UBS impulse #2 / 2015 KMU-Krdt. Abgekürzt: Der neue Online-Antrag für KMU-Kredite. für Unternehmen Aufgefallen Roger Grolimund, Freestyle mit Uga-Uga In nur 15 Minuten Kontokorrentkredite oder Leasingfinanzierungen bis 300 000 Franken beantragen. ubs.com/kmu-kredit Wachstum im Ausland: Panolin und Lombardi • Standort Schweiz: Hans Grunder und Thomas Holenstein im Gespräch mit Christine Novakovic • Wissen: Liquiditätsmanagement © UBS 2015. Alle Rechte vorbehalten. ab Auf den ersten Blick scheint es, als ob die Schweizer Wirtschaft die Freigabe des Frankenkurses gegenüber dem Euro locker wegstecken könnte. Schliesslich verharrt die Beschäftigung auf hohem Niveau. Doch der Schein trügt: Neue Stellen werden überwiegend in der Verwaltung sowie im Sozial- und Gesundheitswesen geschaffen, während sie in der Industrie verschwinden. Das ist Gift für den hiesigen Wirtschaftsstandort. Jetzt sind Sie als Unternehmer gefordert: Es gilt, Wertschöpfungsketten zu überprüfen und vermehrt Märkte ausserhalb der Eurozone zu bearbeiten, um künftiges Wachstum zu sichern. Zugleich muss die Politik Wege aufzeigen, wie die Schweizer Wirtschaft unter den global veränderten Rahmen- bedingungen auch in Zukunft prosperieren kann. Die Mittel der klassischen Ordnungspolitik sind weitgehend ausgereizt; die Sicherung unseres Wohlstands verlangt nach frischen Ideen. Einige davon finden Sie in diesem Magazin. Ich wünsche uns allen viel Erfolg. Christine Novakovic Leiterin Firmen- und insti tutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz Abonnieren Sie das Magazin oder den E-Newsletter UBS impulse für Unternehmen online unter ubs.com/kmu-impulse oder fragen Sie Ihren Kundenberater. 2 Editorial 4 In Kürze –E-Commerce: ganz easy –UBS e-banking verknüpft mit E-Buchhaltung –Vorsorge für Unternehmer –KMU-Frauen in der Romandie –Ausgezeichnete UBS 6 Wachstum im Ausland Wie Panolin den globalen Markt bedient. Und: Warum die Tessiner Lombardi AG weltweit wächst. 14 Wachstum der Kantone Welcher Kanton wächst am stärksten? Wer leidet an Strukturschwäche? Die Topografie des Wachstums. 16 Standort Schweiz wohin? Christine Novakovic diskutiert mit Hans Grunder und Thomas Holenstein über Globalisierung und eine neue Industriepolitik. 6 Lukrativer Nischenmarkt: Panolin punktet weltweit mit biologisch abbaubaren Schmierstoffen für hydraulische Maschinen und Anlagen. 20Liquiditätsmanagement Wie KMU mit Liquiditätsmanagement auch in schwierigen Zeiten bestehen. 22 Online-Kreditantrag Warum die Genfer Contact Stores SA so schnell zu einem KMU-Kredit kam. 24 Aufgefallen: Uga-Uga Wie ein Zürcher Social Entrepreneur jugendliche Bewegungsmuffel und Stubenhocker auf Trab bringt. Impressum: UBS impulse richtet sich an die Unternehmenskunden von UBS in der Schweiz / Herausgeber: UBS Switzerland AG, Postfach, 8098 Zürich / E-Mail: [email protected] / Redaktionsrat: Christine Novakovic, Patrick Forte, Thomas Sommerhalder, Oliver Kaiser, Adrian Roost, Markus Suter, Sava Stanisic / Chefredaktion und Produktionsleitung: Adrian Roost / Gestaltung und Produktion: Raffinerie AG für G estaltung, Zürich / Bildredaktion: Maria Schönbucher, Zürich / Übersetzung: SprachWeberei AG, Zürich / Produktionsmanagement: Gothuey & Partner, Zürich / Prepress: Detail AG, Zürich / Druck: Vogt-Schild Druck AG, Derendingen / Erscheint in deutscher, französischer und italienischer Sprache. / Nr. 80440D-1502 Disclaimer: Die Informationen und Meinungen in dieser Publikation sind ausschliesslich zu Informationszwecken und zum persönlichen Gebrauch bestimmt und stellen keine Empfehlung, kein Angebot, keine Offerte oder Aufforderung zur Offertstellung zum Kauf oder Verkauf von Anlageoder anderen spezifischen Produkten dar. Sie sind nicht als Anlage-, Rechts- oder Steuerberatung zu verstehen und sollten nicht als Grundlage für Anlageentscheide dienen. Bevor Sie eine Anlageentscheidung treffen, sollten Sie eine entsprechende professionelle Beratung in Anspruch nehmen. Bitte beachten Sie, dass UBS sich das Recht vorbehält, die Dienstleistungen, Produkte sowie Preise jederzeit ohne Vorankün digungen zu ändern. Einzelne Dienstleistungen und Produkte sind rechtlichen Restriktionen unterworfen und können deshalb nicht uneingeschränkt weltweit angeboten werden. UBS lehnt jede Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Die in dieser Publikation zum Ausdruck gebrachten Meinungen externer Autoren müssen nicht unbedingt der Meinung von UBS entsprechen. Die Zahlen und Ausführungen beziehen sich, sofern nicht auf einen anderen Zeitpunkt verwiesen wird, auf den Stand per Redaktionsschluss (6. November 2015). Copyright: Die vollständige oder teilweise Reproduktion ohne Erlaubnis von UBS ist untersagt. © UBS 2015. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten. 16 Zeit zum Handeln: Die Globalisierung fordert Unter nehmer und Politik. Foto: Jos Schmid, Anne Gabriel-Jürgens Frische Ideen für unsere Zukunft 24 Spass und Selbstbewusstsein: Mit GORILLA und Freestyle-Sport entdecken Jugendliche, welche Energien Bewegung freisetzen kann. 3 Mit E-Commerce EASY die Chancen des Online-Handels nutzen. E-Banking verknüpft mit E-Buchhaltung Vorsorge für Unternehmer Den Durchblick bei den Finanzen behalten und die Buchhaltung so effizient wie möglich erledigen – welcher Unternehmer möchte das nicht? Jetzt haben Sie eine zweckmässige Lösung zur Hand: Zusammen mit bexio, dem Schweizer Spezialisten auf dem Gebiet Online Business Software für Kleinunternehmen, ermöglicht UBS ihren KMU-Kunden, die Buchhaltungssoftware mit UBS e-banking zu verknüpfen. Jeder Arbeitgeber, der Angestellte beschäftigt, ist gesetzlich verpflichtet, die berufliche Vorsorge seiner Mitarbeitenden zu regeln. Und früher oder später muss jeder Unternehmer auch entscheiden, wann und wie die Nachfolge in seiner Firma geregelt wird. Sich hier allein zurechtzufinden, verlangt einiges an Spezialwissen, das in vielen Fällen kaum zu den Kernkompetenzen eines Unternehmers zählt. Hier setzt die Spezialausgabe der UBS Vorsorge News für KMU an. Das Wichtigste über berufliche und private Vorsorge in der Spezialausgabe Vorsorge News für KMU. Berufliche Vorsorge ... Einfach, schnell, sicher Die neue Online-Zahlungslösung von UBS und SIX ― einfach, transparent und kostengünstig. Sie möchten mit einem eigenen Webshop vom Potenzial des Online-Handels profitieren? Oder als Detailhändler Ihr stationäres Geschäft mit einem Online-Shop ergänzen? Dabei wissen Sie nicht genau, wie gross Ihr Transaktionsvolumen sein wird – und möchten deshalb Aufwand und Kosten möglichst gering halten? Jetzt bietet Ihnen UBS in Kooperation mit SIX Payment Services eine einfache, transparente und günstige Online-Zahlungslösung, um für Ihren Webshop Kreditkarten als Zahlungsmittel zu akzeptieren: E -Commerce EASY. Der Name ist Programm, denn es reicht ein einziger Vertrag mit SIX, unserem langjährigen und renommierten Partner für Zahlungslösungen. Nur 2,95 Prozent Kommission Eine Mindestlaufzeit oder einen Mindestumsatz gibt es nicht. Neben einer einmaligen Einrichtungsgebühr von 200 Franken bezahlen Sie lediglich 2,95 Prozent Kommission auf den Transaktionsbetrag. Es fallen keine weiteren Gebühren oder Trans aktionskosten von Kreditkartenanbietern an. Das Saferpay-Zahlungssystem von SIX lässt sich einfach in die bekannten Webshops integrieren. Die Akzeptanz von Kreditkarten wie MasterCard, Visa oder Diners Club ist ein Kinderspiel und die 3-D-Secure-Zahlungs autorisierung bietet zusätzliche Sicherheit. Mit E-Commerce EASY haben Sie nur einen minimen administrativen Aufwand und profitieren erst noch vom Kundenservice von SIX mit einem 7 / 24-Support in den Sprachen Deutsch, Französisch oder Italienisch. Besondere Angebote für Fortgeschrittene Wenn Sie ein höheres Transaktionsvolumen erreichen, zusätzliche Kreditkarten als Zahlungsmittel akzeptieren möchten oder eine direkte Anbindung an Ihr ERP- System wünschen, stehen Ihnen weitere E-Commerce-Pakete zur Verfügung. Wie bei E-Commerce EASY profitieren Sie als UBS-Kunde von attraktiven Vorzugskonditionen. Interessiert? Wir zeigen Ihnen gerne, wie einfach, kostengünstig und professionell Sie heute ins Online-Geschäft kommen. • Mehr über E-Commerce EASY auf ubs.com/e-commerce 4 In Kürze Attraktive Vorsorgeleistungen bieten Unternehmern einen Vorteil im Wettstreit um die besten Fachkräfte und Kader. Mehr Ordnung im Büro Die Business Software von bexio ietet Ihnen handfeste Vorteile: intuitive b und selbsterklärende Nutzerführung, kostenlosen Support, modulare Erweiterung, Datensicherung in der Schweiz. Kurz: Sie erhalten mehr Ordnung im Büro und Überblick über die gesamte Finanzsituation Ihres Unternehmens. Als UBS-Kunde profitieren Sie von attraktiven Vorzugskonditionen bei dem Erwerb der Software von bexio. • Mehr über das Angebot und die Verfügbarkeit auf ubs.com/bexio Fotos: Martin Ruetschi, Fotostudio E-Commerce: ganz easy Mit der benutzerfreundlichen Business Software von bexio verwalten Sie Ihre Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung einfach, schnell und sicher. Das Tool erleichtert neben der Kundenverwaltung auch die Offert- und Rechnungsstellung – per Post oder elektronisch – und bietet ein integriertes Mahnwesen. Die webbasierte Business Software gleicht nach der Verknüpfung mit dem UBS e-banking automatisch die aktuellen Transaktions- und Saldodaten mit den offenen Forderungen ab. Damit entfallen aufwen dige Abstimmungs- und Kontrollarbeiten zwischen Bankinformationen und Buchhaltung. Die Vorsorge News für KMU bietet einen Überblick über die wichtigsten Themen der beruflichen Vorsorge und Unternehmensnachfolge. Ein paar Beispiele: Vollversicherung, Teilautonomie oder eine eigene autonome Pensionskasse – wie funktionieren diese verschiedenen Vorsorgelösungen? Welche empfiehlt sich für Start-ups und kleine, welche für mittelgrosse Firmen? Die Antworten finden Sie in der Vorsorge News für KMU. Oder: Wer die Wahlfreiheit bei der Anlagestrategie seiner beruflichen Vorsorgeeinrichtung hat, kann seinen Mitarbeitenden im Überobligatorium interessante Renditechancen bieten – und sich so im Wettstreit um die b esten Fachkräfte und Kader positiv von der Konkurrenz abheben. Eine weitere Frage, die sich viele Unternehmer stellen: Soll ich mir einen tieferen Lohn auszahlen und dafür von grösseren Dividendenausschüttungen profitieren? Was wird von der Ausgleichskasse noch akzeptiert? Und wann lohnt sich eine Lohnminderung zu gunsten höherer Dividenden nicht? KMU- Frauen in der Romandie Frauen spielen in vielen KMU eine tragende Rolle – und bleiben dabei oft im Hintergrund. Manche haben sich ihre Qualifi kationen in der Praxis angeeignet und halten nicht selten die wichtigsten Fäden des Betriebs in der Hand. Für diese KMU-Frauen gibt es jetzt auch in der Westschweiz ein Netzwerk mitarbeitender Partnerinnen und selbstständiger Unternehmerinnen, das den b etriebsübergreifenden Erfahrungsaustausch fördert. Die Ende 2014 gegründeten «Femmes PME Suisse romande» steht dem Schweizerischen Gewerbeverband nahe und wird auch von UBS unterstützt. Als Mitglied lernen Sie andere KMUFrauen aus Ihrer Region kennen und tragen dazu bei, dass die Leistungen von Frauen in Wirtschaft und Gesellschaft besser wahr genommen werden. • Mehr über Femmes PME Suisse romande auf femmespme.ch Ausgezeichnete UBS Mit dem letzten grossen Projekt einer Unternehmerlaufbahn – der Regelung der eigenen Nachfolge – tut sich ein Grossteil der Patrons besonders schwer. Wie sollen Geschäfts- und Privatvermögen entflochten werden? Wie muss die künftige Unternehmensstruktur aussehen, damit die Firma auch für den Käufer attraktiv bleibt? Was ist aus steuerlicher Sicht ratsam? Wann soll man mit den Vorbereitungen der Nachfolgeregelung beginnen? Und wie werde ich den Übergang vom Unternehmertum zum Leben danach meistern? Denkanstösse und Antworten auf diese und weitere Fragen rund um Vorsorge und Unternehmensnachfolge finden Sie in der neuen Spezialausgabe der Vorsorge News für KMU. Sichern Sie sich jetzt ein Exemplar. Bereits zum fünften Mal hintereinander wurde UBS als «Best Cash Manager Switzerland» ausgezeichnet. Dies geht aus einer Umfrage hervor, welche die renommierte britische Finanzzeitschrift Euromoney jedes Jahr bei wichtigen Finanzchefs in der Schweiz durchführt. 2015 hat UBS überdies zum vierten Mal in Folge den Award for Excellence in der Kategorie «Best Bank in Switzerland» erhalten. Die Bank wurde auch zum «Best Global Wealth Manager» erkoren. Wir betrachten diese Auszeichnungen als Anerkennung für unsere geleistete Arbeit – und als Ansporn, unseren Kunden in Zukunft noch bessere Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. Mehr auf ubs.com/kmu-vorsorge Mehr auf ubs.com/awards ... und Unternehmensnachfolge • • 5 Bye-bye, Europe Von Madetswil in die weite Welt hinaus: Warum die Familie Lämmle mit abbaubaren Schmierstoffen global erfolgreich ist. Jost Dubacher (Text) und Anne Gabriel-Jürgens (Bilder) «Wir sind zwar klein, haben aber den Markt für abbaubare Schmierstoffe wesentlich mitentwickelt.» 6 Wachstum im Ausland Christian Lämmle, CEO und Präsident der Panolin Holding AG (links), mit seinem Bruder Patrick, der das weltweite Export geschäft von Panolin leitet. D ie Schleusentore des Panamakanals, die Stauklappen des südkoreanischen Süss wasserreservoirs Saemangeum und das Riesenrad London Eye stehen auf drei verschie denen Kontinenten. Eines aber haben sie ge meinsam: In ihre hydraulischen Antriebe kommen nur Schmierstoffe aus roten Fässern mit weis sem Schriftzug. Der Grund: Das Hydrauliköl von Panolin ist biologisch abbaubar. Der Damm von Saemangeum zum Beispiel steht in einem ökologisch s ensiblen Wattenmeer. Die Zylinder, welche die Stauklappen bewegen, fassen 7500 Liter. Und trotzdem braucht keine Ölwehr auszurücken, falls sie je einmal lecken sollten. Erfunden wurde das biologisch abbaubare Hydrauliköl in Madetswil, einem Ortsteil der Zürcher Oberländer Gemeinde Russikon. Im kleinen Chemielabor von Panolin gelang es, einzelne Molekülketten eines fossilen Basisöls so zu modifizieren, dass das Endprodukt von Mikroorganismen zersetzt werden kann. Der Zeit weit voraus Gut 30 Jahre ist das jetzt her und Christian Lämmle, VR-Präsident der Panolin Holding, staunt noch heute: «Wir waren der Zeit wirklich weit voraus.» Unterdessen ist viel geschehen in Madetswil: 1984 folgten Christian und sein jüngerer Bruder Patrick Firmengründer Bernhard Lämmle nach und zusammen formten sie aus dem Kleinbetrieb, der Garagen und Werkstätten mit Schmierstoffen für Getriebe, Ketten, Motoren und Hydraulikanlagen versorgte, ein stark exportierendes Mittelstands unternehmen mit gut 100 Mitarbeitern. Das Produktionsgebäude ist schmucklos, aber technisch auf dem neuesten Stand. «Wir verarbeiten rund tausend chemische Zusatzstoffe», erklärt Christian Lämmle. Und diese sogenannten Additive sind teuer. Als die Schweizerische Nationalbank am 15. Januar den Frankenkurs freigab, berichtigte Panolin den Lagerwert noch am selben Tag um einen siebenstelligen Betrag. Aufwendige Logistik «Ich halte hier die Stellung», scherzt hristian Lämmle auf dem Weg ins Konferenz C zimmer. Sein Bruder ist derweil ständig unterwegs. Er betreut als VR-Präsident der Panolin Interna tional Inc. das Exportgeschäft. Unlängst hat ihm Swiss mitgeteilt, er habe innert eines Jahres etwa 330 Stunden in der Luft verbracht. Auf den unteren Etagen des dreistöckigen Verwaltungsgebäudes liegen die Büros einer global operierenden Organisation. Von hier aus wird der Verkehr mit Produktionspartnern auf drei Kontinenten gemanagt. Diese werden von Panolin mit Schmierstoffessenzen beliefert, rühren vor Ort fertige Produkte an und halten sie in den Zoll freilagern verschiedener Hochseehäfen vorrätig. Auch das Vertriebsnetzwerk wird von Madetswil 8 Wachstum im Ausland aus betreut. Dazu zählen drei Tochterfirmen in Schweden, Frankreich und den USA sowie die Wiederverkaufsorganisationen in über 50 Ländern. Es handelt sich dabei in der Regel um lokale Distributoren mit eigenen Servicekapazitäten. «Unsere Logistik ist aufwendig», betont Lämmle. Aber ohne geht es nicht. Denn Panolin liefert mehr als einfach nur Schmierstoffe. Man nimmt den Kunden – Infrastrukturbetreiber und Transportunternehmen – auch die fachgerechte Befüllung ihrer Maschinen und Anlagen ab. Der Aufwand lohnte sich Heute gilt das Rundum-sorglos-Paket aus Produkt und Dienstleistung als das wichtigste Verkaufsargument der Lämmles. In den ersten Jahren der Exporttätigkeit war es indes mit einem er heblichen unternehmerischen Risiko verbunden. Denn es ist eines, Schmierölfässer zu verschiffen, und etwas völlig anderes, eine internationale Serviceorganisation zu unterhalten. «Aber wir waren jung damals», erinnert sich der heute 63-jährige Christian Lämmle. «Und wir wollten Gas geben.» Der erste Zielmarkt war Deutschland. «Paddy und ich frassen Tausende von Autobahnkilometern, wir putzten Klinken und schliefen wenig.» Es war hart, aber der Aufwand hat sich gelohnt. Die kleinen unbekannten Schweizer mit ihren biologisch abbaubaren Hydraulikölen gewannen Kunde um Kunde. Zugute kam ihnen dabei das wachsende Umweltbewusstsein in der Industrie: Am 24. März 1989 lief in Alaska der Öltanker Exxon Valdez auf Grund und verursachte eine gigantische Umweltkatastrophe. «Von da an hatten wir es vor allem bei Anlagen in Siedlungsgebieten oder in Wassernähe leichter», erzählt Lämmle. Lukrative Nische Global betrachtet, sind biologisch abbau bare Schmierstoffe noch ein vergleichsweise teures Nischenprodukt. Aber der Markt wächst und Panolin mit ihm. Und das langfristige Absatz potenzial ist erheblich. Denn wo Kräfte übertragen werden, muss geschmiert werden. Ohne die dünnen Ölfilme, welche Kolben, Ketten oder Räder vor Verschleiss, Überhitzung und Verschmutzung schützen, würde die industrialisierte Welt buchstäblich stillstehen. 2014 lag die weltweite Jahresproduktion bei 44 Millionen Tonnen, in der Schweiz betrug der Verbrauch der Bevölkerung pro Kopf 7,5 Kilogramm. Diese Volumina erklären, warum ein öko logisch orientierter Anbieter wie Panolin auch von hohen Ölpreisen profitiert. In den Anfängen der Exporttätigkeit lag der Preis pro Fass noch weit unter zehn Dollar. Um die Jahrtausendwende ging das Zeitalter des billigen Öls zu Ende. Wirtschaftlich starke Länder wie Deutschland und die USA legten staatliche Förderprogramme für Öle aus Attraktive Absatzmärkte Land Erwartetes Wachstum 2016 (BIP real) Indien Malaysia China Indonesien Philippinen Israel Thailand Südkorea Türkei Schweden Taiwan Neuseeland Australien Südafrika USA 7,60 % 4,20 % 6,50 % 5,60 % 5,50 % 3,20 % 4,10 % 2,90 % 3,30 % 3,20 % 2,90 % 2,40 % 2,60 % 2,10 % 2,80 % Quelle: UBS CIO WMR Global Forecasts Mehr als die Hälfte der Schweizer Exporte geht in die Euro zone, die 2016 real um 1,9 Prozent wachsen dürfte. Seit der Freigabe des Frankenkurses gegenüber dem Euro erwägen viele Schweizer Exporteure, vermehrt Märkte ausserhalb der Eurozone zu bedienen. Die Tabelle zeigt 15 Absatzmärkte mit überdurchschnitt Die Additive machen den Unterschied: Nach geheimen Rezepturen werden die Schmierstoffe von Panolin in Madetswil oder direkt vor Ort gemischt. lichem Wachstumspotenzial. Die Reihenfolge der Länder ergibt sich aus der Gewichtung von erwartetem Wachstum und erwarteter Währungs aufwertung gegenüber dem Franken. 2016 bieten Indien, Malaysia und China die besten Wachstumsaussichten. 9 Hydraulik weltweit Nur in Motoren werden mehr Schmierstoffe verbraucht als in Hydraulikanlagen. Die biologisch abbaubaren Hydrauliköle von Panolin gehen in drei Märkte. Brücken und Schleusen Die Qualität der Hydraulik flüssigkeit beeinflusst die Effizienz der Kraftübertragung. Das Öl sollte möglichst dünnflüssig sein, nicht lecken und trotzdem gut schmieren. Von nichts kommt nichts: Für den Aufbau der Marke Panolin Greenmarine nehmen die Lämmles viel Geld in die Hand. So sichern sie die Zukunft ihres Exportgeschäfts. Baumaschinen und Kräne Kein Bagger und kein Trax ohne hydraulische Kraftübertragung. Bei mobilen Anwendungen zählt unter anderem die Temperatur beständigkeit der hydraulischen Flüssigkeit. Schifffahrt Grosse Schiffe sind vollgepackt mit hydraulischen Systemen. Sie bewegen die Schotten, die Kräne, das Steuerruder und als Drehmomentwandler auch die Schiffsschrauben. nicht fossiler Biomasse wie Raps oder Soja auf. Seit 2006 ist die B eimischung nachhaltig produzierter Basisöle bei Panolin Standard. «Wir sind zwar klein», räumt Lämmle ein, «aber ich denke, dass wir den Markt für abbaubare Schmierstoffe wesentlich mitentwickelt haben. Dies vor allem, weil es uns gelingt, immer wieder neue Geschäftspotenziale zu erkennen.» So wie unlängst in den USA. Dort revidierte die ObamaRegierung das sogenannte «Vessel General Permit». Die neuen Bestimmungen traten 2013 in Kraft und verschärften die Wasserschutzvorschriften für Schiffe, die amerikanische Häfen anlaufen und dort Waren löschen, Treibstoff aufnehmen oder überholt werden. Happige Investitionen Experten schätzen, dass rund die Hälfte aller eingesetzten Schmiermittel über Verdunstung, Verbrennung oder Lecks in die Umwelt gelangt. Für die Lämmles war klar: Die verschärften Zulassungsbestimmungen der Amerikaner schaffen bei Werften und Hafenbetreibern eine erhebliche Nach frage nach biologisch abbaubaren Schmierstoffen. Panolin Greenmarine heisst das neue Sortiment für Hochseeschiffe und Hafenanlagen. Die Marke soll weltweit zu einem Begriff werden und langfristig Umsätze in der Grössenordnung von 25 Millionen Franken generieren. Zu diesem Zweck tätigt Panolin zum ersten Mal Vorinvestitionen in Werbung und Personal. Namentlich in Grossbritannien, den USA und Lateinamerika wurden neue Vertriebsmitarbeiter eingestellt. Genaue Zahlen mag Lämmle nicht nennen: Man habe zwischen einer und zwei Millionen Franken budgetiert. Viel Geld für Panolin. Aber für internationale Werbekampagnen und spektakuläre Messeauftritte wird es trotzdem nicht reichen. Die Hauptlast des Exportgeschäfts wird weiterhin auf den Inhabern ruhen. Von ihrem Verkaufsgeschick wird es abhängen, wie schnell Panolin im neuen Geschäft Fuss fassen kann. Genau wie damals, als Christian und Patrick Lämmle die deutschen Autobahnen auf und ab fuhren. Kontakte entscheidend «Der persönliche Kontakt zu den Schlüsselkunden ist matchentscheidend für ein Mittelstandsunternehmen, das mit innovativen Produkten punkten muss», weiss Christian Lämmle. So sieht das auch sein Bruder Patrick. Er schaltet sich telefonisch aus den Räumen der Panolin America Inc. in Ventura, Kalifornien, zu. Eben kam der Leiter des internationalen Geschäfts aus Asien und wird erst in 14 Tagen wieder in Madetswil eintreffen. Die stetige Reiserei schlaucht, aber klagen mag Patrick Lämmle nicht. «Im Exportgeschäft ist es wie im Leben: Von nichts kommt nichts.» • 10 Wachstum im Ausland Die dritte Generation am Werk Tim Lämmle Der Sohn von Patrick Lämmle führt die Panolin America Inc. Der 26-Jährige über den amerikanischen Markt und über seine beruflichen Perspektiven im Familienbetrieb. Wie bearbeitet man einen Markt in einem Land mit 50 Staaten und 320 Millionen Einwohnern? Tim Lämmle: Der Anfang war hart. Die Entscheidungsträger in der Maschinen-, Bau- und Rohstoffindustrie sind zwischen 45 und 55 Jahre alt. Da wollte lange niemand mit einem Jungspund wie mir über umwelt schonende Schmierstoffe reden. Ich stand oft vor verschlossenen Türen. Was geht einem in einer solchen Situation durch den Kopf? TL: Was mache ich bloss falsch? Aber mein Vater und mein Onkel Christian haben mir immer gut zugeredet und mich aufgebaut. Hat es gewirkt? TL (lacht): Es sieht ganz so aus. Wir machen Fortschritte und steigern unseren Umsatz hier Jahr für Jahr im zweistelligen Prozentbereich. Worin besteht derzeit Ihre Hauptaufgabe? TL: Meine Hauptaufgabe besteht darin, das Unternehmen zu führen und für weiteres Wachstum vorzubereiten. Ziele müssen definiert, kommuniziert und der Weg dahin muss überwacht werden. Wir haben im Moment fünf Mitarbeiter und werden noch in diesem Jahr zwei bis drei weitere Stellen besetzen. Wie sehen Ihre persönlichen Pläne aus? TL: Ich werde Anfang 2017 ins Stammhaus in Madetswil zurückkehren und eine Weiterbildung antreten. Meine Rolle wird es sein, meinen Vater, der Panolin International Inc. leitet, im täglichen Geschäft zu entlasten. Ist vorgesehen, dass Sie dereinst auch seinen Job übernehmen? TL: Sie sprechen unsere betriebliche Nachfolgeregelung an. Wir gehen davon aus, dass mein Cousin Silvan, der heute das Schweizer Geschäft führt, die Gesamtleitung der Panolin AG übernehmen wird. Meine Cousine Sarah MohrLämmle wird weiterhin die Produktion unter sich haben. Was mich betrifft, so ist vorgesehen, dass ich nach Abschluss meiner Weiterbildung in die Fussstapfen meines Vaters treten werde. • 11 «Gefragt ist Expertise vor Ort» Das Tessiner Ingenieurbüro Lombardi AG ist weltweit auf Wachstumskurs. Jost Dubacher (Interview), Anne Gabriel-Jürgens (Bild) Herr Bremen, was sagen Ihnen die Namen Othmar Ammann und Maurice Koechlin? Roger Bremen: Der eine hat den Bau der Golden Gate Bridge geleitet, der andere den Eiffelturm konstruiert. Profitieren Sie als Schweizer Ingenieurfirma von diesen Vorgängern auf dem Weltmarkt? RB: In einem gewissen Sinn schon, aber man muss wissen, dass sich die internationale Bauindustrie – namentlich der Bau von Infrastrukturprojekten – seither radikal verändert hat. Inwiefern? RB: Giovanni Lombardi, der Gründer unseres Unternehmens, war ein Meister seines Fachs. Seine Erfahrung beim Bau von Staumauern war international gefragt. Auftraggeber waren gemeinhin Behörden oder Staatsbetriebe. In den 90er-Jahren wandelte sich das Bild: Viele Länder beauftragten angesichts wachsender Staats schulden private Konzessionäre mit dem Bau neuer Kraftwerke und Transportinfrastrukturen. Den Bau und die schlüsselfertige Ausführung übernahmen Generalunternehmer (GU). Im Hochbau spielen Generalunternehmen seit Langem eine wichtige Rolle. Was verändert sich dadurch für die Ingenieure? RB: Die Bedürfnisse eines GU unterscheiden sich markant von denjenigen eines öffentlichen Bauherrn. Erstgenanntem liegt an einer lang fristigen Optimierung des Bauvorhabens, Letzterer schaut in erster Linie auf Kosten und Termine. Alles geschieht kurzfristiger, projektiert wird praktisch während der Bauphase. Dies führt dazu, dass wir mit unserer Expertise vor Ort sein müssen. Darauf reagieren wir mit dem Aufbau von Auslandsniederlassungen. 1997 nahm die Lombardi Ingegneria Srl in Mailand ihren Betrieb auf. Dann dauerte es fast zehn Jahre, bis Sie die nächste Auslandsdépendance gründeten. Warum? RB: Das stimmt so nicht ganz. Wir gingen in dieser Zeit Minderheitsbeteiligungen ein, aus d enen wir aber nach einigen Jahren wieder ausgestiegen sind. Es hat einfach organisatorisch nicht geklappt. Wir mussten lernen, dass wir als Schweizer Dienstleister im Ausland nur erfolgreich sein können, wenn wir unseren charakteristischen Lombardi-Geist rüberbringen. Aus genau diesem Grund arbeiten wir heute nur noch in Ausnahmefällen mit Freelancern. Tessiner Italianità als Türöffner in Lateinamerika: Roger Bremen, Generaldirektor der Lombardi AG und Präsident der Lombardi Holding, am Stammsitz in Minusio. 12 Wachstum im Ausland Dadurch steigen naturgemäss die Lohnund übrigen Fixkosten. Wie finanzieren Sie Ihre internationale Expansion? RB: Die Kosten steigen zwar, aber nur kurzfristig. Wir gehen davon aus, dass eine Niederlassung innert zwei bis drei Jahren die Gewinnschwelle erreicht und dann zum Erfolg der Gruppe beiträgt. Dafür sind kompetente und zielstrebige Niederlassungsleiter unerlässlich. Roger Bremen Der 52-jährige Bauingenieur studierte an der ETH Lausanne und stieg 1990 bei Lombardi ein. Heute ist er General Bei produzierenden KMU geht die interna tionale Expansion oft mit einer Fokussierung auf die Kernkompetenzen einher. Gab es bei Lombardi auch eine solche Phase der strategischen Neuausrichtung? RB: Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht, ganz klar. Vor fünf Jahren haben wir unsere Aktivitäten im Hochbau und im Bau von Kanalisationen international eingestellt. Seither arbeiten wir nur noch auf den beiden Gebieten Wasserkraft und Transport, wozu wir die Planung und Baubegleitung von Brücken und Tunneln zählen. direktor des Stammhauses und Verwaltungsratspräsident der Lombardi Holding, zu der die Auslandstöchter gehören. Lombardi AG Gegründet wurde das Inge nieurbüro 1955 von Giovanni Lombardi, dem Vater von CVPStänderat Filippo Lombardi. Die Lombardi AG hat sich auf Wasserkraftwerke sowie auf Strassen-, Brücken- und Tunnel- Die Freigabe des Frankenkurses im Januar macht vielen exportorientierten Firmen zu schaffen. Wie gehen Sie mit dem starken Franken um? RB: Die Frankenaufwertung wird in unserer Erfolgsrechnung Spuren hinterlassen. Ausserdem spüren wir einen erhöhten Preisdruck. Denn g ewisse hoch spezialisierte Dienstleistungen erbringen wir nach wie vor aus der Schweiz; so haben wir nur einen Felsmechaniker mit 30 Jahren Berufserfahrung auf der Lohnliste und dieser arbeitet in Locarno. Aber umgekehrt hilft uns die Tatsache, dass die Hälfte unserer 350 Mitarbeiter im Ausland stationiert ist und in lokaler Währung entlöhnt wird. Dadurch haben wir ein natürliches Hedging. bau spezialisiert. Schon in den 90er-Jahren übergab der Patron die Firma an seine leitenden Mitarbeiter. 2014 erzielte die Lombardi Holding mit 350 Beschäftigten einen Umsatz von 43 Millionen Franken. Projekte rund um die Welt Transport Heute unterhält Lombardi acht Nieder lassungen in Europa, Lateinamerika und Indien. Planen Sie die Gründung weiterer Tochterfirmen? RB: Wir schauen immer, wo sich neue Marktchancen auftun könnten. Aber im Moment konzentrieren wir uns weniger auf die geografische Expansion. Vielmehr erweitern wir unsere Dienstleistungspalette und stärken Marktpositionen an Orten, an denen wir bereits präsent sind. Wir wollen mit unseren Leistungen den ganzen Lebenszyklus eines Infrastrukturprojekts abdecken. – Alptransit Gotthard Was darf man sich darunter vorstellen? RB: In unseren europäischen Niederlassungen geht der Trend eindeutig in Richtung Betrieb. Wir versuchen das Projektgeschäft mit langfristigen Serviceaufträgen zu ergänzen. Wasserkraft – Brenner-Basistunnel – Lyon–Turin-Basistunnel – Agua Negra Trasandino (Argentinien / Chile) – Follo Line (Norwegen) – Linth-Limmern-Pumpspeicherwerk (Schweiz) – Toachi-Pilatón-Wasserkraftwerk (Ecuador) – Cerro-del-Águila-Wasser- Können Sie uns ein Beispiel nennen? RB: Seit zwei Jahren sind wir auch in Belgien aktiv. Dort überwachen 22 Lombardi-Mitarbeiter rund um die Uhr die Tunnel auf dem Autobahnring von Brüssel. Sie sind dort als Betreiber für die gesamte Verkehrssicherheit verantwortlich. • kraftwerk (Peru) – Nenskra-HPP-Wasserkraftwerk (Georgien) – Cambambe-Wasserkraftwerk (Angola) 13 Wo wächst die Schweiz? Das Wachstumsdreieck Je wettbewerbsfähiger ein Kanton ist, desto eher kann er seine Wirtschaftsleistung nachhaltig steigern. Im Kantonalen Wettbewerbsindikator (KWI) ermittelt UBS periodisch das Wachstumspotenzial der 26 Kantone. In der jüngsten Auflage des KWI schwingt Zug obenaus, gefolgt von Zürich und Basel-Stadt. Dieses Trio bildet das Schweizer Wachstumsdreieck, dessen Wirtschaft bis 2025 um mehr als 25 Prozent zulegen könnte. Am hin teren Ende der Skala finden sich die Kantone Jura, Uri, Wallis und Graubünden. Sie wachsen wohl auch in Zukunft nur unterdurchschnittlich. Der KWI errechnet sich mithilfe von mehr als 50 Faktoren, die zu zehn Säulen zusammengefasst und dann zu einer Gesamtrangliste aggregiert werden. Von den zehn Säulen haben wir sechs herausgepickt, welche das Wachstumspotenzial der Kantone veranschaulichen. SH 61,5 BS 84,5 ZH TG 92,3 BL 65,8 79,2 AG 82,2 JU 32,7 ZG SG 100,0 65,7 SO AR 62,2 AI Mehr auf ubs.com/kantonalerwettbewerbsindikator-de 58,6 65,1 SZ LU 51,4 71,8 65,7 64,6 die wichtigsten Handelspartner bestimmt. Vorn liegen BaselStadt, Neuenburg und Zug. Am geringsten ist die Dynamik in Glarus, Graubünden und Uri. Innovation Die Anzahl der Beschäftigten in Forschung und Entwicklung, von Patentanmeldungen und Firmengründungen fördern die Wettbewerbsfähigkeit. Der innovativste Kanton ist B asel- Stadt, gefolgt von Zug, Genf und Neuenburg. nehmen auf Standortsuche 50,0 an – oder schreckt sie ab. Am 63,5 FR die ansässigen Branchen und preise, Steuersätze lockt Unter- GL OW VD wird durch die Aussichten für Kosten wie Mieten, Energie- 81,0 BE Der kantonale Wachstumspfad Die Höhe der ortsgebundenen NW NE Dynamik Kostenumfeld 79,1 81,3 Säulen des Wachstums günstigsten sind die beiden Appenzell und Nidwalden. UR 38,0 Erreichbarkeit Die Nähe zu Flughäfen und GR Universitäten sowie zu Be- 44,1 schaffungs- und Absatzmärkten begünstigt das Wachstum. Sehr gut aufgestellt sind BaselStadt, Genf und Zürich, am TI 53,9 GE weitesten abgelegen sind 65,9 Graubünden, Wallis und Uri. Humankapital VS 42,7 Die lokale Verfügbarkeit von Fachkräften ist ein zentraler Wachstumstreiber. Die besten Bedingungen bieten Zug, Skala des Wachstums Welcher Kanton wächst am stärksten? Wer leidet an Strukturschwäche? Die Topografie des Wachstums. Adrian Roost und Elias Hafner (Text) und Raffinerie (Illustration) 14 Wachstum der Kantone Pro Säule des Kantonalen Wettbewerbsindikators (KWI) erhält der Kanton mit der höchsten Bewertung zehn, derjenige mit der tiefsten Bewertung null Punkte. Die normierte Summe der Bewertungen der zehn Säulen ergibt die Rangliste des KWI: Zug liegt mit dem Maximum von 100 Punkten auf Rang 1, der Jura mit 32,7 Punkten auf Rang 26. Die dreidimensionale Schweizer Karte visualisiert die Wachstumsaussichten der Kantone. So liegt der höchste Punkt des Landes nicht auf der Dufourspitze, sondern im Kanton Zug. Dynamik Innovation Kostenumfeld Erreichbarkeit Humankapital Zürich und Basel-Stadt. Schlusslichter sind Glarus, Jura und Appenzell Innerrhoden. Finanzspielraum Wachstumsbedingungen lassen sich am besten mit gesunden Finanzen bei wenig Schulden verbessern. Den grössten Spielraum haben Appenzell Inner- ZG 100,0 Finanzspielraum rhoden, Zug und Glarus. Am Kanton eingeschränktesten sind Genf, KWI-Gesamtwert Neuenburg und Jura. 15 « Wichtige Trümpfe stechen nicht mehr» Christine Novakovic diskutiert mit den Unternehmern Hans Grunder und Thomas Holenstein über die Folgen der G lobalisierung und die Notwendigkeit einer staatlichen Industriepolitik. Jörg Becher, Adrian Roost (Interview) und Jos Schmid (Bilder) Der Niedergang des Industriestandorts Schweiz wurde schon oft heraufbeschworen – und ebenso oft wieder vertagt. Wie ernst ist die Lage? Hans Grunder: Die Situation, in der wir heute stecken, ist bedrohlicher, als viele glauben. Kurzfristig betrachtet, sind die Auf tragsbücher der Schweizer Firmen zwar noch immer relativ gut gefüllt. Was die Zukunft angeht, habe ich hingegen kein gutes Gefühl. Hans Grunder ist Gründer und Chef der Ingenieurunternehmung Grunder Ingenieure AG. Seit 2007 amtet er als Nationalrat (SVP, dann BDP) und war von 2008 bis 2012 Präsident der BDP. Thomas Holenstein ist Partner und Chef der Unternehmens beratung Generis AG. 1997 bis 2015 war er Wirtschaftsför- Was veranlasst Sie zur Skepsis? HG: Die schleichende Verlagerung von Arbeits plätzen ins Ausland, die mit der Frankenstärke einhergeht, ist für den Wirtschaftsstandort Schweiz eine Riesengefahr. Zahlreiche Firmen tun dies heute im Stillen, ohne es an die grosse Glocke zu hängen. Ich bezweifle, dass die Öffentlichkeit diesen Exodus bereits in seinem ganzen Ausmass realisiert hat. Christine Novakovic: Betrachtet man die aktuelle Erwerbstätigenstatistik, so könnte man meinen, dass in den letzten Jahren nichts Schlimmes passiert ist. Man könnte fragen: «Was soll die Aufregung? Es herrscht doch nach wie vor Vollbeschäftigung.» Schaut man sich die Zahlen jedoch genauer an, wird klar, dass die Beschäftigtenzahl in der Privat wirtschaft heute auf dem Niveau von 1991 liegt. Geschrumpft ist vor allem die Industrie. In der öffentlichen Verwaltung dagegen stieg die Zahl derer des Kantons Schaffhausen, der einzige in der Schweiz mit einem privatwirtschaftlichen Mandat. Heute berät er Schweizer KMU bei ihren Aktivitäten in China. Christine Novakovic leitet nach einer internationalen Bank der Beschäftigten im gleichen Zeitraum um 41 Prozent. Wir müssen Sorge tragen, dass die Erwerbstätigkeit in der wertschöpfenden Industrie wächst und nicht nur in der Ver waltung oder im Sozial- und Gesundheitswesen. HG: Dieser kontinuierliche Aufbau von Verwaltungsstellen bereitet mir grosse Sorgen. Wenn wir es fertigbringen, innerhalb von vier Jahren 26 000 neue Stellen in der Verwal tung zu schaffen, dann bewegen wir uns – salopp gesagt – in Richtung Griechenland. So etwas schlägt sich nieder, und zwar nicht nur in den Lohnkosten des Bundes, sondern auch in der Wirtschaft, welche all die zusätzlich geschaffenen Gesetze und Verordnungen auszubaden hat. Ich halte diese Entwicklung für absolut fatal. Wenn es die Politik nicht schafft, hier das Ruder rasch und bestimmt herum zureissen, sehe ich schwarz für die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz. karriere bei UBS seit 2011 den Bereich Firmen- und institu tionelle Kunden. Seit 2014 ist sie auch Chefin der Investment Bank Schweiz. Herr Holenstein, teilen Sie diese Besorgnis? Thomas Holenstein: Absolut. Die anhaltende Frankenstärke macht einer wachsen den Zahl von Exportfirmen ernsthaft zu schaffen. Die betroffenen Unternehmer fühlen sich von der Politik im Stich gelassen. Dabei ist der über bewertete Franken nicht das einzige Problem. Berechtigte Sorgen machen sich viele Unterneh mer auch über die bevorstehende Reform der Unternehmenssteuer und den zu erwartenden Die Politik muss “sich vermehrt die Frage stellen, wie der Schweizer Wirt schaftsstandort unter den veränderten Rahmenbedingun gen prosperieren kann. ” Christine Novakovic, Leiterin UBS Firmen- und institutionelle 16 Standort Schweiz wohin? Kunden und Investment Bank Schweiz Fachkräftemangel. Ich könnte Ihnen eine ganze Reihe von Firmenchefs aufzählen, die ihrer früheren Überzeugung untreu geworden sind und sich von der Schweiz abwenden, um das langfristige Überleben ihres Unternehmens zu sichern. Schweizer Firmen passen sich den durch die Globalisierung veränderten Rahmenbedingungen an. Werten Sie das nicht positiv? CN: Wenn sich Firmen der Globalisierung stel len und mit ihrem Geschäft ins Ausland expan dieren, verschiebt sich damit auch ihre Wert schöpfungskette. Bestimmte Produktionsschritte finden nicht mehr hierzulande statt, sondern anderswo auf der Welt. Dieser Prozess lässt sich schwer aufhalten. Anstatt darüber zu klagen, sollte man sich in der Politik vermehrt die Frage stellen, wie der heimische Wirtschaftsstandort auch unter den veränderten Rahmenbedin gungen prosperieren kann – zum Beispiel über F orschungs- und Entwicklungsausgaben, die weiterhin in der Schweiz getätigt werden, oder über Dividendenausschüttungen und Gewinnsteuererträge, die hier anfallen, obschon die Arbeitsplätze anderswo sind. Der kontinuierliche “Aufbau von Verwal tungsstellen bereitet mir grosse Sorgen. Hans Grunder, Unternehmer ” und Nationalrat BDP übergeordnete “Ziel Dasbesteht nicht in der Auslagerung, sondern im langfristigen Erhalt von Arbeitsplätzen. Thomas Holenstein, 18 Standort Schweiz wohin? ” Unternehmer und ehemaliger Wirtschaftsförderer Wie gross ist der politische Handlungsbedarf? HG: Wir haben es mit einer Kumulation von Problemen und Negativnachrichten für die Schweizer Wirtschaft zu tun. Die damit verbundene Unsicherheit ist Gift für den Wirt schaftsstandort – vor allem auch in Bezug auf die Neuansiedlung von Unternehmen. W ichtige Trümpfe der Schweiz wie Rechts sicherheit und Planungssicherheit stechen nicht mehr. In Kombination mit der Währungs problematik ergibt sich daraus ein gefährliches Gemisch. Vor diesem Hintergrund kann ich nicht verstehen, dass man in Bern diese Fragen auf die lange Bank schiebt und nicht ver sucht, möglichst schnell Klarheit zu schaffen. CN: Namentlich die Unklarheit beim Verhältnis zur EU und bei der künftigen Ausgestaltung des bilateralen Wegs hat dazu geführt, dass die Neuansiedlung ausländischer Unternehmen stark zurückgegangen ist. Früher war die Schweiz einer der gesuchtesten Standorte welt weit. Das hat sich in den letzten Jahren geändert, insbesondere weil die Planungssicherheit und Berechenbarkeit auf rechtlicher und politischer Seite abgenommen hat. Benötigen kleine und mittlere Betriebe in dieser Situation staatliche Hilfe? TH: Es führt kein Weg daran vorbei, dass eine wachsende Zahl von Schweizer KMU in Schwellenländern wie China, Indien oder Brasilien Fuss fasst und lernt, dort zu lokalen Bedingungen konkurrenzfähig zu produzieren. Ein Teil des Geldes, das sich im Ausland ver dienen lässt, fliesst an die Mutterhäuser zurück und ermöglicht es so, Arbeitsplätze in der Schweiz zu erhalten. Hier müsste eine zeitge mässe Standortförderung ansetzen. Das über geordnete Ziel besteht nicht in der Auslagerung, sondern im langfristigen Erhalt von Arbeits plätzen in der Schweiz. Dies so zu kommunizie ren, dass es weder falsch verstanden noch populistisch ausgeschlachtet wird, erscheint mir allerdings äusserst schwierig. Wie könnte der Staat die KMU wirkungsvoll unterstützen? TH: Pfannenfertige Rezepte gibt es keine. Umso mehr sollten wir beginnen, uns Gedanken darüber zu machen. Anstatt wie heute Hunderte von Millionen Franken in ausländische Aktien zu investieren, könnte man etwa die Schweizeri sche Nationalbank dazu verpflichten, einen begrenzten Teil ihrer Reserven in mittelständische Betriebe im Inland zu investieren. Eine andere Idee wäre die Schaffung von Schweizer Industrie parks im Ausland. Angeschoben durch die öffentliche Hand, könnten sich dort verschiedene Firmen in einem Cluster vereinen und gegen seitig von ihrer Auslandserfahrung, ihren Beziehungen und ihrem länderspezifischen Know-how profitieren. Neu angesiedelte ausländische Firmen in der Schweiz 2014 2013 2012 274 780 298 983 315 1107 2011 391 2059 2010 379 2431 Quelle: BfS, UBS CIO WMR Neu angesiedelte Firmen Arbeitsplätze der n eu angesiedelten Firmen Der Glanz verblasst: Noch vor ein paar Jahren war die Schweiz als Standort für ausländische Unternehmen sehr beliebt. Doch die Zahl der Neuansiedlungen und die von neu angesiedelten ausländischen Unternehmen geschaffenen Arbeitsplätze gehen seit Jahren deutlich Wer würde dabei die Moderatorenrolle übernehmen? TH: Warum nicht die Banken, die über das nötige Know-how und einen riesigen Pool an Spezialisten verfügen? Ich verstehe nicht, warum gerade die Schweiz, die über eine der weltweit am besten entwickelten Finanz industrien verfügt, es bisher nicht verstanden hat, diese mit der staatlichen Exportförderung zu verknüpfen. CN: Es stimmt, dass die Schweizer Finanz industrie im internationalen Vergleich gut auf gestellt ist, vor allem im Investment Banking und im Wealth Management der beiden Grossbanken. Tatsache ist aber auch, dass es in der Schweiz keine einzige Bank gibt – nicht einmal UBS –, die im Firmenkunden geschäft wirklich global agiert. Dies im Unter schied zu etlichen amerikanischen und auch europäischen Mitbewerbern. Wir haben darin eine Lücke erkannt und sind daran, diese zu schliessen. UBS verfügt heute in Hongkong, Singapur, Frankfurt und New York über spezialisierte Teams, die gerade auch für KMUKunden den Zahlungsverkehr durchführen sowie Handels- oder Exportfinanzierungen anbieten. zurück. • 19 C ash is King Die flüssigen Mittel sind das Element, welches ein Unternehmen am Laufen hält. Mit ihnen werden Rechnungen beglichen und Löhne bezahlt. Sie sind das, was man in der Hand hat, um seine Verpflich tungen zu erfüllen. Das setzt zwingend voraus, zu wissen, wie viel Geld heute und in absehbarer Zeit im Unternehmen zur Verfügung steht. Kurz: Cash is King. Doch mit der Liquidität ist es so eine Sache. Ihre tatsächliche Bedeutung offenbart sich meistens erst dann, wenn sie knapp wird. Ein Unternehmer hat den Ertrag und Gewinn im Fokus seiner Ge schäftstätigkeit – die Liquidität wird normaler weise als Folge davon angesehen. Nur: Ertrag und Gewinn allein sind noch kein Garant für genügend liquide Mittel. Mit einem Liquiditätsmanagement können die effektiven Geldmittel geplant und gesteuert werden und man kann dadurch für Transparenz sorgen. Das ist besonders wichtig für Firmen, die lange Durchlaufzeiten bei der Produktion oder bei Projekten haben. Eine Maschine herzustellen oder auch eine Software zu entwickeln, braucht einiges an Vorleistungen und kostet zunächst einmal. Bis der Auftrag dann endgültig beglichen wird, kön nen Monate bis Jahre vergehen. Liquiditätsmanagement ist überlebens wichtig, vor allem in schwierigen Zeiten. Unser Experte weiss, was zählt. Mehr Handlungsspielraum Die flüssigen Mittel werden dabei losgelöst von normalen Buchhaltungsprozessen erfasst. Die se stellen die effektiven Zahlungsströme – Ein- und Ausgänge – auf einer Zeitachse über ein Jahr dar. Die Erhebung erfolgt monatlich oder sogar wö chentlich. Das sollte akribisch bis aufs Produkt und die einzelne Rechnung hinunter und sehr ehrlich gemacht werden: Luft und Hoffnung haben in der Liquiditätsplanung nichts verloren. Der Aufwand lohnt sich. Liquiditätsmanage ment schafft Klarheit und vergrössert den Hand lungsspielraum. Denn gerade heute ist ein Unter nehmen immer wieder mit Unvorhergesehenem konfrontiert. Anfang 2015 etwa, nach der Aufhe bung des Mindestkurses, war eine in Euro ausge stellte Rechnung auf einen Schlag mehr als zwölf Prozent weniger wert. Liquidität ist das Lebenselixier eines Unternehmens: Die Geldflüsse zu planen und zu steuern, bewahrt vor plötzlichen Engpässen und sichert das Überleben der Firma. 20 Liquiditätsmanagement Foto: Patrick Hari, Porträtillustration: Gregory Gilbert-Lodge Effekte der Bilanz Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten schieben viele Akteure ihre Zahlungen hinaus. Da hilft der zukünftige Gewinn auf dem Auftrag nichts, wenn heute das Geld auf dem Konto fehlt. Wenn Kunden die Forderungen erst in 90 Tagen zahlen, der Unternehmer seine Rechnungen aber in 15 Tagen begleicht, dann entsteht eine Lücke von 75 Tagen. Der Unternehmer spielt in dieser Phase quasi die Bank für den Kunden. Das ist übrigens auch ein treffendes Beispiel dafür, dass in die Liquidität auch Effekte der Bi lanz, und zwar des Umlaufvermögens, einflies sen. Genauso wie auch das in der Bilanz als Wert verbuchte Lager einen Einfluss auf die Liquidität haben kann, denn beim Verkauf von gelagerten Produkten entsteht Cash. Und schlussendlich sind die eingehenden Zahlungen ein Ertragseffekt auf die Liquidität. Risiken erfassen Eine sorgfältige Liquiditätsplanung kann aber noch mehr bewirken. Mit sogenannten Sensiti vitätsanalysen können Szenarien abgebildet wer den, die mögliche Risiken aufzeigen: Was würde mit den eigenen flüssigen Mitteln passieren, wenn in den nächsten Monaten der Kunde XY Konkurs ginge? Wenn ein erwarteter Auftrag nicht ein treffen oder wenn sich die Währungss ituation verändern würde? Es gibt Frühwarnindikatoren, die auf mög liche zukünftige Engpässe hinweisen können. Wenn beispielsweise die Auftragseingänge zurückgehen, die Margen sinken oder Preisverhandlungen schwie riger werden. Oder wenn eigene Rechnungen nicht mehr so einfach bezahlt werden können und Lie feranten auf Vorauszahlung beharren. Wichtig ist, die wirtschaftliche Lage – dazu gehört auch die Zahlungsmoral – von K unden und Wettbewerbern zu beobachten. Luft und Hoffnung “haben in der Liqui ditätsplanung nichts verloren. ” Patrick Forte ist Leiter Unternehmenskunden Region Zentralschweiz. Vor seiner Zeit bei UBS begleitete er Industrieunternehmen in Turnaround-Phasen. Fachbegriffe Liquiditätsmanagement: Liquiditätsmanagement Massnahmen und Aufgaben zur Sicherung und aktiven Rasch handeln Steuerung der Liquidität, Bei ersten Anzeichen eines Engpasses gilt es, schnell zu handeln. Jetzt müssen Massnahmen eingeleitet werden, um Cash zu beschaffen und Abflüsse zu reduzieren. Mit Debitoren-KreditorenManagement, Lagerabbau und Sparmassnahmen im Einkauf kann am ehesten reagiert werden. Es empfiehlt sich übrigens auch, bei den ersten Anzei chen mit der Bank zu sprechen. Denn ist die Liqui ditätskrise erst da, besteht praktisch kaum noch Handlungsspielraum. Das Wichtigste am Liquiditätsmanagement ist jedoch die entsprechende Einstellung jedes Ein zelnen im Unternehmen. Auch wenn die Verant wortung beim Geschäftsführer oder Finanzchef liegt: Alle Mitarbeitenden müssen beim Liquidi tätsmanagement mitmachen. Der Einkäufer soll te haushälterisch denken, der Verkäufer auf die Marge achten. Denn es zählt jeder Franken, der ausgegeben und eingenommen wird. • die Bargeld, Bankguthaben, Checks oder Wertpapiere sowie Halb- und Fertigprodukte umfassen. In der Planung werden Zahlungseingänge und -ausgänge auf einer Zeitachse als Status in der Gegenwart festgehalten und auf 12 Monate hinaus fortgeschrieben. Sensitivitätsanalyse In die Liquiditätsplanung werden Szenarien eingebaut, um zu testen, wie und in welchem Ausmass diese die zukünftigen flüssigen Mittel beeinflussen könnten – also wie anfällig das System für plötzliche Veränderungen ist. Management von Kreditoren und Debitoren Die Liquidität lässt sich kurz fristig verbessern, indem For derungen von Kreditoren, etwa Lieferanten, später beglichen und zugleich die eigenen Leistungen schneller zu Geld gemacht werden. Das birgt aber Risiken und ist am besten im Gespräch mit Kreditoren und Debitoren umzusetzen. 21 Schneller, als man meint Sie arbeiten rasch und präzis – und bieten T oppreise. Die Genfer Contact Stores SA braucht eine Bank, die da mithalten kann. Kaspar Meuli (Text) und Cédric Widmer (Bilder) Bei so viel Tempo kann einem schwindlig werden. Innert weniger Monate hat sich der Umsatz der auf Sonnenschutzeinrichtungen spezialisierten Genfer Firma Contact Stores verdoppelt. Auf einmal sind die Auftragsbücher für ein Dreivierteljahr voll und der 2011 als Einmannbetrieb gestartete Storen bauer hat es mit Arbeiten im Wert von bis zu einer halben Million Franken zu tun. In dieser Situation kam die Ankündigung des neuen Online-Antrags für KMU-Kredite von UBS für Firmengründer Durim Lika wie gerufen. «Wir hatten gerade besprochen, dass es in einer Wachs tumsphase von Vorteil sein könnte, über eine Kre ditlimite zu verfügen.» Nicht etwa weil es Contact Stores an Liquidität fehlte, sondern als Vorsichts massnahme, sollte sich einer der Kunden mit dem Bezahlen einmal etwas mehr Zeit lassen. Denn die Firma muss jederzeit flüssig sein, um Sonnenschutzelemente einkaufen und die Löhne bezahlen zu können. «Auch wenn man den Kredit letztlich gar nie braucht», ergänzt Ilir Bun jaku, der beim Storenbauer für die Finanzen zu ständig ist. «Man fühlt sich damit abgesichert.» Verblüfft, wie rasch es ging Darum stellten die Verantwortlichen von Contact Stores bei ihrer Bank umgehend einen Antrag für einen Kontokorrentkredit KMU über 50 000 Franken – und zwar online in UBS e-banking und mit minimalem Aufwand (siehe Box). Danach ging alles bemerkenswert schnell. «Noch am sel ben Tag rief uns unser Kundenberater an», erinnert sich Durim Lika. «Zwei Tage später war der Vertrag unterschrieben.» Ilir Bunjaku ergänzt: «50 000 Franken sind für unsere Firma nicht viel Geld. Aber es gibt Luft, zum Beispiel beim Bezahlen der Löh ne.» Und ein gutes Gefühl. Den beiden Jungunternehmern ging es bei ihrem Kreditantrag nämlich gar nicht nur ums Geld. Sie wollten herausfinden, wie sie als kleiner Kunde von einer grossen Bank behandelt werden. «Wir waren verblüfft über die speditive, sympathische und professionelle Art der Zusammenarbeit», ver rät Durim Lika rückblickend. Über den Preis zum Erfolg Günstige Preise und kurze Liefer fristen: Durim Lika will mit seiner Contact Stores SA in der Westschweiz den Markt für Sonnen schutzeinrichtungen aufmischen. 22 Online-Antrag KMU-Kredit «Professionalität» ist ein Schlüsselwort für den Unternehmer mit kosovo-albanischen Wur zeln, wenn er erzählt, wie er sich in einer Sto renfirma vom Lehrling zum Kadermann hochar beitete. Und wie er sich vor knapp fünf Jahren selbstständig machte und ein Unternehmen auf baute, das heute ein halbes Dutzend Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von rund zwei Millionen Franken erzielt. Den eigenen Erfolg erklärt sich Durim Lika durch drei Faktoren: ausgeprägte Kundennähe, kurze Lieferfristen und gute Preise. Nach 25 Jahren Erfahrung in der Storenbran che ist Durim Lika bestens mit der Preisstruktur der grossen Anbieter vertraut – und beschreitet mit seiner etwas anderen Kalkulation neue Wege in diesem Markt. Es sei ihm gelungen, meint er zuver sichtlich, anspruchsvolle P rodukte zu Preisen unter jenen des Marktes einzuführen. Doch günstige Preise allein garantieren kei nen langfristigen Erfolg. Die Devise von Contact Stores lautet deshalb: «Die Tür über den Preis auf stossen und sie durch die Qualität unserer Arbei ten offenhalten.» Online-Antrag für KMU-Kredite UBS bietet ihren KMU-Kunden eine laufend wachsende Palette Kürzeste Lieferfristen digitaler Lösungen und Schnitt- Das Rezept scheint sich zu bewähren. Noch jedes Architekturbüro, das ihm einen Auftrag an vertraute, betont Durim Lika, habe sich mit Fol geaufträgen wieder gemeldet. So rüstet der New comer auf dem Platz Genf mittlerweile nicht nur Einfamilienhäuser mit Sonnen- und Lamellensto ren aus, sondern ganze Wohnüberbauungen. «Für eine Kleinfirma ist es nicht selbstverständlich, Ob jekte mit 500 Storen auszustatten, aber wir haben gezeigt, wozu wir fähig sind.» Nicht nur die Montage sei bei Contact Stores perfekt, auch der Zeitplan sei heilig. «Wir garan tieren Lieferfristen von drei Wochen, das macht in Genf sonst keiner.» In Zukunft möchte Contact Stores noch kür zere Lieferfristen anbieten – zumindest für einen Teil der Produktpalette. 2016 will die Firma direkt neben ihrem Showroom in der Genfer Grossüber bauung Le Lignon Lamellenstoren herstellen. Die Maschinen dazu stammen vom tschechi schen Produzenten, der bisher fertig zusammen gebaute Storen nach Genf lieferte. Neu sollen nur noch einzelne Komponenten aus Tschechien kom men, die Alulamellen jedoch will Contact Stores selbst produzieren. stellen an. Zum Beispiel den neuen Online-Antrag für KMUKredite. Der Kreditantrag lässt sich in fünf kurzen Schritten direkt online in UBS e-banking oder auf der Website von UBS e rfassen. Der Online-Antrag e ignet sich sowohl für Kontokorrentkredite als auch für Leasing bis zu einem Betrag von 300 000 Franken. Weitere Voraussetzungen: – Das Unternehmen ist operativ tätig (keine Sitzgesellschaft), ist nicht Teil einer Unternehmensgruppe und hat keine Betreibungen. – Das Unternehmen akzeptiert UBS als die alleinige kredit gebende Bank und wickelt seinen Zahlungsverkehr über UBS ab. – Die Kombination mit anderen Kreditprodukten (z. B. Hypo theken) ist nicht m öglich. Appetit auf mehr Für die Umsetzung dieser Wachstumsstra tegie wird Contact Stores auf einen Kreditgeber angewiesen sein – und denkt dabei an UBS. «Der Kontokorrentkredit war für uns eigentlich bloss ein Test», erklärt Ilir Bunjaku, der Finanzverantwortli che, lachend. «Wir sind gespannt, wie weit uns die Bank auf unserem Weg noch begleiten wird.» Mehr zum Online-Antrag auf ubs.com/kmu-kredit • 23 Freestyler mit Herz Wie der Zürcher Roger Grolimund jugendliche Bewegungsmuffel und Stubenhocker auf Trab bringt. Jörg Becher (Text) und Jos Schmid (Bilder) 24 Aufgefallen: Uga-Uga «Für mehr Uga-Uga im Leben»: Die GORILLA-Workshops von Roger Grolimund begeisterten bis heute mehr als 50 000 Jugendliche. 25 A ls Schüler sei er nicht sehr erfolgreich ge wesen, deklariert Roger Grolimund gleich zu Beginn mit entwaffnendem Lächeln. Blutleere Theorie war nicht seine Stärke und vieles, was an einer Zürcher Realschule auf dem Lehrplan stand, hat ihn als Teenager kaum motiviert. «An dere Dinge machten mir viel mehr Spass», bekennt der heute 37-jährige Freestyle-Aktivist. Zu seinen bevorzugten Freizeitbeschäftigungen zählen noch immer Skaten, Mountainbiken und Snowboarden. Spüren, erfassen, erleben «Was wir vermitteln, soll lange wirken.» Roger Grolimund will Jugendlichen einen nachhaltigeren Lebens stil schmackhaft machen. Grolimund hat seine Leidenschaft für Free style-Sport zum Beruf gemacht. Auf Basis der von ihm mitgegründeten Schtifti Foundation und de ren preisgekröntem Gesundheitsförderungspro gramm GORILLA setzt er sich seit über zehn Jahren für mehr Bewegung, gesündere Ernährung und ein nachhaltigeres Konsumverhalten bei Kindern und Jugendlichen ein. «Wir wollen bei den jungen Menschen Eigenverantwortung, Selbstinitiative und einen ausgewogenen Umgang mit Körper und Geist wecken, damit sie sich in einem gesunden Kontext spüren, fühlen und erleben», heisst es im Manifest von GORILLA. Ein Sportstudium oder eine Lehrerausbildung hat Grolimund nie durchlaufen. Nach der Real schule machte er eine KV-Lehre und arbeitete spä ter für Werbeagenturen und als Verlagsleiter eines Kindermagazins. Daneben eröffnete er in Zürich mit Freunden einen der ersten Skateboard-Läden. Dort lernte er Ernesto Silvani, den Mitgründer und heutigen Präsidenten der Schtifti Foundation, ken nen. Silvani war damals als Sozialarbeiter für Pfarrer Sieber unterwegs und verfolgte die Idee, für bewegungshungrige Kids in der Stadt Zürich einen Freestyle-Park zu lancieren. Gemeinsam er warben sie einen gebrauchten Bus samt mobiler Skateboard-Rampe und besuchten damit Schulen. Etwas bewegen Grolimund war gerade einmal 17 Jahre alt, als seine Mutter an Krebs erkrankte und ein Jahr später starb. «Das war ein einschneidendes Erleb nis», erinnert sich der agile Mittdreissiger, der vor Lebensfreude nur so strotzt. «Ich realisierte, wie schnell alles vorbei sein kann – und welch gros ses Geschenk im Leben die Gesundheit ist.» Eine kleine Erbschaft, die er damals machte, steckte er in den Aufbau seiner Organisation. Natürlich hätte er sich ein Auto kaufen oder eine Weltreise unter nehmen können. Doch der passionierte Skateboar der wollte das Geld in etwas stecken, «was mir, aber auch anderen und der ganzen Gesellschaft wirklich etwas bringt. Der frühe Tod meiner Mut ter musste für mich einen Sinn erhalten.» Mit Jugendlichen zu arbeiten, sei eine «extre me Bereicherung», betont Grolimund. «Wir haben gemerkt, welche Emotionen und welche Begeis terung wir mit Freestyle-Sportarten bei den Kids 26 Aufgefallen: Uga-Uga f reisetzen können und was das in ihrem Leben bewegen kann.» Mit dieser Gewissheit im Rücken machte er sich mit Silvani an die Arbeit. Um mög lichst viele Kids zu erreichen, organisierten die beiden im Jahr 2003 ihre erste Freestyle-Tour mit Streetskate, Slalom- und Longboard durch die gan ze Deutschschweiz. Ein voller Erfolg Die Tour war ein voller Erfolg, wurde von Jahr zu Jahr grösser und vielfältiger – ergänzt um Bewegungsangebote wie Breakdance, Footbag und Frisbee sowie spezielle Ernährungstipps und Rezeptvorschläge für die Kids. «Der ganze Ge sundheitsförderungs- und Präventionsgedanke entwickelte sich erst mit der Zeit, weil uns anfangs gar nicht bewusst war, wie viele Jugendliche an Übergewicht leiden», erklärt Grolimund. Dank diverser Kooperationen, unter ande rem mit Coop und der SV Stiftung, erreicht seine Schtifti Foundation heute mit Workshops an Schu len, E-Learning-Angeboten, speziellen OutdoorEvents und jugendgerechten Ernährungsange boten in der Schweiz jährlich rund 160 000 Kids und Heranwachsende zwischen zehn und zwanzig Jahren. Damit handelt es sich um das landesweit bedeutendste private Gesundheitsförderungs- und Präventionsprogramm für diese Altersgruppe. Vom Erfolg beflügelt, haben Grolimund und sein Team unlängst begonnen, das innovative Konzept auch in Deutschland umzusetzen. Seinen Einsatz für die Jungen versteht er als «pädagogischen Auftrag» und Beitrag, «dass die se Welt auch für künftige Generationen lebens wert bleibt». Ist Grolimund ein Weltverbesserer? Oder gar ein Schwärmer? «Es widerstrebt mir, Dinge zu tun, mit denen ich mich nicht identifi zieren kann, nur um damit Geld zu verdienen», kontert der selbst ernannte Sportpädagoge. «Un ser Ziel ist es, die Welt zu verändern. Hier setzen wir an: Ein bewussterer Umgang mit Geld und Konsum ist der erste Schritt auf dem Weg zu einer höheren Lebensqualität.» Ein bewussterer “Umgang mit Geld und Konsum ist der erste Schritt auf dem Weg zu höhe rer Lebensqualität. Roger Grolimund ” Der Social Entrepreneur Roger Grolimund ist ein Pionier im Kampf gegen Übergewicht und Bewegungs mangel. Als Mitbegründer und Co-Geschäftsführer der Zürcher Schtifti Foundation setzt er sich seit 2003 für gesündere Ernährung, mehr Bewegung und einen nachhaltigeren Lebensstil bei Jugendlichen ein. Dabei nutzt Grolimund gekonnt den Spassfaktor und die neuen Medien. Die Präventionsarbeit der Stiftung wurde bereits mehrfach ausgezeichnet – etwa mit dem Gleichstellungspreis der Stadt Zürich (2013) oder dem seif Educational Innovation Award (2014). schtifti.ch und gorilla.ch Gesucht: Sponsoren Bei aller Anerkennung: Bis heute ist die Mittelbeschaffung für Grolimund und sein neunköpfiges Kernteam – neben 35 Freelance-Instruktoren – eine wahre Knacknuss. «Wir tun alles, um unsere Aktivitäten selbst zu finanzieren», versichert der erfolgreiche Social Entrepreneur. Doch ohne Partnerschaften und die tatkräf tige Unterstützung von Sponsoren geht es nicht. «Wie schön wäre es doch, wenn uns jemand eine Defizitgarantie gäbe oder das ganze Programm finanzieren würde», hofft Grolimund. «Aber das Leben ist kein Zuckerschlecken, das lernt man auch beim Freestyle-Sport. Beim Skaten fällt man hin und muss wieder aufstehen, um es erneut zu versuchen.» • 27 Verlosung Montreux Jazz Festival live! Geniessen Sie die unvergleichliche Atmosphäre des legendären Montreux Jazz Festival live am Genfersee. Wir verlosen fünf Mal je zwei Tickets für das Eröffnungskonzert am 1. Juli 2016 im Auditorium Stravinski. Teilnahmebedingungen: Einsendeschluss ist der 30. Januar 2016 (Datum des Poststempels). Jeder Teilnehmer darf nur einen Antworttalon e insenden. Unter allen Einsendungen entscheidet das Los. Eine Barauszahlung des Gewinns kann nicht verlangt werden. Nicht teilnahmeberechtigt sind die Mitarbeitenden von UBS und deren Tochtergesellschaften sowie deren Angehörige. Über die Verlosung wird keine K orrespondenz geführt. Die Gewinnerinnen und Gewinner werden schriftlich benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Illustration: Lina Müller Hier falzen UBS Switzerland AG Postfach 111 4002 Basel Hier zukleben Anmelden Beratungsgespräch und Teilnahme an der Verlosung Ja, ich wünsche ein kostenloses Beratungsgespräch zu folgenden Themen: Cash Management Leasing / Factoring Unternehmensnachfolge Vorsorge internationales Geschäft anderes Adresse bitte in Grossbuchstaben schreiben und vollständig ausfüllen. Bitte kontaktieren Sie mich für eine Terminvereinbarung möglichst am: Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag von bis Uhr. Firma Ich nehme an der Verlosung teil. Frau Herr Vorname Name Strasse / Nr. Postfach PLZ / Ort Telefon G Telefon P E-Mail UBS impulse 2– 2015 Bestellen UBS Outlook Aussenhandel Ich bestelle in: D F E Anzahl UBS outlook Impulse zur Unternehmensführung 2014 Aussenhandel Chancen, Risiken und Perspektiven Analyse Schwellen zur Zukunft Ausblick Innovation oder Emigration? Lösungen Risiken und Nebenwirkungen Nachfolge im Unternehmen Ich bestelle in: D F Anzahl ab Chief Investment Office WM Februar 2015 Für Anlegerinnen und Anleger mit Wohnsitz in der Schweiz UBS Outlook Schweiz Die Schweiz bei Parität UBS impulse #2 / 2015 für Unternehmen Aufgefallen Roger Grolimund, Freestyle mit Uga-Uga Wachstum im Ausland: Panolin und Lombardi • Standort Schweiz: Hans Grunder und Thomas Holenstein im Gespräch mit Christine Novakovic • Wissen: Liquiditätsmanagement ab UBS Outlook Schweiz Ich bestelle die aktuelle Ausgabe in: D F I Anzahl Ich abonniere in: D F I UBS impulse für Unternehmen Magazin E-Newsletter Ich bestelle die aktuelle Ausgabe in: D F I Anzahl Ich abonniere in: D F I E (nur E-Newsletter) E-Mail Die 100 wichtigsten Finanzkennzahlen KMU-Handbücher zum Preis von CHF 27.50 pro Exemplar (plus Versandkosten): Die 100 wichtigsten Finanzkennzahlen D F Anzahl Praxisleitfaden Corporate Finance D F Anzahl Immobilienkennzahlen D F Anzahl BILANZ-Ratgeber für KMU zum Vorzugspreis von CHF 29 pro Exemplar (plus Versandkosten): Fit fürs Ausland (Expansion ins Ausland) D F Anzahl Markenaufbau und Markenpflege D F I Anzahl Versand nur an Empfänger mit Domizil Schweiz. Online bestellen unter: ubs.com/kmu-bestellungen
© Copyright 2025 ExpyDoc
