Positionsbewertung mit Mercer‘s International Position Evaluation System (IPE) Veronika Aumaier, MSc Mercer Human Resource Consulting GmbH Gumpendorferstrasse 11-13 A -1060 Vienna Tel. 01 533 97 66 Agenda Funktionsbewertungssysteme Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 2 Funktionsbewertungen bieten dem Personalmanagementbereich eine universell einzusetzende Basisstruktur. Einsatzmöglichkeiten der Funktionsbewertung im Personalmanagementbereich Personalmanagement Karriere- u. Nachfolgeplanung Wettbewerbsfähigkeit Wettbewerbsfähigkeit der Vergütung außerhalb der Organisation Vergütungsstruktur Organisationsanalyse Abhängigkeiten der Positionen feststellen Positionsbewertung Interne Wertigkeit Wertigkeit der Position innerhalb der Organisation Grading- / Level-Struktur Positionsgruppen Gruppen mit gleichen / ähnlichen Verantwortlichkeiten Personalsysteme 3 Am Anfang steht die Entscheidung – standardisierte, erprobte Verfahren mit Marktvergleich oder “Verfahren mit eigener Prägung und Sprache” … Vor/Nachteil von standardisierten und internen Funktionsbewertungssystemen Unternehmensspezifisches Unternehmensspezifisches (internes) (internes) Verfahren Verfahren Standardisiertes Standardisiertes Verfahren Verfahren n + n n Vielfach erprobte Anwendung Vergleichbarkeit im Markt Kein Entwicklungsbedarf n + n n n n - n n n n Faktoren passen oft nicht in die Unternehmenslandschaft Entspricht nicht der „Firmensprache und -kultur“ Zu komplex Zu analytisch Begrenzte Anwendbarkeit n n n n Passt in die Unternehmenskultur Spricht die eigene Sprache Flexibilität in Anwendung und Entwicklung Hohe Akzeptanz bei frühzeitiger Einbindung der Beteiligten Kann einfach gestaltet werden Hoher Entwicklungsaufwand Keine externe Marktreferenz Keine fertigen Unterstützungsprozesse (IT-Lösungen) 4 Agenda Allgemeines Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 5 Die 4 Faktoren von Mercer‘s IPE ermöglichen eine gewichtete interne Bewertung und einen positionsbezogenen Gehaltsvergleich Übersicht 4 Faktoren von Mercer IPE (International Position Evaluation) n Positionen werden mit 4 Faktoren bewertet [Einfluss, Kommunikation, Innovation, Kenntnisse. n Jede Position kann durch diese Kriterien an jedem weltweiten Standort bewertet und mit dem Markt verglichen werden. Die interne gewichtete Bewertung der Positionen ermöglicht ein positionsbezogenes Werte- und Gehaltssystem. Positionsbewertung Positionsbewertung Organisation Einfluss Einfluss Beitrag Kommunikation Kommunikation Umfeld Positions Klasse Innovation Innovation Komplexität Kenntnisse Kenntnisse Team Regionaler Bezug Die Größe der Organisation wird durch den Organisationstypus, die Wertschöpfung, Umsatzgröße und die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt. Misst den Einfluss, den eine Position auf die Organisation ausüben kann. Misst den relativen Beitrag, den ein Positionsinhaber auf den Erfolg des Unternehmens hat Misst die notwendige Kommunikationsfähigkeit, die eine Position erfordert. Bestimmt sowohl das organisatorische Umfeld als auch die gemeinsamen oder abweichenden Interessen. Misst die Erfordernisse Innovationen für Prozesse, Services oder Produkte zu identifizieren, zu verbessern oder neue Methoden, zu entwickeln. Misst den Komplexitätsgrad, den ein Positionsinhaber beherrschen muss. Misst die Kenntnisse und Fähigkeiten, die die Position erfordert, um Ziele und einen Wertschöpfungsbeitrag zu erreichen Misst die Kenntnisse, die für die Rolle (Teammitglied, Teamleiter, Team-Manager) erforderlich sind. Misst den geografischen Kontext (national, international, global), in dem die Kenntnisse einzusetzen sind. 6 Der Bewertungsprozess mit Mercers IPE gliedert sich in 4 Stufen – die Grundlagen dazu bilden ein aktuelles Organigramm und Jobprofile Funktionsbewertungsprozess mit IPE Positionsanalyse Strukturanalyse L L-1 L-2 - Beispiel - L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 - Beispiel - L-2 L-3 L-2 Einfluss auf die Organisation Beitrag zum Unternehmenserfolg - Beispiel - - Beispiel - Positionsstufe / Grades Positionsbewertung Kommunikation GRADE Mercer PUNKTE POSITIONSKLASSE GRAD GRUNDGEHALTSBAND Min Mitte Max Art der Zusammenarbeit Midpoint Bandbreite 460'000 361’000 - 519’000 1 676 - 750 - 825 66 - 71 Geschäftsführer 2 551 - 608 - 675 61 - 65 Senior Management Experten 280'000 224’000 - 315’000 3 451 - 500 - 550 57 - 60 Manager Spezialisten 186'000 152’000 - 208’000 4 376 - 413 - 450 54 - 56 Manager Techniker 136'000 112’000 - 151’000 5 301 - 338 - 375 51 - 53 Gruppenleiter Analytiker 104’000 86’000 - 115’000 6 251 - 275 - 300 49 - 50 Tarifmitarbeiter Assistenten 83’000 70’000 - 100’000 59’000 - 76’000 Einfluss Kommunikation Größe der Organisation Innovation und Optimierung Kenntnisse und Fähigkeiten Rolle im Team Komplexität Kenntnisse und Fähigkeiten Innovation Regionale Zuständigkeit 7 201 - 225 - 250 47 - 48 Tarifmitarbeiter 69’000 8 151 - 175 - 200 45 - 46 Tarifmitarbeiter 57’000 49’000 - 64’000 9 126 - 138 - 150 44 Tarifmitarbeiter 50’000 43’000 - 56’000 L L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 L-2 L-2 7 Die Mitwirkung des Vorstandes und der Linie im Bewertungsprozess sichert breites Verständnis und Akzeptanz. Ressourcenbedarf für den IPE Prozess (beispielhaft) 1 BEWERTUNGSVORBEREITUNGEN Personalabteilung • Richtlinien für die Bewertungen herstellen • Definieren einer internen Struktur Mercer 2 Bewertungsgruppen Linie + Personalabteilung • Validierung der Bewertung 3 VORSTANDSKOMITEE • Bewertungen genehmigen 8 Agenda Allgemeines Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 9 Beispielbewertung Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Art und Ausmaß des Einflusses, den eine Position auf ihren Verantwor tungs- und Wirkungsbereich hat. Durch Bestimmen von: Einfluss n Größe der Organisation n Einfluss n Beitrag zum Unternehmenserfolg auf die Organisation Beitrag Organisation 10 Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Bestimmen der Organisationsgröße President and Chief Executive Officer Organisationstyp Konzern-Ebene Chief Human Resources Officer Chief Financial Officer Corporate Secretary Chief Information Officer Regionale-Ebene Regional Director Asia / Pacific Regional Director Europe Regional Director Latin America Regional Director North America Managing Dir ector Germany Managing Dir ector France Managing Dir ector Italy Managing Dir ector Great Britain Managing Dir ector Scandinavia Director Manufacturing Director Finance Director Sales & Marketing Director Human Resources Director Logistics NiederlassungsEbene Wertschöpfungsorientierte Umsatzbetrachtung Fertigung Ökonomische Bewertung Anzahl der Mitarbeiter Montage Marketing Vertrieb Einzelhandel Tabelle für Organisationstyp Großhandel Kundendienst 4 5 8 20 Tabe lle A (in DM 000.000) Tabe lle B (Anzahl M i tarbeiter) Einstufung von b is von b is 1 91 10 2 91 183 10 25 3 183 366 25 50 4 366 731 50 100 5 731 1.462 100 200 6 1.462 2.925 200 400 7 2.925 5.849 400 800 8 5.849 10.236 800 1.400 9 10.236 17.913 1.400 2.500 10 17.913 31.347 2.500 4.000 11 31.347 54.857 4.000 7.000 12 54.857 96.000 7.000 12.000 13 96.000 144.000 12.000 18.000 14 144.000 216.000 18.000 27.000 15 216.000 324.000 27.000 40.000 16 324.000 486.001 40.000 60.000 17 486.001 729.001 60.000 100.000 18 729.001 1.093.502 100.000 150.000 19 1.093.502 1.640.252 150.000 225.000 20 1.640.252 225.000 Einstufung: Grösse der Organisation 4 11 Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Bestimmen von Einfluss und Beitrag Beitrag zum Unternehmenserfolg Art des Einflusses 1 1 2 Begrenzt Indirekt 3 Direkt 4 Bedeutend 5 Überragend Ausführend 2 Operativ 3 Taktisch 4 Strategisch 5 Visionär Erstellt und implementiert Unternehmensstrategien mit bedeutendem Einfluss auf das Ergebnis des Geschäftsfeldes oder der Position des Geschäftsfeldes oder der Position 12 Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Punktewert für Einfluss und Beitrag Beitrag 1 2 3 4 5 Einfluss Begrenzt Indirekt Direkt Bedeutend Überragend 1 Ausführend 1 2 3 4 5 2 Operativ 4 5 6 7 8 3 Taktisch 7 8 9 10 11 4 Strategisch 10 11 12 13 14 5 Visionär 13 14 15 16 17 13 Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Gesamtpunkte für Organisation, Einfluss und Beitrag Organisation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 Gesamtpunkte 101 105 114 118 Gesamtpunkte für Einfluss, Beitrag für 151 Einfluss, 140 157 163Beitrag und undGröße Größe 178 185 192 199 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225 8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266 9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292 10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 11 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 397 12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 457 13 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502 14 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517 537 557 15 155 177 199 221 243 265 287 339 361 383 405 427 449 471 493 515 537 559 581 603 16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 Einfluss Ausführend Operativ Taktisch Strategisch Visionär 14 Faktor 2: Kommunikation Die Verantwortung einer Position für die Kommunikation inner - und außerhalb der Organisation. Durch Bestimmen von: n Art der Kommunikation n Art der Zusammenarbeit 15 Faktor 2: Kommunikation Bestimmen von Art der Kommunikation und Art der Zusammenarbeit Art der Zusammenarbeit 1 Art der Interne gemeinKommunikation same Interessen 1 Übermitteln 2 Anpassen & Austauschen 3 Beeinflussen 4 Verhandeln 5 Strategisches Verhandeln 2 Externe gemeinsame Interessen 3 Interne gegensätzliche Interessen 4 Externe gegensätzliche Interessen Verhandelt mit Gesprächspartner außerhalb des Konzerns über die Annahme umfassenden Situationenvon überzeugen, Erneuerungen/Veränderungen in Situationen, die von gegensätzlicher Interesse an Beteiligung Interessenslage geprägtund sind Zusammenarbeit besteht. 16 Faktor 2: Kommunikation Punktewert für Einfluss und Beitrag Umfeld Kommunikation 1 2 Übermitteln Anpassen & Austauschen 1 2 3 4 interne externe interne externe gemeinsame Interessen gemeinsame Interessen gegensätzliche Interessen gegensätzliche Interessen 10 25 30 45 25 40 45 60 3 Beeinflussen 40 55 60 75 4 Verhandeln 55 75 80 100 70 90 95 115 5 Strategisches Verhandeln 17 Faktor 3: Innovation Festlegen der Anforderungen an die Position, um Verbesserungen bei Verfahren, Servicedienstleistungen oder Produkten zu identifizieren und vorzunehmen, ebenso um neue Ideen, Methoden, Techniken, Servicedienstleistungen und Produkte zu entwickeln. Durch Bestimmen von: n Innovation n Komplexität 18 Faktor 3: Innovation Bestimmen von Komplexität und Innovation Komplexität 1 Innovation 1 3 4 Schwierig Komplex Mehrdimensional Ausführen 2 Überprüfen 3 Modifizieren 4 Verbessern 5 Definiert 2 Analysiert eingehend umfangreiche mehrdimensionale Problemstellungen Themen analysieren und undKomplexe modifiziert Arbeitsmethoden im Methoden und Techniken verbessern eigenen Arbeitsbereich oder anpassen Entwickeln/ Gestalten Wissenschaftlicher/ 6 Technischer Durchbruch 19 Faktor 3: Innovation Punktewert für Komplexität und Innovation Komplexität Innovation 1 2 3 4 Definiert Schwierig Komplex Mehrdimensional 1 Ausführen 10 15 20 25 2 Überprüfen 25 30 35 40 3 Modifizieren 40 45 50 55 4 Verbessern 65 70 75 80 5 Entwickeln/ Gestalten 90 95 100 105 6 Wissenschaftlicher/ Technischer Durchbruch 115 120 125 130 20 Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten einer Position um eine Aufgabe auszufüllen und eine Mehrheit zu schaffen. Durch Bestimmen von: n Kenntnissen und Fähigkeiten n Rolle im Team n Regionale Zuständigkeit 21 Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Bestimmen von Kenntnissen, Rolle im Team und Zuständigkeiten Rolle im Team Kenntnisse/Fähigkeiten 1 Begrenztes aufgabenspezifisches Wissen 2 Grundlegendes aufgabenspezifisches Wissen 3 Ausgedehntes aufgabenspezifisches Wissen 4 Expertenwissen 1 2 3 Team Mitglied Team Leiter Team Manager Leitet mehrere Teams durch die Anwendung von umfassenden tiefen Teams durch breit und gefächerte Kenntnissen in allen praktische Erfahrung aus allen wichtigen Positionen einer Bereichen einer innerhalb Funktion Organisation oder überragende oder praktische Erfahrung Expertise in einer einzelnen Position in verschiedenen managen und leiten funktionalen Bereichen Zuständigkeit National Regional Global 5 Professioneller Standard 66 Fachspezialist / Managementgeneralist 7 Fachexperte/Weitreichende Praktische Erfahrung 8 Weitreichende und tiefe fachliche Erfahrung 22 Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Punktewert für Komplexität und Innovation Team Member Mitglied Kenntnisse Team Leader Leiter 1/1 1/2 1/3 2/1 nat. regional global nat. 2/2 Team Manager 2/3 regional global 3/1 3/2 3/3 nat. regional global 1 Begrenztes, aufgabenspezifisches Wissen 15 25 35 50 60 70 75 85 95 2 Grundlegendes, aufgabenspezifisches Wissen 30 40 50 65 75 85 90 100 110 3 Ausgedehntes. Aufgabenspezifisches Wissen 60 70 80 95 105 115 120 130 140 4 Expertenwissen 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 Professioneller Standard 113 123 133 148 158 168 173 183 193 6 Fachspezialist/Managementgeneralist 135 145 155 170 180 190 195 205 215 7 Fachexperte/Weitreichende praktische Erfahrung 158 168 178 193 203 213 218 228 238 8 Weitreichende und tiefe praktische Erfahrung 180 190 200 215 225 235 240 250 260 23 Beispielbewertung Zusammenfassung der Positionsbewertung Fallstudie Firma: Faktoren 1 Einfluss 2 Kommunikation 3 Innovation 4 Fähigkeiten und Kenntnisse Gesamt Punktzahl Positionsklasse Positionstitel Positionsinhaber Geschäftsführer Grade Größe Einfluss Höhe des Beitrags Kommunikation Art der Zusammenarbeit Innovation Komplexität Kenntnisse / Fähigkeiten Teams Reg. Zuständigkeit Punkte 4 4 4 4 4 4 4 6 3 1 189 80 80 205 554 61 Kommentare 24 Beispielbewertung Zusammenfassung der Positionsbewertung Gesamter Punktebereich 26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 - 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 Positionsklasse 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Gesamter Punktebereich 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 - 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 Positionsklasse 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Gesamter Punktebereich 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 1201 - 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 Positionsklasse 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 25 Die erprobte Vorgangsweise des „IPE“ führt zu gewichteten Organigrammen und zu einer neuen Management Nominklatur Ablauf und Ergebnisse der Positionsbewertung mit IPE Organigramm Gewichtetes Organigramm Position Class L Management Nominklatur Position Grade Class 19 L L 18 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 17 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-1 L-1 L-3 L-1 L-2 L-2 L-2 Grade Positionsbewertung Positionsbewrtung Bewertung basierend Contribution 4 Faktoren und 10Frame Subanforderungen Impact Communication Contribution Organization Impact Complexity Organization Innovation Complexity Innovation IPE PC Marketing & Sales Human Resources 22 21 21 62 61 60 M&S Vice President 21 59 National Sales Mgr 20 20 58 57 Marketing Manager Brand Manager 19 56 55 18 54 Frame 18 53 Communication Teams 17 52 17 16 51 50 16 49 15 14 13 12 11 10 48 47 46 45 44 43 Breadth Teams Knowledge Breadth Production Director Engineering Director Quality Director Maintenance Mgr Test Engineering Mgr Quality Systems Mgr Line Production Mgr Beispiel C&B Mgr Training & Devt Mgr Recruitment Mgr District Sales Sup. Product Manager Product Specialist Sales Executive Secretary Sales Administrator L-2 L-2 L-2 L-2 Manufacturing Factory Director HR Director 14 3 Management Levels Position Matrix 19 Knowledge L-2 L-1 L-3 L-2 L-2 L-2 2 L-3 15 L-3 Positionsbewertung L-2 16 L-2 1 L-1 L-2 L-3 Level 4 Level 3 Level 2 Superintendent Environment Specialist Production Sup. Maintenance Sup. Sr Engineer HR Executive Engineer Jr Engineer Sr Technician Level 1 HR Officer HR Clerk Receptionist Driver Messenger Technician Production Leader Technician Operator 26 Ich stehe Ihnen bei Fragen gerne zur Verfügung! MERCER Human Resource Consulting Veronika Aumaier Mercer Human Resource Consulting GmbH Gumpendorferstraße 11-13 A-1060 Wien +43 1 533 9766 #29 [email protected] • Human Capital Leader Mercer Austria • Mehr als 15 Jahre Erfahrung als HR Director in verschiedenen Firmen der Handels-, IT und Dienstleistungsbranche • MAS, MSC für Internationale Personal- und Organisationsentwicklung 27
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