Neue Märkte, neues Know-how – M&A im Mittelstand

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Zukauf nach Plan
Neue Märkte, neues Know-how: Viele Mittelständler sind dank guter Konjunktur für den
Erwerb eines anderen Unternehmens finanziell bestens aufgestellt. Damit die Übernahme
gelingt, ist sorgsame Planung nötig – für Käufer wie Verkäufer gleichermaßen
E
s war ein entschlossener Schritt auf unbekanntes Terrain. Über Jahrzehnte war der
Osnabrücker Familienbetrieb Titgemeyer allein aus eigener Kraft gewachsen. 2012 ergab sich
für den Spezialisten für Befestigungstechnik die
Chance, auf neue Weise zuzulegen: mit dem Erwerb
eines anderen Unternehmens. Das Ziel: die Firma
Baker & Finnemore in Birmingham. „Die Eigentümer haben uns darüber informiert, dass sie aus
Altersgründen verkaufen wollen“, sagt Gerd-Christian Titgemeyer, der den 500-Mitarbeiter-Betrieb
mit Cousin Manfred in dritter Generation steuert.
Die beiden Niedersachsen bekundeten Interesse.
Denn der plötzliche Übernahmekandidat war ein
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guter Bekannter. Schon seit den sechziger Jahren
unterhielt Titgemeyer mit den Engländern eine Geschäftsbeziehung – als Vertriebspartner für deren
wichtigstes Produkt „Starlock“ im deutschsprachigen Raum. Das Sicherungssystem befestigt Räder
rutschfest – an Kinderwagen, Krankenhausbetten
und Autos gleichermaßen. Rund acht Prozent des
Umsatzes machte das Starlock-Geschäft bei den
Osnabrückern aus. „Das wollten wir nicht dadurch
verlieren, dass Baker & Finnemore in andere Hände
geht“, sagt Titgemeyer. Also nahmen die Cousins Verhandlungen auf – mit Erfolg. Die Briten sind heute
eine Tochterfirma. Doch es dauerte rund ein Jahr,
bis der Kauf abgeschlossen war. „Das war schon ein
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auch in Sachen Prozessdesign und Verhandlungstaktik
zum Erfolg zu führen“, sagt Ralf-Georg Mittler, Experte für
das mittelständische M&A-Geschäft der Deutschen Bank.
FOTO: PLAINPICTURE / LUBITZ + DORNER
Informationen finden und bewerten
bisschen nervend“, erinnert sich Gerd-Christian Titgemeyer. „Einmal wären die Verkaufsverhandlungen sogar
fast geplatzt.“ Vor allem die Ermittlung möglicher Risiken erwies sich als zeitraubend und schwierig.
Geduld und gute Nerven sind gefragt, wenn ein Unternehmer eine andere Firma akquirieren will oder selbst
einen Erwerber sucht. Im Mittelstand erweist sich das
oft als besonders komplex, weil etwa das juristische und
steuerliche Fachwissen fehlen. Vor allem das Ermitteln
des Kaufpreises und der Umgang mit möglichen Risiken
birgt Konfliktstoff. Umso wichtiger ist es, in rechtlichen
und finanziellen Fragen passende Berater zu finden. „Diese können entscheidend dabei unterstützen, eine Übernahme oder einen Firmenverkauf mit ihrem Know-how
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Die strukturellen Marktvoraussetzungen für einen Anstieg der M&A-Aktivitäten sind laut Mittler angesichts
der guten Geschäftslage vieler Unternehmen gegeben.
„Liquidität ist reichlich vorhanden“, sagt er. Das Problem:
zu wenige gut aufgestellte Unternehmen, die abgegeben
werden. Mittler erwartet jedoch, dass sich dies künftig
ändert. „Angesichts der zunehmenden Zahl von altersbedingten Gesellschafterwechseln und den teilweise divergierenden Interessenlagen der Nachfolgegeneration
wird es zu einem Anstieg der M&A-Aktivitäten kommen.“
Eine große Welle von Transaktionen sieht Mittler allerdings nicht, da sich ab einer gewissen Unternehmensgröße auch Alternativen wie Fremdmanagement oder
Stiftungen als Nachfolgelösung implementieren lassen.
Für die Osnabrücker bot der Kauf von Baker & Finnemore die einzigartige Chance, die bestehenden Geschäftsbeziehungen neu zu justieren. Titgemeyer hatte
die Starlock-Ware nicht direkt aus England bezogen, sondern über einen Zwischenhändler in den Niederlanden.
Nach dem Kauf von Baker & Finnemore konnte der neue
Eigentümer die Marge selbst verbuchen. Doch bevor der
Deal geschlossen war, stand das Management vor einer
Reihe offener Fragen: Ist der Preis verhandelbar? Mit welchen Risiken muss der Käufer rechnen, und muss er sie
auch übernehmen? „Das reichte von Absatzprognosen
über die Qualität der Maschinen bis hin zu Umweltfragen bei Gebäuden, die teilweise noch aus dem 19. Jahrhundert stammen“, sagt Gerd-Christian Titgemeyer. Das
alles galt es diskret zu ermitteln. „Wir konnten ja nicht
als mögliche künftige Eigentümer in Birmingham groß
auftreten. Aber wir wollten die Gefahr ausschließen,
dass nach zehn Jahren eine Forderung hochkommt und
wir die Alteigentümer nicht in Haftung nehmen können.“
Akten am laufenden Meter galt es zu durchforsten.
„Schwierig war für uns, dass wir mit einigen Usancen in England nicht vertraut waren. Im Pensionsrecht gab es für uns dunkle Ecken“, so Gerd-Christian
Titgemeyer. Umso wichtiger, dass erfahrene Rechts-
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Thesen
Nachfolger vermisst: Der
Generationswechsel
wird die Zahl der Übernahmekandidaten erhöhen.
Wachstum gefragt: Wer ein
anderes Unternehmen kauft,
hat dabei vor allem die Erschließung neuer regionaler
Märkte im Visier.
Integration braucht Einsatz:
Mit dem Kauf ist es nicht
getan. Wer ein fremdes Unternehmen übernimmt,
muss durch hohes Engagement
Vertrauen schaffen.
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FOTOS: GEBR. TITGEMEYER GMBH & CO. KG
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Titgemeyer: Risiken im Blick
Stimmen die Absatzprognosen? Wie verlässlich arbeiten die Maschinen? Bergen die
Fabrikgebäude Umweltgefahren? Vor der Übernahme der britischen Baker & Finnemore
musste der Osnabrücker Spezialist für Befestigungstechnik Titgemeyer alle Risiken
FOTOS: PUTSCH GMBH & CO. KG
genau bewerten – und das ohne großes Aufsehen. „Wir konnten ja nicht als mögliche
künftige Eigentümer in Birmingham groß auftreten“, sagt der geschäftsführende
Gesellschafter Gerd-Christian Titgemeyer. „Aber wir wollten die Gefahr ausschließen,
dass nach zehn Jahren eine Forderung hochkommt.“
Putsch Group: Portfolio erweitert
Mit einer Akquisition hat der Hagener Spezialist für Planung und Bau von Zuckerfabriken
sein Angebot an Kunden um eine Wertschöpfungsstufe ausgebaut. Dank der neuen Tochter
Stord in Norwegen sind nun auch Pressen für Zuckerrüben im Programm. Nur wenige
Firmen operieren weltweit in diesem Geschäft. „Da kann man nicht einfach kaufen, sondern
muss auf eine Gelegenheit warten“, sagt Putsch-Chef Carl Christian Radinger. „Und
wenn sie kommt, dann muss man zugreifen.“ – Foto links nach der Vertragsunterzeichnung
mit Stord-Manager Roald Rosendahl (3. von links), Beratern und Mitarbeitern.
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und M&A-Experten Unterstützung gaben, die
dazugeholt wurden. Wichtige Informationen aber
flossen dennoch teilweise nur zäh – was Titgemeyer
sogar verstehen kann. „Es gab natürlich ein gewisses
Misstrauen. Man fragte sich, wie wir mit internen
Daten umgehen würden, falls es nicht zum Deal
kommen sollte.“ Als die Verträge schließlich unterschrieben waren, konnte Titgemeyer sich den neuen
rund 70 Mitarbeitern vorstellen. „Die Reaktion war
sehr positiv“, erinnert er sich. „Wir waren bekannt
als langjähriger und wichtiger Abnehmer.“ Die Briten arbeiten weiter unabhängig. „Wir schalten uns
als Gesellschafter nicht ins operative Geschäft ein.“
Während im Mittelstand die Suche nach einem
unternehmerischen Nachfolger laut Deutsche
Bank Experte Mittler der häufigste Grund für einen
Firmenverkauf ist, würden Erwerber meist nach
Markt- oder Produktexpansion streben. „Die Ausweitung regionaler Märkte ist oft das wichtigste
Motiv“, sagt er. In einer 2012 veröffentlichten Studie prognostizierte die Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsgesellschaft Deloitte, dass Übernahmen
und Zusammenschlüsse „in der Zukunft zu einer
Notwendigkeit werden, um im globalen Wettbewerb zu bestehen“. Die Umfrage ergab, dass der
Mittelstand dabei der Übernahme gegenüber einem
Merger „ganz klar den Vorzug gibt“.
Eine klug verbreiterte Produktpalette und stärkere internationale Präsenz – das war auch der
Antrieb für einen Firmenkauf der Hagener Putsch
Group, die weltweit Zuckerfabriken plant und errichtet. Im Frühjahr 2013 schloss sie die Übernahme
der Stord International erfolgreich ab. Eineinhalb
Jahre dauerten die Verhandlungen mit dem norwegischen Hersteller. Die Ausdauer habe sich gelohnt,
sagt Putsch-Eigentümer Carl Christian Radinger.
Stord produziert Pressen, mit denen Zuckerrübenschnitzel weiterverarbeitet werden. „Wir konnten
unser Portfolio sinnvoll ergänzen“, sagt Radinger.
Zudem gab es 80 Prozent Überschneidungen bei
den Kunden – das versprach Synergien etwa beim
Vertrieb. „Es passte alles sehr gut.“ Zumal Putsch in
Regionen vertreten war, in denen Stord selbst noch
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„Man muss auf die richtige
Gelegenheit warten“
keine starke Position hatte: in Nordamerika etwa
und in Russland, Weißrussland, Kasachstan sowie
den angrenzenden Staaten.
Austausch mit Mitarbeitern wichtig
Stord produziert in Tschechien, nur Verwaltung und
Vertrieb sind mit rund 20 Mitarbeitern in Bergen zu
Hause. „Das ist ein gutes Team, auf das wir weiter
setzen“, sagt Radinger. Sorge um die Jobs habe es gegeben, als das norwegische Managementteam den
Verkauf bekanntgab – wie im Fall Baker & Finnemore
wollten sich die Eigentümer zur Ruhe setzen. „Für
uns hat gesprochen, dass wir kein Konkurrent sind,
der Stord möglicherweise auflöst. Wir wollen die
Marke erhalten und wachsen lassen.“
Kompetenzen, Produkte, Märkte – das sei für
Putsch interessant gewesen. „Um den Preis, den
man bezahlt hat, zu vervielfachen, muss man gut
mit den Leuten zusammenarbeiten“, sagt Radinger.
Einen mittleren einstelligen Millionenbetrag habe
die Übernahme gekostet. Schon früher ist Putsch
mit dieser Strategie gewachsen. Nur ein Beispiel: der
Kauf der Firma G & W im niedersächsischen Zeven
im Jahr 2000. Auch sie erweiterte als Spezialist für
Lagerung, Transport und Aufbereitung vor allem von
Zuckerrüben das Angebot perfekt.
Die Integration von Stord bewertet Radinger als
deutlich kleinere Hürde im Vergleich zu den Verhandlungen über Preis und die Übernahme von Risiken.
Um das Miteinander zu erleichtern, reist das deutsche Management regelmäßig zum Austausch mit
den neuen Kollegen nach Norden. Eine weitere vertrauensbildende Maßnahme: Radinger lernt selbst
ein wenig Norwegisch. „Das kommt gut an“, sagt er.
Den Plan, in das Geschäftsfeld von Stord zu expandieren, habe es schon seit Jahren gegeben. „Aber es gibt
weltweit nur drei oder vier Firmen, die hier aktiv sind.
Da kann man nicht einfach kaufen, sondern muss auf
eine Gelegenheit waren. Und wenn sie kommt, dann
muss man zugreifen“, so Radinger. Auch eine norwegische Anwaltskanzlei beauftragte Putsch, um die Akquisition zu begleiten. „Wir haben nicht die Größe,
um alle nötigen Kenntnisse selbst vorzuhalten.“ Die
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Gründe für Zukäufe deutscher Unternehmen
Die Nähe zum Kunden entscheidet – für die meisten Unternehmen ist der
direkte Marktzugang das wichtigste Argument für einen Firmenkauf im Ausland.
Angaben in Prozent,
Mehrfachnennungen möglich
11 %
Gewinnung von Fachkräften
11 %
Diversifikation vertikal
8%
Diversifikation horizontal
16 %
Erzielung von Skaleneffekten
Erschließung neuer
Leistungsbereiche
14 %
27 %
Zukauf von Know-how, Kunden
24 %
Übernahme eines Mitbewerbers
Stützung in die Krise geratener
Kooperationspartner
Nähe zum Kunden
durch eigene Präsenz
Derzeitiges Krisenumfeld
sorgt für niedrige Kaufpreise
5%
32 %
22 %
QUELLE: RÖDL & PARTNER 2014
Finanzierung stemmte Putsch aus eigenen Mitteln.
Den Preis niedrig halten, Risiken ausschließen – das
sind die zentralen Ziele der Firmenkäufer. Das sehen
Verkäufer natürlich anders. „Trotzdem geht es nicht
immer um den letzten Euro“, sagt Experte Mittler.
„Auch Standortsicherheit und Fortbestand der Marke sind für sie oft wichtige Anliegen.“ Wie können
Verkäufer sicherstellen, dass sie einen guten Deal
machen? Rein finanziell betrachtet hilft es, für Wettbewerb zu sorgen – eine Art „virtuellen Marktplatz
für Unternehmen zu schaffen“, wie es Mittler nennt:
„Ein fairer Marktpreis kommt erst zustande, wenn es
einen Bieterprozess gibt. Dann hat ein Unternehmer
am Ende eine tatsächliche Transparenz und kann eine valide Entscheidung treffen.“ In der M&A-Praxis
beobachtet Mittler, dass Angebote für ein Unternehmen in Abhängigkeit der strategischen Motivation
des Käufers um bis zu 40 Prozent variieren können.
Nicht um einen möglichst hohen Preis, sondern
um die Erhaltung der Marke und der strategischen
Positionierung ging es Hans-Jürgen Meckelburg
beim Verkauf seines Unternehmens 7Layers. Aufgrund der technologischen Komplexität bot sich
eine Nachfolge aus dem Familienkreis nicht an.
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FOTOS: 7LAYERS AG
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7Layers: Marke und Standorte erhalten
In der Familie bot sich kein Nachfolger an – deshalb entschied sich Hans-Jürgen Meckelburg für den Verkauf seines Prüf- und Messtechnikspezialisten 7Layers. Er bot das
Unternehmen mit Sitz in Ratingen mehreren potenziellen Interessenten an. Den Zuschlag
erhielten die Franzosen Bureau Veritas. „Sie waren nicht die Bieter mit dem höchsten
Angebot“, sagt Meckelburg. Doch sie überzeugten auch deshalb, weil sie zusagten, die
Marke zu erhalten und die strategische Ausrichtung weiter auszubauen.
Auch die Einsetzung externer Geschäftsführer
hat sich nicht bewährt. 7Layers bietet Ingenieurleistungen, Prüfungen und Zertifizierungen für Hersteller und Dienstleister, die mit drahtloser Kommunikationstechnik befasst sind. Dazu gehören zum Beispiel die führenden Hersteller von Smartphones.
Binnen weniger Jahre formte Meckelburg aus
dem 1999 in Ratingen gegründeten Spezialisten
einen Global Player – mit Niederlassungen in den
USA, in China, Taiwan, Südkorea und Japan. Vor drei
Jahren, damals 61 Jahre alt, fasste Meckelburg den
Entschluss, sein Unternehmen zu verkaufen. Wichtig
war ihm: „Es sollte in gute Hände gehen – also nicht
gleich verhökert oder abgestoßen werden, wenn
es mal schlechter laufen sollte. Weil es zum Kerngeschäft gehört.“ Genug Vertrauen weckte die in
Paris ansässige globale Nummer 2 für Prüfsysteme,
Bureau Veritas. „Sie waren nicht die Bieter mit dem
höchsten Angebot“, sagt Meckelburg. Noch für zwei
Jahre blieb er Geschäftsführer der neuen Tochter.
Weiterhin ist er als technischer Berater tätig – sein
Nachfolger stammt aus den eigenen Reihen. Auch
in Fragen des Controllings ist Meckelburgs Knowhow gefragt. Angesichts der vielen internationalen
Standorte sei die Prüfung und Bewertung seines
Unternehmens – Due Diligence genannt – etwa aus
steuerlicher Sicht äußerst kompliziert gewesen. „Das
war eine Höchstleistung“, sagt er. Dennoch dauerte
es gerade einmal ein halbes Jahr, bis der Verkaufsvertrag unterzeichnet war. Für den Verkäufer war
es Arbeit fast rund um die Uhr. „Ich habe im Schnitt
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nur vier Stunden pro Tag geschlafen“, erinnert sich
Meckelburg. Manchmal hätten Anwälte und Wirtschaftsprüfer ihn aufgehalten. Da 7Layers eine Aktiengesellschaft ist, wurden die rechtlichen Vorgaben für die Transaktion wie auf Großunternehmen
zugeschnitten. „Wir sind gemessen worden an Gerichtsurteilen zu globalen Konzernen. Das mussten
wir sinnvoll auf den Mittelstand herunterbrechen.“
Wichtig für Meckelburg: Um die Transaktion sicherzustellen, wurden weitere potenzielle Interessenten über seine Absicht informiert. Dazu ließ er
ein 100-seitiges Dossier erstellen. Die 300-köpfige Belegschaft setzte Meckelburg erst in Kenntnis, als der
Verkauf besiegelt war. „Es wurde gefasst hingenommen. Man wusste schon, dass ich nicht weitermache,
bis ich 85 bin.“ Allerdings nahm er dem Käufer die
Zusage ab, dass 7Layers als Marke und eigenes Geschäftsfeld weitergeführt wird. „Wir sind in der Branche weltberühmt, es ergibt Sinn, dass unser Name
weiterlebt.“ Meckelburg sieht viel Raum für Wachstum für seinen Exbetrieb: „In Zukunft wird alles vernetzt: Autos, der ganze Mensch. Das wird Produkte
stark verändern – und wir testen das. Wenn wir erfolgreich sind, wird es uns auch weiter geben.“
TH OMA S MER SCH
Nicht immer
gewinnt
das höchste
Angebot
WEITERE INFORMATIONEN
Ralf-Georg Mittler, Leiter M&A im
Mittelstand bei der Deutschen Bank
E-Mail [email protected]
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