HR-Effizienz als wesentlicher Bestandteil von HR

GRUNDLAGEN - EINORDNUNG II
HR-Effizienz als wesentlicher
Bestandteil von HR-Exzellenz
AUTOR: Sinah Maria Fornol, Michael Wahler (WAHLER Human Resources)
U
nternehmen mit exzellentem Human Resources Management erreichen einen signifikant höheren Shareholder Value.1 Wenn also exzellentes Human Resources
Management zu einem besseren Betriebsergebnis und damit zu
einem höheren Shareholder Value beitragen kann, stellt sich die
Frage, was zeichnet exzellentes Human Resources Management
(HRM) aus? Zugleich wollen wir in diesem Beitrag aufzeigen, wie
HR-Effizienz Teil des Rahmenwerkes ist.
Der HR-Exzellenz-Kompass
Basis für ein ganzheitliches HRM ist für uns der HR-Exzellenz-Kompass und ergibt sich aus den Dimensionen:
• HR-Strategie
• HR-Organisation
• HR-Portfolio
• HR-Effizienz
Werden diese Dimensionen mit ihren jeweiligen Handlungsfeldern nachhaltig miteinander verzahnt, dann verspricht dies
HR-Exzellenz. Die einzelnen Handlungsfelder innerhalb der vier
Dimensionen des HR-Exzellenz-Kompass werden in der folgenden Graphik dargestellt.
HR-Strategie
Die HR-Strategie sowie das HR-Portfolio sorgen dafür, dass die
Personalfunktion effektiv arbeitet und die richtigen Themen in
den Mittelpunkt stellt: Die HR-Strategie bildet den Bauplan,
nach dem alle HR-Aktivitäten an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden. Dazu gehören als Handlungsfelder sowohl eine
gewissenhafte Prüfung der Make-or-buy-Frage für alle Aktivitäten (Sourcing) als auch die Frage nach der Festlegung und Ein-
haltung aller Gesetze, Regelungen und Richtlinien (Compliance). Dabei spielt vor allem die Etablierung eines wirkungsvollen
internen Kontrollsystems (IKS) eine wichtige Rolle. Ebenso ist
das Streben nach Qualität ein wesentlicher Faktor, wenn es um
HR-Exzellenz geht. Daher ist der Aufbau eines ganzheitlichen
Qualitätsmanagement innerhalb der Personalfunktion ein
entscheidendes Handlungsfeld, das sich auf alle anderen Handlungsfelder auswirkt. Durch ein umfassendes Risikomanagement können Risiken identifiziert und Maßnahmen zur Minimierung der Auswirkungen frühzeitig evaluiert werden.
HR-Portfolio
Durch ein angemessenes HR-Portfolio werden der Umfang und
die Ausgestaltung der HR-Dienstleistungen festgelegt: Die Fokussierung auf die richtigen HR-Kernthemen im Kontext der
definierten Unternehmensstrategie und deren Gewichtung untereinander kann nur gelingen, wenn alle Einflussgrößen durch
Analyse der internen und externen Entwicklungen (Trendanalyse) berücksichtigt und bewertet werden. Daraus wird ein
Dienstleistungskatalog abgeleitet, der alle HR-Dienstleistungen für das Unternehmen enthält. Je nach Ausprägung können
Qualitätskriterien und Leistungskennzahlen integriert werden.
Als Steuerungsinstrument können Verrechnungspreise festgelegt
werden (Leistungsverrechnung). Idealerweise werden dafür
Produktkosten ermittelt, um die Kosten der Leistungserbringung
und deren Deckungsbeiträge zu kennen. Damit die Leistungen
der HR-Funktion bekannt sind, sollten Maßnahmen zur Kommunikation dieser als fester Bestandteil integriert werden. Dabei
wirkt die Kommunikation nicht nur nach innen, sondern ist ein
Teil des Employer Brandings, das innerhalb und außerhalb des
Unternehmens wahrgenommen werden soll.
(1) Oertig, 2006: HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz, S. 18
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Competence Book - HR-Effizienz
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HR-Organisation
Die unternehmensspezifische HR-Organisation beschreibt, basierend auf der
HR-Strategie und dem HR-Portfolio, die
passgenaue Aufbau- und Ablauforganisation der HR-Funktion und bildet das Fundament für eine effiziente Personalarbeit.
Dabei spielt die Definition des passenden
Geschäftsmodells für die HR-Funktion
eine wichtige Rolle. Soll beispielsweise ein
Shared-Service-Center etabliert werden?
Falls ja, soll das Shared-Service-Center
eine eigene Gesellschaft oder Teil der Corporate Function sein? Werden Dienstleistungen auch am externen Markt angeboten? Das sind nur einige Fragestellungen
von vielen, die in diesem Zusammenhang
beantwortet werden müssen. In Abhängigkeit davon sollten die erforderlichen
Qualifikationen der Mitarbeiter, die
Rollen sowie die erforderlichen Gremien,
deren Kontrollfunktion und Führungsprinzipien (Governance) definiert und
etabliert werden.
HR-Effizienz
In der Dimension HR-Effizienz werden die
Handlungsfelder für eine effiziente Abwicklung der Administration ausgestaltet,
denn alle strategischen HR-Themen sind
nur wenig wert, wenn die Stammdatenverwaltung und Entgeltabrechnung fehlerhaft oder in schlechter Qualität erbracht
werden. Daher ist einerseits auf höchste Qualität in der Leistungserbringung
Wert zu legen, andererseits kann durch
eine effiziente Abwicklung ein wesentlicher Beitrag zur Kostenoptimierung erzielt werden. HR-Effizienz wird über vier
Handlungsfelder gesteuert:
• Prozesse
• IT-Systeme
• Service Management
• Kennzahlen
Eine effiziente Personaladministration
setzt optimierte Prozesse unter Berücksichtigung relevanter und angemessener
HR-IT-Systeme voraus. Diese sollten mittels aussagefähiger Kennzahlen (KPIs)
überwacht werden. Werden externe oder
interne Dienstleister bei der Leistungserbringung einbezogen, sollten diese durch
ein leistungsfähiges Service Management
gesteuert werden.
Competence Book - HR-Effizienz
Der HR-Exzellenz-Kompass
HR-Prozesse
Optimierte Prozesse zeichnen sich durch die Minimierung von Schnittstellen und die
Vermeidung von Medienbrüchen entlang der gesamten Prozesskette aus. Idealerweise unterstützen anwenderfreundliche HR-Self-Service-Möglichkeiten die Pflege der
Stammdaten. Durchgängige Dokumentation und Vermeidung redundanter Datenhaltung unterstützen das erforderliche Qualitätsmanagement.
Prozesse bieten die Grundlage, um auf stetig gleichwertigem Niveau Arbeitsergebnisse zu erzielen. Um die Qualität zu erhöhen, sollte ein Prozessmodell etabliert werden,
das die Prozesse in mehreren Detaillierungsgraden sowie die Schnittstellen zwischen
den Prozessen aufzeigt. Beim Streben nach HR-Exzellenz bildet das Denken in Prozessen und ihre stetige Optimierung die Grundlage für eine wirkungsvolle Weiterentwicklung der täglichen Arbeit und ist unverzichtbarer Bestandteil moderner Personalfunktionen.
Prozessdokumentation ist eine zeitintensive Tätigkeit. Damit die Dokumentationen
aktiv und täglich genutzt werden, sollten HR-Prozesse in einem Handbuch zusammengefasst werden, das sowohl Prozessdokumentationen als auch Vordrucke von Bescheinigungen, Verträgen und Schreiben sowie Checklisten und andere Dokumente
als Templates enthält. Die Verankerung der Dokumentation in den alltäglichen Arbeitsabläufen ist ein wichtiger Baustein für eine umfassende Compliance im Unternehmen und sichert Effizienz sowie einen gleichbleibend hohen Qualitätsstandard.
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HR-IT-Systeme
Die reinen datenverwaltenden Systeme haben sich in den letzten Jahren hin zu prozessunterstützenden, teils sogar prozessstiftenden Personalsystemen entwickelt.
Manche Prozesse wie z.B. in Personalentwicklung, Talentmanagement, Personalplanung oder HR-Controlling sind ohne
IT-Systeme kaum noch vorstellbar. Die
Entwicklung eines IT-Bebauungsplans und
die Beschreibung der Systemschnittstellen
kann im Ist wie im Soll dargestellt und in
einem HR-System-Handbuch dokumentiert werden, um Möglichkeiten zur systemseitigen besseren Unterstützung der
HR-Prozesse zu identifizieren.
Durch die fortschreitende Digitalisierung
werden Self Services sowie Tools und Systemerweiterungen zur Steigerung der Prozesseffizienz an Bedeutung zu nehmen.
Daher sollten auf Basis der Ergebnisse
eines HR-Prozess-Assessments regelmäßig Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung
identifiziert, ein Maßnahmenplan inklusive Business Plan entwickelt und die
Maßnahmen bewertet werden.
HR-Service Management
Das Service Management steuert die Leistungserbringung von internen oder externen Dienstleistern für die HR-Funktion.
Die Steuerung geschieht über Service-Level-Agreements (SLAs), in denen die Qua-
lität und Quantität von Dienstleistungen
beschrieben und definiert werden. Die
Erbringung von HR-Services hat sich insbesondere im Bereich der administrativen
HR-Aufgaben in den letzten Jahren wesentlich verändert. Der Technologieeinsatz wurde massiv erhöht. Hierdurch ergeben sich
kontinuierlich neue Formen der Organisation und Zusammenarbeit. Der Erfolg der
Leistungserbringung kann an vielen Faktoren gemessen werden. Das aktuelle Service
Management in laufenden Systemen sollte
kontinuierlich überprüft werden, um Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten auszubauen. In der Zusammenarbeit mit einem
externen Provider müssen die vereinbarten
Vertragsinhalte und Qualitätsstandards
zwingend in das Steuerungs- und Kontrollsystem überführt werden, um ein gutes
Preis-Leistungsverhältnis einzufordern.
HR-Kennzahlen
Im Personalmanagement gibt es zahlreiche HR-Kennzahlen, deren Steuerungspotenzial noch nicht ausgeschöpft wird.
In vielen Unternehmen werden kaum
HR-Kennzahlen erhoben oder die Interpretation führt nicht zur Ableitung von
Maßnahmen. HR-Kennzahlen sind im
höchsten Maße steuerungsrelevant und
bieten Unternehmen eine vergangenheits- wie gegenwarts- und zukunftsbezogene Möglichkeit zur Schaffung von
Transparenz.
Die Steuerung der Effizienz basiert auf
Kennzahlen innerhalb der HR-Prozesse.
Diese können einen gesamten Prozess
oder Teilsegmente und dessen Performance überwachen. Die Kennzahlen, die
bereits verwendet werden, sind oft nicht
unternehmensweit definiert und daher
uneinheitlich. Ein Kennzahlenhandbuch,
ähnlich wie im Finanzbereich, sollte alle
HR-Kennzahlen unternehmensweit verbindlich definieren und dokumentieren. Als HR-Intelligence-System können
Kennzahlen analysiert und interpretiert
werden. Daraus können Maßnahmen zur
Steuerung des Unternehmens abgeleitet
werden. Diese Maßnahmen müssen wiederum mit der Unternehmens- und der
HR-Strategie abgestimmt werden, damit
sie effektiv sind.
Dieses Competence Book behandelt das
Thema HR-Effizienz, weil es die Basis
für eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit und damit für den Unternehmenserfolg ist. Wir von WAHLER Human
Resources hoffen, dass Ihnen dieses Buch
erste Anregungen gibt, Ihre Personalarbeit effizienter zu gestalten und so HR-Exzellenz zu erreichen. Bei Fragen sprechen
Sie uns gerne an!
Zum Autor Michael Wahler:
Michael Wahler ist Inhaber von WAHLER Human Resources. Für
seine Beratungsprojekte verbindet er tiefgreifendes administratives,
strategisches und IT-Wissen zu innovativen Lösungen. Seit über 18
Jahren arbeitet der Diplom-Betriebswirt (FH) in operativen HR-Rollen
sowie in der internationalen HR-Beratung.
Er ist gefragter Ansprechpartner und unterstützt Unternehmen, wenn
es darum geht, HR-Funktionen sowohl strategisch als auch administrativ für zukünftige Aufgaben fit zu machen.
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