Vertrieb 2.0 | Die größten Hebel für die Markt- und

Vertrieb 2.0 |
Die größten Hebel für die Markt- und Kundenbetreuung
Stuttgart, 20. Mai 2015
Paul Weber
Hier bild einfügen
Die größten Hebel im Vertrieb – Navigation
Cockpit
Ressourcenmanagement
Organisation
Prozesse
Vertriebsstrategie
Kunden
Seite 2
© Weissman Institut
Mitarbeiter
Für die Hälfte des Vertriebs und ein Drittel der
Marketingmitarbeiter gibt es Schnittstellenprobleme
C
R
S
M
K
Unsere Schnittstellen zwischen
Entwicklung, Produktion,
Kostenrechnung, Marketing und
Vertrieb sind gut definiert.
Die Zusammenarbeit erfolgt
reibungslos und relevante
Informationen werden gut und
schnell ausgetauscht.
Quelle: Simon Kucher & Partners – Vertriebsexzellenzstudie 2011
Seite 3
© Weissman Institut
Prolog
Ableitung der Vertriebsstrategie
C
Das Haus zur strategischen Entwicklung von
Familienunternehmen
R
K
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© Weissman Institut
Familie
Führung/Mitarbeiter
Organisation
Strategie
Mission & Vision
Werte
S
M
Das System Weissman
Implementierung und Umsetzung
Unternehmens-Cockpit
Messgrößen/Kennzahlen
Vier Perspektiven (Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung, Finanzen)
Strategie
Strategie
Geschäftsmodell und Kernkompetenzen
Eigensituationsanalyse
Umfeldanalyse
Leitbild (Mission, Vision und Werte)
Universalprinzipien/Credo
Seite 6
© Weissman Institut
C
Beschreibung des strategischen Erfolgssystems
für heute und morgen
R
S
M
K
Rendite
Wachstum
ERFOLG
Risiko
WETTBEWERBSVORTEILE
Nachhaltig
Nicht frei käuflich
Verteidigungsfähig
Marktchance
Fähigkeiten/Ressourcen
Seite 7
© WeissmanGruppe
GESCHÄFTSMODELL/
KERNKOMPETENZEN
Produkt
Dienstleistung
Marke/Beziehung
C
Der Schneemann des Erfolgs
Vergleich Heute – 2022
Erfolgs“Schneemann“
Heute – 2015
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© Weissman Institut
R
S
K
Erfolgs“Schneemann“
Morgen – 2022
M
C
R
Unser Prozess der Strategieentwicklung
S
M
K
Das Leitbild als normativer Rahmen – Mission | Vision | Wertesystem
Phase I: Ausgangslage (Wo stehen wir heute?)
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen,
Kundensegmentierung
Wettbewerbsvorteile
Differenzierungsfaktoren
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Ressourcen/
Fähigkeiten
Wertschöpfungs-/
Erlösmodell
Eigensituation
Stärken +
Schwächen,
Werttreibermatrix
Umfeld
Wettbewerber,
Branchenstruktur,
Marktattraktivität
Trends
Mega- und Branchentrends
Phase II: Strategische Konzeption (Wo wollen wir hin?)
Zukünftige Werttreiber,
Positionierung,
Zielkorridore
Geschäftsfelder +
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Geschäftsmodell
+ zentrale
Wertschöpfung
Kernkompetenzen
Phase III: Strategische Ziele und Projekte (Wie kommen wir dahin?)
Aufbau strategisches Zielsystem: Definition der Werthebel
Finanzen:
Wachstum | Rendite | Risiko
Markt/Kunden
Prozesse/Strukturen
Projekte
Maßnahmen
Phase IV: Leitbild (Mission | Vision | Werte)
Kommunikation
Mitarbeiter/Führung
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 10
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Mit Kompetenz in eine erfolgreiche Zukunft
K
Unternehmensstrategie
Bereichsstrategien
Abteilungsstrategien
Organisation
Mitarbeiterkompetenzen
Seite 11
© Weissman Institut
S
M
Was müssen wir heute tun, um langfristig zu überleben?
Entwickeln Sie Ihre strategische Planung nach dem „7-3-1-Prinzip“.
Ziel
Leitbild und
GesellschafterPositionspapier
Wo stehen
wir heute?
Seite 12
Beiratssitzungen
Lenkungsausschuss
Strategieüberprüfung
Zeit
1 Jahr
Operativer Zeitraum
Budget-Plan
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3 Jahre
7 Jahre
Mittelfristiger Zeitraum Strategischer Zeitraum
Business-Plan
Strategie-Plan
∞
Normativer Zeitraum
Mission, Vision, Werte
Wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie
Trends
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 14
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Megatrends
K
Digitalisierung
Megatrends
Individualisierung
Seite 15
© Weissman Institut
S
Globalisierung
M
C
Individualisierung | Ausgerechnet Müsli
R
S
M
K
„Im Internet können
die User schon lange
die Inhalte bestimmen
– nicht aber auf dem
Frühstückstisch.“
Quelle: www.mymuesli.com
Seite 16
© Weissman Institut
C
Digitalisierung | Amazon als Trendsetter
R
•
Amazon gilt heute als der weltweite
Produktkatalog.
•
Amazon arbeitet heute an Themen wie
„same day delivery“.
•
Amazon hat ein Patent für
„vorausschauendes Versenden“:
S
K
 Produkte werden in eine Stadt
vorausschauend versendet.
 Trifft die Bestellung während der Fahrt
ein, wird das Paket adressiert.
 Der Kunde erhält die Bestellung
umgehend.
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© Weissman Institut
M
C
R
Digitalisierung | Mobile Apps
S
M
K
Mobile Apps im B-to-B:
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•
Kunden sind heute immer „on“ – Everywhere
Commerce.
•
Kunden nutzen nicht mehr nur einen Kanal –
sie sind in einer Informationswolke.
•
Mobile Apps bieten eine hervorragende
Bedienbarkeit und haben idealer Weise
einen hohen Spaßfaktor.
C
Globalisierung | Made in China
R
S
M
K
"Made in China" auf dem Weg zur Top-Marke
Produkte aus der Volksrepublik gelten als billig
und minderwertig. Doch das stimmt immer
seltener. Viele Konzerne setzen auf Qualität
und wollen sich weltweit als Top-Label
etablieren.
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C
R
Relevante Trends
S
K
Relevante Trends
Trend
Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen
Informationen stehen zur Verfügung./Die Kunden sind
deutlich kundiger als früher.
Im Internet setzen sich neue Player durch.
Strategische
Bedeutung
Konsequenz für
Ihr Unternehmen
•
…
Welche Priorität (=Wichtigkeit und/oder
Dringlichkeit) hat dieser Trend für uns?
• …
•
…
Es wird nahezu alles digitalisiert und automatisiert.
•
…
Mobile Business ist everywhere business.
•
…
Billigprodukte werden immer besser.
•
…
Seite 20
© Weissman Institut
Was bedeutet das für
mich, mein Team und
mein Tagesgeschäft?
M
Wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie
Wachstumsoptionen
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 22
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Wo ist Wachstum denkbar
S
M
K
Unternehmenswert
Rendite
Risiko
Wachstum
Marktattraktivität
Verdrängung
Marktrisiko
= F (erwartetes Marktwachstum, Konjunkturempfindlichkeit, Kundenbindungsmöglichkeit, Eintrittsbarriere)
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren, etc.)
= F (Umsatzschwankungen,
Kundenbindungsmöglichkeit
Konjunkturempfindlichkeit, etc.)
Differenzierung
Innovation
Leistungsrisiko
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren)
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren, etc.)
= F (Produktionsstörung, Mitarbeiterausfall, Kalkulationsfehler,
Kostenstruktur, etc.)
Produktivität
Kooperation
Kostenstrukturrisiko
= F (Gemeinkosten, Zeit, Kosten,
Qualität, Individualität, etc.)
= F (produktbezogene,
servicebezogene und
markenbezogene Kooperation)
= F (Personalflexibilität,
Produktionsflexibilität,
Vertragsbindung, etc.)
Investiertes Kapital
Zukauf
Kapitalstrukturrisiko
= F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen, etc.)
= F (von Lieferanten, Märkte,
Wettbewerbern, etc.)
= F (Eigenkapitalquote,
Liquiditätsausstattung, etc.)
Seite 23
© Weissman Institut
C
R
Wo ist Wachstum denkbar
S
M
K
Unternehmenswert
Rendite
Risiko
Wachstum
Marktattraktivität
Verdrängung
Marktrisiko
= F (erwartetes Marktwachstum, Konjunkturempfindlichkeit, Kundenbindungsmöglichkeit, Eintrittsbarriere)
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren, etc.)
= F (Umsatzschwankungen,
Kundenbindungsmöglichkeit
Konjunkturempfindlichkeit, etc.)
Differenzierung
Innovation
Leistungsrisiko
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren)
= F (produktbezogene Faktoren,
produktbegleitende Faktoren,
emotionale Faktoren, etc.)
= F (Produktionsstörung, Mitarbeiterausfall, Kalkulationsfehler,
Kostenstruktur, etc.)
Produktivität
Kooperation
Kostenstrukturrisiko
= F (Gemeinkosten, Zeit, Kosten,
Qualität, Individualität, etc.)
= F (produktbezogene,
servicebezogene und
markenbezogene Kooperation)
= F (Personalflexibilität,
Produktionsflexibilität,
Vertragsbindung, etc.)
Investiertes Kapital
Zukauf
Kapitalstrukturrisiko
= F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen, etc.)
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© Weissman Institut
Ihre mögliche
= F (von Lieferanten,
Märkte,
strategische
Wettbewerbern, etc.)
Stoßrichtung
= F (Eigenkapitalquote,
Liquiditätsausstattung, etc.)
Wachstumsmöglichkeiten: Kernkompetenzen
(Produkte/Produktbegleitend) und Marktportfolio
"Welche neuen
(Kern)kompetenzen
brauchen wir, um unsere
Position in bestehenden
Märkten auszubauen?"
S
M
K
„MEGAZUKUNFTSCHANCEN
UND RISIKEN“
"Welche neuen (Kern)kompetenzen brauchen wir
in den zukünftigen
MEGA-Märkten?"
NEUE MÄRKTE
"Wie können wir bestehende Märkte mit
existierenden
(Kern)kompetenzen noch
besser ausschöpfen?"
"Welche neuen Produkte
und Dienstleistungen
können wir auf bestehende (Kern)kompetenzen
aufbauen, welche neuen
Kunden oder Märkte
gewinnen?"
Existierend
Neu
MARKT (KUNDEN)
Seite 25
R
AUSSCHÖPFEN
Existierend
(KERN)KOMPETENZEN
Neu
NEUE
(KERN)KOMPETENZEN
C
© Weissman Institut
Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad
Wachstumsmöglichkeiten: Kernkompetenzen
(Produkte/Produktbegleitend) und Marktportfolio
"Welche neuen
(Kern)kompetenzen
brauchen wir, um unsere
Position in bestehenden
Märkten auszubauen?"
S
M
K
„MEGAZUKUNFTSCHANCEN
UND RISIKEN“
"Welche neuen (Kern)kompetenzen brauchen wir
in den zukünftigen
MEGA-Märkten?"
NEUE MÄRKTE
"Wie können wir bestehende Märkte mit
existierenden
(Kern)kompetenzen noch
besser ausschöpfen?"
"Welche neuen Produkte
und
Dienstleistungen
Ihre
mögliche
können wir auf bestestrategische
hende (Kern)kompetenzen
Stoßrichtung
aufbauen,
welche neuen
Kunden oder Märkte
gewinnen?"
Existierend
Neu
MARKT (KUNDEN)
Seite 26
R
AUSSCHÖPFEN
Existierend
(KERN)KOMPETENZEN
Neu
NEUE
(KERN)KOMPETENZEN
C
© Weissman Institut
Was bedeutet das für
mich, mein Team und
mein Tagesgeschäft?
Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad
Einige wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie
Positionierung – Preispositionierung
C
Positionierung:
Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten
R
Wachstum
ROI
Differenzierung
Kostenführerschaft
„MORE FOR LESS“ –
Strategie
= Preisführerschaft
•
•
•
•
•
•
•
Adler
ALDI
Deichmann
Dell
Etap Hotels
Lidl
Takko
•
•
•
•
•
AHT
AUBI
Bauwens
Betapharm
Dänisches
Bettenlager
• Fielmann
• Fressnapf
• Geutebrück
• Hennes +
Mauritz
• Hoffmann
• IKEA
• Maico
• Mühlenchemie
• OPO
Oeschger
• Puma
• Schabmüller
• SchwanStabilo
© Weissman Institut
M
K
Premium-Strategie
•
•
•
•
Schüco
SternMaid
Swatch
Town
&Country
• Vollack
• Werndl
• Würth
Undifferenzierte Standardanbieter
„Stuck in the Middle“
Seite 28
S
• Augustiner
• Baader
• Bang und
Olufsen
• Domino
• Gaffel
• Harley Davidson
• Lanser Hof
• Mercedes
• Metten
• Riedel Gläser
• Rohleder
• Rothaus
• Sahco Hesslein
• Teekanne
Premium
Austauschbarkeit
C
Positionierung:
Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten
R
Wachstum
ROI
Differenzierung
Kostenführerschaft
„MORE FOR LESS“ –
Strategie
= Preisführerschaft
•
•
•
•
•
•
•
Adler
ALDI
Deichmann
Dell
Etap Hotels
Lidl
Takko
•
•
•
•
•
AHT
• Geutebrück
Ihre
AUBI
• mögliche
Hennes +
strategische
Bauwens
Mauritz
Betapharm Positionierung
• Hoffmann
Dänisches
• IKEA
Bettenlager
• Maico
• Fielmann
• Mühlenchemie
• Fressnapf
• OPO
Oeschger
• Puma
• Schabmüller
• SchwanStabilo
© Weissman Institut
M
K
Premium-Strategie
•
•
•
•
Schüco
SternMaid
Swatch
Town
&Country
• Vollack
• Werndl
• Würth
Undifferenzierte Standardanbieter
„Stuck in the Middle“
Seite 29
S
• Augustiner
• Baader
• Bang und
Olufsen
• Domino Was bedeutet das für
• Gaffel mich, mein Team und
• Harley Davidson
mein Tagesgeschäft?
• Lanser Hof
• Mercedes
• Metten
• Riedel Gläser
• Rohleder
• Rothaus
• Sahco Hesslein
• Teekanne
Premium
Austauschbarkeit
Der Vertrieb braucht Antworten!
Ableitung der Vertriebsstrategie
Der Schneemann des Erfolgs
Pflanzengroßhandel 2014  2020
• Umsatz: ca. 40 Mio. €
• Rendite: 1,x %
Erfolgs“Schneemann“
Heute
Erfolgs“Schneemann“
Morgen – 2020
Zielkorridore 2020:
• Umsatz: ca. 60 Mio. €
• Rendite: 1,x%
•
•
•
•
•
Sortimentsbündelung/-vielfalt
Produktqualität
Fach- & Sortimentsberatung
Attraktivität des
Einkauferlebnisses
• Pflege und Steuerung von
europaweiten Lieferantennetzwerk
+ Netzwerkpartnern
• Supply Chain Management –
Steuerung von Logistik
(Eingang & Ausgang, End-to-End)
• Cash & Carry mit einzigartigem
Einkaufserlebnis
•
•
Bedarfsgerechte Konzepte
& Komplettlösungen
Verkaufsfördernde
Maßnahmen
Gesicherte
Nachverfolgbarkeit der
Produkte
• Ganzheitliche
Branchenkompetenz
• Gütesiegel
Der Schneemann des Erfolgs
Pflanzengroßhandel 2014  2020
• Umsatz: ca. 40 Mio. €
• Rendite: 1,x %
Erfolgs“Schneemann“
Heute
Erfolgs“Schneemann“
Morgen – 2020
Zielkorridore 2020:
• Umsatz: ca. 60 Mio. €
• Rendite: 1,x%
•
•
•
•
•
Sortimentsbündelung/-vielfalt
Produktqualität
Fach- & Sortimentsberatung
Attraktivität des
Einkauferlebnisses
• Pflege und Steuerung von
europaweiten Lieferantennetzwerk
+ Netzwerkpartnern
• Supply Chain Management –
Steuerung von Logistik
(Eingang & Ausgang, End-to-End)
• Cash & Carry mit einzigartigem
Einkaufserlebnis
•
•
Bedarfsgerechte Konzepte
& Komplettlösungen
Verkaufsfördernde
Maßnahmen
Gesicherte
Nachverfolgbarkeit der
Produkte
• Wüssten Sie, was nun
konkret im Einzelnen zu tun
ist?
• Glauben Sie, die
Vertriebsmannschaft weiß,
was ab morgen anders
laufen muss?
• Ganzheitliche
Branchenkompetenz
• Gütesiegel
Für den strategischen Vertrieb müssen wir
Fragezeichen in Ausrufezeichen verwandeln
C
R
S
K
Wettbewerbsvorteile
+
+
+
Ausgebaute Kernkompetenzen
•
•
•
Zusätzliche Kernkompetenzen
+
+
+
Seite 33
© Weissman Institut
Zukünftiges Geschäftsmodell
M
Für den strategischen Vertrieb müssen wir
Fragezeichen in Ausrufezeichen verwandeln
C
R
S
K
Wettbewerbsvorteile
+
+
+
Ausgebaute Kernkompetenzen
•
•
•
Zusätzliche Kernkompetenzen
+
+
+
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© Weissman Institut
Zukünftiges Geschäftsmodell
M
C
Das System Weissman
Strategie
R
K
Strategie
Geschäftsmodell und Kernkompetenzen
Eigensituationsanalyse
Umfeldanalyse
Leitbild
(Mission, Vision und Werte)
Universalprinzipien/Credo
Seite 35
© Weissman Institut
S
M
Ableitung der Vertriebsstrategie
aus der Unternehmensstrategie
C
R
S
K
Was bedeutet das für
mich, mein Team und
mein Tagesgeschäft?
UnternehmensStrategie
Das bedeutet es für mich,
mein Team und mein
Tagesgeschäft!
Seite 36
© Weissman Institut
M
Mitarbeiter
Die größten Hebel im Vertrieb – Navigation
Cockpit
Ressourcenmanagement
Organisation
Prozesse
Vertriebsstrategie
Kunden
Seite 38
© Weissman Institut
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Kommunikationsfähigkeit: Nutzenargumentation
C
Merkmal – Vorteil – Vorteilsbegründung – Nutzen
„Der Unterschied zwischen dem richtigen Wort
und dem beinahe richtigen Wort,
ist wie der Unterschied zwischen einem Blitz
und einem Glühwürmchen.“
Mark Twain
Seite 40
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb
Ich gewinne
Du gewinnst
Ich gewinne
Du verlierst
Ich verliere
Du gewinnst
Ich verliere
Du verlierst
Seite 41
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb
Ich gewinne
Du gewinnst
Ich gewinne
Du verlierst
Ich verliere
Du gewinnst
Ich verliere
Du verlierst
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© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb
Ich gewinne
Du gewinnst
Ich gewinne
Du verlierst
Ich verliere
Du gewinnst
Ich verliere
Du verlierst
Seite 43
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb
Ich gewinne
Du gewinnst
Ich gewinne
Du verlierst
Ich verliere
Du gewinnst
Ich verliere
Du verlierst
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© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb
Ich gewinne
Du gewinnst
Ich gewinne
Du verlierst
Ich verliere
Du gewinnst
Ich verliere
Du verlierst
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© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 46
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
Übersicht der eingesetzten Methoden |
The Business Model Canvas
Schlüsselpartner
Hauptaktivitäten
Nutzenversprechen
Kundenbeziehungen
• Wer sind unsere
• Welche Aktivitäten verlangen • Welche Kundenprobleme
• Wie sollen die Beziehungen
Schlüsselpartner?
unser Nutzenversprechen?
lösen wir?
mit unseren Kunden
• Wer sind unsere
• Unsere Distributionskanäle? • Welches Bündel an
angebahnt und gepflegt
Hauptzulieferer?
• Kundenbeziehungen?
Produkten und welche
werden? Welche haben wir
• Welche Ressourcen
Einkommensströme?
Kundenbedürfnisse
bereits etabliert?
beziehen wir von Partnern?
befriedigen wir?
• Wie sind sie in den Rest
• Welche Aktivitäten führen
unseres Geschäftsmodells
• Welchen Nutzen/Mehrwert
unsere Partner aus?
integriert?
bieten wir unseren Kunden?
• Wie aufwendig sind Aufbau
und Unterhalt?
Hauptressourcen
Kanäle
• Welche Hauptressourcen
benötigen unsere
Wertversprechen?
• Unsere Vertriebskanäle?
Unsere Kundenbeziehungen? Unsere
Einkommensströme?
• Durch welche Kanäle wollen
unsere Kunden erreicht
werden? Wie erreichen wir
sie gegenwärtig?
• Wie sind unsere
Distributionskanäle
integriert? Welche sind am
erfolgreichsten/kostengünstigsten? Wie integrieren wir
sie in die Kaufprozesse
unserer Kunden?
Kostenstruktur
Einkommensströme
• Welches sind die Hauptkosten unseres Geschäftsmodells?
• Welche Hauptaktivitäten verursachen die höchsten Kosten?
• Welche Hauptressourcen bewirken die höchsten Kosten?
•
•
•
•
•
Seite 47
© Weissman Institut
Kundensegmente
• Für wen schaffen wir einen
überzeugenden Mehrwert?
• Wer sind unsere wichtigsten
Kundensegmente?
Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu bezahlen?
Wofür zahlen sie gegenwärtig?
Wie zahlen sie zurzeit?
Wie würden sie bevorzugt zahlen?
Wie viel trägt jeder Einkommensstrom zum Gesamterlös bei?
C
Vorbereitung …
R
S
M
K
… ist der halbe Erfolg!
Seite 48
© Weissman Institut
C
Warum bei uns?
Den theoretischen Fall angenommen,
Sie wären Ihr eigener Kunde,
was ganz konkret würde Sie veranlassen,
bei Ihrem Unternehmen zu kaufen?
Seite 49
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Was ist ein Merkmal?
Merkmale sind Eigenschaften
von Produkten oder Dienstleistungen.
(Was kennzeichnet unsere Leistungen?)
Seite 50
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Was ist ein Vorteil?
Ein Vorteil ist die
positive Folge eines Merkmals.
(Was haben unsere Leistungen zu bieten?)
Seite 51
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Was ist ein Nutzen?
Nutzen ist die Art der Bedürfnisbefriedigung,
die ein Vorteil dem Kunden stiftet.
(Was bringen unsere Leistungen dem Kunden?)
Seite 52
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Die Nutzenbrücke
K
Bedürfnisse und
Interessen des
Gesprächspartners
Vorteile der
Produkte oder der
Firma
Seite 53
© Weissman Institut
S
M
C
Die Nutzenbrücke
Jeder Mensch trifft seine Entscheidungen aus seinen
eigenen Motiven heraus, nicht aus den Motiven anderer!
Seite 54
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Die Nutzenbrücke
Setzen Sie sich auf den Stuhl des Kunden und überlegen
Sie sich: „Was habe ich davon?“
Seite 55
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Ausprägungen von Nutzen
K
Kaufmännischer Nutzen
Kostenersparnis
Umsatzsteigerung
Zeitgewinn
Seite 56
© Weissman Institut
S
Ertrag/Wertzuwachs
M
C
R
Ausprägungen von Nutzen
K
Image-Nutzen
Imagegewinn
Unternehmen
Person
Wertzuwachs
Karriere/Macht
Ertrag
Seite 57
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ausprägungen von Nutzen
K
Emotionaler Nutzen
Sicherheit
Freiheit
peace of mind
Freude
Glück
Persönliche Nähe
Design
Seite 58
© Weissman Institut
S
M
C
Merkmal – Vorteil – Nutzenbegründung – Nutzen
Strukturierung
Seite 59
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Merkmal – Vorteil – Nutzenbegründung – Nutzen
Merkmal
Gefriergetrocknetes
Produkt
Seite 60
© Weissman Institut
S
K
Vorteil
Nutzenbegründung
Nutzen
Geringe Lagerhalterung
Weniger Platzbedarf
Kostenersparnis
Geringere
Abnahmemenge
Geringe Kapitalbindung
Kostenersparnis
Keine Auftauzeiten
Sichere Kaffeeversorgung
Freude
Ärger vermeiden
Kein MHD-Problem
Risikominimierung
Ärger vermeiden
Sicherheit
Geringere
Lagerkapazitäten auf der
Station
Weniger Platzbedarf
Kein Kühlgeräteeinsatz
Kostenersparnis
Einfaches Handling
(Kühlkette)
Kein Kühlgeräteeinsatz
Kostenersparnis
100 %-ige Ergiebigkeit
Ware wird vollends
eingesetzt
Kostenersparnis
Keine permanente
Kühlung/geringere
Verpackung
Umweltschonenderes
System
Imagegewinn
M
C
Nutzenargumentation: Praxis
Seite 61
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 62
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
Differenz-Eignungs-Profil
Beispiel
R
Kaufentscheidende Faktoren
-5
M
K
Konkurrent ist schlechter als…
Bewertung
S
-4
-3
-2
-1
Konkurrent ist besser als…
0
1
2
3
4
5
1. Sortiment
2. Verlässlichkeit
3. Produktqualität
4. Preis und Konditionen
5. Garantie
6. Innovation
7. Persönliche Beziehung
8. Service
9. Beratungskompetenz
10. Fachliches Know-how
Was bedeutet das für
mich, mein Team und
mein Tagesgeschäft?
11. Ökologie
Wettbewerber:
Wettbewerber 1:
Seite 63
© Weissman Institut
Wettbewerber 2:
C
Differenz-Eignungs-Profil
Beispiel
R
Kaufentscheidende Faktoren
-5
-4
-3
-2
-1
Konkurrent ist besser als…
0
1
2
3
4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Wettbewerber:
Wettbewerber 1: ___________________
Seite 64
© Weissman Institut
M
K
Konkurrent ist schlechter als…
Bewertung
S
Wettbewerber 2: ___________________
5
Mitarbeiter
Motivationstypologie in Führung und Verkauf
C
Grundgedanken | Erklärung „Motivationstypologie“
R
S
M
K
Hinter Emotionen stehen immer Ziele, die erreicht werden sollen.
Emotionen
Ziele
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 66
© Weissman Institut
C
R
Grundgedanken | Erklärung „Motivationstypologie“
S
M
K
Welche Emotion hat diese Frau?
ANGST
Welches Ziel hat diese Frau?
FLUCHT
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 67
© Weissman Institut
C
R
Grundgedanken | Erklärung „Motivationstypologie“
S
M
K
Emotionen sind generalisierte Programme, die
Geist und Körper gleichermaßen beherrschen,
um unser Leben zu schützen und unsere
biologisch eingebauten Lebensziele zu
erreichen.
1
2
Limbisches System
Gefahr
Bewertungskomponente
Ausschüttung
Noradrenalin
Cortisol
Erhöhter Herzschlag
Physiologische
Komponente
3
4
5
Angst/Furcht
Fluchtmöglichkeit
Änderung des
Gesichtsausdrucks
Gefühlskomponente
Kognitive
Komponente
Ausdruckskomponente
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 68
© Weissman Institut
C
R
Grundgedanken | Erklärung „Motivationstypologie“
1
S
M
K
2
Emotionsprogramm Angstsystem:
Motiv beim Autokauf:
Unsichere Situationen meiden.
„Das Auto muss sicher sein.“
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 69
© Weissman Institut
C
Grundgedanken | Erklärung „Motivationstypologie“
R
S
K
Die Motivationstypologie ist somit ...
•
ein Modell/eine Systematik, die beschreibt, was Menschen antreibt, Dinge zu tun oder sie davon
abhält, Dinge zu tun.
•
respektive, was Menschen gerne oder weniger gerne tun.
Seite 70
© Weissman Institut
M
Was bringt Motivationstypologie
Ihrem Unternehmen (in der Kundenbeziehung)
Zielgerichtete
Erstansprache des
Kunden
Mehr Umsatz
Mehr Erfolg
Besseres
Verständnis
für die
Kundenwünsche
Verkauf
Kundenbetreuung
Nutzen nach
Kundenwunsch
argumentieren
Stärkere Kundenbeziehung
Größere
Kundenorientierung
Seite 71
© Weissman Institut
C
R
S
K
M
C
R
S
K
Wie viel Prozent aller Entscheidungen
werden emotional getroffen?
Seite 72
© Weissman Institut
M
C
S
M
K
Balance
The „Big Three“
R
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 73
© Weissman Institut
C
R
The „Big Three“
S
M
K
Balance
Disziplin
Kontrolle
Abenteuer
Thrill
Fantasie
Genuss
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 74
© Weissman Institut
C
R
The „Big Three“
S
M
K
Disziplin
Kontrolle
Funktionalität
Ehrgeiz
Leistung
Ruhm
Status
Hartnäckigkeit
Sauberkeit
Freiheit
Stolz
Sieg
Gehorsam
Ehre
Präzision
Verlässlichkeit
Autonomie
Effizienz
Mut
Gesundheit
Toleranz
Moral
Sparsamkeit
Individualismus
Sicherheit
Abwechslung
Flexibilität Neugier
Risikofreude
Vertrauen
Poesie
Extravaganz
Herzlichkeit
Offenheit
Träumen
Kunst
Genuss
Natur
Kreativität
Humor
Geselligkeit
Spaß
Fantasie
Balance
Gerechtigkeit
Abenteuer
Thrill
Fantasie
Genuss
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 75
© Weissman Institut
C
R
Das beliebteste Getränk der Welt
K
Was ist das beliebteste Getränk
auf der ganzen Welt?
Kaffee
Was ist der Grund dafür?
Seite 76
© Weissman Institut
S
M
C
Das beliebteste Getränk der Welt
R
Disziplin
Kontrolle
Funktionalität
Leistung
Durchsetzungs-Motivfeld
Ruhm
Gerechtigkeit
Kaffee
zur Leistungssteigerung
Status
Kulturelles Motivfeld
Hartnäckigkeit
Sauberkeit
Kaffee als
Teil der festenGehorsam
Rituale
Freiheit
Stolz
Sieg
Statusorientiertes-Motivfeld
Ehre
(Kaffee
gibt
Struktur)
Präzision
Verlässlichkeit
Kaffee
als
Autonomie Ausdruck eines
Effizienz
gehobenen
MutLebensstils
Gesundheit
Aktivierungs-Motivfeld:
Toleranz
Moral
Sparsamkeit
Abenteuer
Balance-Motivfeld:
Kaffee zur allgemeinen Individualismus
Individualisierungs-Motivfeld
Sicherheit
Kaffee als Entspannungsmittel
Abwechslung
Flexibilität
Neugier
Vitalisierung
Thrill
Kaffee
als Ausdruck eines
Risikofreude
Vertrauen
individuellen
Poesie
ExtravaganzLebensstils (Freiheit)
Herzlichkeit
Offenheit
Träumen
Genuss-Motivfeld:
Soziales-Motivfeld
Kunst
Genuss
Natur
Kaffee
als Genuss
und
Kreativität
Kaffee als Katalysator in der
Humor
multisensorisches
Erlebnis
Kommunikation
Geselligkeit
Spaß
Fantasie
Verwöhnungs-Motivfeld
Kaffee zur Selbstverwöhnung
Balance
Ehrgeiz
Fantasie
Genuss
Seite 77
© Weissman Institut
S
K
M
C
Motivationstypologie
Je mehr Emotionen angesprochen werden,
desto eher fällt die Kaufentscheidung
zu Gunsten eines Produktes.
Seite 78
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Die unterschiedlichen Typen – The Limbic Map
S
M
K
Disziplin
Kontrolle
Funktionalität
Ehrgeiz
Leistung
Ruhm
Status
Hartnäckigkeit
Sauberkeit
Freiheit
Stolz
Sieg
Gehorsam
Ehre
Präzision
Verlässlichkeit
Autonomie
Effizienz
Mut
Gesundheit
Toleranz
Moral
Sparsamkeit
Individualismus
Sicherheit
Abwechslung
Flexibilität Neugier
Risikofreude
Vertrauen
Poesie
Extravaganz
Herzlichkeit
Offenheit
Träumen
Kunst
Genuss
Natur
Kreativität
Humor
Geselligkeit
Spaß
Fantasie
Balance
Gerechtigkeit
Abenteuer
Thrill
Fantasie
Genuss
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 79
© Weissman Institut
C
R
Die unterschiedlichen Typen – The Limbic Map
Gewissenhafter Perfektionist
Ehrgeiz
4
Balance
K
Leistung
Ruhm
Status
Hartnäckigkeit
Sauberkeit
Freiheit
Stolz
Sieg
Gehorsam
Ehre
Präzision
Verlässlichkeit
Autonomie
Effizienz
Mut
Gesundheit
Toleranz
Moral
Sparsamkeit
Individualismus
Sicherheit
Abwechslung
Flexibilität Neugier
Risikofreude
Vertrauen
Poesie
Extravaganz
Herzlichkeit
Offenheit
Träumen
Kunst
Genuss
Natur
Kreativität
Humor
Geselligkeit
Spaß
Fantasie
Gerechtigkeit
1
Abenteuer
Thrill
3
2
Teamorientierter Supporter
M
Powerful Dominanter
Disziplin
Kontrolle
Funktionalität
S
Fantasie
Genuss
Populärer Entertainer
Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel
Seite 80
© Weissman Institut
C
R
Motivationstypologie
M
K
Gewissenhafter Perfektionist
Powerful Dominanter
Körpersprache
distanziert, kühl
S
Körpersprache
AUFGABEN
Stimme
forsch, direkt, kontrollierend
Stimme
monoton, ruhig, langsam,
nachdenklich
stark, klar, direkt, zielstrebig
Worte
Inhalt
Ergebnis, Nutzen
Fakten, ZDF, Sicherheit
INTROVERTIERT
EXTRAVERTIERT
Körpersprache
Körpersprache
zurückhaltend, warm, herzlich
offen, fröhlich, ausdrucksstark
Stimme
Stimme
ruhig, Pausen, zögernd, sanft
Worte
Beziehung, Garantien, Versprechen
Teamorientierter Supporter
Seite 81
© Weissman Institut
begeistert, locker, laut, schnell
MENSCHEN
Worte
Spaß, aufregend
Populärer Entertainer
C
R
Motivationstypologie | Comic
Gewissenhafter
Perfektionist
Seite 82
© Weissman Institut
K
Powerful
Dominanter
4
1
2
3
Teamorientierter
Supporter
S
Populärer
Entertainer
M
Rekrutierung und Führung von Vertriebsmitarbeitern
State of the art bei vielen Unternehmen
C
R
Wie findet Rekrutierung heute (fast immer) statt?
S
M
K
• 90 % aller Einstellungsentscheidungen
werden aufgrund eines Interviews
(Vorstellungsgespräch) und Kenntnis der
Bewerbungsunterlagen gefällt!
•
“Die Interview-Methode bringt eine
Genauigkeit von 14 %.”
Quelle: Michigan State University
Seite 84
© Weissman Institut
C
R
Sichtbares Verhalten
S
K
• Nur 20 % der Persönlichkeit und des
Verhaltens sind sichtbar
• Motive, Antriebe und Wertvorstellungen
bleiben unsichtbar
Seite 85
© Weissman Institut
M
C
R
Folgen einer Fehlbesetzung
K
Gesamtfehlinvestition
Seite 86
© Weissman Institut
S
•
Stellenanzeige
•
Vorauswahl/Bewerbergespräche
•
Einarbeitungskosten
•
4 - 6 Monatsgehälter
•
Verpasste Chancen
M
C
Auswahl von Vertriebsmitarbeitern nur über
Assessment-Center
R
K
Mehr Intensität
Mehr Transparenz
Mehr Objektivität
Zeit- und Kostenersparnis
Erfolg
Selektion schlägt Weiterbildung.
Seite 87
© Weissman Institut
S
M
C
R
Die ernüchternde Wahrheit
K
Ergebnisse der „GALLUP-Engagement-Studie Deutschland“
Engagement Index Deutschland
100%
16
13
13
13
12
13
11
13
14
69
69
69
68
68
67
66
66
63
15
18
18
19
20
20
23
21
23
2001
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
80%
60%
40%
20%
0%
keine Bindung
Seite 88
© Weissman Institut
S
geringe Bindung
hohe Bindung
M
C
R
Die ernüchternde Wahrheit
S
K
86 % der deutschen Angestellten fühlen keine
echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit.
Sie leisten „Dienst
Seite 89
© Weissman Institut
nach Vorschrift“.
M
C
Studie: Zenger Folkman
R
S
M
K
Erfolgreiche Führungskräfte haben zufriedene Kunden.
The Extraordinary Leader:
Turning Good Managers into
Great Leders
by John Zenger und
Joseph Folkman,
mit freundlicher Genehmigung.
Seite 90
© Weissman Institut
C
Studie: Zenger Folkman
R
S
M
K
Erfolgreiche Führungskräfte haben eine geringere Fluktuation.
The Extraordinary Leader:
Turning Good Managers into
Great Leders
by John Zenger und
Joseph Folkman,
mit freundlicher Genehmigung.
Seite 91
© Weissman Institut
C
R
Studie: Zenger Folkman
S
M
K
Erfolgreiche Führungskräfte schaffen ein höheres Commitment bei ihren Mitarbeitern
The Extraordinary Leader:
Turning Good Managers into
Great Leders
by John Zenger und
Joseph Folkman,
mit freundlicher Genehmigung.
Seite 92
© Weissman Institut
C
R
Tools
S
M
K
Diagnostiktools, Personalauswahl, Personalentwicklung
Quelle: SCHEELEN AG
Seite 93
© Weissman Institut
C
R
Nachhaltigkeit
Benchmark
S
M
K
Measuring
Developing
Quelle: SCHEELEN AG
Seite 94
© Weissman Institut
C
Verhalten | INSIGHTS
R
S
M
K
Quelle: SCHEELEN AG
Seite 95
© Weissman Institut
C
Werte | INSIGHTS
R
S
M
K
Quelle: SCHEELEN AG
Seite 96
© Weissman Institut
C
Die 6 beruflich relevanten Werte/Einstellungen
R
S
M
K
Werte
Grundeinstellungen
Theoretisch
Ich werde meine kognitiven Fähigkeiten einsetzen, um zu verstehen, zu
entdecken und die Wahrheit herauszufinden.
Ökonomisch
Jede Investition, die ich tätige, muss immer gewinnbringend sein.
Ästhetisch
Ich werde die Form, Harmonie und Schönheit meines Umfeldes genießen
und anerkennen und sie in meinem Leben integrieren.
Sozial
Ich werde alles daran setzen, dass Andere ihr Potenzial im Leben
erkennen.
Individualistisch
Ich werde die höchste Position erreichen und die größte Macht ausüben.
Traditionell
Ich werde die Bedeutung des Lebens begreifen, ein Glaubenssystem
finden, es verstehen lernen und danach leben.
Quelle: SCHEELEN AG
Seite 97
© Weissman Institut
C
Der Schneemann des Erfolgs
Vergleich Heute – 2022
Erfolgs“Schneemann“
Heute – 2015
Seite 98
© Weissman Institut
R
S
K
Erfolgs“Schneemann“
Morgen – 2022
M
C
ASSESS Performanceanalyse –
Persönlichkeitsdimensionen
R
K
Denkstil
Arbeitsstil
Beziehungsstil
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reflektierend
Strukturiert
Entscheidungsfindung
Faktenorientiert
Realistisch
•
•
•
•
•
Seite 99
© Weissman Institut
Arbeitstempo
Eigenständigkeit
Arbeitsorganisation
Multi-Tasking
Bedürfnis nach
Fertigstellung
Akzeptanz von Kontrolle
Stresstoleranz
Wunsch nach persönlichen
Freiräumen
Bedürfnis nach
Anerkennung
Detailorientierung
S
•
•
•
•
•
•
Selbstsicherheit
Umgänglichkeit
Wunsch gemocht zu
werden
Menschenbild
Einfühlungs- und
Analysebereitschaft
Emotionale
Ausgeglichenheit
Kritiktoleranz
Selbstkontrolle
Kulturelle Angepasstheit
M
C
Kompetenzen
Seite 100
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Spaß bei der Arbeit
K
Anforderung
Frust, Stress
Furcht
Langeweile
Faulheit, Lethargie
Fähigkeit
Seite 101
© Weissman Institut
S
M
Kunde
Die größten Hebel im Vertrieb – Navigation
Cockpit
Ressourcenmanagement
Organisation
Prozesse
Vertriebsstrategie
Kunden
Seite 103
© Weissman Institut
Mitarbeiter
Kunde/Markt
Kunden- und Marktbewertungsmöglichkeiten
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 105
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Die 5 Wettbewerbskräfte nach Porter
S
M
K
Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
•
•
•
Hohe Anfangsinvestitions- und Fixkosten
Kostenvorteile existierender Anbieter durch
Erfahrungskurvenvorteile
Kundenloyalität
Verhandlungsmacht der
Lieferanten
•
•
•
•
•
Rivalität zwischen vorhandenen
Wettbewerbern
Lieferantenkonzentration
Hohe Wechselkosten zu
alternativen Lieferanten
Keine Substitute für manche
Produkte
Gefahr durch
Vorwärtsintegration
Industrie keine
Schlüsselkundengruppe
•
•
•
•
•
•
Überkapazitäten
Ausstiegsbarrieren
Produktunterschiede
Konzentration
Branchenwachstum
Kostenverhältnisse
Bedrohung durch Ersatzprodukte und
-dienstleistungen
•
•
•
Seite 106
© Weissman Institut
Profitabilität
Wechselkosten
Käuferpräferenzen ggü. Austauschwaren
Verhandlungsmacht der
Einkäufer
•
•
•
•
•
•
Käuferkonzentration
Käufervolumen
Risiko der
Rückwärtsintegration
Wechselkosten
Preissensibilität
Strategische Bedeutung des
Produktes für den Kunden
C
R
Bestimmung der Marktattraktivität
K
Einflussfaktoren auf die
Markt 1
Marktattraktivität
Gewichtung Benotung
Marktpotenzial
erwartetes Marktwachstum
Wettbewerbsintensität
Markteintrittshemmnisse für
neue Wettbewerber
Markttransparenz aus
Kundensicht
Verhandlungsmacht der
Kunden
Möglichkeiten zu Produktbzw. Leistungsdifferenzierung
Akquisekosten
Arbeitskräfte / Fachpersonal
Möglichkeiten zur
Kundenbindung
Summe
0
Marktattraktivität
Legende:
Benotung: 1 bis 6
Gewichtung: 1 bis 3
Seite 107
© Weissman Institut
0
S
Markt 2
Gewichtung Benotung
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M
C
Den Zyklus aktiv gestalten und steuern
Die richtigen
Dinge tun
Kunde
Markt
Die Dinge
richtig tun
Seite 108
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Marktbewertung –
Strukturanalyse und Entwicklungspotentiale
R
S
K
2.046.200,00
25 %
1.248.400,00
40 %
778.200,00
585.800,00
26 %
22 %
108.600,00
20 %
Branche 1
Seite 109
Branche 2
© Weissman Institut
96.400,00
36 %
79.400,00
38 %
Branche 3
Branche 4
Branche 5
Branche 6
Branche 7
M
C
Kundenbewertung – Quantitative Kriterien
Umsatz
Ertrag
Bestellhäufigkeit
Zahlungsmoral
Zukunftspotenzial
Kulanz/Nachlässe
Seite 110
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Kundenbewertung – Qualitative Kriterien
Probleme (Häufigkeit/Schwere)
Referenzen
Loyalität – Zwang
Reklamationen
Betreuungsintensität
Seite 111
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Kundenbewertung – Warum?
Risikostreuung
Effizienz – Zeit
Effektivität – Chancen
Ergebnisverbesserung
Seite 112
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
Kundenbeziehungen sind optimal genutzt, wenn wir …
… attraktive Neukunden über eine
qualifizierte Vorrecherche und/oder
eine Verbesserung der
Vertriebserfolgsquote gewinnen.
© Weissman Institut
S
K
… die Zufriedenheit und Loyalität
bestehender, werthaltiger Kunden
ausbauen und neue Potenziale bei
diesen Kunden identifizieren.
Im Vordergrund steht eine wertorientierte Ausrichtung
bestehender und potenzieller Kundenbeziehungen.
Seite 113
R
M
C
R
Wo muss der Fokus liegen?
S
M
K
Aufwand
Ergebnis
z. B. Zeit, Energie,
Technologien, Kunden,
Lieferanten, Mitarbeiter
z. B. Produktivität, Umsatz,
Marktanteil, Kundennutzen,
Wertschöpfung
20 %
80 %
80 %
Pareto-Prinzip
Seite 114
© Weissman Institut
20 %
C
R
Clusterung von Kunden
mittel
hoch
K
niedrig
Zukunftspotenziale
1.
niedrig
mittel
Erzielte Umsätze
Seite 115
© Weissman Institut
S
hoch
M
C
R
Clusterung von Kunden
mittel
hoch
K
niedrig
Zukunftspotenziale
niedrig
mittel
Erzielte Umsätze
Seite 116
© Weissman Institut
S
hoch
M
C
R
Clusterung von Kunden mit Betreuungszeiten
hoch
mittel
35%
4%
4%
4%
niedrig
Zukunftspotenziale
4%
2%
40%
2%
niedrig
mittel
Erzielte Umsätze
Seite 117
© Weissman Institut
K
2%
3%
S
hoch
M
Kundenmanagement
Großkunden erfolgsorientiert betreuen (KAM)
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 119
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
T2
S1
TOP-Interessent
TOP-Potenzialkunde
TOP-Partnerkunde
Potenzialkunden
A2
A
3
investieren
Potenzialkunde
A-Interessent
50 %
B3
B2
Betreuungsinteressent
Standardkunde
Alles
tun, um
A1
Stars
Partnerkunde
zu
halten
B1
Vorzugskunde
20 %
C 3beobachtenC 2
Beobachtungsinteressent
0%
0%
C1
CashCow
abschöpfen
Vorbehaltskunde
20 %
Lieferkunde
80 %
Potenzialausschöpfung (Umsatz)
Seite 120
© Weissman Institut
„Key-Accountebene“
T3
80 %
„Stammkunden“
„Partnerebene“
„Sowohl-als-auch-Kunden“
S
K
„Betreuungsebene“
„Interessenten“
R
„Beobachungsebene“
Umsatzpotenzial für eigene Produkte
Der Unternehmensumsatz muss „wertorientiert“ gesteuert werden
Es sind nicht alle Kunden von „gleicher“ Bedeutung
100 %
M
C
R
Kundesegmentierung und Betreuung
Kundensegmentierung
Ratio
Global
Accounts
Global Account
Manager
10 : 1
Named Account
Named Account
Manager
1:1
Account Manager
1 : 50
Field Sales
1 : 300
Inside Sales
1 : 1.000
Mittelstandskunden
Small & Medium Business
Seite 121
K
Betreuer
Großkunden
© Weissman Institut
S
M
C
Der Großkunde …
R
Ebenen und Dimensionen beim
Großkunden
Seite 122
© Weissman Institut
S
K
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 123
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 124
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebene Strukturen
Organisationsstruktur
Seite 125
K
≠
Politische Struktur
formal
informal
„de jure“
„de facto“
offensichtlich
unterschwellig
notwendig
real
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 126
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebene Rollen
K
Informationssammler
Entscheider
Genehmiger
Nutzer
Seite 127
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 128
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebene Kaufpräferenzen
K
Technisch orientiert
Finanziell orientiert
Beziehungsorientiert
Geschäftsorientiert
Seite 129
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 130
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebene Beziehungen
K
Mentor
Unterstützer
Neutral
Kein Unterstützer
Gegner
Seite 131
© Weissman Institut
S
M
C
R
Ebenen
K
Strukturen
Rollen
Kaufpräferenzen
Beziehungen
Motivationen
Seite 132
© Weissman Institut
S
M
C
Ebene Motivationen
Typ 1: Powerful Dominanter – Rot
Typ 2: Teamorientierter Supporter – Grün
Typ 3: Populärer Entertainer – Gelb
Typ 4: Gewissenhafter Perfektionist – Blau
Seite 133
© Weissman Institut
R
S
K
M
C
R
Ebenen von Großkunden
S
M
K
Rollen
Beziehungen
Kaufpräferenzen
Motivationen
Informationssammler
Mentor
Technisch orientiert
Powerful Dominanter
Entscheider
Unterstützer
Finanziell orientiert
Teamorientierter Supporter
Genehmiger
Neutral
Beziehungsorientiert
Populärer Entertainer
Nutzer
Kein Unterstützer
Geschäftsorientiert
Gewissenhafter Perfektionist
Gegner
Seite 134
© Weissman Institut
C
R
Vertriebslandkarte Übung 1:
S
K
Kaufm.-Leiter
Geschäftsführer
Vertriebsleiter
Entscheider
Genehmiger
Informationssammler
Gegner
Neutral
Kein Unterstützer
Finanziell
Geschäftsorientiert
Beziehungsorientiert
Gewissenhafter Perfektionist
Powerful Dominanter
Populärer Entertainer
Einkaufsleiter
Produktionsleiter
Infosammler
Entscheider
Mentor
Unterstützer
Finanziell
Technisch orientiert
Gewissenhafter Perfektionist
Gewissenhafter Perfektionist
Einkäufer
Werksleiter
Infosammler
Nutzer
Mentor
Mentor
Finanziell
Technisch + beziehungsorientiert
Teamorientierter Supporter
Powerful Dominanter
Seite 135
© Weissman Institut
M
Kunde wird betreut
C
Übung: Kundenlandkarte
1. Analysieren Sie diesen Kunden!
2. Wie bewerten Sie die Betreuungsstrategie des Vertriebsmannes?
3. Wie würden Sie diesen Kunden mittel- und langfristig betreuen?
Denken Sie hierbei bitte auch an die Themen wie:
•
Produktentwicklung/Lösungsentwicklung
•
Preisverhandlungen
•
Strategische Planungen/Weiterentwicklungen aus Kundensicht
Seite 136
© Weissman Institut
R
S
K
M
Kundenmanagement
Kundenbindung – Die Königsdisziplin
C
Warum Kundenbindung so wichtig ist!
R
S
M
K
• 600 % teurer, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene zu halten.
• 300 % größer ist die Wahrscheinlichkeit bei sehr zufriedenen Kunden, dass sie
nachbestellen, als bei nur zufriedenen Kunden.
• 100 % (nahezu) ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden zu den besten
Werbeträgern werden.
• 95 % der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn das Problem innerhalb
von fünf Tagen gelöst wird.
• 75 % der zu den Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an mangelnder
Servicequalität.
Seite 138
© Weissman Institut
C
Moments of truth –
Das Wissen über die Qualität der Kundenbeziehungen
R
K
MOMENTS OF TRUTH
4
Störempfndlichkeit
3
3
3
3
2
1,5
1
Seite 139
3
© Weissman Institut
1
1
S
1
Zeit
M
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 140
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Kundenbindung – Erfolgsfaktoren
Finanzielle
Bindung
•
•
•
•
Preisvorteile
Kostenvorteile
Zahlungsbedingungen
Lieferbedingungen
Seite 141
•
•
© Weissman Institut
Persönlicher
Kontakt
Soft Skills
K
Individuelle
Bindung
Soziale
Bindung
•
•
Intensive
Beratung
Individuelle
Lösungen
S
Emotionale
Bindung
Strukturelle
Bindung
•
•
•
Gemeinsame
Investitionen
Gemeinsame
Nutzung von
Anlagen
Erfahrungs- und
Informationsaustausch
•
•
•
Gute
Erfahrungen
Vertrauen
Soft Skills
M
C
R
Kundenintegration bindet
K
Wertschöpfungskette
Produktentwicklung,
Produktion,
Sortimentsbildung
Innovationsprozess
Information,
Beratung, Marketingkommunikation
Transaktionsabwicklung
Herausforderung für Unternehmen
Wertschöpfung für Unternehmen und Kunden
Seite 142
© Weissman Institut
S
Service,
Support
M
C
Was Reklamationsbearbeitung bewirken kann
R
S
M
K
Beschwerdemanagement als Schlüssel zur Kundenbindung
Kundenbindung
Positives Ergebnis:
Dauerhaft erhöhte
Kundenbindung
Kritisches Ergebnis
 Beschwerde
Effektive Beschwerdebearbeitung
Negatives Ereignis:
Dauerhaft reduzierte
Kundenbindung
Kundenzufriedenheit
vor der
Beschwerde
Nicht effektive
Beschwerdebearbeitung
Zeit
Seite 143
© Weissman Institut
Ressourcenmanagement, Organisation, Prozesse
Zeitmanagement
Die größten Hebel im Vertrieb – Navigation
Cockpit
Ressourcenmanagement
Organisation
Prozesse
Vertriebsstrategie
Kunden
Seite 145
© Weissman Institut
Mitarbeiter
C
Zeitmanagement | Wie gut werden die Ressourcen
eingesetzt? Tatsächlich!
S
M
K
17 %
14 %
20 %
1%
Administration
Nicht wertschöpfend
Problemlösung
Reisezeit
Schulung
21 %
11 %
10 %
Neukundenakquise
27 %
Aktiver Verkauf
Verbleibend für
aktiven Vertrieb
Von 100 %
Ausgangszeit …
100 %
R
Quelle: Proudfoot – Weltweite Vertriebsstudie 2006
Seite 146
© Weissman Institut
C
Zeitmanagement | Wie gut werden die Ressourcen
eingesetzt? Einschätzung
S
M
K
4%
27 %
14 %
1%
Administration
Nicht wertschöpfend
Problemlösung
Reisezeit
Schulung
31 %
16 %
15 %
Neukundenakquise
23 %
Aktiver Verkauf
Verbleibend für
aktiven Vertrieb
Von 100 %
Ausgangszeit …
100 %
R
Quelle: Proudfoot – Weltweite Vertriebsstudie 2006
Seite 147
© Weissman Institut
C
Zeitmanagement
R
S
K
„In keinem anderen Unternehmensbereich bringen
Verbesserungen des Zeitmanagements so schnelle
und sichtbare Ergebnisse wie im Vertrieb.“
Rudolf Jerrentrup; Proudfoot
Seite 148
© Weissman Institut
M
C
R
Zeit- und Erfolgsdruck im Vertrieb
S
K
Stress wirkt sich aus
Aufgaben
werden
schlechter
erledigt
Stress senkt
Konzentrations
fähigkeit
Druck erhöht sich
Seite 149
© Weissman Institut
Vertriebsmitarbeiter wird
nervös
Schlechter
Eindruck beim
Kunden
Auftragsquote
sinkt
M
Ressourcenmanagement
Vertriebsformen – Vertriebsgebiete
Vertriebsformen – Übersicht
Hersteller
EINSTUFIG
ZWEISTUFIG
MEHRSTUFIG
Eigener Vertrieb
Online Handel
Versandhandel
Handelsvertreter
Einzelhandel
Franchise
Partnervertrieb
Großhandel
Einzelhandel
Endkunde
Seite 151
© Weissman Institut
C
R
Dimensionierung von Vertriebsgebieten
© Weissman Institut
K
507
Seite 152
S
M
Ressourcenmanagement
Strukturen und Prozesse
C
R
Betreuungsmuster eines Außendienstmitarbeiters
K
Anzahl Ist-Besuche bei den Top-100-Kunden
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Seite 154
© Weissman Institut
20
40
60
80
507
0
S
100
120
M
C
Kundenbewertung –
Strukturanalyse und Entwicklungspotentiale
100
S
Kunden/Umsatz
Kunden/Umsatz
Kunden/Umsatz
Kunden /Umsatz
Ø 1.885 €
Ø 7.335 €
Ø 15.140 €
Ø 84.502 €
Ø 319.948 €
5.000‘ €
4.500‘ €
4.000‘ €
70
3.500‘ €
60
3.000‘ €
50
2.500‘ €
40
2.000‘ €
50
- 10.000 €
38
- 50.000 €
- 100.000 €
© Weissman Institut
507
6
- 500.000 €
Umsatzkategorien
Seite 155
1.500‘ €
1.000‘ €
575
367
578
20
10
1920
307
500‘ €
6
> 500.000 €
Umsätze
80
30
M
K
Kunden/Umsatz
90
Anzahl Kunden
R
C
R
Vertriebsprozesse
100
Kunden/Umsatz
Kunden/Umsatz
Kunden/Umsatz
Kunden /Umsatz
Ø 1.885 €
Ø 7.335 €
Ø 15.140 €
Ø 84.502 €
Ø 319.948 €
4.000‘ €
eGL/KAM
Außendienst
70
3.500‘ €
Vertriebsinnendienst
60
3.000‘ €
50
2.500‘ €
40
2.000‘ €
50
- 10.000 €
38
- 50.000 €
- 100.000 €
© Weissman Institut
507
6
- 500.000 €
Umsatzkategorien
Seite 156
1.500‘ €
1.000‘ €
575
367
578
20
10
1920
307
500‘ €
6
> 500.000 €
Umsätze
Anzahl Kunden
5.000‘ €
4.500‘ €
80
30
M
K
Kunden/Umsatz
90
S
Ressourcenmanagement
Tools – CRM-Software
C
Grundvoraussetzung für ein effektives
Kundenmanagement ist eine professionale IT-Ausstattung
Angebotsanfragen
Angebotserstellung
Angebotsversand
Kundenrückgewinnung
CRMMaßnahmen
Angebotsnachfass
Pipelinemanagement
KontaktAußendienstverhandlungen
termine
Eventeinladungen
Auftragsverfolgung
Fakturierung
Cross- und
Upselling
Adressqualifizierung
vertrieblich
KundenReklamationszufriedenheitsbehandlungen
analyse
y
Seite 158
Shoplösung
Auftragserfassung
Terminierung
Abverkäufe
Außendienst Überproduktion
© Weissman Institut
Zahlungseingang
Lieferschein
Auftragsverfolgung
Tourenplanung
Terminverschiebung
Terminkoordination
S
K
Auftragseingang
Accountmanagement
Internetarbeit
(AdWords)
Neuprodukteinführung
R
Technische
Klärung
Mahnung
Shop
logistisch
Adressqualifizierung
logistisch
g
M
Grundvoraussetzung für ein effektives Kundenmanagement
ist eine professionale IT-Ausstattung.
•
Kundendaten-Management
•
Angebotserstellung
•
Angebotsverfolgung
C
R
S
K
Die Verwendung professioneller VertriebsSoftware, Einhaltung definierter Prozesse und
deren Verankerung im Zielsystem führt zur
effizienten Unterstützung des Vertriebs.
Seite 159
© Weissman Institut
M
Ressourcenmanagement
Tools – Multichannel-Anwendungen
C
R
Hersteller und CrossChannel
Social
Media
POS
Markenwahrnehmung
M
K
Customer
Service
Online
Katalog
Produktrecherche
S
Beratung
Verfügbarkeitsprüfung
Kauf
Zahlung
Mobile
After-SalesService
Vollständige Integration aller Kanäle für ein nahtloses,
positives Markenerlebnis des Kunden.
Multichannel Operations
Multichannel
Prozesse
Seite 161
Multichannel
Organisation
© Weissman Institut
Multichannel
Training/Kultur
Multichannel
Systeme/Tools
Multichannel
Pricing
Multichannel
Anreizsysteme
Multichannel
Controlling
C
CrossChanneling
Seite 162
© Weissman Institut
R
S
K
M
Cockpit
Zielmanagement im Vertrieb
Die größten Hebel im Vertrieb – Navigation
Cockpit
Ressourcenmanagement
Organisation
Prozesse
Vertriebsstrategie
Kunden
Seite 164
© Weissman Institut
Mitarbeiter
C
R
Übersicht der eingesetzten Methoden
S
K
Geschäftsfelder
Kundengruppen
Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Eigensituationsanalyse
Kennzahlen
Seite 165
© Weissman Institut
Umfeldanalyse
M
C
R
Ziele im Vertrieb – Zielsetzung
Erreichbare
Ziele setzen
Seite 166
Teilziele
stecken
© Weissman Institut
Milestones
festlegen
S
K
Selbstkontrolle
Ausweichstrategie
ZielZielerreichung
erreichung
M
Ziele sind wirksam gesetzt,
wenn sie S-M-A-R-T sind
S
Specific – Spezifisch
M
Measurable – Messbar
A
Achievable – Ausführbar und Attraktiv
R
Realistic – Realistisch
T
Timely – Terminiert
Seite 167
© Weissman Institut
C
R
S
K
M
Cockpit
Darstellung Cockpit – Controlling
C
R
Vertriebstrichter
S
K
Marketing/PR/Veranstaltungen/Vertriebsaktivitäten
unidentifizierte Leads
Kundenmanagement
Ressourcenmanagement
identifizierte Leads
Gewichtung/Verteilung + Staffing
Kommunikationsfähigkeit der
Mitarbeiter
Dialog
Knowledgemanagement
Angebot
Leistungserbringung
AE
Cross-Selling/Zufriedenheit
Seite 169
© Weissman Institut
Kundenmanagement
M
C
Kennzahlen Markt/Kunde:
Neukundengewinnung
R
K
DEFINITION
Kunden, die in den letzten 12 Monaten keinen Umsatz getätigt haben.
Neukundengewinnung = Anzahl neuer Kunden
Durchschnitt
2014
Zielwert: 4KD pro Monat
Erlaubte Abweichungen (grün): 1 Kunden
Erlaubte Abweichungen (gelb): 2 Kunden
Erhebungsfrequenz: Mtl.
Quelle: Vertrieb
Bereich: Markt/Kunde
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© Weissman Institut
S
2,75
Ampel
M
C
Kennzahlen Markt/Kunde:
Neukundenbindung
R
S
M
K
DEFINITION
Mit aktiven Kunden hat die Kundenbindungsquote direkten Einfluss auf den Umsatz. Die Kundenbindungsquote gibt
an, wie viele Kunden aus dem Vorjahr im aktuellen Jahr noch als Kunden erhalten geblieben sind.
Neukundenbindungsquote:
Durchschnitt
Jahre
Zielwert: 90 %
Erlaubte Abweichungen (grün): 5 %
Erlaubte Abweichungen (gelb): 10 %
Erhebungsfrequenz: Jährlich
Quelle: Vertrieb
Bereich: Markt/Kunde
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87,14
Ampel
Weissman … ausgezeichnet!
Seite 172
© Weissman Institut
Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden.
Viel Erfolg!
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© Weissman Institut
Paul Weber
Mitglied der Geschäftsleitung
[email protected]
Weissman & Cie. GmbH & Co. KG
Sulzbacher Straße 70, 90489 Nürnberg
Tel. +49 / 9 11 / 5 86 77-26 / Fax -20
www.weissman.de
Weissman Institut für
Familienunternehmen GmbH
Sulzbacher Straße 70
D-90489 Nürnberg
Tel. +49 / 9 11 / 5 86 77-25
Fax +49 / 9 11 / 5 86 77-20
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