Umsetzungskompetenz im Ideen

 Prof. Dr. Waldemar Pelz
Ideen- und Innovationsmanagement
Umsetzungskompetenz
im Ideen- und Innovationsmanagement
Was wir von innovativen Unternehmen lernen können
 I NSTITUT FÜR
 M ANAGEMENT -I NNOVATION
 P ROF . D R . WALDEMAR P ELZ
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Inhalt
Kernproblem: „Wissensriesen und Umsetzungszwerge“
Von den Besten lernen
Organisation: zehn Prinzipien
Menschen: fünf Umsetzungskompetenzen
Führung: ein Stil
Fazit
Nr. 2
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Ideenfindung/Kreativität
7 % am Arbeitsplatz
16 % in Meetings
In der Firma
11
Zu Hause beim
Fernsehen,
Essen, Hobby,
Sport
1 % bei Kreativtechniken
24
Fahrt zum Büro / auf
Geschäftsreisen
21
28
In der Natur
(Wandern,
Sport etc.)
13
Ferien, Reisen
Von 100 Ideen
entstehen
24 in der
Firma
und 76
außerhalb
Anderswo (3)
116 Unternehmen und 2.000 Innovationen
Nr. 3
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Entstehung von Ideen
Inkrementalist
Mit kleinen, konsequenten Schritten nach vorne
„Ich habe es häufig genug getan und immer was Neues dazugelernt“
Konsens-Sucher
Widerstrebende Interessen verbinden
„Unsere Kunden, die Techniker und die Fakten haben mich überzeugt“
Sucher/Forscher
Informationen aus möglichst vielen Quellen
„Die Idee kam in der Dusche, nachdem ich alle Vorschläge verworfen habe“
Debattierer
Ideen aus intensiven Diskussionen
„Da haben wir Stunden lang um die richtige Lösung gerungen“
Bewerter
Ständiger Vergleich verschiedener Ideen
„Ich hinterfrage alles, und ich nehme nichts als gegeben hin“
Nr. 4
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Organisation: Best Practice (1)
1. Kundenorientierung fördern
„Wenn wir eng mit dem Kunden zusammenarbeiten, und das in Lösungen
umsetzen, entstehen innovative Produkte“
2. Grundlegende Vorarbeiten erledigen
„Es gibt ein Kochrezept (Business-Plan), da wird dann definiert, um
was es geht, wie ist der Wettbewerb, wie sind die Preise, und so weiter …“
3. Für frühes Feedback sorgen
„Die Leute aus dem Innovationsteam gehen zum Kunden und fragen, ob
das interessant ist. Später wird dann entschieden, ob das eine Richtung ist,
die wir gehen könnten“
4. Ganzheitliche (strategische) Sicht einnehmen
„Wir bringen mindestens einmal im Jahr die Produktionsbereiche
zusammen, wobei jeder seinen Entwicklungsplan präsentiert“
Nr. 5
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Organisation: Best Practice (2)
5. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern
„Im Innovationsteam sind Entwickler, Produktmanager und Vertriebsmitarbeiter
dabei, also die Schlüsselpersonen… Dann kommen noch Einkäufer,
Produktion und Arbeitsvorbereitung dazu“
6. Für konsequente Erfolgskontrolle sorgen
„Eine Entwicklung für ein Produkt ist eine Investition … und da macht man eine
Investitionsrechnung – ganz klar“
7. Portfolio langfristig planen
„Wir haben ein Produkt-Portfolio für alle Märkte und sagen, welche Produkte
wir haute haben und welche wir morgen haben wollen“
„Wir leben von neuen Produkten, dass heißt, der Bedarf kann noch gar nicht
geweckt worden sein, weil der Kunde noch nicht weiß, dass man in der
Richtung denken kann“
Nr. 6
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Organisation: Best Practice (3)
8. Prozess von der Idee bis zur Markteinführung schlank halten (Stage Gate)
„Unsere F&E Abteilung ist eine One-Man-Show. Den Prozess von der Idee bis
zum fertigen Gerät haben wir schon immer gemacht und wollen das noch
besser machen“.
9. Ausreichende Information und Transparenz sicherstellen
„Wir geben die Informationen über die Ziele an die Mitarbeiter weiter. Nur so
entstehen ja die Ideen, die dann umgesetzt werden“.
10. Initiative und unternehmerisches Verhalten fördern
„In ganz seltenen Fällen stehen wir unter tierischem Preisdruck und sind
gezwungen, uns etwas anderes zu überlegen. Genau genommen war das
noch nie der Auslöser von Innovationen“.
„Wir sind quasi eine Summe von Unternehmern im Unternehmen“.
Nr. 7
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Fazit: Internationale Erfahrungen
Die Besten
Der Rest
Anteil der Unternehmen in %
69
1. Kundenorientierung aus
erster Hand
15
62
2. Grundlegende
Vorarbeiten
39
45
3. Frühes Feedback
8
74
4. Funktionsübergreifende
Teams / Strategie
37
48
5. Erfolgskontrolle und
Verantwortung
10
40
6. Portfolio-Management
9
71
7. Schlanker Stage-GateProzess
41
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nr. 8
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Die Menschen: Fünf Umsetzungskompetenzen



Fokussieren auf das Wesentliche (Werte als Kriterium)

Wissen, was man will vs. Verzetteln  „3 Hasen“

Ablenkung/Verführung/Fremdsteuerung  Werte (Schü. MA)
Gefühle steuern (Empathie, Vertrauen, Beziehungen)

Opfer  Handlungsbedarfssignale

Falsche Annahmen  Gefühle und Ziele
Selbstvertrauen stärken (Selbstwirksamkeitsüberzeugung)

Ängste (Versagen, Ohnmacht, Wertlosigkeit)  Feedback

Erwartung (nehmen)  Leistungen/Beitrag (geben)

Vorausschauend planen (vs. Niagara-Prinzip)

Selbstdisziplin praktizieren (Sinn statt Zwang)

Arzt, Handwerker, Unternehmer, 9/11

Geld, Anerkennung, Einfluss sind Folge, nicht Ziel
Nr. 9
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Was unterscheidet „Erfolgreiche“ von „Erfolglosen“?
Typische Verhaltensweisen der „Erfolgreichen“ (Top 5 Items)
1. Es fällt mir leicht, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern (ESM)
2. Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen (ZSD)
3. Ich erarbeite mir Anerkennung durch gute Leistungen für die Organisation (ASF)
4. Ich erhole mich relativ schnell nach großen Niederlagen (VPP)
5. Ich lenke meine Energien bewusst auf klar formulierte Ziele (ASF)
Typische Verhaltensweisen der „Erfolglosen“ (Bottom 5 Items)
1. Es bereitet mir Probleme, Prioritäten richtig zu setzen (ASF)
2. Ich habe zu wenig Zeit für die Pflege persönlicher Beziehungen (ZSD)
3. Ich werde oft von unvorhergesehenen Dingen überrascht (VPP)
4. Die Erwartungen Anderer sind mir nicht so wichtig (ZSD)
5. Ich kann mich gut in die Gedanken- und Gefühlswelt Anderer hineinversetzen
(ESM)
Nr. 10
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Führung: Erwartetes Verhalten der Mitarbeiter
Loyalität
Leistung
Lernen
Verantwortung
Selbstdisziplin
Teamgeist
Nr. 11
11
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Notwendiges Verhalten der Führungskräfte
Loyalität
Vorbild
und Vertrauen
Leistung
Andere
Eigeninitiative
herausfordern
anregen
(Inspiration) (Stimulation)
Unternehmerisch handeln
(Innovation)
Verantwortung
Kompetenzen
entwickeln
(Enabling)
Selbstdisziplin
Lernen
Fair
kommunizieren
(Consideration)
Teamgeist
Nr. 12
12
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Kennzahlen des Innovationserfolges (1)*
Innovationserfolg als Rentabilität
Rentabilität der Investitionen in neue Produkte im Verhältnis zum Aufwand
(Amortisation, Kapitalwert etc.)
Erreichen der Renditeziele
Rentabilität der Investitionen in neue Produkte im Vergleich zum Wettbewerb
Gesamterfolg der Investitionen in Neuprodukte im Vergleich zum Wettbewerb
Innovationserfolg als Innovationsfähigkeit / Erreichen der Innovationsziele
Anteil Neuprodukte am Umsatz / Anteil F&E-Ausgaben am Umsatz
Steigerung des Umsatzes durch neue Produkte
Anteil der Projekte, die zu kommerziellen Erfolgen führen
Technologischer Erfolg / Entwicklungszeit / Image
* die am häufigsten eingesetzten Kennzahlen in der Praxis nach Cooper
Nr. 13
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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