Lünendonk®-Studie 2015
Der Markt für IT-Beratung und
IT-Service in Deutschland
Spannungsfeld zwischen Effizienz,
Moder­nisierung und digitaler Transformation
Lünendonk®-Studie überreicht durch
Mit wissenschaftlicher Unterstützung von Prof. Dr. Peter Buxmann
(Fachgebiet Wirtschaftsinformatik | Software Business & Information Management,
Technische Universität Darmstadt)
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Inhaltsverzeichnis
VORWORT....................................................................................................................................................................................4
MARKTENTWICKLUNG 2014...................................................................................................................................................6
AUSBLICK 2016 – WO DIE BUDGETS EINFLIESSEN1�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
DIE DIGITALE AGENDA DER UNTERNEHMEN.................................................................................................................. 14
KONKRETE INVESTITIONSPLANUNGEN DER CIOS......................................................................................................... 18
NACHFRAGE NACH IT-DIENSTLEISTUNGEN PRO WIRTSCHAFTSSEKTOR................................................................ 21
NACHFRAGE NACH IT-DIENSTLEISTUNGEN PRO LEISTUNGSBEREICH..................................................................... 24
POSITIONIERUNG DES CIO UND MODELLE DER IT-ORGANISATION........................................................................ 26
SOURCINGSTRATEGIEN FÜR DEN EINKAUF VON IT-SERVICES................................................................................... 30
THESEN ZUR ZUKUNFT DER IT............................................................................................................................................ 34
DATEN ALS BASIS NEUER GESCHÄFTSMODELLE............................................................................................................ 36
UNTERNEHMENSPROFILE
NTT DATA...................................................................................................................................................................................................... 44
TU Darmstadt.............................................................................................................................................................................................. 46
Lünendonk.................................................................................................................................................................................................... 47
3
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Vorwort
Mario Zillmann,
Leiter Professional Services,
Lünendonk GmbH
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
die vorliegende Lünendonk®-Studie 2015 „Der Markt für
Deutschland aus tätigen Niederlassungen internatio­
IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“ bildet den
naler IT-Unternehmen enthalten. Die einbezogenen
deutschen Markt für IT-Dienstleistungen so umfassend
100 Unter­nehmen stehen daher für rund 80 Prozent des
ab wie kaum eine zweite. Sie enthält zahlreiche, tief ge-
Volumens des deutschen IT-Dienstleistungsmarktes.
hende Kennzahlen, Auswertungen und Interpretationen
zum IT-Dienstleistungssektor.
Zum anderen werden die Angaben der Anbieter durch
eine parallel durchgeführte Befragung von großen An-
Die Studie basiert zum einen auf den Ergebnissen der
wenderunternehmen ergänzt. Auch hier gilt das Lünen-
als Marktbarometer geltenden Lünendonk -Listen für
donk-Prinzip, Dienstleistungsmärkte stets von der Spitze
IT-Beratungs- und IT-Serviceleistungen. Sie vereint in
her zu betrachten und zu analysieren. Die Sicht­weise
sich alle relevanten Daten und Informationen, die in
der führenden IT-Dienstleister wird durch 35 Groß­
jedem einzelnen Marktsegment seit mehr als 30 Jah-
unter­
nehmen und Konzerne gespiegelt. 90 Prozent
ren einmal pro Jahr sowohl per Fragebogen-Recherche
dieser Anwenderunternehmen erwirtschaften mehr als
als auch durch kontinuierliche Marktbeobachtung und
eine Milliarde Euro Umsatz und haben folglich signifi-
Analyse sowie zahlreiche Analysten- und Experten­
kante IT-Ausgaben.
®
gespräche erhoben werden.
UNTERSUCHTE ANBIETERGRUPPEN
Lünendonk hat 100 IT-Dienstleistungsunternehmen
IT-Dienstleistungen werden grundsätzlich in „Run the
befragt und deren Geschäftsentwicklung, Kennzahlen
Business“ und „Change the Business“ untergliedert.
und Prognosen für die kommenden Jahre analysiert.
Während sich Run-the-Business-Leistungen überwie-
Die Ergebnisse können durchaus als repräsentativ er-
gend auf den Betrieb und die Weiterentwicklung der
achtet werden, da diese 100 betrachteten Unternehmen
IT-Infrastruktur sowie der Anwendungsumgebung
in Summe 33,4 Milliarden Euro Gesamtumsatz erzielen.
richten, geht es bei Change-the-Business-Leistungen
In diesem Umsatz sind sowohl die Gesamtumsätze der
da­rum, die Geschäftsprozesse an veränderte Bedingun-
Anbieter mit Hauptsitz in Deutschland als auch der von
gen wie Internationalisierung, neue Produktlinien und
4
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Vertriebskanäle oder den Einsatz moderner Techno­
ƒƒ Anbieter, die sich schwerpunktmäßig mit dem
logien wie Social Media, Business Analytics oder Cloud
Betrieb von Rechenzentren und Anwendungsum-
anzupassen, zu beschleunigen oder auch zu moderni-
gebungen sowie Wartungs- und Supportleistungen
sieren. Dies erfolgt durch IT-Projekte.
beschäftigen, werden als „IT-Serviceunternehmen“
eingestuft.
Daneben müssen die IT-Anwendungen und Systeme,
mit denen das operative Geschäft unterstützt wird, be-
ƒƒ Eine dritte Gruppe bilden Business Innovation/
treut und weiterentwickelt werden. Zur Betreuung zählt
Transformation Partner (kurz BITP). Gesamtdienst-
vor allem, Störungen in den IT-Prozessen entweder
leister bieten in ihrem Leistungsportfolio einen
frühzeitig zu erkennen oder bei Fehlermeldungen der
kunden- und projektspezifischen Mix aus Manage-
Anwender die Störungen schnellstmöglich abzustellen.
ment- und IT-Beratung, Realisierung, Outsourcing
und Business Process Management (BPM) bzw. Busi-
IT-Dienstleister sind in beiden Leistungsarten tätig.
ness Process Outsourcing (BPO) an. Hierzu gibt es
Dabei haben sich einige jeweils auf Beratungs- und
die separate Lünendonk®-Liste „Führende Business
Veränderungsprojekte und reine IT-Betriebsleistungen
Innovation/Transformation Partner in Deutschland“.
spezialisiert, während andere ein breites Portfolio von
Management- und IT-Beratung, Systementwicklung
Diese Ausprägungen von IT-Dienstleistern werden von
und -implementierung bis hin zum Betrieb von Rechen-
Lünendonk seit Jahren separat analysiert. Ebenfalls
zentren anbieten.
gibt es für alle drei Kategorien Lünendonk®-Listen, in
denen die 25 nach Umsatz in Deutschland führenden
Da sich das Wettbewerbsumfeld für Beratungs- und
An­
bieter respektive zwölf BITP-Anbieter transparent
Systementwicklungsprojekte stark von dem der Be-
gerankt werden.
triebsleistungen unterscheidet, hat Lünendonk den
IT-Dienstleistungsmarkt in Deutschland in drei Anbieter­
Wir wünschen Ihnen nun eine interessante und vor
gruppen aufgeteilt:
allem nützliche Lektüre!
ƒƒ Lünendonk definiert Anbieter, die mehr als 60 Pro­zent
ihres Umsatzes mit IT-Beratung, Individualsoftware­
entwicklung und Systemintegration, also Change
the Business, erwirtschaften, als „IT-Beratungs- und
Mario Zillmann
Systemintegrationsunternehmen“.
Leiter Professional Services
5
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Marktentwicklung 2014
Der deutsche Markt für IT-Dienstleistungen ist 2014
tungen machen mit rund 12 Milliarden Euro Umsatz ein
laut dem Branchenverband Bitkom um 2,3 Prozent auf
Drittel des Markts aus. Allerdings sind die Wachs­tums­
36,2 Milliarden Euro angestiegen.
raten im IT-Projektgeschäft aufgrund einer Verschiebung der Kundennachfrage hin zu Digitali­
sierungs­
Hält man die Entwicklung der Inlandsumsätze der von
projekten deutlich höher, weshalb die IT-Beratungen
Lünendonk untersuchten 100 IT-Beratungs- und IT-
mittelfristig die Hälfte des Marktvolumens aus­machen
Serviceunternehmen dagegen, ergibt sich sogar ein
werden.
Anstieg der Umsätze für Deutschland um 3,9 Prozent.
Dieser Wert spiegelt auch gut die Investitionen der
LÜNENDONK-LISTE „FÜHRENDE IT-BERATUNGS-
großen Kundenunternehmen wider, die einerseits ihre
UND SYSTEMINTEGRATIONSUNTERNEHMEN“
Ausgaben für den IT-Betrieb mithilfe von Effizienz- und
In dem Ranking der führenden 25 IT-Berater und
Modernisierungsprojekten reduzieren und andererseits
System­integratoren gibt es 2014 einige Veränderungen
ihre Budgets für IT-Projekte erhöhen.
im Vergleich zum Vorjahr. So ist der bisherige Marktführer T-Systems durch einen Umsatzrückgang im Zuge
Die von Lünendonk untersuchten 100 IT-Dienstleister
einer strategischen Neuausrichtung und einen damit
repräsentieren in Summe rund 80 Prozent Markt­anteil
verbundenen Verzicht auf wenig profitable Einheiten
in Deutschland und machen damit die Spitze des
auf Rang 3 gerutscht.
Marktes aus. Hieran wird deutlich, dass der IT-Dienstleistungsmarkt bereits sehr stark konsolidiert ist und
Der Sprung in die Top 10 gelang Arvato Systems,
gerade die führenden Dienstleister große Marktmacht
Güters­loh. Das Unternehmen gehört mit 17,5 Prozent
ausüben. Schaut man genauer auf die Strukturen und
Umsatzplus in Deutschland zu den Top-Performern in
Geschäftsmodelle der IT-Dienstleister, ergibt sich eine
der Lünendonk®-Liste. Das höchste Umsatzplus und
Zweiteilung des IT-Dienstleistungsmarkts.
damit den größten Sprung auf Rang 14 hat itelligence,
Bielefeld, geschafft. Der Umsatz stieg um mehr als ein
IT-SERVICEMARKT DOMINIERT NOCH
Drittel (35,4 Prozent). Ebenfalls um mehr als 20 Prozent
IT-Dienstleister, die mehr als die Hälfte ihres Umsat-
im Umsatz organisch gewachsen sind Tata Consultancy
zes mit Betriebsleistungen für IT-Prozesse umsetzen,
Services und Mieschke Hofmann und Partner.
machen weiterhin etwa zwei Drittel des IT-Dienstleistungsmarkts in Deutschland aus. In Summe erzielen die
Lufthansa Industry Solutions ist neu in der Lünendonk-
von Lünendonk betrachteten IT-Serviceunternehmen
Liste der 25 führenden IT-Beratungs- und System­inte­
rund 18 Milliarden Euro Umsatz in Deutschland. Weitere
grationsunternehmen. Das Unternehmen entstand durch
zwei Milliarden Euro werden im Ausland erwirtschaftet.
die Aufspaltung von Lufthansa Systems in drei rechtlich
selbstständige Unternehmen. Die Kundenbasis der Luft-
Demgegenüber stehen die auf das IT-Projektgeschäft
hansa Industry Solutions umfasst sowohl Gesell­schaften
fokus­sierten IT-Beratungs- und Systemintegrations­
innerhalb der Deutschen Lufthansa AG als auch mehr als
unter­­nehmen. Die von Lünendonk befragten IT-­Bera­
150 Unternehmen in unterschiedlichen Branchen.
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Top 25 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland
Umsatz in Deutschland
Mitarbeiterzahl
Gesamtumsatz
in Mio. Euro
in Deutschland
in Mio. Euro
Rang
Unternehmen
2014
2013
2014
2013
1
IBM Global Business Services, Ehningen *) 1)
1.410,0
1.380,0
6.800
6.800
2
Accenture GmbH, Kronberg *) 1)
1.380,0
1.250,0
5.850
5.750
3
T-Systems, Frankfurt am Main *) 2)
1.220,0
1.400,0
4.442
4.700
4
Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin
620,0
595,0
3.100
3.050
5
Atos IT Solutions and Services GmbH, München *) 2) 3)
595,0
602,0
2.800
2.700
6
msg systems AG (Unternehmensgruppe), Ismaning
431,0
417,4
3.662
3.562
7
CSC Deutschland Solutions GmbH, Wiesbaden *)
340,0
343,2
1.400
1.469
8
Hewlett-Packard Deutschland Services, Böblingen *) 2)
340,0
322,0
1.100
1.100
9
Arvato Systems Group, Gütersloh
336,9
286,7
2.035
10
Allgeier SE, München
334,4
332,2
11
CGI (Germany) GmbH & Co. KG, Leinfelden-Echterdingen
243,0
226,0
12
Infosys Limited, Frankfurt am Main *) 5)
229,0
13
Tata Consultancy Services Deutschland GmbH, Frankfurt am Main *)
228,0
14
Itelligence AG, Bielefeld
225,7
166,7
1.497
1.105
15
ESG Elektroniksystem- und Logistik-Gruppe, Fürstenfeldbruck
213,0
223,9
1.249
1.274
16
Sopra Steria GmbH, Hamburg
212,0
239,0
1.567
1.581
17
Lufthansa Industry Solutions Unternehmensgruppe, Norderstedt 8)
209,9
199,9
978
863
18
All for One Steeb AG, Filderstadt-Bernhausen
193,2
166,3
835
698
19
NTT DATA Deutschland GmbH, München
190,0
205,0
1.125
1.189
20
Mieschke Hofmann und Partner GmbH (MHP), Ludwigsburg
183,0
150,1
1.065
21
BTC Business Technology Consulting AG, Oldenburg
177,2
177,6
1.290
22
Materna GmbH (Gruppe), Dortmund
168,5
142,0
1.415
23
Adesso AG (Gruppe), Dortmund
131,9
112,9
1.236
24
Reply Gruppe, Gütersloh
98,0
88,5
650
600
25
SQS Software Quality Systems AG, Köln
94,0
94,0
909
879
*) 1)
4)
6)
7)
2014
2013
1.720,0
1.950,0
653,0
583,0
1.635
382,1
329,2
2.650
2.559
428,3
414,8
2.320
2.230
201,0
1.200
1.000
178,0
1.000
884
251,0
258,4
212,0
202,0
937
188,0
152,8
1.538
199,7
195,2
1.286
192,0
158,0
1.106
156,9
135,3
268,5
225,8
Abbildung 1: An der Spitze der führenden IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen hat es einige Verschiebungen
gegeben. Weiterhin gelang Arvato Systems der Sprung in die Top 10.
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
*)
1)
Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt
Umsätze enthalten auch die Umsätze mit Managementberatung
Umsätze mit IT-Beratung und Systemintegration
Kein Vergleich der Umsätze mit dem Vorjahr aufgrund neuer Reportingstruktur möglich; Integration der Bull GmbH
Veräußerung der Tochtergesellschaft Didas Business Service GmbH und der Geschäftseinheit Allgeier Benelux 2014
Inkl. Infosys Lodestone
Ist ein 100-prozentiges Tochterunternehmen von NTT DATA Europe
Ehemals Steria Mummert Consulting GmbH
Umstrukturierung von Lufthansa Systems in zwei eigenständige Gesellschaften: Lufthansa Industry Solutions
und Lufthansa Systems Airline Solutions; Verkauf der IT-Infrastruktursparte an IBM 2014
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Führende IT-Service-Unternehmen in Deutschland (Stichprobe)
Umsatz in Deutschland
Mitarbeiterzahl
Gesamtumsatz
in Mio. Euro
in Deutschland
in Mio. Euro
Unternehmen
2014
2013
2014
2013
2014
2013
Aareon AG, Mainz
117,5
119,8
720
713
177,7
173,4
Atos IT Solutions and Services GmbH, München *) 1) 2)
992,0
1.088,0
6.430
6.130
Bitmarck Holding GmbH, Essen
309,0
286,0
1.416
1.350
309,0
286,0
BWI Informationstechnik GmbH, Meckenheim
643,0
642,0
1.829
1.826
643,0
642,0
98,8
97,8
560
566
123,4
118,9
Cenit AG, Stuttgart
Cognizant (Deutschland) Gruppe, Frankfurt am Main
160,0
145,0
600
590
1.448,0
1.498,0
4.700
4.700
Controlware GmbH (Gruppe), Dietzenbach
175,0
169,0
590
570
183,0
178,0
Datagroup AG, Pliezhausen
151,1
156,0
1.260
1.300
152,4
156,9
Dimension Data Germany AG & Co. KG, Bad Homburg 4) 5)
440,0
224,0
1.100
500
Fidelity Information Services Kordoba GmbH, München *)
80,0
85,0
250
280
*) 3)
Computacenter AG & Co. oHG, Kerpen
Fiducia IT AG, Karlsruhe
Finanz Informatik GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main
Freudenberg IT SE & Co. KG, Weinheim *)
GAD eG (Gruppe), Münster
Gisa GmbH, Halle
gkv informatik GbR, Wuppertal
H&D International Group, Gifhorn 6)
734,3
733,1
3.074
3.040
734,3
733,1
1.624,0
1.508,6
4.832
4.992
1.624,0
1.511,0
83,0
88,0
459
440
136,0
135,0
773,9
760,5
1.750
1.750
773,9
760,5
80,3
85,4
624
586
80,3
85,4
263,4
240,1
844
825
263,4
240,1
93,6
91,5
49,0
51,0
88,6
86,5
1.609
1.544
Hewlett-Packard Deutschland Services, Böblingen *) 1)
1.340,0
1.370,0
4.000
4.100
IBM Global Technology Services, Ehningen *)
2.570,0
2.540,0
10.000
10.200
49,0
51,0
260
260
QSC AG, Köln
420,4
443,7
1.692
1.620
431,4
455,7
SVA System Vertrieb Alexander GmbH, Wiesbaden
232,0
196,0
390
300
245,0
209,0
4.799,0
5.053,0
21.542
22.600
6.881,0
7.541,0
86,0
86,0
305
301
Pan Dacom Networking AG, Dreieich *)
T-Systems, Frankfurt am Main
*) 1)
Unisys Deutschland Gruppe, Sulzbach
Abbildung 2: Die knappe Mehrheit der von Lünendonk untersuchten IT-Service-Unternehmen hat ein positives Geschäftsjahr 2014
erlebt und die Inlandsumsätze steigern können. 13 der betrachteten Anbieter sind gewachsen, ein Unternehmen hat den Umsatz
in Deutschland konstant gehalten. Die übrigen 11 Unternehmen mussten rückläufige Inlandsumsätze verbuchen.
Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt
Ohne die Umsätze mit IT-Beratung und Systemintegration
2)
Kein Vergleich der Umsätze mit dem Vorjahr aufgrund neuer Reportingstruktur möglich; Integration der Bull GmbH
3)
In den Umsätzen der Cognizant (Deutschland) Gruppe sind die Umsätze folgender Tochtergesellschaften enthalten:
Technology Solutions, Cognizant Solutions, Cognizant Business Services, Cognizant SetCon, Cognizant Consulting
and Services (btconsult), Cognizant Energy and Financial Services Consulting
4)
Hunderprozentige Tochter der NTT-Gruppe. Übernahme von NextiraOne im Jahr 2014
5)
Dimension Data agiert in Deutschland in den drei Legal Entities Dimension Data Communications Deutschland,
Dimension Data AG & Co. KG, Dimension Data International Services & Projekt GmbH
6)
Hönigsberg & Düvel Datentechnik GmbH
*)
1)
8
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UNTERSCHIEDLICHE GESCHÄFTSENTWICKLUNG
0,4 Prozent gewachsen. Mehr als die Hälfte der unter­
DER ANBIETER VON IT-BERATUNG UND IT-BETRIEB
suchten IT-Serviceunternehmen konnten zwar ihre Um­
Die 72 von Lünendonk untersuchten IT-Beratungs- und
sätze steigern, allerdings nicht mit einer vergleichbaren
Systemintegrationsunternehmen haben ihre Umsätze im
Dynamik wie die IT-Beratungs- und Systemintegrations-
Geschäftsjahr 2014 um durchschnittlich 6,9 Pro­zent stei-
unternehmen. Den höchsten Umsatzsprung hat Dimen-
gern können. Damit haben sie ihre Geschäftsentwick-
sion Data erzielt (+96,4 Prozent). Dieser ist allerdings
lung der letzten Jahre fortgesetzt. Ihre im vergangenen
stark durch die Übernahme von NextiraOne beeinflusst,
Jahr abgegebene Umsatzprognose von durchschnitt-
weshalb das Unternehmen aus der Berechnung der
lich 8,4 Prozent haben die IT-Beratungs- und System-
Umsatzveränderungen als Ausreißer herausgenommen
integrationsunternehmen dagegen leicht verfehlt. Der
wurde. Die Umsätze ebenfalls stark steigern konnten die
Mangel an IT-Fachkräften für bestimmte Trendthemen
beiden IT-Serviceanbieter SVA Alexander (+17,2 Pro-
wie Cloud, Security, Analytics oder SAP führt bei vielen
zent) sowie Cognizant (+10,3 Prozent).
IT-Beratungen dazu, dass sie nicht mehr alle Anfragen
ihrer Kunden bedienen können und somit im Wachs-
Die IT-Serviceunternehmen haben ihre durchschnitt­
tum limitiert sind. Top-Führungskräfte großer IT-Dienst-
liche Umsatzprognose für 2014 deutlich verfehlt. So
leistungsunternehmen berichten von einer sehr hohen
sind sie im vergangenen Jahr von einem durchschnitt­
Auslastung der IT-Berater in laufenden Projekten und
lichen Wachstum von vier Prozent ausgegangen. Dieser
davon, dass die Nachfrage der Kunden größer ist als die
Optimismus hat sich aufgrund vieler Behinderungs­
Delivery-Ressourcen.
faktoren am Markt nicht bewahrheitet. Eine Begründung
liegt in einer vergleichsweise geringen Neukunden­
Viele der führenden Dienstleister arbeiten zwar mit frei­
quote und einem hohen Wettbewerbsdruck und Preis-
beruflichen IT-Experten zusammen, um diese Beset-
verfall bei Commodity-IT-Services.
zungslücken zu schließen, oder besetzen IT-Projekte
mit internationalen Ressourcen. Allerdings decken diese
Den von Lünendonk befragten IT-Serviceunternehmen
Rekru­tierungsstrategien die Nachfrage seitens der Kunden
ist es 2014 gelungen, dass 5,6 Prozent ihrer Umsätze
nicht vollständig ab. Berücksichtigt man diesen Behinde-
auf Neukunden entfielen. Im Vergleich zu den IT-Bera-
rungsfaktor bei der Beurteilung der Geschäftsentwicklung
tungs- und Systemintegrationsunternehmen (11 Prozent
der IT-Beratungen, so ist das Wachstum von 6,9 Pro­zent
Neukundenumsatz) ist die Neukundenquote nur halb so
im statistischen Mittel sehr positiv zu bewerten.
groß. Auch der Umsatz pro Neukunde ist bei den IT-Serviceunternehmen deutlich geringer als bei den IT-Bera-
Ein wichtiger Aspekt für die Bewertung der Geschäfts-
tungen, sodass die geringe Neukunden­quote nicht mit
entwicklung der IT-Beratungs- und Systemintegrations-
höheren Vertragsvolumina ausgeglichen werden kann.
unternehmen ist, dass rund 11 Prozent der Umsätze mit
Neukunden erzielt wurden. Dies bedarf großer vertrieb-
Obwohl CIOs derzeit in hohem Maße ihre Anwen-
licher Anstrengungen, verdeutlicht aber auch die hohe
dungsumgebungen optimieren und mittlerweile auch
Nachfrage der Kunden nach externer Unterstützung bei
im Mittelstand bereit sind, IT-Basisleistungen an Out-
IT-Projekten.
sourcingprovider zu vergeben, konnten viele der darauf
spezialisierten IT-Serviceunternehmen nicht auf diesen
Die 28 auf den IT-Betrieb fokussierten IT-Serviceunter-
Nachfragetrend reagieren und Neukunden im Out­
nehmen dagegen sind 2014 durchschnittlich nur um
sourcing­geschäft gewinnen.
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Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung der beiden Marktsegmente des IT-Dienstleistungsmarkts
6,9%
Umsatzentwicklung 2014
0,4%
6,5%
Mitarbeiterentwicklung 2014
1,9%
0%
5%
IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen
10%
IT-Serviceunternehmen
Abbildung 3: Die IT-Serviceunternehmen verzeichnen im Gegensatz zu den IT-Beratungsunternehmen keine nennenswerten Umsatzzuwächse. Frage: Gesamtumsatz (ohne MwSt.) bzw. Zahl der Mitarbeiter (n = 64/27 bzw. n = 68/27)
Ebenfalls ist es vielen Providern nicht gelungen,
IT-DIENSTLEISTER HABEN TROTZ
Umsatzrückgänge im Servicegeschäft mit höheren
FACHKRÄFTEMANGEL IHRE BELEGSCHAFT ERHÖHT
Umsätzen im IT-Projektgeschäft (IT-Beratung, System­
Die Rekrutierungsstrategien vieler der untersuchten IT-
integration etc.) zu kompensieren. Einige IT-Service-
Beratungs- und IT-Serviceunternehmen waren 2014 trotz
unternehmen haben allerdings durchaus bereits auf
eines angespannten Arbeitsmarkts in Summe erfolgreich.
die Marktveränderungen reagiert und Portfolio, Personalstruktur sowie Vertrieb stärker auf das Projekt­
Den IT-Beratungs- und Systemintegrations­unter­nehmen
geschäft hin ausgerichtet.
ist es gelungen, die Belegschaft im arithmetischen
Mittel um 6,5 Prozent zu erhöhen. Hier sieht man sehr
Allerdings haben viele der Provider noch keine nach-
deutlich den Zusammenhang zwischen der Anzahl an
fragegerechten Portfolios und Vertriebsstrukturen,
Beratern und dem Umsatz im Geschäfts­modell der IT-­
obwohl das derzeitige Marktumfeld viel Potenzial für
Beratungen. Die Erhöhung des Umsatzes um 6,9 Pro-
IT-Serviceunternehmen bietet. So investieren die Kun-
zent geht folglich mit der Zunahme der Belegschaft
denunternehmen derzeit vor allem in Modernisie-
einher.
rungsmaßnahmen ihrer IT-Prozesse, was ein typisches
Anwendungsfeld der IT-Serviceunternehmen ist. Hierzu
Die IT-Serviceunternehmen haben die Zahl ihrer
benötigen sie jedoch gut ausgebildete IT-Berater für
Beschäf­
tigten um 1,9 Prozent ausgebaut. Damit sind
digitale Strategien und deren Umsetzung sowie immer
sie personell zwar stärker gewachsen als im Umsatz,
häufiger Nearshore- und Offshoreressourcen. Es wird
aber für viele der befragten IT-Serviceanbieter sind dies
in den nächsten Jahren also interessant sein zu beob-
notwendige Investitionen in, teilweise neue, Skills und
achten, wie und ob die IT-Serviceunternehmen sich den
Mitarbeiterprofile, um sich für die veränderten Kunden­
veränderten Marktanforderungen anpassen.
anforderungen und Marktveränderungen zu rüsten.
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L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Ausblick 2016 – Wo die Budgets einfließen
IT-DIENSTLEISTUNGSMARKT SPALTET SICH
Unternehmen. Die IT-Beratungen gehen für 2016 davon
Die IT-Beratungen sind 2014 bereits das vierte Jahr in
aus, dass sich ihre Umsätze im Durchschnitt um 10,6 Pro­
Folge über 6 Prozent im Durchschnitt gewachsen. Unter­
zent erhöhen werden. Für den Gesamtmarkt rechnen sie
nehmen, die sich auf den Betrieb von Rechenzentren
mit einem Wachstum von 4,5 Prozent. Das bedeutet,
(IT-Serviceunternehmen) fokussieren, schaffen selbst in
dass sich die von Lünendonk befragten IT-Beratungs-
besten Zeiten nicht mehr als die Hälfte dieses Wachstums.
und Systemintegrationsunternehmen mehrheitlich zu-
Das hängt mit unterschiedlichen Faktoren zusammen.
trauen, Marktanteile hinzuzugewinnen, indem sie stärker
wachsen als der Markt.
Einige IT-Serviceunternehmen bauen ihre stark auf
mittlerweile unrentable und nicht mehr wertschöpfende
Im Segment der IT-Serviceunternehmen sieht das et-
Commodity Services ausgerichteten Geschäftsmodelle
was anders aus. Für 2016 planen die befragten IT-Ser-
derzeit um oder trennen sich von Unternehmensteilen,
viceunternehmen mit durchschnittlichen 3,8 Prozent
die für künftige Kundenanforderungen nicht mehr be-
Umsatzwachstum. Das Marktwachstum dagegen sehen
nötigt werden.
sie im gleichen Zeitraum mit 3,4 Prozent im Plus. Diese
Prognosen verdeutlichen, dass der Markt für IT-Services
Andere wiederum versäumen solche strategischen Ver-
bereits ein gesättigter Markt ist, in dem Wachstum über-
änderungen oder reagieren zu spät. Probleme bereiten
wiegend durch Innovationen und neue Geschäftsmodelle
den IT-Serviceunternehmen insbesondere die fallenden
möglich ist.
Preise für den Betrieb der Applikationen und der Infrastruktur sowie eine zunehmende Vergleichbarkeit von
IT-SERVICEUNTERNEHMEN MÜSSEN
standardisierten IT-Services. Vor allem durch Industria-
GESCHÄFTSMODELLE ÜBERDENKEN
lisierung des IT-Betriebs, automatisierte Abläufe sowie
Auf die Marktsättigung können IT-Serviceunternehmen
eine immer stärkere Verlagerung der IT-Produktion in
aber durchaus reagieren, indem sie näher an die Kunden-
Near- und Offshoreregionen fällt das Preisniveau und
anforderungen, die sich aus der digitalen Transformation
steigt der Wettbewerbsdruck. Darüber hinaus ändern
ergeben, heranrücken. Dazu gehört es beispielsweise,
immer mehr Kunden ihre Sourcingstrategien und schrei­
die Entwicklung und Umsetzung digitaler Geschäfts­
ben kleinere Auftragspakete aus. Die Zeit der großen
modelle deutlich stärker mitzugestalten als bisher. Was
Full-Service-Outsourcing-Deals ist, mit einigen Ausnah-
den IT-Serviceunternehmen dagegen häufig fehlt, ist
men, vorbei und CIOs setzen verstärkt auf Multisourcing.
der Zugang zu den IT-Budgets, die durch die Fach­
bereiche vergeben werden, ebenso wie mehr Wissen
IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen da-
und Verständnis für die Strategien und Geschäfts­
gegen profitieren von den Veränderungs- und Anpas-
prozesse der Kunden.
sungsprojekten ihrer Kunden. Dabei geht es einerseits
um die Vorbereitung der digitalen Transformation. Dazu
Einige IT-Serviceunternehmen sind auch durchaus er-
modernisieren CIOs derzeit ihre IT-Prozesse und Anwen-
folgreich am Markt unterwegs und entwickeln und be-
dungen und kümmern sich um wichtige Themen wie IT-
treiben Geschäftsprozesse auf Cloudbasis oder Multi-
Sicherheit und eine Justierung der Sourcingstrategien.
Channel-Plattformen, inklusive Integration ins Backend.
Bei diesen Themen liegt für viele IT-Serviceunternehmen
Entsprechend unterschiedlich bewerten die zwei Dienst-
die Zukunft. Allerdings sind hierfür auch Beraterkompe-
leisterkategorien auch die künftige Entwicklung ihrer
tenzen erforderlich, die aufgebaut werden müssen.
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L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
IT-Beratungen in Hochstimmung – abgeschwächtes Wachstum im IT-Betrieb erwartet
Entwicklung Marktvolumen
Entwicklung der Umsätze
4,3%
2015
4,5%
2016
4,8%
0%
5%
10,6%
3,8%
9,7%
2017 bis 2021
3,8%
IT-Beratungsund Systemintegrationsunternehmen
3,7%
2016
3,4%
2017 bis 2021
8,6%
2015
3,0%
10%
15%
4,9%
0%
5%
10%
15%
IT-Serviceunternehmen
Abbildung 4: IT-Beratungen erwarten von der digitalen Transformation deutlich stärker zu profitieren als die IT-Serviceunternehmen.
Frage: Wie stark wird sich das Volumen Ihres Marktsegments in Deutschland bzw. der Umsatz Ihres Unternehmens voraussichtlich
entwickeln? (n = 45/46)
WAS DIE BEIDEN MARKTSEGMENTE EINT
KUNDEN INVESTIEREN WEITER IN DIGITALE
Trotz der vielen Unterschiede in den Geschäftsmodellen
TRANSFORMATION
und Zukunftsaussichten eint sowohl die IT-Beratungen
An den Investitionsplanungen der führenden Kunden-
als auch die IT-Serviceunternehmen die Herausforde-
unternehmen lässt sich die unterschiedliche Entwicklung
rung der Auslastung ihrer Berater und IT-Kapazitäten.
der IT-Dienstleistungsmärkte gut spiegeln. Die Effekte
Allerdings aus völlig unterschiedlichen Perspektiven.
aus einer zunehmenden Verlagerung von IT-Services in
die Cloud sowie in Nearshore- und Offshoreregionen
Die IT-Beratungen haben seit einiger Zeit das Problem
schlagen sich in rückläufigen Ausgaben für IT-Betriebs­
der Überauslastung und der Rekrutierung von Fach­
leistungen nieder. Gleichzeitig über­
führen bereits
kräften. Im Projektgeschäft ist Umsatzwachstum nur
viele Unter­nehmen digitale Geschäftsmodelle in den IT-­
durch neue Projekte möglich und durch eine Erhöhung
Betrieb, was zu Mehrinvestitionen führt.
des Beraterstamms.
Diejenigen Unternehmen, welche Digitalisierungs­­
pro­
Die IT-Serviceunternehmen kämpfen auch mit der Aus-
jekte planen und entwickeln, werden mehr Budget für
lastung, allerdings von der anderen Richtung her. Der
entsprechende Veränderungs- und Anpassungs­pro­jekte
Kostendruck bei vielen IT-Betriebsleistungen zwingt sie
an den Geschäftsprozessen einplanen.
dazu, ihre Services effizienter und effektiver zu erbringen, also die Produktivität zu erhöhen. Dies geschieht,
Die konkreten Budgetplanungen der befragten CIOs
indem sie die Auslastung ihrer Rechenzentren erhöhen.
ergeben somit folgendes Bild:
Tatsache ist, dass immer mehr Kunden, vor allem aus
58 Prozent der von Lünendonk befragten CIOs und IT-
dem Mittelstand, Teile ihrer IT-Prozesse auf externe
Einkaufsmanager kalkulieren für 2016 mehr Budget für
Dienstleister verlagern und mittlerweile gegenüber
IT-Beratung, Systemintegration sowie Softwareentwick-
Cloud und Nearshore- und Offshoreregionen deutlich
lung und -einführung ein. Dagegen sind es nur 36 Pro-
positiver eingestellt sind als noch vor Jahren.
zent der untersuchten Unternehmen, die vorhaben, ihre
Ausgaben für IT-Betriebsleistungen zu erhöhen.
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Prognosen der Anbieter werden bestätigt: Unternehmen investieren stärker in IT-Projekte
50%
41%
40%
28%
30%
20%
20%
22%
19%
16%
19%
10%
10%
4%
6%
6%
0%
weniger als -10%
1%
-10% bis -5%
7%
0%
-5% bis 0%
0%
IT-Beratung, Systemintegration sowie Softwareentwicklung und -einführung
0% bis 5%
5% bis 10%
mehr als 10%
IT-Betriebsleistungen (Applikations- und Infrastrukturbetrieb)
Abbildung 5: Investitionen in IT-Beratung steigen leicht, gemischte Prognose für IT-Betriebsdienstleistungen.
Frage: Wie werden sich Ihre IT-Budgets 2015/2016 entwickeln? (n = 34)
Aus der Entwicklung der IT-Budgets lässt sich selbstver-
Dass sich dadurch auch ihr eigener Wertbeitrag im
ständlich kein einheitliches Bild über alle Unternehmen
Unter­nehmen erhöht, ist ein nicht zu unterschätzender
hinweg ableiten, da die untersuchten Unternehmen in
Nebenaspekt.
unterschiedlichen Märkten agieren, sich in den Organisationstrukturen unterscheiden und sich in verschie­
Flankiert wird die Entwicklung der IT-Budgets von sol-
denen Phasen der Digitalisierung befinden. Deutlich wird
chen IT-Budgets, die von den Fachbereichen, in der
allerdings, dass viele der befragten Großunter­nehmen
Regel für Digitalisierungsprojekte der Geschäfts­
pro­
und Konzerne in den letzten Jahren ihre IT-Prozesse mo-
zesse, vergeben werden. Diese werden in 76 Prozent
dernisiert und effizienter gestaltet haben, wodurch die
der untersuchten Anwenderunternehmen in den kom-
Betriebskosten gesunken sind. Durch solche Budgetein-
menden zwei Jahren konstant bleiben beziehungsweise
sparungen haben CIOs nun mehr Gestaltungsspielraum,
an­steigen. Nur ein Viertel der befragten CIOs rechnet
um in Veränderungs- und Anpassungsprojekte zu in-
mit geringeren IT-Ausgaben der Fachbereiche.
vestieren, die von den Fachbereichen gefordert werden.
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Die digitale Agenda der Unternehmen
Der allgegenwärtige und allumfassende Wandel ist
In diesem Zeitraum wird die digitale Transformation
nicht zu übersehen und bringt Veränderungen mit
eine „große“ bis „sehr große“ Bedeutung für alle unter-
sich, die Markt, Mensch und Gesellschaft prägen. Die
suchten Unternehmen haben.
Digitalisierung, Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts,
umfasst verschiedenste Entwicklungen, die alle die­selbe
HOHER DIGITALISIERUNGSGRAD
Auswirkung haben: die technologische Trans­
forma­
IN ZWEI JAHREN ANGESTREBT
tion. Folgen daraus sind sowohl Veränderungen der
Aus der ansteigenden Bedeutung der Digitalisierung für
Geschäfts­modelle, Unternehmenskonzepte und -strate-
den Unternehmenserfolg ergibt sich in der Konsequenz
gien als auch eine Verhaltensmodifizierung von Kunden
ein höherer Digitalisierungsgrad. Den Grad der Digita-
und Nutzern. Darauf stellen sich die Unternehmen ein
lisierung schätzen die befragten IT-Entscheider aktuell
und passen ihre Strategien, Prozesse und Zusammen­
noch überwiegend als mittelmäßig ein. In den nächsten
arbeitsmodelle auf die Digitalisierung hin an.
zwei Jahren soll die digitale Transformation aber bereits
so weit fortgeschritten sein, dass in 79 Prozent der
Die von Lünendonk befragten IT-Entscheider der 35
unter­suchten Unternehmen ein hoher Digitalisierungs-
unter­
suchten Großunternehmen und Konzerne sehen
grad erreicht ist.
ihre Unternehmen aktuell mitten in diesem Veränderungs- und Transformationsprozess. Gefragt nach der
Dieser geplante Anstieg führt unweigerlich zu Verände-
aktuellen Bedeutung der Digitalisierung für ihr jewei­
rungs- und Anpassungsprojekten an den Geschäfts- und
liges Unternehmen, sehen 60 Prozent der Befragten die-
IT-Prozessen. Aber auch die Unternehmensstrategien
se Bedeutung als „sehr groß“ beziehungsweise „groß“.
verändern sich und es entstehen neue Möglichkeiten,
Keiner der Befragten ist der Auffassung, dass die Digita-
Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten sowie
lisierung keine Bedeutung für sein Unternehmen hat. Die
Kunden an das Unternehmen zu binden. Darüber hinaus
CIOs und IT-Einkaufsentscheider wurden ebenfalls ge-
wird das Konzept Industrie 4.0 den Produktionsprozess
beten, die Bedeutung der Digitalisierung für ihr Unter­
und die Art der Zusammenarbeit mit Kunden und Liefe-
nehmen in die kommenden zwei Jahre zu projizieren.
ranten in der Industrie radikal revolutionieren.
Digitalisierungsgrad wird in zwei Jahren massiv ansteigen
heute
22%
in 2 Jahren
56%
18%
0%
61%
20%
sehr hoch
22%
eher hoch
40%
neutral
eher gering
15%
60%
sehr gering
Abbildung 6: Die befragten Unternehmen gehen einer digitalen Zukunft entgegen.
Frage: Wie würden Sie den Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens beschreiben – bezogen auf Prozesse,
Produkte und Dienstleistungen? Skala von -2 = „sehr gering“ bis 2 = „sehr hoch“ (n = 32)
14
80%
6%
100%
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INVESTITIONEN IN MODERNE TECHNOLOGIEN
dramatisch ändern. Laut dieser Planungen wird der
Für die Umsetzung digitaler Strategien ist eine mo-
Technologiegrad in 83 Prozent der untersuchten Groß-
derne IT-Landschaft essenziell. Im Zuge der Digitali-
unternehmen und Konzerne modernisiert sein.
sierung der Geschäftsprozesse ist der Einsatzgrad von
Software für bestehende Abläufe enorm gestiegen. Der
CIOS ERWARTEN DIGITALISIERUNGSEFFEKTE
Trend beim Bezug von Softwarelösungen geht, verstärkt
VOR ALLEM AN DER KUNDENSCHNITTSTELLE
durch Businessanforderungen, in Richtung „Software as
Nahezu alle Unternehmen befinden sich derzeit in ihrem
a Service“. Der Bezug von IT-Leistungen wie Speicher,
digitalen Wandel. Der Reifegrad der Digitalisierung ist,
Entwicklungsplattformen oder Datenbanken aus der
wie oben beschrieben, unterschiedlich ausgeprägt. Die
Cloud nimmt ebenfalls zu. Fachbereiche verlangen
unterschiedlichen Reifegrade lassen sich sehr gut an der
berechtigterweise für digitale Prozesse und Geschäfts­
Art der Digitalisierungsprojekte auf den verschiedenen
modelle mehr Benutzerfreundlichkeit, Flexibilität und
Leistungsebenen ablesen.
Geschwindigkeit.
Lünendonk unterscheidet drei Leistungsebenen der digiDer hohe Bedarf der Fachbereiche nach immer mehr
talen Transformation:
Softwareanwendungen hat die Anzahl der Anwen­
dungen in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt,
ebenso wie die Anzahl der IT-User in den Unternehmen.
Die IT wird folglich nach einer Phase der Konsolidierung
und Effizienz wieder komplexer. Parallel zur steigenden
Zahl der Anwendungen nimmt der Integrationsaufwand
ƒƒ Konzeption und Entwicklung digitaler Strategien,
Produkte und Services
ƒƒ Transformation von Digitalisierungskonzepten
in die IT-Prozesse
ƒƒ Betrieb von digitalen Prozessen
für das Gesamtökosystem ebenfalls zu. Dieser Komplexität versuchen CIOs vor allem mit einer Modernisierung
Die untersuchten Großunternehmen und Konzerne be-
der IT-Prozesse und Anwendungen zu begegnen.
finden sich derzeit in allen drei Leistungsebenen der
Digi­talisierung. Fortschritte bei der digitalen Transforma-
Derzeit bewerten die befragten IT-Führungskräfte den
tion zeichnen sich ab, denn 71 Prozent der unter­suchten
Technologiegrad ihrer IT aktuell noch überwiegend
Unternehmen planen in den nächsten beiden Jahren
als veraltet beziehungsweise als mittelmäßig. Dieser
die Transformation von Digitalisierungskonzepten in die
Zustand soll sich in den nächsten zwei Jahren aber
IT-Prozesse. In 74 Prozent der Unternehmen werden
Technologiegrad der Unternehmen nimmt in den kommenden Jahren zu
heute
12%
in 2 Jahren
29%
38%
26%
0%
57%
20%
modern
18%
eher modern
40%
neutral
eher veraltet
14%
60%
80%
3%
3%
100%
veraltet
Abbildung 7: Mit der Modernisierung der IT bereiten CIOs ihre Unternehmen auf die digitale Transformation vor.
Frage: Wie bewerten Sie den Technologiegrad der IT in Ihrem Unternehmen? Skala von -2 = „veraltet“ bis 2 = „modern“ (n = 34)
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Anwender erwarten Schwerpunkt der Digitalisierung an der Kundenschnittstelle
Services/Kundendienste
0,81
Logistik/Supply Chain
0,77
Vertrieb
0,56
Forschung & Entwicklung/Innovation
0,50
Marketing
0,42
Unternehmensstrategie
0,39
Produktion/Fertigung
0,37
Einkauf/Beschaffung
0,31
Corporate Finance
Human Resources
0,06
0,00
0,00
0,50
1,00
Abbildung 8: Kundenintensive Bereiche spüren die Digitalisierung in Zukunft stärker.
Frage: Welche Bereiche sind in Ihrem Unternehmen in den kommenden zwei Jahren besonders stark von der Digitalisierung
betroffen? Skala von -2 = „gar nicht“ bis 2 = „sehr stark“ (n = 30)
dagegen weitere digitale Strategien für einzelne Ge-
DIGITALER WANDEL WIRD
schäftsbereiche, Prozesse sowie für Produkte und Servi-
VON MEHREREN SEITEN FORCIERT
ces entwickelt. Auch diese müssen anschließend in kon-
Der digitale Wandel der Unternehmen wird von ver-
krete Geschäftsaktivitäten umgesetzt werden, woraus
schiedenen Gruppen beeinflusst. Wer der treibende
sich wieder ein Anstieg der Umsetzungs­projekte ergibt.
Faktor bei Digitalisierungsprojekten ist, hängt stark vom
jeweiligen Thema ab.
Die stärksten Veränderungen werden in diesem Zeitraum
in den Geschäftsbereichen Services/Kundendienste und
Geht es um die Erhöhung der Effizienz der IT-Prozesse,
Logistik/Supply Chain geplant. Folglich werden in diesen
ist die IT ein wichtiger Treiber. Die Digitalisierung der
beiden Bereichen die größten Digitalisierungsbudgets
Geschäftsprozesse, um effizienter und agiler am Markt
bereitgestellt.
zu handeln, liegt wiederum in der Verantwortung der
Fachbereiche beziehungsweise des Top-Managements.
Etwas unterrepräsentiert ist Produktion/Fertigung, wo
sich Kunden und Anbieter durch Industrie 4.0 große
Aber sowohl die IT als auch die Businessseite können
Potenziale erhoffen. Derzeit befinden sich die Unter-
Veränderungs- und Anpassungsprojekte der jeweils
nehmen sehr stark in der Konzeptionsphase und prü-
anderen Seite anstoßen. Veränderungsprojekte werden
fen die Machbarkeit einer möglichen Umsetzung. Auch
intern dann beispielsweise angestoßen, wenn die Fach-
die Technologien werden durch die Anbieter derzeit
seite mit der Qualität der IT-Unterstützung unzufrieden
zur Marktreife entwickelt, sodass es noch einige Jahre
ist. Gleichzeitig können CIOs den Fachbereichen Tech-
dauern wird, bis hier entsprechende Transformations-
nologieinnovationen vorschlagen, um damit ihre Pro-
projekte stattfinden.
zesse und ihr Business zu modernisieren.
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IT-Dienstleister und Big 4 sind bevorzugte Partner bei digitaler Transformation
IT-Dienstleister
Big Four
9%
58%
3%
Managementberatungen
6%
0%
43%
33%
30%
eher gut
21%
43%
20%
sehr gut
33%
40%
neutral
eher nicht
60%
18%
80%
3%
100%
gar nicht
Abbildung 9: IT-Dienstleister erhalten durchweg positive Bewertungen.
Frage: Welche Anbietergruppen sind für die Umsetzung der Digitalisierung am besten positioniert?
Skala von -2 = „gar nicht“ bis 2 = „sehr gut“ (n = 33)
Letztendlich ist allerdings der Kunde immer der Aus-
Da Digitalisierungsprojekte auch Veränderungen der
löser von digitalen Transformationsprojekten, da alles
Unter­
nehmensstrategien sowie Anpassungen der
Handeln eines Unternehmens auf den Kunden ausge-
Geschäftsprozesse bedeuten, werden neben den IT-
richtet sein soll.
Dienstleistern auch andere Beratertypologien gefordert
sein. Hier haben die Big 4 der Wirtschaftsprüfungs-
Gemäß den Antworten der befragten IT-Verantwort-
und Steuer­beratungsunternehmen (Deloitte, EY, KPMG,
lichen auf die Frage nach den treibenden Kräften bei
PwC) aus Sicht der befragten IT-Manager die Nase vorn.
Digitalisierungsprojekten sehen diese die IT-Abteilung
weit vorne. Rund 70 Prozent der befragten IT-Verantwortlichen sehen weiterhin die Fachbereiche als Treiber
digitaler Veränderungs- und Anpassungsprojekte.
BEVORZUGTE ANBIETERGRUPPEN
FÜR DIGITALE TRANSFORMATION
Bei der Umsetzung der Digitalisierung werden die
Kunden­unternehmen neben internen Ressourcen auch
auf externe Dienstleister setzen. Als am besten geeignet
sehen die befragten IT-Entscheider die IT-Beratungsund IT-Serviceunternehmen an. 67 Prozent der Befragten
teilen diese Einschätzung.
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Konkrete Investitionsplanungen der CIOs
IT-Dienstleister erwarten bei vielen Technologiethemen hohe Investitionen der Kunden
CIOs setzen dagegen oftmals andere Schwerpunkte
0,8
Modernisierung von Alt-Software
Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft
0,9
1,1
0,8
IT-Security
1,2
0,7
Business Analytics
1,3
0,6
Cloud Services
1,2
0,5
Big Data
1,3
0,5
0,5
0,4
Virtualisierung
Risk and Compliance Management
0,8
0,4
Application Management Services
0,3
CRM
0,3
Mobile Enterprise
0,8
0,5
1,0
0,2
Digital Workplace
0,6
0,2
Social Media/Collaboration
0,1
Mobile Apps
0,4
0,8
0,0
0
1
Anbieter
2
Anwender
Abbildung 10: Aus Anbietersicht investieren die Unternehmen vor allem in Analytics und Cloud. CIOs modernisieren dagegen
zunächst ihre IT-Prozesse. Frage: In welchen Themen erwarten Sie bei Ihren Kunden Investitionen? Skala von -2 = „gar nicht“
bis 2 = „sehr stark“ (n = 77); In welchen Themen planen Sie Investitionen in IT? (n = 31)
Digitale Transformation bedeutet nicht nur, in moderne
die Anforderungen der Fachbereiche flexibel und agil
Technologien zu investieren, sondern vor allem, die
umzusetzen sowie die IT-Prozesse zu modernisieren,
Unter­nehmensprozesse auf die Anwendung moderner
um digitalen Strategien überhaupt eine technologische
digitaler Technologien hin anzupassen. Trotz großer Effi­
Grundlage zu geben.
zienzfortschritte kämpfen CIOs aber noch immer mit
IT-Altlasten, seien es historisch etablierte Altsoftware,
Die Ergebnisse verdeutlichen dieses Spannungsfeld.
unterschiedliche Release-Stände von Applikationen oder
In den kommenden zwei Jahren werden die beiden
auch Rechenzentren, die nicht mit der Geschwindigkeit
größten Blöcke für die Modernisierung von Alt-Software
der IT-Entwicklungen und den Anforderungen der Fach-
und für die Standardisierung und Konsolidierung der IT-
bereiche an IT-Unterstützung Schritt halten können.
Landschaft einkalkuliert. Den drittgrößten Budgetanteil
nimmt die IT-Security ein, ein klassisches Querschnitts-
An den Planungen der CIOs, mit welchen Themen sie
thema, das alle Digitalisierungsprojekte streift.
ihr IT-Budget allokieren, lässt sich gut erkennen, wo
derzeit ihre größten Baustellen liegen. CIOs werden
Weitere wichtige IT-Themen der kommenden Jahre sind
die Herausforderung bewältigen müssen, gleichzeitig
Cloud, Business Analytics und Big Data.
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UNTERSCHIEDLICHE BEWERTUNGEN
status hinaus ist und konkrete Big-Data-Projekte von
VON ANBIETERN UND KUNDEN
der IT umgesetzt werden.
Während die CIOs der untersuchten Großunter­nehmen
und Konzerne ihre Schwerpunktthemen überwiegend
Ebenfalls deutlich gestiegen ist das Investitionsbaro­
bei Effizienzprojekten und einigen wenigen Technologie-
meter beim Thema Cloud. 2014 waren es ein Drittel der
themen festlegen, erwarten die befragten IT-Dienstleister
befragten IT-Entscheider, die „starke“ bis „sehr starke“
auch in anderen Themen deutlich stärkere Investitionen
Investments in Cloudtechnologien planten. 2015 sind
der Kundenunternehmen. Dies hängt damit zusammen,
es dagegen 56 Prozent, die hier investieren. Auch an
dass die befragten IT-Dienstleister auch Investitionen
diesem Beispiel zeigt sich, dass die IT einerseits die Effi­
der Fachbereiche prognostizieren, die ebenfalls über
zienz und Qualität ihrer IT-Prozesse mithilfe von Virtu-
signifikante IT-Budgets verfügen. Die CIOs dagegen
alisierung und Cloud stetig verbessert. Anderseits wird
haben überwiegend für ihren Verantwortungsbereich,
deutlich, dass die IT die von den Fachbereichen gefor-
die IT, geantwortet.
derten Software-as-a-Service-Lösungen in die IT-Prozesse einbetten.
Übereinstimmungen von Anbietern und Anwendern
finden sich daher besonders bei den Themen, die sehr
CLOUD: CIOS PLANEN VERDOPPELUNG
stark durch die IT-Abteilung geplant und umgesetzt
DER CLOUDAPPLIKATIONEN
werden. So sind sich die Angebots- und Nachfrageseite
Die Investitionsneigung der befragten CIOs in Cloud-
bei den Themen Modernisierung von Altsoftware, Stan-
Technologien wird durch ihre Planungen für den künf-
dardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft,
tigen Sourcingmix bestätigt. Demnach wird der Anteil
Virtualisierung und CRM nahezu einig. Wobei letzteres
von Cloudlösungen im Sourcingmix von 6 Prozent
auch sehr stark von den Fachbereichen Marketing und
(2014) auf 11 Prozent (2015) steigen. Dagegen werden
Sales bearbeitet wird.
die On-Premise-Lösungen abgebaut.
Besonders deutlich werden die Unterschiede in den In-
OPTIMIERUNGSPOTENZIAL VOR ALLEM
vestitionsprognosen bei den aktuellen Trendthemen IT-
BEI DATEN UND PROZESSEN
Security, Cloud, Big Data, Mobile Enterprise und Mobile
Eine Abstraktionsebene höher betrachtet, werden die
Apps. Einige dieser Themen liegen nicht immer in der
IT-Budgets vor allem für IT-Projekte zur Optimierung
Projekthoheit der IT-Abteilung, weshalb die Anbieter
der Leistungsebenen Prozesse/Services/Anwen­dungen
auch die Nachfrage aus den Fachbereichen mit in ihre
sowie Daten zur Verfügung gestellt. Nahezu alle be-
Investitionsvorhersage einbezogen haben. Weiterhin
fragten IT-Entscheider (94 Prozent) gehen von star-
erfahren diese Technologien gerade auch einen gewis-
ken Investitionen in die Anpassung der Prozesse aus.
sen Hype, weshalb einige der befragten Anbieter etwas
Diese Maßnahmen sind auch dringend erforderlich,
optimistischer sind, als es die tatsächliche Nachfrage
da die Komplexität der IT-Prozesse durch immer neue
sein wird.
Technologien und digitale Geschäftsmodelle dramatisch steigt. Damit die Unternehmen die Agilität und
AUFSTEIGER 2015
Flexibilität ihrer digitalen Geschäftsmodelle gegenüber
Interessant ist die diesjährige Investitionsplanung in Big
den Kunden auch in Wettbewerbsvorteile umwandeln
Data. Während in der letztjährigen Lünendonk®-Studie
können, müssen die unterstützenden IT-Prozesse einen
nur 35 Prozent der befragten Anwender vorhatten,
hohen Integrationsgrad aufweisen. Die Anpassung der
in Big Data „sehr stark“ bis „stark“ zu investieren, sind
IT-Prozesse hin zu einer für „Software as a Service“ und
es dieses Jahr 61 Prozent, die Entsprechendes planen.
mobile Lösungen offenen Architektur wird CIOs noch
Dieser Sprung zeigt, dass Big Data in vielen der betrach-
viele Jahre beschäftigen.
teten Unternehmen mittlerweile über den Konzeptions-
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Anwender investieren stark in Optimierung der Prozesse und Datenebene
Prozesse/Services/Anwendungen
29%
Daten
65%
18%
Infrastruktur
64%
9%
Grafical User Interface
6%
6%
15%
46%
15%
24%
40%
21%
24%
0%
50%
sehr stark
eher stark
neutral
eher nicht
3%
15%
100%
gar nicht
Abbildung 11: Komplexer werdende IT-Prozesse machen Investitionen in diesem Bereich nötig.
Frage: In welchen Leistungsebenen erwarten Sie Investitionen in IT? (n = 34)
Etwas mehr als 80 Prozent der befragten IT-Führungs-
überführen. Allerdings haben viele Unternehmen im-
kräfte planen parallel steigende Ausgaben zur Optimie-
mer noch mit unterschiedlichen Datenformaten, Daten-
rung der Datenebene. Diese Planungen gehen konform
bankversionen und manuellen Aufbereitungsprozessen
mit den Investitionsplanungen für Business Analytics
zu kämpfen sowie mit dezentralen IT-Strukturen und
und Big Data.
Datensilos.
In den meisten Unternehmen ist die Qualität der Daten,
Diese Investitionen sind für zentrale Themen der
die in das Berichtswesen einfließen, immer noch mittel-
Gegenwart und der Zukunft wie Industrie 4.0 oder
mäßig. Dies hängt häufig mit einem fehlenden echten
Omni-­
Channel-Marketing entscheidende Kriterien.
Single Point of Truth zusammen und damit, dass viele
Entsprechend bilden die Planungen der untersuchten
Unternehmen dem Stammdatenmanagement nicht aus­
Anwender­unternehmen die Technologieentwicklung
reichend Beachtung widmen. Gleichzeitig müssen für
gut ab.
Big-Data-Projekte neue Konzepte der Datenhaltung
und -verteilung eingeführt werden. Hier stoßen viele
In benutzerfreundliche Bedieneroberflächen, sogenann­
IT-Organisationen noch an ihre Grenzen, wenn es gilt,
ten Graphical User Interfaces, wird nur ein geringer Teil
beispielsweise Streamingdaten aus der Produktion oder
der Budgets allokiert. Nur ein knappes Drittel der be-
der Logistik zu speichern und in Analytics-Systeme zu
fragten CIOs plant hier starke Investitionen.
20
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Nachfrage nach IT-Dienstleistungen
pro Wirtschaftssektor
BANKEN UND AUTOMOBILINDUSTRIE
prozesse und -modelle basieren überwiegend auf IT
BEZIEHEN DIE MEISTEN IT-LEISTUNGEN
(Zahlungsverkehr, Wertpapierhandel, Onlinebanking).
Etwa 20 Prozent ihrer Umsätze erzielen die IT-Beratungs-
Entsprechende Optimierungsprojekte, auch im Zuge des
und IT-Serviceunternehmen durchschnittlich mit Banken.
digitalen Wandels, haben folglich einen sehr hohen IT-
Somit ist der Banking-Sektor die wichtigste Kunden­
Bezug. Gleichzeitig tangieren die meisten Bankregularien
branche der in Deutschland tätigen IT-Dienstleister.
direkt die Geschäfts- und IT-Prozesse, woraus sich auch
IT-Projekte und Investitionen beispielsweise in Business
Dabei bildet der Betrieb der IT-Prozesse sowie der
Intelligence und Business Analytics ergeben. Daher ist
bankspezifischen Geschäftsprozesse wie Zahlungsver-
insbesondere der Umsatz der IT-Beratungs- und System­
kehr, Wertpapierhandel oder Kreditwesen einen sehr
integrationsunternehmen mit Banken stark gestiegen.
großen Ausgabenblock. Im Projektgeschäft investieren Banken dagegen stark in die Umsetzung von
Die zweitgrößte Kundengruppe für die IT-Beratungs- und
Regu­
lierungsvorgaben sowie in die Entwicklung und
IT-Serviceunternehmen stellt die Automobil­industrie dar.
Transformation digi­taler Geschäftsmodelle. Gerade im
13,6 Prozent der Nachfrage kommen aus diesem Sektor.
Bankensektor ist historisch betrachtet der IT-Anteil an
Hierunter fallen sowohl IT-Projekte und Betriebsleis­
der Wertschöpfung sehr hoch. Denn viele Geschäfts-
tungen für die OEM als auch für deren Zulieferer.
Großteil der IT-Investitionen werden von Banken und Automotive getätigt
Banken
20,2%
Automobilindustrie
13,6%
Telekommunikation, IT
10,0%
Behörden, Öffentlicher Dienst
6,4%
Versicherungen
6,1%
Handel
5,8%
Energie
5,6%
Gesundheitswesen
5,0%
Verkehr, Logistik
4,6%
Maschinenbau
4,4%
Chemie, Pharma
3,1%
Sonstige Industrien
2,5%
Konsumgüterindustrie
2,3%
Luft- und Raumfahrtindustrie
1,8%
Elektrotechnik
1,5%
Sonstige Dienstleistungen
7,1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Abbildung 12: Banken setzen mit neuer IT Regularien um und passen ihr Geschäftsmodell an künftige Anforderungen an.
Frage: Marktsektoren 2014 – Mittelwerte (n = 74)
21
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Einen ebenfalls zweistelligen Umsatzanteil (10,0 Prozent)
lich drei Prozent gestiegen. Auch hier führen die Umset-
erzielten die untersuchten IT-Dienstleistungsunterneh-
zung regulatorischer Vorgaben sowie eine Um­stellung
men mit der Branche Telekommunikation, IT. Auch diese
auf digitale Vertriebswege zu höheren Ausgaben für
Branche steht derzeit stark im Fokus der digitalen Trans-
IT-Projekte. Während der relative Umsatzanteil der IT-
formation, wodurch sich massive Veränderungsprojekte
Serviceunternehmen mit Versicherungen rückläufig
bei den Geschäftsprozessen ergeben. So reagieren die
war, haben die IT-Beratungs- und Systemintegrations-
großen Telekommunikations-Provider und -Carrier auf
unternehmen einen Anstieg der Nachfrage im Projekt­
die Ausbreitung des Internets im Geschäfts- und Privat-
geschäft verzeichnet.
alltag und bauen ihr Portfolio und ihre Infrastruktur um,
um die digitale Transformation mitzugestalten.
Eine weitere Branche, die derzeit einen einschnei­
denden digitalen Wandel erlebt, ist der Maschinenbau.
Auf alle übrigen Kundenbranchen entfallen jeweils we-
Geschäftsprozesse wie Supply Chain, Produktion und
niger als acht Prozent der durchschnittlichen Umsätze.
Kundenservice werden in hohem Maße digitalisiert,
weshalb vor allem die analysierten IT-Beratungs- und
Die Versicherungsbranche hat für die untersuchten IT-
Systemintegrationsunternehmen höhere Umsatzanteile
Dienstleister an Bedeutung zugenommen. Der anteilige
mit Kunden aus dieser Branche verbuchen konnten.
Umsatz mit dieser Kundenbranche ist um durchschnitt-
Automotive und Telekommunikation, IT haben die größten Digitalisierungspotenziale
Automobilindustrie
56%
Telekommunikation, IT
36%
47%
Maschinenbau
35%
34%
Handel
33%
Verkehr, Logistik
32%
Versicherungen
Konsumgüterindustrie
Elektrotechnik
Gesundheitswesen
Behörden, Öffentlicher Dienst
Luft- und Raumfahrtindustrie
Chemie, Pharma
0%
sehr stark
42%
31%
46%
34%
stark
7%
8%
eher nicht
60%
5%
14%
80%
gar nicht
Abbildung 13: Aus der Anbieter-Perspektive haben einige Branchen sehr hohes Digitalisierungspotenzial.
Frage: Welche Branchen sind in den kommenden zwei Jahren besonders stark von der Digitalisierung betroffen?
Skala von -2 = „gar nicht“ bis 2 = sehr stark“ (n = 67)
22
3%
10%
43%
40%
neutral
4%
33%
36%
20%
4%
32%
43%
9%
5%
30%
34%
12%
3%
21%
43%
9%
4%
20%
40%
14%
3%
18%
45%
30%
1%
19%
45%
23%
3%
20%
38%
34%
3%
16%
37%
40%
Energie
15%
47%
42%
Banken
8%
100%
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Mit der Branche „Verkehr, Logistik“ haben die IT-­ Weitere Branchen, die aus Sicht von rund 80 Prozent
Beratungs- und IT-Serviceunternehmen mehr Geschäft
der befragten IT-Dienstleister hohe Potenziale für Digi-
gemacht als im Jahr 2013. Der durchschnittliche Umsatz-
talisierungsprojekte sehen, sind Telekommunikation, IT,
anteil ist um 6,0 Prozentpunkte angestiegen. Sowohl IT-
Maschinenbau, Energie, Banken und Handel.
Beratungs- als auch die untersuchten IT-­Service­­unter­
nehmen haben 2014 höhere Umsatzanteile mit dieser
Diese Erwartungen der IT-Dienstleister hinsichtlich des
Kundenbranche verzeichnet.
Digitalisierungspotenzials decken sich durchaus mit der
Vielzahl an disruptiven Veränderungen, denen diese
DIGITALISIERUNGSPOTENZIALE
Branchen unterliegen. So wird der klassische Filial­handel
DER EINZELNEN MARKTSEKTOREN
seit Jahren massiv von Unternehmen angegriffen, die
Die Bedeutung der einzelnen Kundenbranchen für die
Produkte über reine Onlinekanäle verkaufen oder Misch-
Nachfrage nach IT-Dienstleistungen spiegelt sich im
formen aus E-Commerce und Filialen anbieten.
Grad ihrer digitalen Transformation wider. Mehr als drei
Viertel der befragten führenden IT-Dienstleister gehen
Auch der Energiesektor muss als Folge der Energie­
davon aus, dass acht Kundenbranchen „sehr stark“ bis
wende neue und ertragsreiche Geschäftsfelder entwi-
„stark“ in den kommenden zwei Jahren von der Digitali-
ckeln. Gleichzeitig treten Technologieunternehmen in
sierung betroffen sein werden.
das Geschäft mit den internetvernetzten Haushaltsgeräten (Internet of Things) ein und bieten Lösungen
Die größte digitale Transformation steht dabei der
für das sogenannte Smart Home an. Zusammen mit
Automobilindustrie bevor. 92 Prozent der befragten
den damit zusammenhängenden Branchenthemen
IT-Dienstleister erwarten signifikante Umwälzungen
Smart Metering und Smart Grid führt der Einfluss neuer
in dieser Branche. Bereits in den letzten Jahren haben
Technologien in der Energiebranche zu einer radikalen
Unter­nehmen aus dem Automobilsektor ihre Geschäfts-
Anpassung und Vernetzung der Geschäftsprozesse.
prozesse stark digitalisiert und auch teilweise digitale
Gleichzeitig rücken durch den steigenden Wettbe-
Geschäftsmodelle eingeführt. Beispiele sind Online-­ werbsdruck und veränderte Kundenbedürfnisse das
Car-Konfiguratoren, Kundenservices, Mietangebote von
Servicegeschäft und Kundenbindungsmaßnahmen in
Fahrzeugen (DriveNow, car2go etc.), Mobilitätsdienste
den Fokus. Hier setzen Energieversorger auch stark auf
und vor allem die Vernetzung der Fahrzeuge mit an-
mobile Lösungen in der Kundenkommunikation.
deren Systemen (Internet of Things). Weitere Digitalisierungseffekte werden durch Industrie 4.0 entstehen –
ein Technologiefeld, bei dem Automotiveunternehmen
eine Vorreiterrolle einnehmen.
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Nachfrage nach IT-Dienstleistungen
pro Leistungsbereich
Kunden benötigen externe IT-Dienstleistungen für
Löwen­
anteil der angebotenen Dienstleistungen aus.
unter­
schiedliche Aufgaben und Projektkategorien.
Hinzu kommen weitere beratungsnahe IT-Services
Grundsätzlich ist der IT-Dienstleistungsmarkt in die
wie Standardsoftwareeinführung (6,8 Prozent) und
beiden Leistungsbereiche IT-Projektgeschäft und IT-
Manage­
mentberatung (6,3 Prozent), sodass sich die
Betriebsleistungen aufgeteilt.
klassischen IT-Beratungsleistungen auf 59,5 Prozent der
Umsätze summieren.
Den höchsten Umsatz erzielen die analysierten ITDienstleistungsunternehmen mit IT-Beratung. 21,0 Pro-
Der Betrieb von Infrastruktur, Geschäftsprozessen, ITK-
zent des Umsatzes entfallen im Durchschnitt auf IT-Bera-
Netzwerken und Applikationen macht in Summe der
tung. Die Entwicklung von Individualsoftware macht mit
100 untersuchten IT-Beratungs- und IT-Serviceunter-
durchschnittlich 13,0 Prozent den zweitgrößten Umsatz­
nehmen etwa ein Viertel des Umsatzes aus. Betrachtet
anteil aus, gefolgt von Systemintegration mit 12,4 Pro-
man allerdings ausschließlich die 28 von Lünendonk
zent. Diese drei IT-Leistungen lassen sich dem klassi-
untersuchten führenden IT-Serviceunternehmen, so er-
schen IT-Projektgeschäft zuordnen und machen mit
zielen sie mit diesen klassischen IT-Betriebsleistungen
insgesamt 46,4 Prozent der Umsätze der analysierten
46,8 Prozent.
100 IT-Beratungs- und IT-Serviceunternehmen den
Umsatzverteilung der IT-Beratungs- und IT-Serviceunternehmen
21,0%
20,8%
IT-Beratung
13,0%
13,4%
Individualsoftwareentwicklung
12,4%
12,7%
Systemintegration
9,4%
9,2%
Betrieb von Applikationen
8,4%
8,5%
Betrieb von IT-Infrastruktur
8,1%
7,5%
Bereitstellung von IT-Spezialisten
6,8%
7,3%
Standardsoftwareeinführung
6,3%
6,1%
Managementberatung
Umsatzanteil IT-Projektgeschäft
5,4%
5,6%
Softwarevertrieb
2,6%
2,4%
Hardwarevertrieb
2,4%
2,1%
Business Process Outsourcing
Umsatzanteil IT-Betriebsleistungen
1,8%
1,8%
Kombination IT/Telekommunikation (ICT)
2,2%
2,4%
Sonstige Leistungen
0%
2014
2013
10%
Abbildung 14: Nach wie vor wird der größte Umsatzanteil durch Beratungsleistungen generiert.
Frage: Wie viel Prozent Ihres Umsatzes erwirtschaften Sie mit folgenden Leistungen? (n = 79)
24
24,5 Prozent
Betrieb von Applikationen, Betrieb von IT-Infrastruktur,
Business Process Outsoursing, Kombination IT/Telekommunikation, Hardwarevertrieb
0,2%
0,2%
Third Party Management im Bereich IT
59,5 Prozent
Beratung, Individualsoftwareentwicklung, Systemintegration, Managementberatung, Standardsoftwareeinführung
20%
30%
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Vergleich der Umsatzanteile der IT-Beratungs- und IT-Serviceunternehmen
IT-Beratung
24,9%
9,9%
Individualsoftwareentwicklung
16,5%
2,8%
Systemintegration
14,0%
7,7%
Bereitstellung von IT-Spezialisten
9,8%
3,2%
Managementberatung
8,2%
0,7%
8,1%
Betrieb von Applikationen
Standardsoftwareeinführung
5,2%
4,1%
Softwarevertrieb
13,1%
7,3%
9,1%
3,0%
Betrieb von IT-Infrastruktur
0,6%
Kombination IT/Telekommunikation (ICT)
24,3%
5,2%
0,3%
Hardwarevertrieb
0%
9,0%
10%
IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen
20%
30%
IT-Service-Unternehmen
Abbildung 15: Die Leistungsarten Business Process Outsourcing, sonstige Leistungen und Third Party Management kommen jeweils
auf weniger als 4 Prozent der Umsatzanteile und wurden deshalb nicht mit dargestellt.
Frage: Wie viel Prozent Ihres Umsatzes erwirtschaften Sie mit folgenden Leistungen? (n = 59/n = 28)
Die 100 führenden IT-Beratungs- und IT-Serviceunter-
rung von Applikationen, die Konzeption und Einführung
nehmen sind nach der Analyse der anteiligen Umsät-
von IT-Sicherheitslösungen sowie die Neustrukturierung
ze mehrheitlich im IT-Projektgeschäft tätig. So ergibt
des IT-Betriebs auf Cloudmodelle und Virtualisierungs-
sich ein durchschnittliches Verhältnis von 60 Prozent
technologien. Aus Gesprächen mit Vertretern führender
des Umsatzes mit Leistungen, die sich dem IT-Projekt­
IT-Serviceunternehmen wird deutlich, dass insbesondere
geschäft zuordnen lassen und 24,5 Prozent Umsatz­
das Portfolio um Services zur digitalen Transformation
anteil, der dem IT-Betrieb zuzurechnen ist.
der Kunden erweitert wurde respektive werden soll.
UMSATZVERTEILUNG DER IT-SERVICEUNTERNEHMEN
Mit dem Betrieb der IT-Infrastruktur erwirtschaften die
Daraus folgt, dass auch die IT-Serviceunternehmen ne-
untersuchten IT-Serviceunternehmen 24,3 Prozent ihrer
ben dem Betrieb der IT-Prozesse (Infrastruktur, Appli­
Umsätze. Diese Dienstleistung hat im Vergleich zu 2013
kationen, ICT) signifikante Umsätze mit IT-Beratungs­
einen geringeren Anteil am Umsatz (2013: 25,5 Prozent).
projekten erzielen. Das kommt daher, dass beispielsweise
Beim Betrieb von Applikationen konnten sie dagegen
bei Outsourcingverträgen die Anwendungsmoderni­
ihren Umsatzanteil leicht ausbauen. 2014 haben die
sierung Bestandteil des Leistungsumfangs ist.
IT-Serviceunternehmen im Durchschnitt 13,1 Prozent
erwirtschaftet.
Im Durchschnitt erwirtschaften die 28 IT-Serviceunternehmen 26,3 Prozent mit IT-Beratungsleistungen wie
Die IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen
Softwareentwicklung- und -einführung sowie System­inte­
erzielen teilweise auch Umsätze mit IT-Betriebsleistun-
gration und Beratungsleistungen. In diesen Beratungs-
gen. Allerdings geht es hierbei mehr um den Betrieb
feldern bauen allerdings viele IT-Serviceunter­­
nehmen
von Applikationen, der mit durchschnittlich 8,1 Prozent
Kompetenzen auf und erzielen Wachstumserfolge.
einen nennenswerten Teil des Umsatzes der analysier-
Beispiele sind die Weiterentwicklung und Modernisie-
ten IT-Beratungen ausmacht.
25
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Positionierung des CIO und
Modelle der IT-Organisation
Die Rolle des CIO hat sich in den letzten Jahren enorm
die operative Ebene. Dies wird durch die zunehmende
gewandelt. In diesem Zusammenhang ist auch sein Auf-
Wahrnehmung der IT als Enabler der digitalen Transfor-
gabenspektrum größer geworden. Die IT-Abteilung ist
mation gestützt.
dabei nicht mehr nur verantwortlich für den reibungslosen Betrieb der Geschäftsprozesse durch IT-Services,
In Großunternehmen und Konzernen, wo die digitale
sondern immer stärker auch für deren Weiterentwick-
Transformation vielerorts schon weit fortgeschritten
lung und Anpassung an aktuelle Technologie- und
ist, hat auch eine Aufwertung des CIO stattgefunden.
Markttrends. Gleichzeitig gewinnen die Fachbereiche
In Branchen wie Logistik, Finanzdienstleistungen, Handel
an Bedeutung bei der Planung und Vergabe von IT-
oder Medien, wo die IT einen sehr hohen Anteil an der
Projekten und der Aufstellung von IT-Budgets.
Wertschöpfung einnimmt, haben CIOs es bereits ins TopManagement geschafft. Von den befragten CIOs sind
CFO IST NICHT IMMER DER CHEF DER CIOS
32 Prozent in der ersten Führungsebene, während
Ein interessantes Ergebnis der Studie ist, dass in 38 Pro-
68 Prozent in der zweiten Reihe agieren. Der dritten Füh-
zent der untersuchten Unternehmen der CIO an den
rungsebene ist keiner der befragten CIOs zugeordnet.
CEO berichtet und damit einen direkten Zugang zum
Business und zu den Unternehmensstrategien hat.
WAHRNEHMUNG DER IT
Die Weiterentwicklung der IT-Abteilung vom Kosten­
Die Häufigkeit der direkten Berichtslinie an den CEO
faktor zum wertschöpfenden Faktor bedeutet daher
unter den Befragten überrascht etwas, denn häufig ist
auch ein Herauslösen der CIO-Funktion aus dem Ver-
es das Finanzressort, bei dem die IT-Abteilung histo-
antwortungsbereich des CFO, wo der Kostenaspekt
risch angesiedelt ist. Noch sind CFOs in 44 Prozent der
stark im Vordergrund steht. In dieser Organisationsform
untersuchten Großunternehmen und Konzerne die Vor-
läuft der CIO Gefahr, dass die Innovationsbudgets für
gesetzten der CIOs. In letzter Zeit wurde allerdings in
Digitalisierungsprojekte von den Fachbereichen ge­halten
vielen Unternehmen, beispielsweise im Handel oder der
werden, die entsprechende Projekte auch autark planen
Logistik­branche, die CIO-Funktion aus der Verantwor-
und umsetzen.
tung des CFO gelöst und den operativen Ressorts (zum
Beispiel Logistik, CEO, Produktion) zugeordnet.
Allerdings ist es häufiger zu beobachten, dass CEOs die
IT-Kompetenz und damit die digitale Gestaltungshoheit
In vielen untersuchten Unternehmen muss aber die
in ihre Verantwortung ziehen, wovon CIOs profitieren
Zuordnung zum CEO-Ressort nicht zwangsläufig mit
können.
einer „Aufwertung“ der CIO-Funktion zusammen­hängen,
sondern kann am jeweiligen Zuschnitt der Kompetenzen
In der Praxis herrschen noch große Unterschiede, wie
im Top-Management liegen.
IT in den Kundenunternehmen wahrgenommen wird
und wie die IT-Abteilung in die Unternehmensorgani-
Allerdings findet in einigen Unternehmen, auch im
sation eingebettet ist. Für CIOs ist es in der Regel auch
Mittelstand, eine Umorganisation der IT-Kompetenzen
sehr schwer, den eigenen Wertbeitrag zu messen und
statt, bei gleichzeitiger Aufwertung der CIO-Funktion in
transparent zu machen. Dies ist gerade in denjenigen
26
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Unternehmen der Fall, in denen die IT überwiegend für
Dieser Anstieg weist darauf hin, dass mehr CIOs der-
den IT-Betrieb und die Anwendungsentwicklung ver-
zeit Maßnahmen umsetzen, die IT-Abteilung im Unter­
antwortlich ist. In der Ausübung dieser Supportfunk-
nehmen neu zu positionieren.
tion fallen Kosten an, die auf die Businessabteilungen
verteilt werden.
Die Ergebnisse zeigen, dass CIOs in den nächsten Jahren noch große Anstrengungen vor sich haben, um sich
Entsprechend wird in solchen Fällen die IT als Kosten­
den veränderten Anforderungen an die IT anzupassen.
faktor wahrgenommen. Es gibt aber auch andere Bei-
Zu den Maßnahmen gehören beispielsweise:
spiele, bei denen eine Trennung zwischen Support-IT
und Business-IT innerhalb der IT-Abteilung vorgenom-
ƒƒ Aufbau von Know-how über die Geschäftsprozesse
men wurde. Nicht nur CIOs großer Konzerne sind inzwi-
und Unternehmensstrategien und Rekrutierung
schen anders organisiert, auch viele mittelstän­dische
Großunternehmen haben sich seit einigen Jahren mo-
von qualifizierten Experten
ƒƒ Modernisierung der IT durch Standardisierung
derne Strukturen verordnet.
und Konsolidierung der IT-Prozesse
ƒƒ Outsourcing von nicht strategischen IT-Prozessen
Obwohl die von Lünendonk befragten CIOs sich in jedem Jahr vornehmen, den Wertbeitrag ihrer Abteilung
und Konzentration auf Kernthemen
ƒƒ Aufbau einer Retained Organisation zur Steuerung
im Unternehmen deutlich zu steigern, gelingt ihnen das
externer IT-Provider
in der konkreten Umsetzung nur selten. Das in den letzten Jahren gesteckte Ziel, den Wertbeitrag ihrer IT zu
CIOS FÜHLEN SICH VOM VORSTAND
erhöhen, haben sie laut eigenen Angaben nicht erreicht.
BESSER WAHRGENOMMEN
Während der IT-Bereich laut der Mehrheit der befrag-
45 Prozent sehen ihre IT-Abteilung, wie bereits in den
ten CIOs in deren Eigenbild noch nicht in einer wert­
vergangenen zwei Jahren, in einer „eher wertsteigern-
steigernden Rolle im Unternehmen angekommen ist,
den Rolle“. In den Planungen vor zwei Jahren wollten
fühlen sich die befragten IT-Entscheider vom Vorstand
knapp 80 Prozent der befragten CIOs diesen Status
deutlich stärker als Wertschöpfungspartner wahr­
2015 erreicht haben. Dieses Ziel wurde allerdings ver-
genom­men als in den letzten Jahren. 38 Prozent der Be-
fehlt. Jedoch sehen nur 20 Prozent der befragten IT-
fragten teilen die Beobachtung, dass ihr Top-Manage-
Entscheider die IT in einer kostenorientierten Rolle. Der
ment die IT in einer wertsteigernden Rolle sieht (Vorjahr:
Anteil der Befragten, die die IT zwischen der kosten­
33 Prozent). Laut den Erfahrungen von 26 Prozent der
orientierten und der wertsteigernden Rolle verorten, ist
Befragten nimmt der Vorstand die IT-Abteilung dage-
dagegen auf 37 Prozent deutlich gestiegen.
gen noch als Kostenfaktor wahr (Vorjahr: 30 Prozent).
Wertbeitrag der IT-Abteilung nimmt laut den CIOs leicht zu
heute
9%
zukünftig
34%
37%
26%
0%
45%
20%
wertsteigernde Rolle
eher wertsteigernde Rolle
40%
neutral
11%
17%
60%
eher kostenorientierte Rolle
9%
9%
80%
3%
100%
kostenorientierte Rolle
Abbildung 16: Zwar ist eine Steigerung des Wertbeitrages angestrebt, die Realisierung dessen gestaltet sich aber oft schwierig.
Frage: Wie bewerten Sie die Rolle der IT heute und zukünftig? (n = 35)
27
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Dieser Anstieg in der Bewertung durch den Vorstand
Weitere 21 Prozent werden „häufig“ eingeladen. Das ist
drückt die veränderte Rolle der IT-Abteilung bei der Digi­
die gute Nachricht. Die weniger gute Botschaft ist, dass in
talisierung sehr gut aus. Neue digitale Geschäfts­modelle
27 Prozent der befragten Unternehmen die CIOs „eher
können zwar vom Business entwickelt und entsprechen-
selten“ oder „nie“ zu Board Meetings hinzugezogen
de Veränderungs- und Anpassungsprojekte können
werden. Entsprechend können sie auch nicht bei der
angestoßen werden, für die Transformation dieser Pro-
Planung von Strategien für die digitale Transformation
jekte ist die IT dagegen verantwortlich, wodurch sie auch
mitarbeiten. Top-Manager, die ihre CIOs nicht in die
stärker in den Fokus des Top-Managements rückt.
Meetings des Führungskreises einbeziehen, versäumen
es, den digitalen Wandel ganzheitlich und vor allem
Allerdings besteht hier noch deutliches Verbesserungs-
nachhaltig zu planen.
potenzial bei der Wahrnehmung der IT durch das TopManagement sowie die Fachbereiche. Vielfach muss
IT-ABTEILUNGEN ÜBERWIEGEND
klar differenziert werden, ob das Top-Management der
ZENTRAL ORGANISIERT
IT im Allgemeinen eine hohe Bedeutung für den Ge-
In den letzten Jahren haben nahezu alle Unternehmen
schäftserfolg einräumt oder der eigenen IT-Abteilung
ihre IT-Prozesse auf den Prüfstand gestellt. In der Regel
im Speziellen. Wenn CIOs das Business durch Innova-
war die Unterstützung der Businessprozesse mit IT-­
tionen und moderne IT-Services verändern und auf ein
Ressourcen vielfach ineffizient. Darauf haben CIOs
verändertes Marktumfeld anpassen sollen, müssen CIOs
reagiert und entsprechende Veränderungsprozesse
auch entsprechende Mittel und passende Organisa­
eingeleitet. Ein wichtiges Instrument hierbei war die
tionsstrukturen bekommen. Eine Möglichkeit ist die
Neuorganisation der IT-Zuständigkeiten.
Aufteilung der IT-Abteilung in eine Innovationsunit und
in eine Unit, die sich um den Regelbetrieb der IT-Pro-
Während es in der Vergangenheit gerade in Großunter-
zesse kümmert.
nehmen und Konzernen häufig dezentrale IT-Einheiten
gab, in denen CIOs autark die IT-Strategie bestimmen
TOP-MANAGEMENT LÄDT CIOS
konnten, finden sich mittlerweile in 84 Prozent der
HÄUFIGER ZU BOARD MEETINGS EIN
untersuchten Unternehmen zentral organisierte IT-­
Der Bedeutungszuwachs der IT drückt sich auch in
Einheiten. Folglich wird auch die IT-Strategie von einem
der Zusammenarbeit zwischen Top-Management und
zentralen CIO festlegt. Gerade für die großen IT-­Projekte
CIO aus. Vielfach werden CIOs in den untersuchten
der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft wie Stan-
35 Groß­unternehmen und Konzernen zu Sitzungen des
dardisierung und Konsolidierung der IT, Einführung von
Management Boards hinzugezogen. In 26 Prozent der
Cloudprozessen oder Softwaremodernisierung sind
Unternehmen werden CIOs „immer“ zu Sitzungen des
eine einheitliche IT-Strategie und unternehmensweite
Top-Managements eingeladen. Im Vorjahr waren es nur
Transformation ein entscheidendes Erfolgskriterium.
21,4 Prozent der befragten Unternehmen.
CIOs bekommen noch zu selten die Möglichkeit, digitale Strategien mitzugestalten
26%
0%
10%
immer
häufig
21%
20%
neutral
30%
eher selten
26%
40%
50%
60%
21%
70%
80%
6%
90%
100%
nie
Abbildung 17: Nur gut ein Viertel der befragten Unternehmen legt Wert auf eine regelmäßige Präsenz der CIOs bei Board Meetings.
Frage: Nimmt der CIO in Ihrem Unternehmen an Sitzungen des Vorstands/der Geschäftsführung teil? Relative Häufigkeit (n = 34)
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Die IT der Kundenunternehmen ist überwiegend zentral organisiert
16%
IT-Zentrale mit
dezentralen Gruppen
32%
Matrixorganisation
32%
Shared Service Center
84%
Zentral
Dezentral
20%
Dezentrale Gruppe
mit IT-Zentrale
12%
Ausgliederung als rechtlich
selbstständiges Unternehmen
12%
0%
10%
20%
30%
40%
Abbildung 18: Die Organisationsstrukturen sind heterogen gestaltet.
Frage: Wie ist die IT in Ihrem Unternehmen organisiert? Relative Häufigkeit (n = 31)
DEZENTRALE AUSPRÄGUNGEN
arbeitet. Dies ist eine sehr moderne Form der IT-Orga-
SIND WEITERHIN VORHANDEN
nisation und gibt dem CIO die Möglichkeit, die IT bes-
Die konkrete Organisationsform unterscheidet sich in
ser an den Anforderungen des Business auszurichten
den untersuchten Unternehmen allerdings sehr. Die
und die IT-Leistungen transparent im Unternehmen
häufigsten beiden Formen sind „IT-Zentrale mit dezen-
darzustellen. Gleichzeitig wird die Kostenstruktur durch
tralen Gruppen“ und die „Matrixorganisation“. Jeweils
Synergie­effekte sowie die Qualität der IT-Prozesse und
32 Prozent der analysierten Unternehmen sind ent­
Services optimiert.
sprechend aufgestellt.
Seltener kommen noch die beiden Ausprägungen
20 Prozent der Befragten gaben an, dass die
„Dezentrale Gruppe mit IT-Zentrale“ und „Ausgliede-
IT-Abteilung(en) in Shared-Service-Center-Strukturen
rung als rechtlich selbstständiges Unternehmen“ vor.
29
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Sourcingstrategien für
den Einkauf von IT-Services
ƒƒ Fachbereiche fordern immer mehr moderne Soft-
CLOUD: CIOS PLANEN VERDOPPELUNG
DER CLOUDAPPLIKATIONEN
warelösungen, mit denen sie agiler und flexibler auf
Die Sourcingstrategien der befragten Großunter­
veränderte Kunden- und Marktanforderungen re-
nehmen und Konzerne werden sich in den nächsten
agieren beziehungsweise Wettbewerbsvorteile auf-
Jahren fundamental verändern. So gehen die befrag-
bauen können. Entsprechende Tools werden stark
ten CIOs davon aus, dass sie deutlich mehr Anwen-
von den Geschäftsbereichen Marketing, Vertrieb
dungen aus der Cloud beziehen werden. Dies bestä-
und Logistik/Supply Chain nachgefragt und als Soft-
tigen auch die Investitionsprojekte in IT-Effizienz und
ware as a Service eingekauft. Große IT-Provider wie
Digitalisierungs­projekte. Demnach wird der Anteil von
T-Systems, IBM oder Accenture haben eigene Markt-
Cloudlösungen im Sourcingmix von 6 Prozent (2014)
plätze aufgebaut, auf denen Kunden sich Software-
auf 11 Prozent (2015) steigen. Dagegen werden die
as-a-Service-Tools einkaufen und auch miteinander
On-Premise-­Lösungen abgebaut. Für die Zunahme der
verbinden können. Das Hosting läuft in den meisten
cloudbasierten Anwendungen gibt es zwei Gründe:
Fällen über die Public Cloud der Provider. Es gibt aber
auch Mischformen.
ƒƒ CIOs modernisieren ihre IT-Prozesse mit Standardisierung, Konsolidierung und Virtualisierung. Sie
Durch die häufigere Nutzung des Cloudmodells nimmt
überführen die IT-Infrastruktur und Applikationen
die Komplexität der IT-Prozesse aber auch wieder zu
komplett oder Teile davon in die Cloud. In der Regel
und es steigt der Integrationsbedarf der Cloudlösungen
handelt es sich dabei um Private- oder Hybrid-Cloud-
in die IT-Prozesse.
modelle.
IT-Sourcingstrategien stärken Cloud
81%
On Premise
76%
9%
9%
On Demand
6%
Cloud
11%
4%
4%
Sonstiges
0%
20%
2014
40%
60%
80%
2015
Abbildung 19: Der Umschwung zur verstärkten Nutzung des Cloudmodells ist auf die Optimierung der IT-Infrastruktur sowie die
Anforderungen der Fachbereiche an eine agile und flexible IT zurückzuführen.
Frage: Welches Nutzungsmodell liegt den Applikationen in Ihrem Unternehmen zugrunde? Mittelwerte (n = 27)
30
100%
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Sicht der Anwender:
Einkaufsprozess ist ausgewogen verteilt in kaufmännische und fachliche Entscheidungskompetenz
Leiter IT-Einkauf
32%
Leiter Fachbereich/Projektleiter
40%
CIO
CFO
3%
3%
IT-Sourcing-Berater
17%
12%
10%
7%
4%
immer
häufig
neutral
12%
33%
26%
40%
selten
9%
23%
37%
20%
3%
6%
31%
26%
0%
16%
37%
9%
12%
34%
17%
3%
12%
28%
23%
8%
12%
33%
41%
COO
CEO
44%
37%
60%
80%
100%
nie
Abbildung 20: Dem IT-Einkauf wird eine hohe Relevanz bei der Vergabe von IT-Dienstleistungen zugeschrieben.
Frage: Wer ist bei der Entscheidung über die Vergabe von IT-Dienstleistungen involviert?
Skala von -2 = „nie“ bis +2 = „häufig“; Relative Häufigkeiten (n = 26)
ENTSCHEIDER BEI IT-AUSSCHREIBUNGEN
Fachbereich. Geht es um IT-Beratungsprojekte, können
Die Frage, wer in den Kundenunternehmen über die
auch andere Fachbereiche die Entscheidung treffen, je
Vergabe von IT-Projekten und großen Ausschrei­bungen
nach fachlichem Schwerpunkt des Projekts. Folglich sind
entscheidet, ist für den Vertrieb der IT-Dienstleister von
in 73 Prozent der Unternehmen die Leiter Fachbereich/
großer Bedeutung. In der Vergangenheit hat sich in
Projektleiter in den Einkaufsprozess eingebunden.
Großunternehmen und Konzernen der Einkauf als verantwortlicher Bereich für die Steuerung von Ausschrei-
Der CIO ist nicht in alle Ausschreibungen und Pro-
bungen sowie das Lieferantenmanagement posi­tioniert.
jektvergaben eingebunden, was in vielen Fällen auch
Ihm obliegt daher auch in den meisten Fällen die kauf-
nicht notwendig ist. Meistens entscheiden CIOs über
männische Entscheidungskompetenz. In 76 Pro­zent der
die Fremdvergabe von IT-Prozessen oder großen IT-
untersuchten Unternehmen ist somit auch der IT-Einkauf
Strategieprojekten. Im Durchschnitt der Antworten der
„immer“ beziehungsweise „häufig“ in die Entscheidung
befragten IT-Entscheider ist der CIO in 69 Prozent der
über die Vergabe von IT-Dienstleistungen involviert.
Unternehmen im Auswahlprozess „immer“ respektive
Dieses Involvement bedeutet in der Praxis eine Mitent-
„häufig“ eingebunden.
scheidung über die Vergabe und die Durchführung der
Vertragsverhandlungen.
Diese Ergebnisse lassen auf eine ausgewogene Aufgabenteilung zwischen fachlicher und kaufmännischer
Die fachliche Entscheidung, welcher IT-Dienstleister die
Entscheidungskompetenz schließen. Allerdings werden
Ausschreibung gewinnt, wird dagegen in den Fach­
die Anforderungen und Besonderheiten der digitalen
bereichen getroffen. Bei IT-Projekten und Ausschreibun-
Transformation auch den Auswahl- und Entscheidungs-
gen über IT-Betriebsleistungen ist die IT-Abteilung dieser
prozess von IT-Projekten verändern.
31
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Sicht der Anbieter: CIO wird überschätzt, IT-Einkauf unterschätzt
CIO/Leiter IT
Perspektive der
IT-Beratungs- und
Systemintegrationsunternehmen
36%
Leiter Fachabteilung (ohne IT)
22%
Vorstand/Geschäftsführung
14%
Leiter IT-Einkauf
10%
IT-Sourcingberater
12%
Vorstand/Geschäftsführung
43%
9%
immer
eher öfter
neutral
4% 4%
22%
20%
14%
22%
40%
22%
13%
35%
eher selten
100%
43%
26%
0%
80%
48%
39%
9%
26%
22%
60%
3%
22%
60%
38%
Leiter IT-Einkauf
15%
37%
40%
44%
17%
41%
29%
2%
8%
35%
31%
20%
IT-Sourcingberater
22%
34%
CIO/Leiter IT
Leiter Fachabteilung (ohne IT)
5%
48%
0%
Perspektive der
IT-Serviceunternehmen
57%
17%
80%
100%
nie
Abbildung 21: Je nach Geschäftsmodell sind die Entscheidungsrollen stark unterschiedlich verteilt.
Frage: Wer entscheidet im Kundenunternehmen über den Einsatz Ihrer IT-Dienstleistung?
Skala von -2 = „nie“ bis 2 = „immer“; Relative Häufigkeiten (n = 58/23)
IT-DIENSTLEISTER SEHEN VERANTWORTLICHKEITEN
Deshalb sind diese aus Sicht von 26 Prozent der befrag-
IM EINKAUFSPROZESS ANDERS GEWICHTET
ten IT-Serviceunternehmen auch „häufig“ im Entschei-
Die Einschätzung der befragten IT-Beratungs- und IT-
dungsprozess eingebunden. Sourcingberater werden vor
Serviceunternehmen über die Zusammensetzung des
allem für große, komplexe Ausschreibungen im Umfeld
Buying Centers bei der Vergabe von IT-Projekten weicht
von IT-Betriebsleistungen sowie Application Manage-
von den Angaben der Kundenunternehmen deutlich ab.
ment beauftragt. Dabei übernehmen sie Aufgaben wie
Providersuche und -bewertung, Vertragsverhandlungen,
Weiterhin differieren die Angaben der IT-Dienstleister je
Entwicklung und Umsetzung von Sourcingstrategien.
nach Geschäftsmodell. So sehen die befragten IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen die Leiter
IT-EINKAUF WIRD VON IT-DIENSTLEISTERN
Fachabteilung/Projektleiter wesentlich häufiger in der
UNTERSCHÄTZT
Entscheidungsrolle als die befragten IT-Serviceunter-
Die tatsächliche Bedeutung des IT-Einkaufs scheint von
nehmen. Hier wird sehr deutlich, dass die IT-Beratungen
den befragten IT-Beratungs- und IT-Serviceunter­nehmen
näher an den Geschäftsprozessen ihrer Kunden sind
unterschätzt zu werden. Bei keiner anderen Funktion
und Services erbringen, während die IT-Serviceunter-
weichen die Sichtweisen so stark voneinander ab. Be-
nehmen häufiger durch den CIO beauftragt werden. Bei
sonders deutlich wird bei den IT-Beratungen, dass diese
der Vergabe von Aufträgen an IT-Serviceunternehmen
mehrheitlich eine neutrale Bewertung ver­geben haben,
sind auch häufig IT-Sourcingberater involviert.
sich also nicht auf eine eindeutige Position festlegen.
32
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
In der konkreten Projektausschreibung sollten die IT-­
gen und Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs­
Beratungen den Einfluss des IT-Einkaufs nicht unter-
unternehmen, die IT-Sourcingberatung anbieten.
schätzen und ihn ebenfalls in ihre Kommunikation
mitein­beziehen.
IT-Sourcingberatungen erzielten laut Lünendonk®-Studie
„Der Markt für IT-Sourcingberatung in Deutschland“ vor
IT-SOURCINGBERATER GEWINNEN
allem mit folgenden Leistungsarten ihre Umsätze
AN BEDEUTUNG FÜR IT-PROJEKTE
Der Betrieb von IT-Prozessen sowie das Sourcing
ƒƒ Sourcingstrategieberatung
entsprechender Services ist ein vielschichtiger Auf­
ƒƒ Ausschreibungsmanagement
gaben­komplex. Beim Sourcing fallen strategische Über­
ƒƒ Transformation/Umsetzung von Sourcingstrategien
legungen an, ob grundsätzlich Insourcing, Outsourcing
ƒƒ Auswahl des Providers für die Umsetzung von
oder ein Sourcingmix die Sourcingstrategie bestimmt.
IT-Projekten
Anschließend geht es um Fragen der Leistungserbringung und Skalierung (Nearshore und Offshore, Auto-
Die von Lünendonk im vergangenen Jahr befragten
matisierung) sowie die Auswahl geeigneter IT-Provider
ICT-Sourcingberatungen blickten optimistisch in die
und die Vertragsgestaltung. Darüber hinaus spielt für
Zukunft. Für 2015 gehen sie von 7,1 Prozent Markt-
CIOs die Vermeidung von Abhängigkeiten von wenigen
wachstum aus. Diese positive Einschätzung deckt sich
IT-Providern sowie die maximale Verfügbarkeit der IT-
mit den konkreten Planungen der von Lünendonk be-
Services eine zentrale Rolle in ihrer Sourcingstrategie.
fragten Kundenunternehmen in Bezug auf ihre Zusammenarbeit mit IT-Sourcingberatern.
Bei diesen Themenfeldern arbeiten CIOs und IT-Einkaufsverantwortliche häufig mit IT-Sourcingberatern
So zogen 2014 die befragten IT-Entscheider in rund
zusammen. Insbesondere für technologisch komplexe
14 Prozent ihrer IT-Projekte IT-Sourcingberater hinzu.
IT-Projekte wie Systemintegration/Roll-out oder IT-
Die Anzahl der Projekte, die mit IT-Sourcingberatern
Out­sourcing werden ICT-Sourcingberater häufig in den
geplant und umgesetzt werden, soll 2015 auf 17 Pro-
Auswahl- und Beauftragungsprozess eingebunden.
zent ansteigen. Auch in den nächsten beiden Jahren
Die Lünendonk®-Studie „Der Markt für IT-Sourcing­
planen 26 Prozent der befragten Kundenunternehmen,
beratung in Deutschland“ hat im vergangenen Jahr die-
mehr Projekte mit Unterstützung von Sourcingberatern
ses Marktsegment erstmalig untersucht und strukturiert.
umzusetzen. 56 Prozent rechnen mit einer konstanten
So finden sich neben auf IT-Sourcingberatung spezia-
Zusammenarbeit mit Sourcingberatern.
lisierten Beratungshäusern auch Managementberatun-
IT-Sourcingberater werden in mehr IT-Projekte involviert
2014
13,6%
2015
17,0%
0%
10%
20%
Abbildung 22: CIOs intensivieren künftig ihre Zusammenarbeit mit IT-Sourcing-Beratern.
Frage: In wie viel Prozent Ihrer IT-Projekte arbeiten Sie mit IT-Sourcingberatern zusammen? Mittelwerte (n = 24)
33
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Thesen zur Zukunft der IT
Die IT rückt immer näher an die Kernprozesse heran
Die bereits angestoßene Standardisierung von Appli-
und die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen,
kationen und IT-Prozessen wird sich weiter fortsetzen.
IT-Abteilung und externem Dienstleister wird neu ge-
Davon sind 83 Prozent der befragten IT-Dienstleister
ordnet. Dies ist gerade bei Projekten der Fall, bei denen
überzeugt. Diese These wird durch die Investitions­
Geschäftsmodelle einen digitalen Charakter erhalten
planungen der CIOs gestützt, da Effizienzprojekte in der
und Prozesse verändert werden. Die Informations­
IT den größten Budgetanteil haben werden.
technologie ist inzwischen einer der zentralen Enabler
für erfolgreiche Unternehmensstrategien und damit
Dass sich CIOs auch im Jahr 2020 noch mit Altsoftware
ein wichtiger Wertschöpfungsfaktor der Unternehmen.
beschäftigen müssen, die aufgrund ihres Alters und der
Viele sprechen gar von einem neuen Produktions­
nicht mehr verfügbaren Ressourcen nicht mehr gepflegt
faktor.
werden, ist aus Sicht der befragten IT-Dienstleister gut
möglich. Nur 30 Prozent gehen davon aus, dass ent-
Wie die IT im Jahr 2020 aussieht, dazu haben die von
sprechende Altsoftware überwiegend ausgetauscht
Lünendonk befragten 100 IT-Beratungs- und IT-­Service­
wird. Lünendonk rechnet damit, dass ein Großteil der
unternehmen ein klares Bild.
Softwarelandschaft in den nächsten Jahren modernisiert
Die führenden IT-Dienstleister blicken differenziert auf einige relevante Markttrends
Mittelwert
IT-Lösungen werden deutlich standardisierter sein als heute.
28%
Kundenunternehmen beziehen ihre IT-Dienstleistungen
über wenige externe Anbieter.
14%
Die Mehrzahl der IT-Anwendungen kommt aus der Cloud.
Die Kommunikation erfolgt papierlos und ausschließlich
über internetbasierte Kommunikationsplattformen.
7%
2%
0%
eher wahrscheinlich
neutral
22%
31%
20%
eher unwahrscheinlich
22%
40%
60%
1% 0,4
11%
80%
überhaupt nicht wahrscheinlich
-0,1
-0,4
17%
Abbildung 23: Die IT als neuer Produktionsfaktor? Sicher ist, dass sie verstärkt standardisiert wird.
Frage: Wenn Sie an die ferne Zukunft denken, zum Beispiel an das Jahr 2020, welche der folgenden Aussagen halten
Sie für „überhaupt nicht wahrscheinlich“ (-2) oder „sehr wahrscheinlich“ (2)? Relative Häufigkeiten (n = 81)
34
0,3
7%
21%
34%
0,4
4%
16%
28%
25%
0,8
2% 0,6
19%
30%
21%
1% 0,7
9%
21%
26%
36%
9%
11%
22%
44%
12%
Nicht mehr gepflegte Altsoftwaresysteme sind abgeschafft.
sehr wahrscheinlich
36%
1,0
7%
27%
36%
16%
Dienstleister anderer Marktsektoren sind ernsthafte
Wettbewerber von IT-Dienstleistern.
21%
39%
22%
Desktop-PCs sind aus dem Büroarbeitsalltag verschwunden.
10%
53%
25%
IT-Budgets werden überwiegend von den Fachbereichen
(Non-IT) aufgestellt und gesteuert.
Mitarbeiter arbeiten im Unternehmen überwiegend
mit ihren eigenen persönlichen Endgeräten (BYOD)
55%
100%
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
wird und zum Teil mit Standardsoftware ersetzt wird.
gen nicht stützen, da Management­beratungen sowie die
Einige, auch alte Individuallösungen werden aller­dings
Beratungseinheiten der großen Wirtschaftsprüfungs-
bleiben, da der Standard für bestimmte Sonderthemen
und Steuerberatungsgesellschaften mittlerweile signifi-
nicht immer passt.
kante Umsätze mit IT-Beratung und teilweise auch mit
Implementierungsleistungen erzielen.
KONSOLIDIERUNG DER IT-LIEFERANTEN FINDET
ZWAR STATT, ABER NUR FÜR EINEN AUSSCHNITT
Die befragten IT-Serviceunternehmen stellen sich
Interessant ist, dass die führenden IT-Dienstleister
durch­aus auf einen härteren Wettbewerb mit Dienst-
davon ausgehen, dass ihre Kunden in Zukunft nur mit
leistern aus anderen Marktsektoren ein. Knapp 60 Pro-
wenigen IT-Dienstleistern zusammenarbeiten. 67 Pro-
zent bewerten diese Entwicklung als wahrscheinlich.
zent rechnen mit einer Konsolidierung der Anzahl der
Hier wird deutlich, dass IT-Serviceunternehmen die
externen Partner. Diese These wird auch durch die be-
stagnierende Marktentwicklung in ihrem Segment und
fragten IT-Entscheider gestützt. Diese planen, die Anzahl
den hohen Wettbewerbsdruck realisieren und zukünftig
ihrer IT-Provider um etwa 10 Prozent im Durchschnitt zu
eine zunehmende Tendenz erwarten.
reduzieren. Lünendonk stützt diese These nur in Bezug
auf die klassischen IT-Provider, die in der Regel Basis-IT-
Deutlich wird diese Entwicklung auch am Beispiel der
Leistungen und standardisierbare IT-Services überneh-
Marketingabteilung. Der Boom des digitalen Marke-
men. Allerdings wird für die meisten Aufgaben rund um
tings, eigentlich ein typisches IT-Thema, wird von den
die digitale Transformation das Öko­system eines Unter-
Werbeagenturen und spezialisierten digitalen Agen­
nehmens deutlich um eine Vielzahl an Technologiepart-
turen dominiert. Die IT-Budgets der Marketingabtei-
nern und -lieferanten erweitert. Das Partnernetzwerk
lung gehen an den IT-Dienstleistern nahezu komplett
wird nach einer Phase der Konsolidierung wieder kom-
vorbei – mit einigen wenigen Ausnahmen.
plexer. So arbeiten immer mehr Unternehmen beispielsweise mit Start-ups zusammen, die in die Prozess- und
CIO NICHT MEHR HERR DER IT-BUDGETS
Lieferketten integriert werden müssen. Andere Konzerne
Was bei den IT-Ausgaben für Marketing längst gängige
gründen mit Technologie­unternehmen Partnerschaften,
Praxis ist, wird sich nach Einschätzung der befragten IT-
beispielsweise um Geschäfts­
modelle für Industrie 4.0
Dienstleister auch auf andere Fachbereiche übertragen.
oder E-Commerce zu ent­
wickeln und gemeinsam zu
58 Prozent der IT-Dienstleistungsunternehmen sehen
betreiben.
entsprechende Tendenzen in den Kundenunternehmen,
dass IT-Budgets von den Fachbereichen aufgestellt und
IT-DIENSTLEISTER SEHEN DEM WETTBEWERB
gesteuert werden.
ENTSPANNT ENTGEGEN
Allerdings gehen noch viele der befragten IT-Beratungs-
Die befragten IT-Serviceunternehmen, die über­wiegend
und IT-Serviceunternehmen davon aus, dass ihnen
IT-Betriebsleistungen an die IT-Abteilung liefern, sehen
Dienstleister aus anderen Marktsektoren nicht als Wett-
diese Entwicklung nicht ganz so stark wie die IT-Bera-
bewerber begegnen werden. Insbesondere die befrag-
tungs- und Systemintegrationsunternehmen, die stärker
ten IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen
im Projektgeschäft tätig sind und damit auch mit den
sind mehrheitlich dieser Auffassung. Aus der Marktpers-
Fachbereichen enger zusammenarbeiten.
pektive betrachtet, kann Lünendonk diese Einschätzun-
35
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Daten als Basis neuer Geschäftsmodelle
Prof. Dr. Peter Buxmann,
TU Darmstadt
Adrian Engelbrecht
TU Darmstadt
Durch die voranschreitende Digitalisierung des beruf­
einen das eigene Serviceangebot immer besser auf die
lichen und privaten Alltags fallen in fast allen Bereichen
Bedürfnisse der Nutzer zuzuschneiden und zum ande-
der Wirtschaft große und reichhaltige Datenmengen
ren diese Insights durch die Vermarktung gezielter Wer-
an. Diese Entwicklung wird mit dem Begriff „Big Data“
bung in einen monetären Wert zu verwandeln.
beschrieben, der diese Datenmengen mit Hilfe der Attri­
bute Volume, Variety und Velocity charakterisiert. Wäh-
Inwiefern es anderen Unternehmen gelingen kann, ähn-
rend sich Volume auf die reine Menge der Daten bezieht,
liche Erfolge aus den zur Verfügung stehenden Daten zu
betont Variety die unterschiedliche Herkunft der Daten,
generieren, ist bisher weitestgehend unklar. Daher zählt
die sich dementsprechend in ihrer Repräsentation wider­
dieser Aspekt zu den spannendsten in diesem Themen­
spiegelt. Zudem verweist Velocity auf den Fluss der Daten,
feld. In diesem Sonderabschnitt werden daher drei
wobei in diesem Kontext die Erhebung und Auswertung
Forschungsfragen betrachtet, die dabei helfen sollen,
relevanter Daten in Echtzeit besonders spannend ist.
diesen Aspekt zu untersuchen. Inhaltlich legt dieser Beitrag
einen Fokus auf die Analyse solcher Geschäfts­modelle,
Unabhängig davon, ob die im Unternehmen anfallen-
die auf Nutzerdaten basieren. Im Folgenden werden die
den Datenmengen alle Kriterien des Big Data-Begriffs
übergeordneten Forschungsfragen dar­gestellt:
erfüllen, stellt sich für die Unternehmen die Frage, wie
sie aus diesen Daten Wert generieren können. Diese
1. Inwiefern bieten Unternehmen schon heute daten-
Frage wird dabei insbesondere von den weitreichenden
basierte Geschäftsmodelle an und welche Änderun-
Versprechen motiviert, die rund um das Thema Big Data
gen sind geplant?
gemacht werden und datengetriebenen Unternehmen
eine rosige Zukunft vorhersagen. Ein Blick auf die er-
2. Wie schätzen Unternehmen die Akzeptanz daten­
basierter Geschäftsmodelle ein?
folgreichsten Unternehmen der IT-Branche zeigt, dass
3. Welche Herausforderungen sind bei der Nutzung von
solche Versprechen zumindest in diesem Kontext sehr
Daten als Basis neuer Geschäftsmodelle zu beachten?
glaubwürdig erscheinen. Unternehmen wie Facebook
oder Google gelingt es bereits in verschiedener Hin-
Eine mögliche Antwort auf die Frage, wie erfolgreiche
sicht, aus den vorliegenden Datenmengen relevante
Geschäftsmodelle auf Basis von Daten aussehen können,
Insights für das Business zu generieren und so zum
ist dabei besonders für etablierte Unternehmen relevant.
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Der Einsatz datenbasierter Geschäftsmodelle ist in den meisten Unternehmen aktuell niedrig
Angebot von Services bei Preisabgabe der Daten als Gegenleistung
13%
0%
25%
10%
sehr stark
eher stark
20%
neutral
9%
30%
53%
40%
eher nicht
50%
60%
70%
80%
90%
100%
gar nicht
Abbildung 24: Unsicherheit bei der Nutzung gewonnener Daten sowie rechtlichen Vorschriften hemmen die Unternehmen.
Frage: In welchem Ausmaß bietet Ihr Unternehmen schon heute Services an, bei denen die Gegenleistung der Nutzer vorrangig
in der Preisgabe ihrer Daten besteht? Skala von -2 = „gar nicht“ bis 2 = „sehr stark“; Relative Häufigkeiten (n = 32)
Solche Unternehmen sammeln bereits seit Jahren
ANGEBOT DATENBASIERTER GESCHÄFTSMODELLE
Daten und können daher auf große „Datenschätze“
Im ersten Block der Studie wurde untersucht, inwie-
zurückgreifen. Im optimalen Fall sind für die Realisie-
fern Unternehmen aktuell schon auf datenbasierte
rung datenbasierter Geschäftsmodelle daher keine
Geschäftsmodelle setzen und wie sie die zukünftige
neuen Datenerhebungen nötig, sondern es können
Entwicklung einschätzen. Die Ergebnisse zur aktu­ellen
sogenannte „Quick-Wins“ auf Basis bestehender Daten
Situation in den Unternehmen sind im Folgenden in
erzielt werden. Dennoch ist das Thema auch für solche
Abbildung 24 zu sehen. Es ist zu erkennen, dass kei-
Unternehmen relevant, die gerade erst beginnen, neue
nes der befragten Unternehmen derzeit sehr stark auf
Daten zu erheben. In diesem Fall können die entspre-
datenbasierte Geschäfts­modelle setzt. Weiterhin zeigt
chenden Anforderungen der Geschäftsmodelle direkt in
sich, dass über die Hälfte aller Unter­nehmen bisher
der Phase der Datenerhebung berücksichtigt werden,
gar keine datenbasierten Geschäftsmodelle anbietet.
sodass die Voraussetzungen zur späteren Verwendung
Zudem lassen die Ausprägungen der Antwortmöglich-
der Daten von vornherein beachtet werden können.
keiten „eher nicht“ und „neutral“ darauf schließen, dass
der Datenanteil der von den Befragten angegebenen
ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
Geschäftsmodelle aktuell noch sehr gering ist. Infolge-
Im Folgenden werden die wesentlichen Ergebnisse der
dessen bestätigt sich die Relevanz der Frage nach der
Untersuchung im Rahmen von drei Unterkapiteln vor-
Gestaltung datenbasierter Geschäftsmodelle, da viele
gestellt. Die Einteilung dieser Kapitel orientiert sich an
Unternehmen in diesem Bereich bislang noch nicht
den bereits vorgestellten Forschungsfragen.
aktiv sind.
In Zukunft sollen verstärkt datenbasierte Geschäftsmodelle angeboten werden
Einsatz neuer Geschäftsmodelle
von konkurrierenden Unternehmen
12%
Einsatz neuer Geschäftsmodelle
vom eigenen Unternehmen
28%
6%
0%
18%
34%
20%
sehr wahrscheinlich
12%
40%
eher wahrscheinlich
18%
15%
60%
neutral
24%
eher unwahrscheinlich
33%
80%
100%
sehr unwahrscheinlich
Abbildung 25: Sowohl im eigenen als auch im konkurrierenden Unternehmen wird das neue Modell selten eingesetzt.
Frage: Wie schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass in Zukunft solche Geschäftsmodelle verstärkt eingesetzt werden?
Skala von -2 = „sehr unwahrscheinlich“ bis 2 = „sehr wahrscheinlich“; Relative Häufigkeiten (n = 33)
37
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Das bedeutet, dass eine Monetarisierung der vorhande-
nehmer ein stärkeres Aufkommen für unwahrscheinlich
nen Daten in der Praxis bisher kaum stattfindet.
hält, schätzt ein anderer Teil eine solche Veränderung
als wahrscheinlich ein. Weiterhin finden sich auch eini-
Diese Beobachtung lässt verschiedene Erklärungs­
ge Befragte, welche die Entwicklung nicht einschätzen
ansätze zu: Einerseits kann dieser Sachverhalt damit be-
können oder wollen und deshalb keine inhaltlich klare
gründet werden, dass viele Unternehmen zurzeit nicht
Aussage treffen.
wissen, wie sie ihre Daten im Rahmen von Geschäfts­
modellen nutzen können. Andererseits könnte ein Grund
Die oben ausgeführten Beobachtungen lassen zwei
darin bestehen, dass viele Unternehmen die Unsicher-
Schlussfolgerungen zu: Zum einen findet grundsätzlich
heiten in Bezug auf die Akzeptanz und die rechtlichen
eine Veränderung dahingehend statt, dass in Zukunft ver-
Rahmenbedingungen als zu hoch einstufen, um mit
stärkt datenbasierte Geschäftsmodelle entwickelt und ein-
poten­ziellen Geschäftsmodellen an den Markt zu gehen.
gesetzt werden, wobei ungefähr 40 Prozent der Befrag-
Eine andere Richtung würde dagegen eine dritte Erklä-
ten diese Entwicklung mit einer hohen Wahrscheinlich­keit
rung einschlagen, die annimmt, dass sich Unternehmen
bewerten. Zum anderen zeigt sich auf Basis der gleich­
auf Grund mangelnder Potenziale bewusst gegen die
mäßigen Verteilung der Daten aber auch, dass das Aus-
Entwicklung und den Einsatz datenbasierter Geschäfts-
maß und die Geschwindigkeit dieser Entwicklung schwie-
modelle entscheiden. In jedem der drei Fälle stellt sich
rig zu bemessen sind und eine solche Veränderung
die Frage, ob und wie sich die relevanten Aspekte in Zu-
vermutlich einen größeren Zeitraum benötigen wird.
kunft verändern werden und welche Konsequenzen das
auf das Angebot datenbasierter Geschäftsmodelle hätte.
Neben diesen grundsätzlichen Schlussfolgerungen
können die Ergebnisse im Hinblick auf die betroffe-
Um diesen Aspekt zu untersuchen, finden sich in Ab­­
nen Unternehmen unterschieden werden. Demnach
bildung 25 die Ergebnisse zur Befragung der Studienteil-
schätzen die Studienteilnehmer die Veränderungen im
nehmer nach dem zukünftigen Einsatz von datenbasier-
eigenen Unternehmen etwas geringer ein als in konkur-
ten Geschäftsmodellen. Dabei sollten die Unternehmen
rierenden Unternehmen, wobei besonders der Unter-
sowohl für sich als auch für konkurrierende Unterneh-
schied der Ausprägung „sehr wahrscheinlich“ ins Auge
men die Wahrscheinlichkeit eines verstärkten Einsatzes
fällt. Diese Feststellung lässt als weiteres Indiz darauf
datenbasierter Geschäftsmodelle einschätzen.
schließen, dass die Unternehmen zwar grundsätzlich
Veränderungen erwarten, diese aber noch nicht kon-
Wie in der Abbildung zu sehen ist, gehen die hier dar-
kret fassen können und daher die Veränderungen des
gestellten Einschätzungen der zukünftigen Entwicklun-
eigenen Unter­nehmens vorsichtiger bewerten als die
gen weit auseinander. Während ein Teil der Studien­teil­
Veränderungen der Konkurrenz.
Die Nutzer sind im Moment noch skeptisch gegenüber datenbasierten Geschäftsmodellen
Akzeptanz der Nutzer zur Datenbereitstellung
3%
0%
21%
10%
sehr hoch
eher hoch
34%
20%
neutral
30%
eher gering
40%
27%
50%
60%
70%
15%
80%
90%
100%
sehr gering
Abbildung 26: Der schwache Einsatz des neuen Geschäftsmodells ist auch auf die gering eingeschätzte Akzeptanz von der Kundenseite aus zurückzuführen. Frage: Wie hoch schätzen Sie die Akzeptanz der Nutzer ein, Daten als Gegenleistung für die Nutzung der
Services bereitzustellen? Skala von -2 = „sehr gering“ bis 2 = „sehr hoch“; Relative Häufigkeiten (n = 33)
38
L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
AKZEPTANZ DATENBASIERTER GESCHÄFTSMODELLE
valide angesehen werden kann, auch wenn vermutlich
Nachdem die fehlende Akzeptanz datenbasierter Ge-
noch weitere Faktoren für die Erklärung der aktu­ellen
schäftsmodelle bereits als ein mögliches Hemmnis an-
Situation der Unternehmen verantwortlich sind.
geführt wurde, wird dieser Aspekt nun tiefergehend
betrachtet. Da sich diese Untersuchung auf die Verwen-
Für die Anbieter neuer datenbasierter Geschäfts­modelle
dung von Nutzerdaten in Geschäftsmodellen bezieht,
besteht auf Basis dieser Erkenntnisse ein hohes Inte­resse
wird hier der Fokus auf die Akzeptanz der Nutzer gelegt.
daran, mit der niedrigen Akzeptanz auf Seiten der Nut-
Ein zentrales Problem im Kontext der Nutzerakzeptanz
zer angemessen umzugehen.
ist die Sorge, dass datenbasierte Geschäftsmodelle die
Privatsphäre verletzen und damit den Nutzern lang­
Eine mögliche Strategie besteht beispielsweise darin,
fristig schaden. Gerade in Deutschland zeigt sich immer
den Nutzern möglichst transparent darzustellen, welche
wieder, dass die Privatsphäre des Einzelnen in höchs-
Daten erhoben werden und wofür diese Daten anschlie-
tem Maße wertgeschätzt wird. Aktuelle Beispiele wie
ßend genutzt werden. Im besten Fall kann so auf Seiten
der NSA-Skandal rund um den ehemaligen Geheim-
der Nutzer das bestehende Misstrauen abgebaut und
dienstmitarbeiter Edward Snowden oder die Diskussi-
die Bereitschaft zur Nutzung der datenbasierten Ge-
onen um die Anpassung der Datenschutzbedingungen
schäftsmodelle gesteigert werden.
von Facebook zeigen, dass Unternehmen den Einfluss
der Nutzerakzeptanz in keinem Fall unterschätzen soll-
Neben der aktiven Beeinflussung der Akzeptanz durch
ten. Daher werden in Abbildung 26 die Ergebnisse für
entsprechende Kommunikationsstrategien kann sich
die Befragung der Studienteilnehmer nach der Nutzer­
die Akzeptanz auch ohne direkten Einfluss der Unter-
akzeptanz dargestellt.
nehmen im Zeitverlauf verändern. Die grundsätzliche
Veränderung der Akzeptanz wird folglich mit Hilfe von
Demzufolge kann gezeigt werden, dass die Akzeptanz
Abbildung 27 betrachtet.
der Nutzer aus der Perspektive der Unternehmen zurzeit niedrig eingeschätzt wird. Lediglich 3 Prozent der
Entsprechend dieser Ergebnisse zeigt sich, dass die
Nutzer werden demnach so eingeschätzt, dass ihre
Unternehmen eine starke Veränderung der Akzeptanz
Bereitschaft zur Nutzung datenbasierter Services sehr
der Nutzer erwarten. So glauben fast 50 Prozent der
hoch ist. Dagegen stehen 42 Prozent der Nutzer, deren
Befragten, dass die Akzeptanz der Nutzer in den nächs-
Akzeptanz als gering eingestuft wird. Infolgedessen be-
ten Jahren zunehmen wird. Nur 18 Prozent vermuten,
stätigt sich, dass die Akzeptanz der Nutzer ein wesent-
dass die Akzeptanz abnehmen könnte. Somit kann ins-
liches Hemmnis darstellt und damit der entsprechen-
gesamt festge­halten werden, dass sich die Bedingun-
de Erklärungsansatz im Rahmen von Abbildung 24 als
gen für den Einsatz datenbasierter Geschäftsmodelle in
Die Akzeptanz datenbasierter Geschäftsmodelle wird in der Zukunft entscheidend zunehmen
Veränderung der Akzeptanz
3%
0%
46%
10%
stark zunehmen
20%
eher zunehmen
33%
30%
neutral
40%
eher abnehmen
50%
60%
18%
70%
80%
90%
100%
stark abnehmen
Abbildung 27: Durch transparente Darstellung der Datennutzung kann das Misstrauen der Kunden abgebaut werden.
Frage: Wie wird sich diese Akzeptanz Ihrer Einschätzung nach in den nächsten Jahren verändern?
Skala von -2 = „stark abnehmen“ bis 2 = „stark zunehmen“; Relative Häufigkeiten (n = 33)
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dieser Hinsicht verbessern werden. Diese Veränderung
stellen. Da die Privacy-Bedenken bereits im Rahmen
könnte dementsprechend einen direkten Zusammen-
der Akzeptanz der Geschäfts­
modelle diskutiert wur-
hang zu Abbildung 25 aufweisen. Die steigende Ak-
den, fokus­siert sich dieses Kapitel nun zunächst auf
zeptanz der Nutzer könnte demnach dazu führen, dass
die rechtlichen Einschränkungen, bevor mit der man-
Unternehmen vermehrt datenbasierte Geschäftsmodel-
gelnden Datenqualität, fehlendem Know-how und den
le anbieten. Allerdings ist auch ein gegensätzlicher Wir-
unklaren Nutzungsmöglichkeiten weitere wesent­
liche
kungszusammenhang nicht auszuschließen, sodass der
Heraus­forderungen betrachtet werden.
verstärkte Einsatz von datenbasierten Geschäftsmodellen
dazu führt, dass Nutzer sich an diese neuen Modelle ge-
Die Einschätzung der rechtlichen Einschränkungen
wöhnen und dadurch wiederum ihre Akzeptanz steigt.
zeigt, wie relevant dieser Aspekt für die Unternehmen
ist. Da sich das Thema der datenbasierten Geschäfts-
HERAUSFORDERUNGEN
modelle in den letzten Jahren rasant entwickelt hat, sind
Im letzten Kapitel des Ergebnisteils werden nun neben
aus juristischer Sicht nach wie vor viele Fragen unge-
den bisher schon diskutierten Herausforderungen wei-
klärt. Somit besteht eine hohe Unsicherheit bei den An-
tere Hemmnisse untersucht, die bei der Nutzung vor-
bietern solcher Geschäftsmodelle, sodass Unternehmen
handener Datenbestände eine wesentliche Rolle spielen
oftmals die gesetzlichen Datenschutzanforderungen
können. Eine Übersicht der abgefragten Herausforde-
durch eigene Anforderungen ergänzen, die in der Regel
rungen findet sich dafür in Abbildung 28.
noch strenger sind und die Unternehmen vor poten­
ziellen Fehltritten schützen sollen. Neben dem Schutz
Es kann festgestellt werden, dass rechtliche Anforde-
auf der einen Seite schränken sich diese Unternehmen
rungen und Privacy-Bedenken die wichtigsten Heraus­
auf der anderen Seite zusätzlich ein, was gerade im Hin-
forderungen bei der Nutzung gesammelter Daten dar-
blick auf neue Geschäftsmodelle schwierig sein kann.
Rechtliche Einschränkungen und Privacy-Bedenken stellen aktuell die größten Herausforderungen dar
Rechtliche Einschränkungen
52%
Privacy-Bedenken der Kunden
43%
Mangelnde Datenqualität
Fehlendes Know-how zur Aufbereitung
und Auswertung
31%
54%
16%
31%
0%
37%
16%
13%
55%
20%
sehr stark
6% 3%
47%
13%
eher stark
40%
neutral
26%
60%
eher nicht
80%
gar nicht
Abbildung 28: Die Unsicherheit der Unternehmen bezüglich der Datennutzung bringt diese in eine passive Haltung.
Frage: In welchem Umfang erschweren folgende Faktoren aus Unternehmenssicht eine Nutzung der gesammelten Daten?
Skala von -2 = „gar nicht“ bis 2 = „sehr stark“; Relative Häufigkeiten (n=32)
40
3%
6%
34%
34%
3%
6%
13%
50%
3%
Unzureichende Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens
9%
41%
13%
Unklare Nutzungsmöglichkeiten der Daten
Hohe Kosten der Datenverarbeitung
33%
6%
3%
100%
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Dementsprechend würden klare rechtliche Regelungen
nehmen aktuell noch nicht ausreichend ausgebildetes
an dieser Stelle einen Gewinn darstellen, wobei eine
Personal besitzen, um die im Kontext von daten­basierten
ausgewogene Gestaltung zwischen dem Schutz der
Geschäftsmodellen entstehenden Aufgaben problem-
Nutzer und der Förderung innovativer Unternehmen
los lösen zu können. Diese Herausforderung dürfte vor
gewährleistet werden muss, um den Standort Deutsch-
allem für solche Unternehmen relevant sein, die tradi-
land nachhaltig zu fördern.
tionell nicht datengetrieben sind und deren derzeitiges
Geschäftsmodell sich durch aktuelle Entwicklungen wie
Eine weitere Herausforderung bei der Nutzung gesam-
die Digitalisierung in Bereiche verschiebt, in denen erst
melter Daten stellt die Datenqualität dar. Gerade im
noch Know-how aufgebaut werden muss.
Kontext von Big Data kann davon ausgegangen werden, dass die Daten aus den verschiedensten Quellen
Als letzte Herausforderung werden die unklaren Nut-
bezogen werden. Dementsprechend besteht für die
zungsmöglichkeiten der vorhandenen Daten diskutiert.
Unternehmen grundsätzlich das Problem, sinnvoll mit
Diese führen unter anderem dazu, dass die oben be-
unterschiedlichsten Formaten und Inhalten zu arbei-
schriebenen Aspekte der Datenqualität und des Know-
ten. Diese Herausforderung wird umso klarer, wenn
hows jeweils nur unter hoher Unsicherheit betrachtet
beispielhaft einige Daten betrachtet werden: Liegen im
werden können. Infolge dieser Unsicherheit lässt sich
Unter­nehmen z.B. umfangreiche Daten aus dem Bereich
wiederum argumentieren, dass sich die meisten Unter­
Social Media vor, so sind diese zunächst unstrukturiert,
nehmen nach wie vor in einer eher abwartenden Hal-
sodass das Unternehmen zunächst eine aufwendige
tung befinden. Diese Aussage passt somit sehr gut zu
Aufbereitung der Daten vornehmen muss, um damit
den Erkenntnissen der ersten Abbildung. Besonders
langfristig Potenziale nutzen zu können. Ein weiteres
spannend dürfte so auch die Frage sein, inwiefern Unter­
Problem besteht darin, dass viele Unternehmen zum Er-
nehmen zukünftig die Nutzungsmöglichkeiten von Daten
hebungszeitpunkt der Daten noch gar nicht wissen, wie
im Rahmen von Geschäftsmodellen besser verstehen
sie diese später verwenden werden. Daher kann es im
können. Eine weitere interessante Frage, die sich in die-
Hinblick auf die Datenqualität vorkommen, dass rele­
sem Zusammenhang ergibt, besteht darin, wie lange
vante Daten zwar über Jahre gesammelt wurden, aber
solche Lernprozesse im Unternehmen dauern. Weiterhin
die Qualität dieser Daten für neue Verwendungszwecke
bleibt bis hierhin offen, ob sich die Versprechen von Big
nicht ausreichend ist.
Data bestätigen und somit nahezu jedes Unternehmen
in der Lage sein wird, aus Daten zukünftig vermehrt Wert
Die Folge mangelnder Datenqualität sind oft kosten­
schöpfen zu können oder ob sich bestimmte Branchen
intensive Aufbereitungsschritte, in denen die Daten für
oder Anwendungsszenarien herauskristallisieren, denen
die entsprechende Verwendung vorbereitet werden.
dieser Vorteil exklusiv vorbehalten sein wird, sodass diese
Eine notwendige Voraussetzung für diesen Schritt be-
in besonderem Maße profitieren können.
steht darin, dass das Unternehmen über ausreichend
Know-how in diesem Bereich verfügt. Entsprechend
FAZIT UND AUSBLICK
der Ergebnisse dieser Studie zeigt sich allerdings, dass
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Thema
die Befragten auch darin eine große Herausforderung
datenbasierter Geschäftsmodelle eine wesentliche
sehen. Neben dem fehlenden Know-how zur Aufberei-
Entwicklung darstellt, wobei die Relevanz des Themas
tung der Daten ist auch das Know-how zur Auswertung
in Zukunft noch weiter zunehmen wird. Wie im Ver-
der Daten relevant, da beide Schritte wissensintensive
lauf der Untersuchung gezeigt werden konnte, bietet
Tätigkeiten darstellen. Entsprechend der dargelegten
der Großteil der Unternehmen zwar heute noch keine
Ergebnisse lässt sich darauf schließen, dass viele Unter-
datenbasierten Geschäftsmodelle an, jedoch deutet die
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L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 5 „ D E R M A R K T F Ü R I T - B E R AT U N G U N D I T - S E R V I C E “
Befragung darauf hin, dass immer mehr Unternehmen
nehmenssicht daher ein verantwortungsvoller und
sich mit diesem Thema beschäftigen und entsprechen-
transparenter Umgang mit den Daten der Nutzer wich-
de Modelle in der Zukunft etablieren wollen. Dazu ist
tig. Wie im Laufe der Untersuchung dargestellt wurde,
es vor allem nötig, dass Unternehmen Strategien ent-
vermuten die Unternehmen zwar, dass die Akzeptanz
wickeln, um Ideen für neue Geschäftsmodelle zu identi-
der Nutzer grundsätzlich zunehmen wird, dennoch
fizieren und Daten monetarisieren zu können. Solange
wird die strategische Verankerung Privacy-relevanter
die Nutzungsmöglichkeiten der Daten dagegen unklar
Fragen auch in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor
sind, ist es für viele Unternehmen nur schwer möglich,
sein. In diesem Kontext wurde weiterhin betont, dass
konkrete Potenziale zu realisieren.
eine ausgewogene politische Gestaltung der politischen
Rahmenbedingungen wichtig ist, um entsprechende
Unabhängig von der Frage nach der konkreten Nut-
Unsicherheiten abzubauen und sowohl die Nutzer zu
zung der Daten konnte gezeigt werden, dass das Thema
schützen als auch innovative Unternehmen angemes-
der Nutzerakzeptanz eine entscheidende Relevanz für
sen zu fördern. Dieser Aspekt wird wichtig sein, um den
die Anbieter datenbasierter Geschäftsmodelle hat. Um
Standort Deutschland zukünftig zu fördern und für IT-
neue Geschäftsmodelle zu etablieren, ist aus Unter­
Unternehmen langfristig attraktiv zu gestalten.
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Unternehmensprofile
NTT DATA
TU DARMSTADT
LÜNENDONK
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UNTERNEHMENSPROFIL
NTT DATA
NTT DATA ist ein führender IT-Services Anbieter und globaler Innovationspartner für seine Kunden. Der japanische
Konzern mit Hauptsitz in Tokio ist in über 40 Ländern weltweit vertreten. Der Schwerpunkt liegt auf langfristigen
Kundenbeziehungen: Dazu kombiniert NTT DATA globale Präsenz mit lokaler Marktkenntnis und bietet erstklassige,
professionelle Dienstleistungen von der Beratung und Systementwicklung bis hin zum Outsourcing.
End-to-End Consulting über die gesamte Wertschöpfungs- und Prozesskette: Von der strategischen Gesamtkonzeption über die nachhaltige Gestaltung effizienter Prozesse, deren Umsetzung in der IT bis hin zum sicheren
Betrieb von IT-Systemen – auch in der Cloud.
Über 40 Jahre Erfahrung in den Märkten unserer Kunden: Mit unserer fundierten Industrie-, Beratungs- und ITKompetenz realisieren wir komplexe Projekte für unsere Kunden und unterstützen sie so beispielweise bei der
digitalen Transformation. Wir machen die Herausforderungen unserer Kunden zu unseren eigenen. Immer mit dem
Ziel, die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen und langfristig Verantwortung zu übernehmen.
WAS ZEICHNET NTT DATA DEUTSCHLAND AUS?
Klares Werteverständnis. Unsere Herkunft plus die japanisch geprägten Werte unseres Unternehmens führen zu
Qualitäts- und Innovationsfokus. Wir stellen langfristige Beziehungen und nachhaltige Zusammenarbeit mit unseren
Kunden in den Mittelpunkt.
Erfolgsorientierte Teams. Unsere Teams sind jeweils mit Experten ihres Fachs besetzt. Business Consultants arbeiten
mit IT-Architekten und Cloud-Spezialisten Hand in Hand. Hierbei stehen Vertrauen, Fairness und Teamwork an oberster Stelle.
Hohe Empathie. Mit viel Einfühlungsvermögen verstehen wir es, uns in die Lage unserer Kunden zu versetzen.
Wir sprechen die Sprache unserer Auftraggeber und betrachten die Welt durch ihre Brille.
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Globales Expertennetzwerk. Wir gehören zur NTT Gruppe, dem weltweit führenden Telekommunikationsunter­
nehmen mit über 240.000 Mitarbeitern und umfassenden globalen Lösungen in den Bereichen Infrastruktur, Kom­
munikation, Mobilität und IT-Services. So haben unsere Kunden Zugriff auf das weltweite Experten-Know-how.
Präsenz in allen Märkten. Unsere globalen Communities in Asien, den USA und Europa unterstützen Unter­nehmen
über alle Kontinente hinweg.
WAS MACHT NTT DATA DEUTSCHLAND BESONDERS UND ZU EINER DER
TOP-10 BERATUNGEN IN DEUTSCHLAND?
Kundenunternehmen schätzen an NTT DATA vor allem: Unsere praxisorientierte Vorgehensweise: Wir entwickeln
pragmatische Lösungen, maßgeschneidert auf die Bedürfnisse und Ziele unserer Kunden.
Unsere hohe Implementierungskompetenz: Wir sind stets an der Seite unserer Kunden. Für eine effiziente und
erfolgreiche Umsetzung von Strategien und Konzepten.
Unsere Position als Global IT Innovator: Wir sind weltweit der Innovationspartner unserer Kunden. Dabei kombi­
nieren wir globale Reichweite und lokale Nähe mit dem Zugang zu unseren Innovationszentren.
Internet: www.nttdata.com/de
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UNTERNEHMENSPROFIL
TU Darmstadt
FACHGEBIET WIRTSCHAFTSINFORMATIK SOFTWARE BUSINESS & INFORMATION MANAGEMENT
Das Fachgebiet Wirtschaftsinformatik Software Business & Information Management, unter der Leitung von
Prof. Dr. Peter Buxmann, an der Technischen Universität Darmstadt arbeitet in den Forschungsgebieten Future
Internet Economy, Software Business und Information Management. Dabei steht insbesondere die Entwicklung
neuer Strategien und Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft im Mittelpunkt sowie Forschungsfragen in
den Bereichen Social Media, Privacy, IT-Security, Standardisierung von IT-Landschaften, IT-Outsourcing und
IT-Risikomanagement.
Internet: www.tu-darmstadt.de
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UNTERNEHMENSPROFIL
Lünendonk
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Mindelheim), untersucht und berät europa­
weit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der
Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien
sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data
Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“
(SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Mario Zillmann
Leiter Professional Services
Maximilianstraße 40, 87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 8261 73140-0
Telefax: +49 (0) 8261 73140-66
E-Mail:[email protected]
Internet:www.luenendonk.de
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IMPRESSUM
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Maximilianstraße 40
87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 8261 73140-0
Telefax: +49 (0) 8261 73140-66
E-Mail: [email protected]
Internet: www.luenendonk.de
Autor:
Mario Zillmann, Lünendonk GmbH
Gestaltung:
K16 GmbH
Copyright © 2015 Lünendonk GmbH, Mindelheim
Alle Rechte vorbehalten
ÜBER LÜNENDONK
Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt­
forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung
für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienst­
leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit
Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien
Managementberatung
Informations- und
Kommunikations-Technik
Wirtschaftsprüfung /
Steuerberatung
sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien
gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von
Technologie-Beratung /
Engineering Services
Zeitarbeit /
Personaldienstleistungen
der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im opera­
tiven Tages­geschäft zu unterstützen.
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