kritik Gilt maßgeblich für standardisierte Produkte Produktanpassungen verringern Kostensenkungspotenzial Messung der Erfahrungskurve problematisch Kostenermittlung und –zurechnung Produktabgrenzung Konzept unterstellt problemlose Produktionsausweitung Starke Fokussierung auf Effizienzsteigerung Preis- und Kostenstrategien Kostenfokussierung erschwert Innovationen „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 10 Agenda Punkt 1 Produktlebenszyklus Punkt 2 Erfahrungskurvenkonzept Punkt 3 Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix BCG-Matrix Eines der bekanntesten Instrumente des strategischen Managements Ziel: Analyse, Planung und Bewertung strategischer Geschäftseinheiten Beurteilungskriterien: Marktwachstum und relativer Marktanteil Grundlage für Priorisierung und Verteilung von Ressourcen Quelle: Welge/Al-Laham 2008, S. 477ff. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 11 Die BCG-Matrix Cash Cows Question Marks Poor Dogs niedrig Rel. Marktanteil hoch Stars hoch niedrig Marktwachstum „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 12 Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix € Einführung Wachstum Reife Sättigung KostenerfahsrungsKurve t Cash Cows Question Marks Poor Dogs hoch Stars niedrig Marktanteil kumulierte Prod. Menge (in %) Produkt-MarktLebenszyklus Stückkosten hoch niedrig Marktwachstum Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 477. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 13 Question Marks Niedriger relativer Marktanteil und hohe Marktwachstumsraten Question Marks befinden sich i.d.R. in der Einführungs- bzw. frühen Wachstumsphase Große Zuwachsraten des Marktwachstums legen nahe, Marktanteilssteigerungen zu induzieren, um rechtzeitig Kostendegressionspotenziale aufzubauen, die Konkurrenzvorteile erschließen hohe Investitionen Normstrategie: „Investitionsstrategie“ „Selektion“ bei mehreren Question Marks u.U. sinnvoll Quelle: Welge/Al-Laham 2008, S. 477ff. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 14 Stars Strategische Geschäftseinheiten, mit führender Marktposition Relativer Marktanteil ist zu erhalten bzw. auszubauen Es erfolgt mindestens ein Ausbau der Kapazitäten entsprechend der Marktwachstumsrate Benötigte Investitionen bewirken, dass Einnahmen = Ausgaben (Stars finanzieren ihr Wachstum selbst) Mittelüberschuss abzuziehen wäre falsch: Stars bringen heute Wachstum und morgen Cash-Flow! Normstrategie: „Investitionsstrategie“ Quelle: Welge/Al-Laham 2008, S. 477ff. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 15 Cash Cows Hoher relativer Marktanteil bei geringen Wachstumsraten Erfolgsobjekte in der Sättigungsphase Stabile Wettbewerbssituation, hoher relativer Marktanteil führt zu günstigen Kostenpositionen und größeren Gewinnspannen Da Markt kaum noch wächst, sind Investitionen in Kapazitätserweiterung nicht mehr nötig Cash-Flows werden abgeschöpft Normstrategie: „Abschöpfungsstrategie“ Quelle: Welge/Al-Laham 2008, S. 477ff. „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 16 Poor Dogs Kein Marktwachstum und verhältnismäßig schwache Marktstellung Geschäftseinheit in der späten Reife- bzw. Sättigungs- oder Degenerationsphase Da Erfolgsobjekte weder Wachstum noch Cashflow erbringen Normstrategie: „Desinvestitionsstrategie“ „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 17 Berechnen Sie die Marktanteile und ordnen Sie die Geschäftsbereiche von Apple in die Matrix ein 5 min. Bearbeitungszeit Desktops MP3-Player Unternehmen Umsatz in Mio. USD Apple 5.603 Dell Marktanteil rel. Marktanteil Marktanteil Unternehmen Umsatz in Mio. USD 0,086 Apple 9.153 0,660 21.200 0,325 Creative 2.150 0,155 HP 16.750 0,257 iRiver 1.150 0,083 Sonstige kleinere 21.650 0,332 Sonstige kleinere 1.405 0,102 Summe 65.203 1 Summe 13.858 1 rel. Marktanteil Marktwachstum Desktops 8,1% Notebooks 13,2% MP3Player 28,7% Notebooks Marktanteil Umsatz in Mio. USD Apple 8.673 0,195 Dell 11.300 0,254 HP 8.700 0,196 Sonstige kleinere 15.740 0,355 Summe 44.413 1 Quelle: in Anlehnung an EFi/RWTH Aachen 2009. rel. Marktanteil 30% 20% 10% Question Marks Stars Poor Dogs 0,5 1 Marktwachstum Unternehmen rel. Marktanteil Cash Cows 2 3 4 „Strategisches Management“ 5 Übung SS 2015 Anlage 18 Vorteile der BCG-Matrix Einfache Anwendung (intuitiv) Gute Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen (Portfolio) Strategien sind ablesbar Hoher Kommunikationswert durch Visualisierung „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 19 Kritik Lediglich zwei Entscheidungskriterien Marktwachstum Marktanteil Relation Marktanteil/Rentabilität fraglich Marktwachstum immer positiv Marktwachstum wird als gegeben angenommen Matrix nur Momentaufnahme, keine Prognose Mangelnde Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Verbundeffekten „Strategisches Management“ Übung SS 2015 Anlage 20 Übung „Strategisches Management“ Darlene Whitaker, M.Sc. Lebenszyklus-, Erfahrungskurvenkonzept und BCG-Matrix
© Copyright 2024 ExpyDoc
