Präsentation Konzept Flughafen Bozen Johann Frank, Airport

Präsentation Konzept Flughafen Bozen
Johann Frank, Airport Consulting Vienna
Südtiroler Landtag, 20.10.2015
MITSCHRIFT AUDIO-FILE UND PRÄSENTATION
Transkription: Präsentation Konzept Regionalflughafen Bozen im Südtiroler Landtag.
Airport Consulting Vienna, Johann Frank.
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Sehr geehrter Herr Landeshauptmann, sehr geehrter Herr Präsident, meine Damen und Herren.
Ich darf Sie hier durch fast, würde ich sagen, eine Mission impossible führen. Sie kennen alle den Film. Es ist nicht impossible,
und ich darf vorwegnehmen, dass mein Team und ich überzeugt sind, wenn man an den richtigen Dingen dreht, kann die
Region einen wirklich guten Regionalflughafen bekommen.
Ich bitte um Entschuldigung, wenn ich mich für die weiteren Ausführungen dann setze, weil, ich muss das auf meinem
Bildschirm kontrollieren, dass ich nicht den Faden verliere.
Vielleicht ein paar Worte vorher aber noch zu meiner Person und zu meinem Unternehmen. Ich bin seit 1985 in diesem
Geschäft. Wir haben damals den Flughafen Wien beraten und 1992 die Airport Consulting Vienna als Joint Venture mit dem
Flughafen Wien gegründet. 2001 habe ich die Anteile vom Flughafen Wien zurück gekauft. Seit damals sind wir ein privates,
unabhängiges Unternehmen. In diesen Jahren haben wir weltweit insgesamt über 500 Consultingprojekte abgewickelt. Wir
haben mehr als 400 dieser Projekte für Flughafen mit weniger als 2.000.000 Passagieren gemacht.
Also, Sie können mir glauben, in Bezug auf Ihren Flughafen weiß ich, wovon ich rede, und wir haben jetzt von einer Studie mit
insgesamt etwa 130 PowerPointseiten/ Haben wir jetzt 20 Seiten das executive Summary zusammengestellt, das ich Ihnen hier
vorstellen darf.
Das beginnt mit einer knappen Übersicht über den ABD-Markt, mit einer strategischen Diagnose, Vision und Ziele. Dann ein
Strategiekonzept, auf dem basierend die Verkehrsprognose. Auf der Verkehrsprognose basierend die technische Bewertung
und die technische Planung, und auf der wieder darauf basierend dann der Geschäftsplan. Zuletzt ein paar Schlussfolgerungen
aus unserer externen Sicht.
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Der Markt, in dem der Flughafen steht, ist zweigeteilt, würde ich sagen.
Auf der einen Seite haben wir natürlich den Tourismus mit 6.000.000 Touristen pro Jahr. Sie kennen die Struktur der
Kernmärkte Deutschland, Italien, Schweiz, Österreich, es gibt aber auch einige Aufbaumärkte, Niederlande, Belgien,
Tschechien, Polen, Großbritannien, Russland.
Und auf der anderen Seite haben wir natürlich die Region Südtirol.
Wir haben geschätzt, dass es ein Einzugsgebiet für den Flughafen von knapp 1.000.000 Einwohner gibt, und in den Bereich
gehört natürlich auch alles, was bereits erwähnt wurde, wo die zeitliche, rasche Erreichbarkeit einer Destinationen von extrem
wichtiger Bedeutung ist.
Also, wenn sie ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten anschauen oder auch kulturelle Aktivitäten, man kann das auch
mit dem Stichwort „MICE“ - Meetings, Incentives, Konferenzen, Exhibitions abzeichnen. All das funktioniert nicht ohne einen
funktionierenden Flughafen.
Also, so gesehen kommt dem Flughafen für die strategische Positionierung von Südtirol schon strategische wesentliche
Bedeutung zu, und Sie sehen hier auch die Kurve, die bereits erwähnt wurde, der sinkenden Nächtigungen,
Durchschnittsnächtigungen. Dies bedeutet in anderen Worten, dass dieses Segment der Kurzurlauber, die eben nur zwei, drei,
vier Tage bleiben, und die rasch herkommen wollen, nicht einen ganzen Tag verlieren, sondern vielleicht nur zwei, drei
Stunden, bis sie am Urlaubsort sind, und genauso bei der Retourreise. Diesem Segment kommt strategisch gesehen wichtige
Bedeutung für die Tourismuswirtschaft zu, und wenn Sie keinen Flughafen haben, befürchte ich, dass sie in diesem Segment
wesentliche Marktanteile verlieren.
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Und die strategische Diagnose, die wir daraus ziehen, ist, dass der ABD auf der einen Seite ein beachtliches Marktpotenzial hat,
viele Flughäfen, die wir in der Vergangenheit beraten haben, wären neidisch ob dieses Potenzials, das Sie hier haben. Fast ist es
überraschend, dass Sie derzeit nicht schon bereits einen funktionierenden Flughafen haben.
Einer der Gründe kann aber auch die Konkurrenz sein, mit der sich der Flughafen befindet. Weil, sowohl Innsbruck als auch
Verona sind WESENTLICH besser entwickelt, haben auch schon wesentlich mehr Passagiere, Innsbruck etwa 1.000.000, Verona
um die 3.000.000. Beide haben ein sehr, sehr attraktives touristisches Flugnetz, sowohl Winter, Sommer als auch Incoming und
Outgoing, und beide feeden in etwa sechs europäische Hubs, sind Drehscheibenfunktionen, die Europa eigentlich mit dem
interkontinentalen Verkehr verbinden. Und das ist insbesondere für Geschäftsreise natürlich von extrem wichtiger Bedeutung.
Daraus schließen wir, dass es im Wesentlichen einen Handlungsbedarf für den Flughafen gibt, der sich aus zwei Bereichen
zusammensetzt.
Auf der einen Seite braucht es die technischen Voraussetzungen, um wettbewerbsfähig zu sein. Das bedeutet, dass die Piste
auf diese 1.462 verlängert wird, und dass die Anflugverfahren verbessert beziehungsweise optimiert werden müssen. Ich
werde später da noch ein bisschen mehr im Detail auf das eingehen
Und das Zweite ist, dass es einen enormen Aufholbedarf bei Marketing gibt, in allen Marktsegmenten, wo die
Konkurrenzflughäfen zum Teil bereits etabliert sind. Also, sowohl beim Linienverkehr, in diese Hub-Airports, beim incoming
Charter, beim outgoing Charter, auch bei einem möglichen Konzept für einen Home Carrier. Darunter verstehen wir eine
Airline, die, ich sage jetzt mal, vier bis sechs Flugzeuge es braucht, eine kritische Masse für die Airline, dass das funktioniert. Es
kann ein bisschen weniger sein, kann auch ein bisschen mehr sein, aber bis bis sechs sind im Schnitt das, was es braucht. Diese
Flugzeuge sind am Flughafen stationiert, fliegen in der Früh raus, kommen am Abend wieder zurück und bleiben über Nacht da.
Das ist für den Flughafen ein interessantes Geschäft und natürlich für die Anbindung der Region von höchstem Interesse. Es
braucht, um das umzusetzen, aus unserer Sicht eine Marketingabteilung mit Knowhow und Kapazität, um diese Aufgaben
bewältigen zu können.
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Aufgrund dieses Sachverhaltes haben wir dann ein paar Visionen und strategische Ziele formuliert.
Ich glaube, es ist wichtig, vom Selbstverständnis des Flughafens, dass er sich einerseits als Tourismusflughafen im Alpenraum
versteht. Alle Flughäfen im Alpenraum haben ihre technische Probleme, sind eher schwer an zu fliegen, haben zum Teil
Wetterprobleme et cetera. Trotzdem gibt es eine ganze Menge von funktionierenden Flughäfen im Alpenraum, und ich denke,
dieses Selbstverständnis ist einmal wichtig, weil damit die Wettbewerbsfähigkeit und die Attraktivität der Tourismusregion
Südtirol verbessert werden kann.
Die zweite Aussage ist, dass der Flughafen einen attraktiven Zugang zu Südtirol für nationale und internationale Urlauber und
vor allem Kurzurlauber und Charterreisende ermöglicht. Der Flughafen ist aber auch ein Tor zur Welt nach außen hin, für vor
allem Geschäftsreisende, aber auch für die Bevölkerung, die ihrerseits Urlaub im Ausland machen möchte, und der Flughafen
ist nicht zuletzt generell gesehen eine Visitenkarte für die Region und steht für Sicherheit, Qualität und Sauberkeit. Der
Flughafen will Wachstum bei Touristen, in der Tourismuswirtschaft und bei den Beschäftigten in Südtirol unterstützen, und alle
Aktivitäten des Flughafens orientieren sich an aktuellen Sicherheits- und Umweltstandards.
Und dann haben wir ein paar langfristige strategische Ziele formuliert, um das Ganze ein bisschen griffiger zu machen, und das
erste Ziel ist, dass der Flughafen Rentabilität durch Passagierwachstum schaffen soll, und das sollte eigentlich die oberste
Priorität des Flughafen sein. Wir wollen einen Marktanteil von 5 Prozent der Touristen. Das sind etwa 300.000, aus heutiger
Sicht, die mit dem Flugzeug auf dem bozener Flughafen anreisen. Das entspricht in etwa dem heutigen Anteil in Innsbruck.
Also, wir sind da nicht außerhalb der Welt, und darüber hinaus kommen derzeit von den 6.000.000 bereits 4 Prozent über die
Konkurrenzflughäfen in Ihrer Region. Also, der Markt ist da. Der Markt ist in dem Sinn nicht komplett neu zu entwickeln, man
muss ihn nur mit den richtigen Maßnahmen erwecken, und wir wollen für die SüdtirolerInnen eine Verbindung von vier Hubs in
Europa aufbauen und damit aber alle drei Airlineallianzen abdecken. Das erscheint mir auch wichtig, dass die vor allem
Geschäftsreisenden in ihren internationalen Aktivitäten Möglichkeiten haben, die Stärken der jeweiligen Allianz zu nutzen,
und wir wollen auch die Umsatzstruktur des Flughafens insofern etwas verbessern, derzeit haben Sie nur etwa 2,7 Prozent der
Umsätze mit so genannten non-Aviation, also mit kommerziellen Geschäftsfeldern, die nicht unmittelbar mit dem Luftverkehr
zu tun haben. Das ist für einen Regionalflughafen natürlich viel zu niedrig, und das wollen wir auf Richtung 20 Prozent
hochziehen.
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Und das zeigt Ihnen jetzt die Übersicht, wie wir glauben, das strategische Konzept, mit dem diese Ziele und Visionen zu
erreichen und umzusetzen sind, ausschauen könnte. Wir haben dazu drei strategische Bereiche identifiziert.
Einerseits den Bereich Aviation, hier die vier wesentlichen Marktsegmente mit dem Feederverkehr und mit dem Coach Air. Ich
werde das noch erläutern, was drunter zu verstehen ist, den incoming Charter, den outgoing Charter. Die Regionalcarrier, das
sind kleinere Fluglinien mit kleineren Flugzeugen, die eigentlich ideal sind, für die Struktur und für die technischen
Möglichkeiten des ABD-Airports. Das Segment business Aviation, das heute schon gut entwickelt ist, sollte auch in Zukunft
weitergeführt werden, und wie gesagt, eine strategische Initiative für die Entwicklung eines Home Carriers.
Auf der technischen Seite geht es um diese Pistenverlängerung. Weiters sollten Initiativen ergriffen werden, um eine
Verbesserung des Anflugverfahrens zu ermöglichen. Das sind viele, viele kleine Maßnahmen notwendig, Kooperationen,
Lobbying, mit der ENAC Zusammenarbeit auf der technischen Seite, mit Airlines et cetera, et cetera. Ich empfehle auch, dass es
einen neuen Masterplan gibt, weil, Sie werden sehen, dass der Flughafen sehr, sehr viele Limitierungen hat. Die sind historisch,
aus, ich würde jetzt sagen, Fehlentscheidungen entstanden, wo Sie sich jetzt selber die weitere Entwicklungen des Flughafens
blockieren, und so etwas sollte für die Zukunft vermieden werden, und es geht auch um die Verbesserung der straßenseitigen
Anbindungen, der langzeitigen Anbindung des Flughafens, inklusive Bushaltestellen, Neuarrangement von Parkplätzen et
cetera.
Organisatorisch ist ein Schlüsselthema die Errichtung und der Aufbau einer Marketingabteilung, aber auch die Kooperationen
mit den Tourismusorganisationen und Institutionen im Lande, die aus meiner Sicht in der Vergangenheit zu wünschen lassen
oder gelassen haben. Das muss in der Zukunft verbessert werden, es muss wirklich gemeinsam marschiert werden und
gemeinsam auf die Ziele losgegangen werden, und wie gesagt, auch die Entwicklung dieser non-Aviation Einnahmen ist eine
Maßnahme, die mit organisatorischen Konsequenzen zu tun hat.
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Auf dieser Strategie haben wir jetzt eine Verkehrsprognose entwickelt, die im ersten Schritt mit einer Segmentierung beginnt. Das sind diese
vier Segmente, die ich Ihnen schon genannt habe.
Feeder und Code Sharing, das sind also diejenigen Flüge ex Bozen, in die Hubs hinein, wo meistens mit der Hub Airline, mit dem Home Carrier
des jeweiligen Hub Airports dann so ein coach Airflug, das heißt/ Das müssen sich vorstellen, wenn sie einen Flug in einen Star Alliance-Hub
zum Beispiel haben, ja, und jemand jetzt in Singapur und macht sich Gedanken, in die Alpenregionen in Europa zu fliegen, und er schaut sich
das am Bildschirm an, dann erscheint dort Bozen als ein Flughafen. Heute sind Sie nirgends auf diesen Karten drauf. Also, diese Feederflüge
haben eine ganz entscheidende Funktion, in dieser internationalen, um nicht zu sagen interkontinentalen Anbindung der Region.
Das zweite Segment sind die Regionalfluglinien, die eben nicht in die großen Hubs, sondern eher auf Sekundärhubs oder manchmal überhaupt
nur auf andere Regionalflughäfen fliegen. Aber die liegen vielleicht in touristischen oder in wirtschaftlichen Regionen, in Wirtschaftszentren,
sodass die Anbindung mit diesen kleinen Airlines von sehr interessanter und wirtschaftlich wirksamer Bedeutung ist.
Dann der incoming Charter, das ist ein Segment, das in den letzten 20 Jahren stark kannibalisiert wurde, einerseits von diesen kleinen
Regionalcarriern, andererseits von den low Cost Carriern, die im Regelfall mit einem Fluggerät fliegen, das wir auf ihrem Flughafen nicht
bedienen können.
Das heißt, die low Cost Carrier sind kein Segment für den ABD Airport, und der Outgoing Charter, da haben Sie in den letzten Jahren mit der
Austrian Airlines vier Destinationen innerhalb Italiens gehabt. Ich denke, dass sich die Bevölkerung unabhängig davon wahrscheinlich schon
noch in andere Regionen bewegt, wo sie Urlaub verbringt, und das könnte man alles über den Flughafen, oder vieles zumindest, über den
Flughafen Bozen eben abwickeln.
Also, wenn wir diese Segmente so definiert haben, dann haben wir einen Flugplan für fünf bis sechs Jahre pro Segment gemacht, In diesem
Flugplan haben wir Destinationen, also, andere Flughäfen. Wir haben Airlines, von denen wir glauben, dass sie in der Lage sind. Sprich, die
müssen das richtige Fluggerät haben, die müssen eine Strategie verfolgen, dass sie ein möglicher Partner vom ABD Airport sein können. Wir
haben die Frequenz, wir haben die Auslastung des Flugzeuges geschätzt und geplant, dort, und aus dem heraus eine erste Planung für die
ersten fünf Jahre gemacht. Sehr detailliert eben, diese Zahl unterlegen wir dann in einer Regressionsrechnung, um die restlichen 15 Jahre zu
projizieren, und diese Regressionsrechnung haben wir in Abhängigkeit gemacht, vom Bruttoinlandsprodukt des jeweiligen Hauptmarktes.
Also, zum Beispiel für den Italienverkehr das Italienische, für den deutschen Verkehr das Deutsche, für Russland russische BIP und für England
das britische BIP und so weiter. Und daraus haben wir diese Projektionen bekommen die Sie hier jetzt auf der Leinwand sehen. (…) Auf diese
knapp 20 Jahre, bis zum Jahr 2035, haben wir hier jetzt 540.000 Passagiere geschätzt.(…) Wenn wir diese Art der Verkehrsprognose einmal
haben, nämlich über die Passagiere, dann kann man die zweite Frage klären, wie schaut es mit den Flugbewegungen aus, und die
Flugbewegungen sehen Sie darunter. Und es ist offensichtlich, dass die Flugbewegungen bei weitem nicht den Anstieg haben wie die
Passagiere. Das hat verschiedene Gründe, größeres Fluggerät, bessere Auslastung von Flugzeugen, sodass Sie eben entsprechende Anzahl von
Passagieren bringen können, ohne dass sie in gleichen Umfang die Flugbewegungen steigern müssen.
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Das war jetzt der base Case, auf den sich/ Der base Case ist per Definition die wahrscheinlichste Entwicklung. Die muss eher
konservativ dargestellt werden, und wenn Sie von dem dann in der gleichen Methode die Fünfjahresflugpläne anpassen, dann
eben eine Bandbreite für die zukünftigen BIPs in den Regionen nach oben und nach unten definieren, dann ergibt sich ein so
genannter high Case respektive ein so genannter low Case, und so entsteht dieser Szenariotrichter, den Sie hier sehen.
Also, wie gesagt, das base Caseszenario mit 540.000, ein high Case mit etwa 720.000 und ein low Case mit etwa 230.000, und
darunter sehen Sie die Flugbewegungen, (…) wobei man sagen kann, dass der base Case von 12.000 Flugbewegungen etwa
wachsen würde auf 19.000.
Meine Damen und Herren, beachten Sie, dass wir hier 50 Prozent Steigerungen der Flugbewegungen haben, um das Zehnfache
an Passagieren zu erwirtschaften. Also, es ist nicht so, dass sie zehnmal mehr Verkehr, zehnmal mehr Lärm haben werden.
Das ist, glaube ich, eine ganz wichtige Aussage, und einer der Hauptgründe dafür ist, von diesen 12.000, die Sie schon heute
haben, sind etwa 10.000 general Aviation und Business Aviation. Es sind nur knapp 2.000 kommerzielle Bewegungen, und wir
brauchen in Zukunft statt 2.000 etwa 5.000 kommerzielle, aber insgesamt reden wir von 12.000, Anstieg auf 19.000. (…)
Ähnliche Tendenzen, aber natürlich ein bisschen höher, haben wir im high Case, wo wir von 25.000 Bewegungen reden. Auch
das wäre eine Verdoppelung und etwa eine für Verfünfzehnfachung des vorhandenen Passagiervolumens, und bei dem low
Case haben wir demzufolge knapp etwa 1.000 Bewegungen mehr.
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Wenn wir jetzt zum technischen Konzept kommen, was ich angedeutet habe, dass es einiges an Limitierungen gibt, und die
wesentlichste Limitierung ist, dass (…) dieser Abstand hier, von der Piste zu dieser Linie, wo das Vorfeld beginnt, und hier mit
den Terminal, dieser Abstand ist so eng, dass Sie nicht die Möglichkeit haben, Ihre Piste/ Das sind Standards des
internationalen Luftverkehrs, der so das definiert.
Sie können nicht die Piste verlängern. Das heißt, wir sind ein so genannter Kategorie 2C-Flughafen. Der ist definiert, dass die
Piste 800 bis 1.200 Meter sein kann, bei Bedingungen einer bestimmten unterstellten Temperatur auf Meereshöhe.
Wenn, aber, so wie Sie, nicht auf Meereshöhe, sondern deutlich höher und andere Temperaturlagen, gibt es
Berechnungsformeln wo man sagen kann, für Bozen entsprechen diese 1.200 m einer Länge von 1.462 Meter. Das heißt, wenn
die jetzige Piste verlängert wird, dann haben Sie die voll funktionierenden Wirkung eines 2C-Flughafens, was derzeit nicht der
Fall ist, was ein ziemlich großer Wettbewerbsnachteil ist, im Vergleich zu den anderen Flughäfen, und das ist so ein bisschen
bildhaft, die Interpretation, welche Flugzeuge landen können, auf diesen 2C-Airport.
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Das ist auf der einen Seite eine 737-700, die kann bis zu 149 Passagieren fassen.
Eine A319, die sind etwa 156 Passagiere, aber das hängt immer von der Airline und von der Bestuhlung und so weiter ab.
Beide sind so genannte Kategorie C-Flugzeuge, aber die zwei einzigen von einer Vielzahl von Kategorie C-Mustern/ Sind das die
zwei Einzigen, die mit dieser Länge zurecht kommen, und die werden sehr oft zum Beispiel nicht vollgetankt, vielleicht nicht mit
voller hundertprozentiger Auslastung fliegen können et cetera, weil, das hängt natürlich auch von Windsituationen und so
weiter ab, ist leider ein bisschen ein kompliziertes und komplexes Thema, das man nicht so leicht in zwei oder drei Minuten
erläutern kann.
Anders liegt es mit dem dritten Flugzeug, hier, das ist ein Beispiel für etwa weitere 15, 20 Typen, die es in dem Segment gibt,
ein so genanntes Kategorie B-Flugzeug, eine Dash 8-400 in diesem Fall. Sie sehen, die kann so zwischen 70 und 80 Passagieren
aufnehmen. Da gibt es immer die Bandbreite, ist deswegen da, weil es unterschiedliche Submodelle von den Typen gibt und
sich das dann jeweils nach Bestuhlung und zum Beispiel/ Haben Sie eine bequemere oder weniger bequemerer Toilette et
cetera.
Also, das würde uns zu weit führen, das im Detail weiter zu erläutern, aber so in etwa könnte man sich vorstellen, welche
Flugzeuge da auf dem Flughafen landen könnten.
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Ein weiterer, wesentlicher Faktor, der die Kapazität des Flughafens reduziert, ist das Anflugverfahren. Topographisch braucht
es etwa 25 nautische Meilen für die gleiche Bewegung. Das ist wie eine Einbahn. Da kann immer nur ein Flugzeug fliegen,
entweder es landet oder es startet.
Auf normalen Flughäfen können beide Bewegungen parallel gehen, wie in die eine Einrichtung wird gestartet, und von der
anderen Richtung wird gelandet, und deswegen kommt ein normaler Flughafen auf eine wesentlich höhere Kapazität auf der
Piste.
Bei Ihnen ist das im Schnitt derzeit zwei bis zweieinhalb Flugzeuge pro Stunde. Wenn man das im Staffelverfahren fliegt, also,
zum Beispiel vier oder fünf Flugzeuge nur landen lässt, dann kann sich das auf vier oder fünf Bewegungen pro Stunde erhöhen.
Staffelverfahren kann man dann auch beim Starten machen, ein ähnlicher Effekt, aber damit ist es, also, dass Sie eine Situation
haben, wie es auf den großen Flughäfen gibt, dass Sie pro Stunde 40 oder 50 lärmende Flugzeuge um die Ohren haben, das
wird es nie geben.
Auch in dem Konzept, das wir unterstellt haben, weil wir nicht ausschließlich auf die incoming Charter setzen, und alle anderen
sind ja nicht nur wochenendfokussiert, sondern gehen verteilt über die ganze Woche. Das bedeutet, dass diese
Spitzenproblematiken, unter denen die Flughäfen in den Alpen wie Innsbruck oder Salzburg FÜRCHTERLICH leiden/ Ich habe
den Flughafen Salzburg über 20 Jahre lang beraten und kenne diese Probleme in und auswendig. Wir haben dort Ende der
Neunzigerjahre ein Charterterminal, ein Wintercharterterminal dazubauen müssen, das im Sommer als Multifunktionshalle
verwendet wird, weil solche Spitzen in diesen Tagen, nämlich am Wochenende, Samstag und Sonntag aufgetreten sind.
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Ja, das gibt Ihnen eine Übersicht, wie dann das Vorfeld ausschauen wird, in Zukunft.
Wir haben vier Kategorie C-Positionen, wir haben zwei Kategorie B- und vier Kategorie A-Positionen.
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Eine Veränderung würde auch mit dem Terminal beabsichtigt sein, etwa im Jahre 2025. Bis dorthin sollte das derzeitige
Terminal, auch wenn nicht ideal, aber aus wirtschaftlichen Gründen, doch gelassen werden.
Im Jahr 2025, in etwa, denke ich, dass man das vorhandene Terminal umbauen muss, nicht neu bauen, nicht erweitern,
umbauen, um eine optimaleren Passagierfluss zu erreichen, und vor allem,
was Sie hier in lila sehen, diese lila Flächen, das werden alles kommerzielle Flächen, Restaurants, Shops und ähnliche Dinge, die
für die Attraktivität auf der einen Seite, aber auch für die wirtschaftliche Situation des Flughafens von entscheidender
Bedeutung sind.
Sie werden das dann im Businessplan noch sehen.
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Insgesamt, aus diesen technischen Entwicklungen und Notwendigkeiten ergibt sich ein Investitionsplan, der über diese knapp
20 Jahre Investitionen von etwa 23.000.000 erfordert, wobei der Großteil, nämlich knapp 9.000.000, hier im nächsten Jahr,
nach der hoffentlich positiven Volksbefragung erfolgen wird, und dann diese Terminalinvestition, der Umbau, von dem ich
gesprochen habe, etwa 2025.
Dazwischen gibt es kleinere Investitionen für verschiedene Funktionen auf der Infrastrukturseite, respektive im Hangarbereich
und so weiter.
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Wenn wir jetzt zum Businessplan gehen, möchte ich Sie auf ein paar wichtige Annahmen aufmerksam machen.
Zunächst einmal rechnen wir den Businessplan im Detail, nur für den base Case. Sie werden aber sehen, dass wir ein paar
Hochrechnungen auch für den high Case gemacht haben, um Ihnen gewisse Konsequenzen aus steigenden Verkehr zu zeigen.
Wir haben derzeit keine Tariferhöhungen eingeführt. Das heißt, der ganze Aviationsektor ist zu realen Preisen gerechnet. Wir
haben nur Inflation berücksichtigt, und wir haben die Zahlen aus der Buchhaltung genommen, daher ist da in diesen Zahlen, die
wir im Businessplan haben, keine Umsatzsteuer enthalten.
Ein anderer wichtiger Punkt ist, dass wir die neuen Geschäftsfelder ab 2017 planen, mit einem Duty free Shop, zunächst mobil.
Das heißt, wenn die Abflughalle benötigt wird, für Domestic- oder Schengenpassagiere, muss das Ding geschlossen sein, wenn
es 2025 dann mehr Flächen gibt, kann ein eigener Raum dafür verwendet werden, und auch ein neues Restaurant sollte es ab
2025 geben.
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Und so würde jetzt eine erste Projektion der gesamten Einnahmen ausschauen, wobei ich Sie auf zwei Dinge aufmerksam
machen muss.
Das eine ist hier, in dem Jahr 2014, respektive für heuer und für nächstes Jahr geschätzt, haben wir dort nach derzeit
bestehender Praxis den Dienstleistungsvertrag, mit dem der Flughafen Einnahmen von der Provinz lukriert, und da sind auch
zusätzlich noch die Beiträge für Investitionen enthalten.
Mit dieser Darstellung ist es ein bisschen verzehrend, den eigentlichen Bedarf an öffentlicher Unterstützung des Flughafens
aufzuzeigen, also haben wir aus diesem Grund vorgeschlagen, dass wir das rausrechnen. Das heißt, wir haben ab dem Jahr
2017, was unser Startjahr ist, die Dienstleistungsverträge und diese Beiträge zu den Investitionen nicht mehr drinnen und
können damit nämlich dann den wirklichen Gesamtfehlbetrag darstellen, der notwendig ist, von der öffentlichen Hand gedeckt
zu werden.
Sie sehen auch das im leicht Blau, hier, der große Anteil der Umsätze sind Aviation, ja? Kommt aus dem Luftverkehr, durch das
Starten, Landen, Passagiertarif, Abwickeln von Flugzeugen et cetera. Non-Aviation ist dieser Teil hier.
Den haben wir, wie gesagt, zielmäßig von 2,7 Prozent auf etwa 25 Prozent gesteigert,
und das Dunkelblaue, das sind die Einnahmen aus den Fotovoltaikinvestitionen und Anlagen, die derzeit am Flughafen
vorhanden sind.
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Die Aviation Einnahmen, als Erstes möchte ich Sie aufmerksam machen, dass zum Beispiel hier sichtbar in gelb Business
Aviation für den Flughafen ein durchaus interessantes Segment ist.
Das war es schon in der Vergangenheit. Sie sehen hier, dass fast 50 Prozent der Umsätze aus dem Bereich kommen. Das reicht
leider Gottes bei Weitem nicht, um den Flughafen rentabel zu machen, und die anderen Segmente, wie Sie sehen, hier das
Feedersegment, dann Regionalverkehr, incoming und outgoing Charter sind in Zukunft zumindest gleichwertig, wenn nicht von
größerer Bedeutung.
Eine wesentliche Aufmerksamkeit würde ich auf diese Aussage hier lenken. Die Aviation Tarife in Italien sind für den
europäischen Bereich unterdurchschnittlich niedrig. Also, die Tarife, die wir hier am ABD-Flughafen gefunden haben, sind um
etwa 100 bis 300 Prozent niedriger als in Innsbruck. Wie gesagt, wir haben das derzeit nicht geplant, aber wie das so schön im
Neudeutschen heißt, wir sehen das als ein Upside für die Zukunft, dass Sie daraus zwischen 3 und 5.000.000, gegen Ende der
Periode/ Ja, das bezieht sich natürlich immer auf das Passagiervolumen, aber zusätzlich von dem, was wir geplant haben, etwa
3 bis 5.000.000 zusätzliche Einnahmen lukrieren könnten.
Was ich denke, dass für die Wirtschaftlichkeit des Flughafens von Bedeutung ist, ohne dass wir die Wettbewerbsfähigkeit,
sprich die Attraktivität gegenüber Innsbruck beispielsweise verlieren.
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Der non-Aviationumsatz, im Wesentlichen, wie gesagt, diese 25 Prozentsteigerung habe ich schon erwähnt, und der Großteil,
im hellblau gesehen, hier, kommt aus dem Terminalaktivitäten.
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Die Kosten, hier haben wir einen anderen Aspekt, den wir ausklammern müssen oder klären müssen. (…)
Die Feuerwehr beispielsweise ist derzeit nicht auf der Gehaltsliste des Flughafens, sondern wird vom Land direkt bezahlt. Die
Towermannschaft, immerhin 28 Leute, wird von der ENAV direkt bezahlt.
Wenn wir aber über die Gesamtkosten reden, müssen wir die mit berücksichtigen, insbesondere wenn wir den Vorschlag
machen, dass beide Bereiche, wie das so schön heißt, eingegliedert werden, in den Verband der ABD. Warum? Die Feuerwehr
bietet Möglichkeiten einer multifunktionalen Tätigkeit, weil, es ist eine Gruppe immer da, die hat nur Bereitschaftsdienst. Die
muss nicht unbedingt konkret etwas arbeiten, solange es nicht brennt. Auf anderen Flughäfen werden diese Leute dann
zwischenzeitlich für Handlingdienstleistungen oder für Gepäckdienste oder Ähnliches eingesetzt, was natürlich die
Wirtschaftlichkeit wesentlich verbessert.
Beim Tower ist es so, dass wir wie gesagt ein sehr schwieriges Anflugverfahren haben, und wir brauchen dort Leute, die sich
100 Prozent mit dem Flughafen identifizieren. Ein engagierter Controller kann enorm hilfreich sein, im Anflugverfahren, er kann
aber auch viel blockieren, und deswegen die Empfehlung, diesen Bereich einzusourcen, und da gibt es dann unter Umständen
auch noch/ Hängt von den Verhandlungen mit der ENAV ab, gibt es auch noch die Möglichkeit, die Anfluggebühren von den
Airlines mitzukassieren oder zumindest einen wesentlichen Teil davon.
Also, wie gesagt, das haben wir in Weiß dargestellt, damit man das aus heutiger Sicht vergleichbar macht. Und Sie sehen, dass
wir/ (…) Der Bereich sind dann die Feuerwehr und die Towermannschaft, wie wir sie in der Zukunft projizieren. Ist also nur ein
Bruchteil, nämlich 30 statt 70 Leute wie hier, weil wir dort denken, dass es auch in einem hohen Bereich, ich würde sagen,
Überkapazitäten gibt.
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Ein paar Details zu den betrieblichen Kosten.
Ich möchte hier vor allem die Aufmerksamkeit auf diesen Bereich der Aussage hier zu den Marketingkosten legen.
Wenn Sie sich vor Augen halten, dass die Mitbewerberflughäfen jetzt einmal eine stärkere Position haben, dann müssen wir
einen Art Eisbrecher haben, der dir Airlines überzeugt, das Risiko zu nehmen, auf so einen quasi neuen Flughafen zu fliegen,
und das wird nicht ohne Investitionen gehen.
Und dahinter steht dann ein Konzept, wie das ausschaut, diese Incentiveprogramme für Airlines. Das muss auch, weil die
Branche sehr fokussiert ist, auf equal Treatment/ Ja, muss also für jede Airline in etwa in der gleichen Form gelten, aber das
haben wir in den Budgets berücksichtigt,
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und wenn ich zurückgehe, Sie sehen hier, in Orange, ja, die Marketingkosten, die in den ersten Jahren extrem, um nicht zu
sagen überproportional für die Größenordnung des Verkehrs hoch sind.
Das reduziert sich dann später auf ein Verhältnis, das im Wesentlichen, ich würde sagen, nicht vielleicht im Durchschnitt, aber
in branchenüblichen Bereich für die Kategorie dieses Flughafens sich bewegt.
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Das ist die Planung der Mitarbeiter.
Da sehen Sie hier die Feuerwehr und den Tower noch einmal in Dunkelblau, dann stark reduziert fortgeführt, und wir brauchen
etwa 14 Leute/ Sorry, 24 Leute mehr, als wir derzeit haben, um von 50 auf 500.000 Passagiere zu kommen.
Wie gesagt, Kapazitäten der Feuerwehr mit berücksichtigt.
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Und jetzt kommen wir zu den ersten wirtschaftlichen Ergebnissen von diesen Überlegungen, ja.
EBITDA, das sind jetzt die Einnahmen ohne Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation.
Wenn wir die Ist-Situation uns anschauen, dann sehen Sie, dass im Schnitt in der Vergangenheit und auch für die nächsten 2
Jahre etwa 6.000.000 Euro pro Jahr erforderlich gewesen wären.
Aus unserem Businessplan sehen Sie, dass wir im ersten Jahr mit etwa 5.000.000 beginnen und dann so ab dem Jahr 2030
beginnen, positiv zu werden.
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Wenn man das jetzt vergleicht, mit dem high Case, dann sieht man, dass sich natürlich die größere Passagierkurve, die höhere
Kurve schon deutlich bemerkbar macht, weil wir bereits ab dem Jahr 25 positive Ergebnisse erwirtschaften werden.
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Wir haben dann auch das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, was bei Ihnen in etwa mit dem Bruttogewinn, also
dem Gewinn vor Steuern vergleichbar wäre, dargestellt.
Sie sehen, dass wir hier in der Ist-Situation eben etwa 7.000.000 Minus hätten, und im Businessplan entwickelt sich das von
trotz der Marketinginvestitionen, muss ich dazu sagen, auf ein wesentlich niedrigeren Niveau und würde langfristig im base
Case gegen Ende der Planungsperiode Richtung null oder auf ein kleines Plus hinlaufen.
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Im high Case schaut das natürlich wesentlich besser aus, da hätten wir so ab dem Jahr 2030 positive Ergebnisse.
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Wenn man das Ganze zusammenführt, und sich fragt, ja, was ist jetzt der Fehlbetrag, was kostet uns eigentlich dieses Konzept,
wenn wir das so realisieren wollen, dann, die rote Linie hier zeigt Ihnen den gesamten Fehlbetrag ohne Investitionen, und das
ist kumuliert.
Über diese 20 Jahre sind das 58.000.000. Das beinhaltet aber die Abschreibungen, die ja bekanntlich nicht ausgabenwirksam
sind. Das heißt, durch die Abschreibungen, die ebenfalls mit abgedeckt werden müssen, entsteht ein Cash Flow im Flughafen,
den man wieder dem Eigentümer zurückführen kann.
Wenn das passiert, dann ist die eigentliche Verlustabdeckung nur 26.000.000 hoch, über den gesamten Zeitraum von 20
Jahren, plus diesen 23.000.000 Investitionen, die wir schon genannt haben.
Das ist der base Case, und Sie sehen, dass wir in dem Fall positive Ergebnisse, das heißt, wo eben keinen Zuschuss mehr
gemacht werden muss, so etwa ab dem Jahr 30, 31 haben,
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und im high Case würde das Ganze schon beginnen, etwa um das Jahr 25.
Hier hätte es insgesamt wieder über die ganze Periode einen Beitrag von 27.000.000 gegeben, und wenn wir die
Abschreibungen abziehen, dann gibt es einen Überschuss von etwa 5.000.000.
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Meine Damen und Herren, beachten Sie, wenn wir jetzt zum base Case noch mal zurückgehen, wenn wir diese 26.000.000 hier
(…) mit den Abschreibungen/Ah, sorry, mit den Investitionen zusammenführen, dann kommen wir auf etwa 50.000.000 Euro
über 20 Jahre.
Meines Wissens haben Sie in den letzten 15 Jahren in den Flughafen insgesamt, wie gesagt in Feuerwehr und all das
mitgerechnet, etwa 120.000.000 investiert.
Also, wir stellen Ihnen hier ein Konzept vor, was einen funktionierenden Flughafen bedeutet, der seine Wirkung für die
Entwicklung der Region, für die Internationalisierung der Region, für die Attraktivität, für den Tourismusbereich gerecht wird,
und die halben Kosten, die Sie in der Vergangenheit bereits investiert haben.
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Und ich komme damit zum meinen Schlussfolgerungen. Die kann ich relativ kurz halten, weil ich das Meiste schon
zwischendurch erwähnt habe.
Aus meiner Sicht ist es keine Alternative, ob sie in den Flughafen investieren oder nicht, vor allem um diese Pistenverlängerung.
Es ist ein Muss, wenn Sie nicht in den nächsten Jahren wesentliche Marktanteile bei diesen steigenden Segment der
Kurzurlauber verlieren wollen.
Neben dieser Infrastruktur braucht es aber auch diese Investitionen ins Marketing. Von alleine wird nichts passieren. Wir haben
schon gehört, dass keine Airline darauf wartet, dass Sie die Hand heben und sagen, bei uns kann man jetzt auch landen. Sie
müssen bedenken, dass jede dieser Airlines eine limitierte Anzahl von Flugzeugen hat, und etwa 30 bis 40
Alternativdestinationen. Also, das ganze Spiel ist ein sehr, sehr intensives Marketing- und Verkaufsspiel. Sie brauchen wirklich
einen Profi, der sich mit diesem Thema auseinandersetzt und beschäftigt. Und man muss bei den Airlines beginnen, auf der
kommerziellen Seite mit dem Route Manager zu reden, nicht mit den Technikern, weil für den Techniker, bevor Sie überhaupt
das Geschäftspotenzial erkennen/ Sagt der Techniker, es ist viel zu kompliziert, dieses Anflugverfahren et cetera, et cetera. Also
muss man versuchen, den Route Manager zu überzeugen. Ich würde eine Wette machen, dass kaum eine Airline weiß, welches
Potenzial Sie hier haben. Das ist über meiner Meinung nach überhaupt nicht bekannt, und das muss man dann was man als
erstes wecken und ins Gespräch bringen.
Die andere Geschichte ist, dass das auf allen Ebenen laufen muss. Das heißt, wir brauchen auch diese vereinte Konzeption in
der Marketingkooperation, mit der SMG, mit den Reiseveranstaltern, mit anderen Tourismusorganisationen im Lande. Wir
brauchen ein Lobbying mit der ENAG und ENAF, um diese Dinge von der Bürokratie nach Möglichkeit zu erleichtern oder zu
verbessern.
Und insgesamt, wenn Sie sich diese beiden Darstellungen in Erinnerung rufen, die ich von dem base Case und high Case im
Businessplan gezeigt habe, wird ersichtlich, dass Sie mit diesen Zahlen unterlegt sich gut im Schnitt eines normalen
Regionalflughafens bewegen, der üblicherweise etwa acht bis zwölf Jahre braucht, bis er positive Ergebnisse erwirtschaftet.
Das haben wir aus unseren Studien in den letzten Jahren, bei einer Anzahl von Flughäfen in Europa, aber auch im
internationalen Markt, gesehen.
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