Bossing - Weiterbildungsstudiengang Arbeits

Bossing
Mitspieler und
organisationale Einflüsse
Stephan Rusch
(M.A.) Arbeits- und Organisationspsychologie
Inhalt
• Thema und Relevanz
– Einleitung
– Definitionen zu Mobbing und Bossing
• Befunde
– Prävalenz; Intensität und Dauer; Organisationale Einflüsse bei
Mobbing/Bossing; Participant Role Approach
• Konkretisierung der Forschungsfrage
• Methodik
– Qualitative vs. quantitative Forschung; Begründung für qualitative
Forschung, theoretical sampling; Datenerhebungsprozess;
Auswertemethodik; Begründung für die Auswertemethodik;
Materialaufbereitung
• Ergebnisse
– Materialaufbereitung am konkreten Forschungsgegenstand;
Kategoriesystem; Stichprobe; Participant Roles im Arbeitskontext;
Organisationale Einflüsse
• Interpretation; Methodenreflexion
• Schlussfolgerungen für die Praxis
Thema und Relevanz
Einleitung
• Rasante Fortentwicklung der Arbeitswelt
– Z.B. Technologisierung, Globalisierung, just-intime-production, Mangelverwaltung der
öffentlichen Hand.
• Psychische Belastungen und
Beanspruchungen am Arbeitsplatz nehmen
zu (vgl. u.a. DAK 2005).
• Steigende Produktionsausfallkosten aufgrund
psychischer und Verhaltensstörungen (vgl.
BAUA, 2005, 2012).
– 2005= 4,14 Mrd. EUR/2012=6 Mrd. EUR
Arbeitsaufgabe
• Zeit-/Termindruck
• Vollständigkeit der Tätigkeit
Betriebliche Organisation
• Strukturelle Veränderungen
• unklare Kompetenzregelungen
Psychische
Belastungen/
Beanspruchungen
Umgebungsbedingungen
• Lärm
• Ergonomische Verhältnisse
• Gefahren
Soziale Verhältnisse
• Konfliktbehaftete Arbeitsbedingungen
• Schlechtes Personalmanagement
• Schlechtes Betriebsklima
Schlechtes
Personalmanagement
Konfliktbehaftete
Arbeitsbedingungen
Mangelhafte soziale
Verhältnisse
Schlechtes
Betriebsklima
Bossing
Arbeitsaufgabe
Psychische Belastungen/
Beanspruchungen
Betriebliche
Organisation
Absentismus;
Psychische
Erkrankung; Verrentung
Kosten
Umgebungsbedingungen
Thema und Relevanz
Definitionen
• Def. Mobbing:
– Neuberger (1999) „(es gibt) keine richtigen oder
falschen Definitionen, sondern nur zweckmäßige“.
– Lindemeier (1996) „bewusste oder unbewusste
Handlungen einer Person oder mehreren
Personen gegenüber einer oder mehrerer
Personen, die durch kontinuierliche Schikanen
das Ziel verfolgen, den oder die anderen aus dem
eigenen Wirkbereich zu entfernen“
• Def. Bossing:
– (Kile, 1990) „Gesundheitsgefährdende
Führerschaft“.
Befunde
Intensität und Dauer:
• ...sind entscheidende Kriterien für
Unterscheidung zwischen
Mobbing/Bossing und Alltagskonflikte.
Prävalenz:
• Kein einheitliches Bild aufgrund
unterschiedlicher Stichprobengrößen und
unterschiedlicher Erhebungsinstrumente.
• Schleichender Prozess.
• Von den subjektiven Empfindungen der
Betroffenen abhängig.
(u.a. Knorz & Zapf, 1996; Willignstorfer et
al., 2002)
Hierarchie und Anzahl der mobbenden
Personen:
• Führungskräfte sich überproportional
(51%) an Mobbing beteiligt.
• Gruppenphänomen: 2 – 4 mobbende
Personen.
(u.a. Meschkutat et al., 2002)
Organisationale Einflüsse
• Arbeitsorganisation und Führungsprobleme.
• Andauernde Unsicherheiten und
arbeitsorganisatorische Probleme.
• Zeitdruck und hohe Arbeitsbelastungen
führen zu Konflikten.
• Schlechte Arbeitsbedingungen.
• Informationsfluss, Zeitdruck, Handlungsspielraum, Monotonie.
• Soziale Stressoren korrelieren mit Mobbing.
• Mobbing-Betroffene bewerteten das
Kommunikations- sowie das soziale Klima in
ihrer Organisation signifikant schlechter.
(u.a. Zapf, 1999; Salin, 2003; Bamberger et
al., 2003; Einarsen, 1994; Vartia, 1996)
Befunde
„Participant Role Approach“ (Salmivalli et al., 1996)
Konkretisierung der
Forschungsfrage
Finden sich die von Salmivalli in ihren
Untersuchungen zu Schulbullying identifizierten
Rollen auch im Arbeitsleben?
Finden sich neben den salmivalli’schen Rollen auch
organisationale Einflüsse, die Bossing
begünstigen?
Methodik
Begründung für qualitative Forschung
• Bossing weitestgehend unerforscht, somit
keine empirisch abgesicherte Datenbasis.
• Qualitative Forschung:
–
–
–
–
Verstehen als Erkenntnisprinzip.
Fallrekonstruktion als Ansatzpunkt.
Konstruktion von Wirklichkeit als Grundlage.
Text als empirisches Material (vgl. Flick, 2005).
• Ziel: Spezifik, Eigenlogik und Vernetztheit
des Phänomens Bossing verstehen!
Methodik
theoretical sampling (Glaser & Strauss, 1998)
• Participant Role Approach im Kontxt Bossing bisher unbeachtet:
...zu empirisch gehaltlosen (...) Konzepten lassen sich
trivialerweise nicht empirische Gegenbeispiele suchen und
finden“ (vgl. Kelle & Kluge, 1999, zitiert nach Lamnek, 2010, S.
171).
• Auswahl der InterviewpartnerInnen deshalb nach „theoretical
sampling“:
„Beim theoretical sampling werden Untersuchungseinheiten
miteinander verglichen, die (…) entweder relevante
Unterschiede oder große Ähnlichkeiten aufweisen...“ (vgl.
Lamnek, 2010, a.a.O.).
• Methode der Minimierung und Maximierung (vgl. Glaser &
Strauss, 1998).
• Ziel: Theoretische Sättigung.
Methodik
Datenerhebungsprozess
Problemzentriertes Interview
Entwicklung des
Interviewleitfadens
Rekrutierung der
InterviewpartnerInnen
Datenerhebungsprozess
Durchführung der Interviews
Transkription
Postskriptum
Methodik
Auswertemethodik
• Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring:
– „Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass
die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion
einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der immer noch
Abbild des Grundmaterials ist.“ (vgl. Mayring 2003, S. 58)
• Grounded Theory nach Glaser und Strauss:
– Kriterien: Übereinstimmung, Verständlichkeit,
Allgemeingültigkeit und Kontrolle.
– Ziel: Entwickeln einer Theorie, die dem untersuchten
Phänomenbereich gerecht wird und ihn erhellt (vgl. Strauss
& Corbin, .1996, S. 9)
Methodik
Begründung für die Auswertemethodik
Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
– Interpretativer Zugang zum Datenmaterial (vgl.
Strübing, 2004).
– Keine theoretische Rahmung in Form von
Konzepten, Eigenschaften und
Zusammenhangsmodellen im Forschungsprozess
(sonst Grounded Theory).
– Es liegen theoretische Begriffe vor (Participant
Roles), somit Subsumierung unter bestehende
Konzepte möglich.
Methodik
Materialaufbereitung
Grobsichtung des Materials
Bestimmung der Analyseeinheiten
Paraphrasierung; Generalisierung;
Reduktion
Materialaufbereitung:
Qualitative Inhaltsanalyse nach
Mayring
Ermittlung der Kodiereinheiten
Zuordnung der Kodiereinheiten zu
den Analyseeinheiten
Rücküberprüfung des zusammengefassten
Kategoriesystems am Ausgangsmaterial
Ergebnisse
Materialaufbereitung am konkreten
Forschungsgegenstand
Bossing-Erleben
1. Schritt
Interview
Grobsichtung des
Materials nach:
Participant Roles
Organisationale Einflüsse
Bestimmung der
Analyseeinheiten
Ergebnisse
Materialaufbereitung am konkreten
Forschungsgegenstand
Bosing-Handlungen
K6, 10, 13
Bossing-Gründe
K5, 8
Bossing-Prozess
K14
Bossing-Folgen
Assistenten
K11
2. bis 5. Schritt:
Verstärker
Verteidiger
Unterstützer
Paraphrasierung,
Generalisierung,
Reduktion,
Außenstehende
Unternehmenskultur
Unternehmensstruktur
Betriebsklima
Arbeitsbedingungen
Bossing-Prävention
Bossing-Intervention
K7
K19
K23
K36
K21
Bestimmung der
Kodiereinheiten
K26, 27
K16, 33
K24
K15, 28
K29
K1, 2, 3, 4, 18, 30, 31, 32
Ergebnisse
Materialaufbereitung am konkreten
Forschungsgegenstand
6. Schritt
7. Schritt
Zusammenstellung der
neuen Aussagen als
Kategoriesystem
Rückprüfung des
zusammenfassenden
Kategoriesystems am
Ausgangsmaterial
Ergebnisse
Kategoriesystem
K1
Betriebliche Hilfe
K2
Sekundärintervention
K3
Wiedereingliederung
K4
Unterstützung durch Herstellung von Öffentlichkeit
K5
Bossing-Auslöser
K6
Bossing-Instrumente
K7
Rollen/Verhalten der Assistenen
K8
Eskalationsbedingungen
K9
Verhalten der Betroffenen
K10
Ausschluss von Verteidigungsmöglichkeit
K11
Bossing-Folgen
K12
Exerne Hilfe
K13
Bossing-Handlungen
K14
Bossing-Prozess
K15
Kompetenz von Führungskräften
K16
Bossing fördernde Einflüsse
K17
Deeskalation fördernde Bedingungen
K18
Konfliktmanagement
Ergebnisse
Kategoriesystem
K19
Rollen/Verhalten der Verstärker
K20
Einstellung gegenüber Bossing-Betroffenen
K21
Rollen/Verhalten der Außenstehenden
K22
Psychopathologische Auffälligkeiten beim Bosser
K23
Rollen/Verhalten der Verteidiger
K24
Betriebsklima
K25
Zielpersonen der Bosser
K26
Bossing fördernde organisationskulturelle Einflüsse
K27
Beurteilungssystem
K28
Bossing fördernde Arbeitsbedingungen
K29
Bossing-Prävention
K30
Intervention verhinderndes Vorgesetzten-Verhalten
K31
Zielperson der Intervention
K32
Interventionsförderndes Verhalten
K33
Bossing fördernde organisationsstrukturelle Einflüsse
K34
Prädisposition für Bossing
K35
Akzeptiertes Vorgesetzten-Verhalten
K36
Rollen/Verhalten der Unterstützer
Ergebnisse
Beispiel für Paraphrasierung,
Generalisierung, Reduktion
142-152
52
Dann gibt es noch die
Personen, die in direktem
Kontakt mit <Name> stehen.
Verstärker des Bossers
spielen das Problem
herunter
142-152
53
Die haben sich doof gestellt.
Verstärker des Bossers
spielen das Problem
herunter
142-152
54
Mich gefragt: „Ja, was hast Du
eigentlich für ein Problem?“
Verstärker des Bossers
spielen das Problem
herunter
142-152
55
Die sind zu mir gekommen und
haben mich interviewt, haben
Fragen gestellt: „Na, was ist
denn da los?“
Assistenten des Bossers
holen Informationen ein
142-152
56
Es war erkennbar, dass die im
Auftrag handeln.
Assistenten handeln im
Auftrag des Bossers
142-152
57
Zum Beispiel: „Was möchtest
Du eigentlich? Was willst Du?“
Assistenten des Bossers
holen Informationen ein
K19
Verstärker
a) spielen das Problem
herunter.
b) kennen das Problem.
c) ignorieren das
Problem
d) beziehen Position zum
Bosser
e) bezweifeln Aussagen
des Betroffenen
K7
Assistenten
a) handeln im Auftrag
des Bossers
b) holen Informationen
ein.
c) deskreditieren den
Betroffenen
d) unterstellen
Betroffenen niedrige
Beweggründe
Ergebnisse
Stichprobe
Teilnehmer
Männlich
Weiblich
4
5
Bossing-Erleben
Experte
Betroffene
Verteidiger
1
7
1
Ausgeübte Tätigkeit
Wiss. Mitarbeiter
Doktorand
Angestellte
Personalrat
Zahnarzt
Pflegekraft
1
1
4
1
1
1
Altersstruktur
21-30 Jahre
31-40 Jahre
41-50 Jahre
< 50 Jahre
Beschäftigungsdau
er
>
1 Jahr
Ca. 1 Jahr
Ca. 2 Jahre
Ca. 3 bis 5 Jahre
Ca. 6 bis 8 Jahre
< 10 Jahre
1
2
4
2
1
1
2
1
3
1
Organisation
Universität
Bundeswehr
Krankenhaus
Verein
Versicherung
Werbung
Öffentlicher Dienst
2
1
2
1
1
1
1
Gruppengröße
1 bis 5 Mitarbeiter
6 bis 10 Mitarbeiter
11 bis 30 Mitarbeiter
31 bis 50 Mitarbeiter
< 10.000 Mitarbeiter
1
2
3
2
1
Ergebnisse
Participant Roles
...zum Einen
eine Kollegin die, das
Bosser
war auch allen bekannt, also
Maulwurf sozusagen eingesetzt
wurde, die dann also versuchen
sollte
Informationen aus anderen
Assistenten
heraus
zu bekommen...“
(IP4:
vom Bosser
legitimiert
191:193).
Unmittelbare (direkte)
Handlung
·
· Handlung im Auftrag des Bossers
· Informationsbeschaffung
„Äh, die dann häufig auch seine
· Diskreditierung von Betroffenen
Meinung vertreten haben, äh,
Solidarisierung
mit Bosser
seine·Darstellung
der Situation
nicht hinterfragt haben, ja oder
sich einfach für Verstärker
seine Haltung
eingesetzt
haben.“
(IP4:
165:167).
· eindeutige
Positionierung
Mittelbare (indirekte)
Handlung
·
· Herunterspielen der Ereignisse
bezweifeln Aussagen der Betroffenen
„...der hat ganz
klar in den
Betroffene
Besprechungen, hat gesagt, das
was hier abläuft, das ist nicht in
Ordnung, und hat gesagt einfach:
“Er macht einen
guten Job, er ist
Verteidiger
Anfänger,
er
braucht
unsere offen an,
· sprechen das Problem
Unterstützung.“ Und hat ganz klar
wenn
sie bezogen“
dem Unternehmen
Stellung
(IP5: 98:100). länger
·
·
angehören
sind durch ihre Einstellung motiviert
„Das Einzige, die Unterstützung,
dieUnterstützer
man bekommen hat, war,
wenn
mit Kollegen sprechen
handeln aufman
psychosozialer
Ebene
konnte, die ähnliche Erfahrungen
· handeln nach dem Grad ihres
gemacht haben und die dann eben
Standings
Verständnis
signalisiert haben,
handeln
aufgrund
ihrer Einstellung
was
ich als Unterstützung
empfunden habe“ (IP4: 213:215).
·
„Ja die verhalten sich dann
neutral, die gucken dann natürlich
auch gerne weg, weil beim
Außenstehende
nächsten mal könnten sie dann
· direkt
handeln
nicht sein“
aus Angst vor Arbeitsplatzverlust
sonst die
betroffenen
(IP1: 342:343).
· handeln nicht aus Angst, selbst betroffen zu sein
Neutrale Haltung
Handlung unterbleibt
·
· handeln nicht aus Angst, das Verhältnis zum Vorgesetzten zu belasten
verhalten sich neutral und halten sich im Rahmen des Bossing-Prozesses zurück
· bewegen sich auf der Sachebene und meiden die Konfliktsituation
Ergebnisse
Organisationale Einflüsse
Organisationaler Einfluss
Aussagen
Interviewbeispiele
Unternehmenskultur
Intoleranz, Inakzeptanz, Tabuisierung,
Duckmäusertum, Mangelnder Teamgeist,
soziale Kälte, Mangelnde moralische
Standards, Mangelnde Kommunikation.
„Ich glaube, da steht viel auf dem Papier. Aber
gelebt wird es nicht. Weil wir eine ganz andere
strukturelle Unternehmenskultur auch haben“
(IP5: 229:230).
Unternehmensstruktur
Arbeits-, Zeit-, Kontrolldruck. Monetäre
Überlegungen stehen im Vordergrund,
Hierarchie, Stellung des Bossers,
Kontrollmechanismen, Mangelndes
Konfliktmanagement
„Ähm also das Unternehmen selbst hat keine
Plattform geboten, ähm das abzuarbeiten und
das zu besprechen“ (IP5: 13(:140).
Betriebsklima
Geringe Wertschätzung, mangelnde
Solidarität in der Kollegenschaft, mangelndes
Teamdenken
„Die Kollegin kommt morgens rein, sagt
einmal „Guten Morgen“ wenn sie der begegnet
und dann den ganzen Tag nichts mehr“ (IP1:
307:309).
Arbeitsbedingungen
Teams arbeiten über einen längeren Zeitraum
ohne Fluktuation zusammen, keine
Teamarbeit; Zeitdruck, Mangelnde
Kompetenzen der Führungskräfte.
„Hm (--) ja also, persönliche Vorteile und kein
besonders ausgeprägtes moralisches
Empfinden, so dass das relativ einfach für ihn
ist“ (IP4: 62:63).
Bossing-Prävention
Fortbildung, Partizipation, Motivation,
Empathie, Wertschätzender Umgang,
Zivilcourage, Solidarität,
Führungskräftetrainings, Förderung der WorkLife-Balance.
„...ich würde mir wünschen, dass der eine für
den anderen einsteht...“ (IP1: 582:583).
Bossing-Intervention
Betriebliche Hilfen, Konfliktmanagement,
Bossing hemmende Intervention.
„Vom Unternehmen selbst habe ich mir eher
gewünscht, dass äh, dass man zum Beispiel
psychologische Unterstützung bekommt“ (IP5:
174:175).
Interpretation
der Ergebnisse
• Der salmivalli‘sche Participant Role Approach findet
sich im Arbeitskontext wieder!
• Identifizierung einer weiteren Rolle: Unterstützer.
– handeln auf der psychosozialen Ebene, nach dem Grad
ihres Standings und aufgrund ihrer Einstellung.
• Bisherige Forschungen zu organisationalen
Einflüssen bei Mobbing scheinen sich auch auf
Bossing anwenden zu lassen.
Methodenreflexion
• Literaturrecherche ließ die Ableitung und Überprüfung einer
Hypothese nicht zu.
• Bossing ist wissenschaftliches Neuland, deshalb exploratorische
Studie.
• Qualitatives Untersuchungsdesign, um individuelles, soziales
und organisationales Verhalten und Denken abbilden zu
können.
• Gütekriterien in der qualitativen Forschung: subjektive
Nachvollziehbarkeit, Indikation des Forschungsprozesses,
empirische Verankerung, Limitation, Kohärenz, reflektierte
Subjektivität, Relevanz (vgl. Steinke, 2008).
• Subjektive Nachvollziehbarkeit im Vordergrund durch
Dokumentation der Erhebungs- und Auswertemethoden,
Aufzeigen relevanter Textstellen und Interpretation.
Methodenreflexion
Kritik
• Datenerhebung lediglich über Interviews und durch
den Autor selbst (Investigator-Triangulation).
• Teilnehmende Beobachtung zum Führungsverhalten
hätte Aussagen der InterviewpartnerInnen stützen
oder widerlegen können.
• Keine Validierung des Forschungsprozesses durch
einen weiteren Sozialwissenschaftler (höhere
Reflexion der Subjektivität)
• Problem der Generalisierungen und Reduktionen
nach Mayring (interne Validität sinkt mit wachsender
Anzahl plausibler Alternativerklärungen).
Schlussfolgerungen
für die Praxis
1.
2.
3.
Sensibilisierung der Unternehmensleitungen; AntiBossing-Kultur.
Führungskräfteauswahl; Entwicklung
wirksamkeitsevaluierter Führungskräftetrainings.
Entwicklung wirksamkeitsevaluierter Trainings zur
Förderung zivilcouragierten und pro-sozialen
Verhaltens sowie zur Stärkung sozialer
Kompetenzen und persönlichen
Verantwortungsübernahme.
Weiterer Forschungsbedarf I
• Inwieweit ist Bossing auf fehlende oder mangelnde
Kompetenzen der Bosser (Führungskräfte)
zurückzuführen?
• Inwieweit wird das Handeln der Bosser durch die
Einflussgrößen Unternehmenskultur und -struktur,
Betriebsklima, Arbeitsbedingungen, BossingPrävention und -Intervention bestimmt?
• Inwieweit ist das Verhalten der „Außenstehenden“ auf
fehlende oder mangelnde Kompetenzen
zurückzuführen?
Weiterer Forschungsbedarf II
• Welche Motive und Einstellungen sind für das
Verhalten der „Verteidiger“ und „Unterstützer“ der
Betroffenen verantwortlich?
• Welche Motive und Einstellungen sind für das
Verhalten der „Assistenten“ und „Verstärker“ des
Bossers verantwortlich?
• Inwieweit wird das Handeln der Participant Roles
durch die Einflussgrößen Unternehmenskultur und struktur, Betriebsklima, Arbeitsbedingungen, BossingPrävention und -Intervention bestimmt?
Weiterer Forschungsbedarf III
• Gibt es positive und negative Wirkbeziehungen
zwischen den einzelnen organisationalen Einflüssen
Unternehmenskultur und -struktur, Betriebsklima,
Arbeitsbedingungen, Bossing-Prävention und Intervention, die Bossing fördern oder hemmen?
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Kontakt

Download Report