Wie Unternehmen die „Hoheit“ über ihre Projekte zurückgewinnen

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Projektmanagement
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Projekt-Portfoliomanagement - die „Flugkontrolle“ für Projekte
Wie Unternehmen die „Hoheit“ über
ihre Projekte zurückgewinnen
Zusammenfassung: Vielen Unternehmen fehlt die Übersicht über ihre
Projekte. Sie konzentrieren sich nicht auf die wesentlichen – und verschwenden Kraft für kaum lohnende Vorhaben. Mit der Methode des
„Projektportfoliomanagement“ gleichen Unternehmen ihre Projekte mit
ihrer Strategie ab: Passen die Vorhaben zu den Zielen und Entwicklungschancen? Welche Projekte werden gebraucht – welche sollten eingestellt werden? In fünf Schritten gelangen Unternehmen zum Portfoliomanagement.
Der Großauftrag hatte es in sich. Der Maschinenbauer
sollte zwölf Sonderanfertigungen entwickeln und nach
Kundenwunsch bauen. Die Vertriebsmitarbeiter versprachen euphorisch, die Fertigungsanlagen binnen fünfzehn
Monaten zu liefern. Doch dem Unternehmen fehlte es an
Mitarbeitern für die Projekte, vor allem Entwicklungsingenieure waren knapp. Die Projektmanager stritten miteinander um Ressourcen. Bald lagen acht Projekte im Zeitplan zurück. Schlimmer noch: Andere strategisch wichtige
Vorhaben wurden ganz gestoppt; damit platzten Pläne für
Innovationen, die auf lange Sicht Gewinn versprachen.
Immer häufiger bekommt das Projektmanagement in Unternehmen Schlagseite. Unternehmen übernehmen sich
mit zu vielen Projekten. Die Vorhaben werden unkontrolliert genehmigt und gestartet. Niemand weiß, welche Projekte wirklich Vorrang haben, welche besonders forciert
und mit Mitarbeitern unterstützt werden müssen. „Vielen
Unternehmen fehlt schlichtweg die Übersicht über die
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Gesamtheit ihrer Projekte, das sogenannte Projektportfolio“, beobachtet Dr. Ernst Affolter (Managing Partner der
Unternehmensberatung next level consulting). Die Gefahr:
Kurzfristig ertragreiche Projekte werden durchgewunken;
die strategischen Vorhaben aber, die die Zukunft des Unternehmens sichern, bleiben auf der Strecke. Dr. Ernst
Affolter: „Ich empfehle Unternehmen, ihr Projektportfolio
aktiv zu managen – oder zumindest genau im Blick zu behalten.“
Für die Praxis bedeutet dies: Unternehmen prüfen regelmäßig ihr Projektportfolio. Neue Projekte werden nur freigegeben, wenn sie ins aktuelle Portfolio passen. Die Entscheidung liegt bei der Geschäftsführung: Welche laufenden Projekte lohnen sich für das Unternehmen und müssen besonders vorangetrieben werden? Welche neuen
Vorhaben braucht das Unternehmen? Welche Projekte
sollten unter strategischen Gesichtspunkten beendet werden, welche Vorhaben angesichts knapper Mittel gestoppt
werden?
Dr. Ernst Affolter vergleicht dies mit der Flugverkehrskontrolle am Airport. Die Kontrolle überwacht die Kapazität
der Luftverkehrsstraßen und entscheidet, welche Flugzeuge starten dürfen oder noch am Boden bleiben. Fünf
Meilensteine helfen Unternehmen, diese „Flugverkehrskontrolle“ für Projekte aufzubauen:
Erster Meilenstein: Bestandsaufnahme
Zu Beginn unterzieht das Unternehmen sein Projektmanagement einem „Gesundheitscheck“. Beispielsweise prüfen: Wie gut beherrscht das Unternehmen den Umgang
mit den Methoden des Projektmanagements? Wie sicher
und effizient sind die Arbeitsabläufe in Projekten gestaltet?
Wie gut sind Projektmanager ausgebildet? „Für diese Bewertung werden Reifegradmodelle angeboten,“ erklärt
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Dr. Ernst Affolter. Diese standardisierten Modelle lassen
schnell erkennen, wo die eigenen Stärken und Verbesserungsfelder liegen. „Gleich, welches Modell man wählt –
wichtig ist, dass das Projektmanagement auch mit dem
neutralen Blick Außenstehender analysiert wird“, sagt der
Fachmann.
Zweiter Meilenstein: Projektmanagement vereinheitlichen
Wer Übersicht über sein Projektportfolio gewinnen will,
muss die einzelnen Projekte miteinander vergleichen können. Deshalb sollten alle Projektmanager im Unternehmen
nach dem gleichen Muster arbeiten - mit einheitlichen Methoden, Phasenmodellen, Prozessen und Vorlagen. Nur
so sind etwa die Fortschrittsberichte, die aus den verschiedenen Projekten kommen, miteinander vergleichbar.
Jedoch bringt diese Vereinheitlichung häufig für Projektleiter zusätzlichen Aufwand mit sich: Formulare ausfüllen,
Terminpläne an die geltenden Standards anpassen, zusätzliche Berichte schreiben, bekannte Aufgaben wie die
Risikoanalyse in neuer Form erledigen. Dieser Aufwand
wird schnell als unnötige Bürokratie gegeißelt, die dem
Projekt selbst nicht weiterhilft.
„Wichtig ist, dass Projektmanager den eigenen Nutzen
dieser Standardisierung erkennen“, erklärt Dr. Ernst Affolter. Ein Beispiel: Projektmanager sollen zusätzliche Berichte schreiben über ihre Projekte und wöchentlich den
Arbeitsfortschritt zusammenstellen. Auf den ersten Blick
ein Nachteil für den Projektmanager, er hat zusätzliche
Aufgaben. Doch dank dieser Berichte ist das TopManagement über sein Projekt im Bilde, es kann schneller
auf seine Anliegen reagieren – was dem Projektmanager
einen Vorteil bietet. Oder: Durch regelmäßige Auswertungen, die der Projektmanager liefert, kann das Unternehmen bei Schwierigkeiten rascher eingreifen.
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Der Projektmanager erhält schneller zusätzliche Mitarbeiter oder finanzielle Mittel. Dr. Ernst Affolter: „Der Aufwand,
den die Vereinheitlichung für den Projektmanager mit sich
bringt, sollte für ihn möglichst durch Nutzen und Entlastung aufgewogen werden – und zwar spürbar im Arbeitsalltag.“
Dritter Meilenstein: Ein „PMO“ etablieren
Die Fäden aus dem Projektportfolio laufen an einer zentralen Stelle im Unternehmen zusammen, beim sogenannten
„Project Management Office“ (PMO). Das PMO bildet eine
Stabsstelle für Projektmanagement, eine Art „Kontrollturm“, das alle Projekte des Unternehmens im Blick hält.
So sammelt das PMO beispielsweise Fortschrittsberichte
und andere Informationen aus den Projekten - Daten, die
es hinsichtlich der Plausibilität prüft und dann verdichtet,
ordnet und übersichtlich zusammenfasst. „Damit bekommt
das Unternehmen eine Grundlage, sein Projektportfolio zu
steuern“, erklärt Dr. Ernst Affolter. Anhand der Zahlen lassen sich die Vorhaben vergleichen. Es entsteht ein Gesamtbild der „Projektlandschaft“ im Unternehmen. Aus den
Auswertungen geht hervor, wie die Projekte im Zeitplan
liegen, welche zusätzlichen Ressourcen wo gebraucht
werden oder wo es ernsthaft kriselt.
Vierter Meilenstein: „Projektportfolioboard“ einrichten
Effektives Projektmanagement braucht ein hochrangig
besetztes Gremium, das Projekte erörtert, neue Projekte
beauftragt, laufende forciert oder zurückstellt. Das sogenannte „Portfolioboard“ wird zumeist von der Geschäftsoder Bereichsleitung gebildet, ergänzt um ein oder zwei
weitere Manager; der Kreis ist vergleichsweise überschaubar. Dieses Gremium stimmt das Projektportfolio mit
den strategischen Geschäftszielen und den vorhandenen
Ressourcen ab und stellt die Weichen:
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Welche neuen Projekte bringen das Unternehmen auf
dem Weg zu seinen Zielen weiter – und müssen stark
unterstützt werden? Welche strategisch zweitrangigen
Projekte können zugunsten der Top-Vorhaben zurückgestellt werden? Welche Projekte haben die Verbindung zur
Strategie verloren, welche erbringen nicht die erhoffte
Rendite und können abgebrochen werden? „Diese Entscheidungen können und müssen auch schmerzen, wenn
man das Portfoliomanagement aktiv betreibt“, erklärt Dr.
Ernst Affolter.
Fünfter Meilenstein: Die strategischen Entscheidungen umsetzen
Das Portfolioboard kommt regelmäßig zusammen, etwa
alle vier bis acht Wochen. In den ersten Monaten geht es
vor allem um die Übersicht über die Projekte. Erst nach
und nach greift das Gremium ein und trifft Entscheidungen. In der Zeit zwischen den Sitzungen setzt das PMO
die Entscheidungen aus dem Gremium um: Es bereitet
Protokolle aus der Sitzung für die Projektmanager auf.
Sind einzelne Projekte stark von Entscheidungen betroffen, bespricht der Leiter des PMO die Änderungen persönlich mit den jeweiligen Projektmanagern. Dabei geht es
vor allem um die Zuteilung von Mitarbeitern und anderen
Ressourcen, um Termine und um Budgets – also um
Themen des Projektmanagements, nicht um fachliche
Fragen. Sind die Entscheidungen in den Projekten angekommen, beginnt der Zyklus erneut. Das PMO trägt die
aktuellen Projekt-Kennzahlen zusammen und bereitet sie
für neue Entscheidungen im Portfolioboard auf. „Das PMO
bildet bei diesem Zyklus einen wichtigen ‚Transmissionsriemen‘ zwischen Geschäftsführung und Projektmanagement“, erklärt Dr. Ernst Affolter. Genau dies zeichne ein
gutes PMO aus. Es gibt den Takt vor für das Projektmanagement im Unternehmen.
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Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT
und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Kroatien, Slowakei, Südafrika und
USA.
Weitere Informationen zu next level im Internet unter www.nextlevelconsulting.eu
Rückfragen für Redaktionen:
Raphaela Bel, Tel.: +49 228/ 289260, [email protected]
Abdruck honorarfrei – Belegexemplar erbeten

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