notabene 2. Quartal 2016 Editorial Das Jahr 2016 hat mit einem grossen Rückschlag an den Börsen begonnen. Wenn man einer alten Portfolio manager-Weisheit glauben will, die besagt, dass die Performance in den ersten drei Monaten des Jahres gemacht wird, so haben wir auch 2016 wieder ein an spruchsvolles Börsenjahr vor uns. Unsere Einschätzung auf Seite 8 ist im Grundsatz positiv. Wir rechnen aber mit einem weiterhin schwierigen Umfeld und sind ent Cottonfield Inside sprechend vorsichtig aufgestellt. Dario Bordin war fünf Jahre bei uns als Portfolio Manager Ende Januar haben wir ein Gesuch für die «KAG Lizenz» tätig. Jetzt hat er sich entschlossen, eine neue Herausfor (Kapitalanlagegesellschaft) eingereicht. Wir beleuchten derung ausserhalb von Cottonfield anzunehmen. Gerne die Hintergründe und zeigen, wie wir vorgehen. stellen wir Ihnen seinen Nachfolger, Christoph Sieger, vor. Die Notfallplanung und die Regelung der Vermögens übertragung im Familienunternehmen können nicht früh Elektronische Version genug an die Hand genommen werden. Wir zeigen Bitte scannen Handlungsfelder auf und geben Denkanstösse. Wir danken Ihnen für Ihr Interesse. Ihr Cottonfield Team Member of AQUILA Ein Abschied und ein Neubeginn … Dario Bordin war über rung wirkungsvoll einbringen kann, Ausschau gehalten. fünf Jahre für Cottonfield Als ich von Karl Schädler angefragt wurde, musste ich als Portfolio Manager tä also nicht lange überlegen. Dass es dann geklappt hat, tig. In dieser Zeit hat er freut mich umso mehr. unser Portfolio Manage ment stark weiterentwi Welche Erfahrungen bringst Du mit ein? ckelt und in den Kunden Nach meinem Studium an der Universität Zürich in portfolios gute Renditen Betriebswirtschaftslehre war ich in grossen Schweizer erzielt. Nun zieht es ihn Finanzunternehmen sowohl für private als auch für insti weiter und wir haben die tutionelle Kunden in der Vermögensverwaltung tätig. ses Ansinnen von Anfang Berufsbegleitend habe ich Diplome als «Chartered aktiv unterstützt. Junge Financial Analyst» und «Chartered Market Technician» Talente sollen sich in ihren beruflichen Lehr- und Wander erworben. In jüngerer Vergangenheit habe ich vorwie jahren möglichst viele Erfahrungen in ganz verschie gend mit risikokontrollierten Anlagelösungen gearbeitet. denen Aufgaben bei unterschiedlichen Arbeitgebern Daneben habe ich Erfahrungen in der Wertschriftenana aneignen. lyse als auch in der Performance- und Risikomessung Dario Bordin hat in den letzten Jahren aber nicht nur gesammelt. Gesamthaft bin ich seit mehr als 25 Jahren unser Portfolio Management weitergebracht. Er war im Finanzbereich tätig. auch unser interner Weinkenner (mit Weiterausbildung Welche Aufgaben wirst Du bei Cottonfield über- zum Weinakademiker). nehmen? Lieber Dario, wir danken Dir ganz herzlich für Deine en Ich übernehme die Aufgaben als Portfolio Manager, gagierte Mitarbeit bei Cottonfield, die spannenden Investment Consultant und stellvertretender Fund Mana Abende mit feinen Weinen und Deine «Italianità». ger. Damit habe ich einerseits eine Vielzahl von Aufgaben Wir wünschen Dir bei Deinen neuen Herausforderungen in der Vermögensverwaltung, aber auch direkten Kun viel Erfolg und Befriedigung. denkontakt. Etwas, das in den grossen Banken immer mehr verschwindet. Aus dem Asset Management heraus versorgen wir aber auch unsere Kollegen und Kunden Christoph R. Sieger mit Marktinformationen, Anlageideen und Produkteana lysen. Per 1. März ist Christoph Sieger als neuer Senior Was ist Dir wichtig im neuen Team? Portfolio Manager zu uns Wichtig ist mir Kollegialität, Teamgeist und dass man gestossen. Nomen est sich aufeinander verlassen kann und Spass an der Arbeit. omen: Ich freue mich auf mein neues Team. Christoph ist als Sieger aus einem längeren Such- und Be Wer ist Christoph Sieger, wenn er am Abend nach werbungsprozess hervor Hause geht? gegangen. seiner Ich bin seit 18 Jahren verheiratet und wir haben zwei Mit lang jährigen und vielfäl Söhne im Alter von 12 und 15 Jahren. Seit 13 Jahren tigen Erfahrung im Port wohnen wir in Erlenbach. Ich fahre liebend gerne Ski und folio Management passt verbringe meine Zeit gerne mit meiner Familie. In der er ausgezeichnet zu uns. Wir wollen ihm in der Folge ein Freizeit bin ich auch mit meinem Cabrio unterwegs oder paar Fragen stellen: geniesse unseren Garten. Zudem höre ich gerne Musik jeglicher Stilrichtung und koche auch sehr gerne. Was war für Dich die Motivation, zu Cottonfield zu kommen? Ich habe seit Jahren nach einer solchen Gelegenheit, wo ich in einem kleinen Team mein Wissen und meine Erfah Kapitalanlagegesellschaft Wir haben es schon in den letzten beiden Notabene Wir sind aber auch überzeugt, dass unser risiko erwähnt: Im Herbst haben die Geschäftsleitung und der averser Anlagestil für viele kleinere Pensionskassen Verwaltungsrat beschlossen, das Gesuch für die Erlan und Stiftungen passen würde. Deren Gelder sind gung einer Lizenz als «KAG» (Kapitalanlagegesellschaft) zwar nach BVG-Normen korrekt angelegt, aber nicht einzureichen. Drei intensive Monate, sieben Bundes gegen grössere Rückschläge und Schwankungen ordner mit 1 Gesuch und 107 Beilagen später haben wir geschützt. Im heutigen Nullzinsumfeld und bei den am 29. Januar den Antrag bei der Finma (Eidgenös starken Schwankungen am Aktienmarkt gefährden sische Finanzmarktaufsicht) in Bern eingereicht. viele kleinere Anlagegefässe ihre Substanz und wer den durch die sich selbst auferlegten Rahmenbe dingungen prozyklisch. • Als KAG haben wir später die Möglichkeit, im Aus land Antrag für einen Marktzugang zu stellen. • Als KAG können wir in Zukunft unsere früher einmal geführten Fonds wieder selbst verwalten. Diese sind wichtige Bausteine in unserem Portfolio Manage ment und haben sich gerade in diesen turbulenten Zeiten sehr gut gehalten und das Vermögen unserer Kunden geschützt. Umsetzung Daneben hat uns der Antragsprozess gezwungen, un sere internen Prozesse und Zuständigkeiten noch einmal Michael Häusler, Roy Darphin, Peter Schuppli, Karl Schädler mit den kompletten Unterlagen zu überprüfen und auf die Zukunft auszurichten. Die Prüfung dauert – je nach Spezifikationen – drei bis Die Geschäftsleitung besteht heute aus sechs Monate. In der Folge zeigen wir kurz die Hinter • Karl Schädler, CEO gründe und Vorteile einer solchen Lizenz auf. • Michael Häusler, Head Asset Management • Roy Darphin, COO Ausgangslage Das regulatorische Umfeld hat sich im Nachgang zur Im Verwaltungsrat sind Finanzkrise massiv verändert. Die Auflagen wurden lau • Peter Schuppli, Präsident des Verwaltungsrats fend erhöht und die Anforderungen an einen unabhängi • Dr. Peter Isler, Partner bei Niederer, Kraft & Frey gen Vermögensverwalter sind spürbar gestiegen. Alles • Dr. Kurt Speck, Publizist verbunden mit höheren Kosten und aufwändigeren Pro • Jean-Pierre Frefel, ehemaliger CEO einer Schweizer zessen und Dokumentationen. Unsere Mitgliedschaft in Bank der Aquila Gruppe mit einem starken Stammhaus, der Aquila & Co. AG mit eigener Banklizenz und den durch diese durchgeführten Kontroll- und Aufsichtsaufgaben, hätte für unsere Tätigkeit mehr als genügt. Die Finma beurteilt das Aquila-Modell als zukunftsweisend. Entscheid Und trotzdem haben wir uns für den zeit- und kosten intensiven Antrag entschieden. Die Gründe dafür sind: • Als KAG dürfen wir in Zukunft Vorsorgegelder selbst verwalten (Freizügigkeitsgelder, Stiftungs- und Pen sionskassengelder). Einerseits ist das wichtig für die umfassende Betreuung unserer Schweizer Kunden. Dr. Peter Isler, Peter Schuppli, Jean-Pierre Frefel, Dr. Kurt Speck Diese Positionierungen und Aufgaben haben wir schon • Die BDO hat uns professionell begleitet und am im vergangenen Jahr schrittweise umgesetzt und sind Schluss den Bericht über Cottonfield verfasst. Dieser formell ab Anfang 2016 so gestartet. Daneben wurden Bericht fasst die im Detail geprüften Unterlagen zu sämtliche internen Prozesse überprüft und wo nötig an gepasst. Ebenso mussten verschiedene Weisungen und Reglemente erstellt oder angepasst werden. sammen und ist rund 30 Seiten stark. • PricewaterhouseCoopers hat bereits am 15. Januar unseren Abschluss 2015 geprüft und den Prüfbericht an den Verwaltungsrat weitergeleitet. Vorgehen Ein solcher Antragsprozess ist ohne externe Unterstüt zung gar nicht machbar. Unsere Partner: Und so konnten wir am 20. Januar das ganze Paket ver abschieden und das Gesuch am 29. Januar einreichen. Aus der Erfahrung anderer Gesellschaften wissen wir, • Die Aquila & Co. AG, unser Stammhaus, hat uns sehr dass es zu Rückfragen, Präzisierungen, Anpassungen kompetent unterstützt und entlastet. Ohne diese kommen kann. Wir sind aber guten Mutes, dass wir die Hilfe hätten wir ein Vielfaches an Zeit aufwenden Lizenz im Q2 erhalten werden. In den nächsten Monaten müssen. Daneben hat die Aquila die verschiedenen halten wir Sie über Notabene auf dem Laufenden. Outsourcing-Themen für uns sauber aufgearbeitet. Das Cottonfield Team: Sanda Meier, Karl Schädler, Debra Davatz, Rosy Prizzi, Roy Darphin, Christoph Sieger, Michael Häusler, Peter Schuppli Disclaimer: Die in diesem Schreiben enthaltenen Informationen dienen allgemeinen Informationszwecken und stellen keine Beratungsdienstleistung dar. Im konkreten Einzelfall kann der vorliegende Inhalt keine individuelle Beratung durch fachkundige Personen ersetzen. Sämtliche Texte dürfen nur mit Quellenangabe weiterverwendet werden. Die Publikation erscheint quartalsweise. © Cottonfield Family Office AG Vorsorgeplanung im Familienbetrieb – einmal anders Marc Hunziker, CEO Armin Hunziker AG und CEO Eric Hunziker, CEO Maltech.ch, Mitinhaber und Skyworker Trade AG, Mitinhaber und VR-Präsident VR-Vizepräsident der Hunziker Gruppe der Hunziker Gruppe Peter Schuppli ist bei uns Mein seit vielen Jahren im Ver haben in den letzten Jah waltungsrat der Gruppe ren viel in die Erarbeitung und und Aktualisierung der VR-Präsident der Bruder und ich Maltech.ch. Wir haben in notwendigen dieser Zeit den Genera und Dokumente investiert. Prozesse tionenwechsel im VR voll Cottonfield hat uns in die zogen und diesen mit sem strategischen Pro aussenstehenden Perso zess eng begleitet und nen das ganze Vertragswerk zweckmässig er gänzt. Die ganze Gruppe aufgearbeitet. Für unsere ist heute personell und strukturell für die Zukunft bestens Familien ist es ganz wichtig, dass bei einem Ausfall eines aufgestellt. Neben den strategischen und operativen oder sogar beider Eigentümer der Fortbestand des Unter Kernaufgaben des Verwaltungsrats haben wir auch immer nehmens gewährleistet ist und die Familien zweckmässig wieder am «Plan B» gearbeitet und haben heute eine so abgesichert sind. So war es auch selbstverständlich, lide und für alle Beteiligten gute Lösung. dass die Ehefrauen und die nächste Generation frühzeitig in diesen Prozess miteinbezogen wurden. Über die Nachfolge in Familienunternehmungen wurde schon viel geschrieben. Die meisten Ausführungen beziehen sich auf die geordnete, langfristig geplante Übertragung. Die nachfolgenden Gedanken beziehen sich darum auf die «notfallmässige» Übertragung resp. deren Vorbereitung. Die Rolle des Verwaltungsrats ist bei diesem Thema entscheidend. Der Verwaltungsrat spielt in vielen Familienunternehmen noch immer eine Nebenrolle. Dabei müsste er – neben den Vertretern der Familie – mit unabhängigen, fähigen, langfristig und kritisch denkenden Personen besetzt sein. Gerade weil die operativ tätigen Personen das Kerngeschäft sehr viel besser verstehen als ein Aussen ➝ Sorgfältige Besetzung eines Verwaltungsrats mit den richtigen Personen. ➝ Zulassen von kritischen und unbequemen Fragen. ➝ Umfassende Vorbereitung und Planung des «Fall B» (mit periodischer Überprüfung). stehender, kann er sich mit den wichtigen Fragestel lungen zur Zukunft der Unternehmung auseinanderset zen. Ein starker VR stellt auch kritische und oft unbequeme Mit dem Ausfall eines Patrons und Aktionärs werden die Fragen und er setzt sich gegen den Patron oder nicht Beteiligungsverhältnisse oft neu geordnet und es kom operative Familienmitglieder durch. Dem VR obliegt es, men Leute an den Tisch, welche andere Interessen verfol das Undenkbare anzusprechen, zu planen und dann das gen. Umso wichtiger ist es, dass das Unternehmen – un Notwendige vorzukehren. Dazu gehört auch ein Ausfall abhängig von der aktuellen Besitzerstruktur – ungehindert des Inhabers oder der Inhaberin. Jedes Familienunter fortgeführt werden kann und sich die Schlüsselpersonen nehmen muss daher zwingend einen «Plan B» haben. auf die Kunden, Mitarbeitenden und Mitbewerber konzen Damit gewinnt ein starkes VR-Gremium vor allem einmal trieren können. Nichts schlimmer als unklare Verhältnisse, eines: Zeit. Im Idealfall hat es eine personelle, strukturelle Grabenkrämpfe und Intrigen. Ein zweckmässiger, einfach und finanzielle Lösung vorbereitet, welche rasch umge verständlicher und umsetzbarer Aktionärbindungsvertrag, setzt werden kann. Mehr dazu in den folgenden ein gültiger Vorsorgeauftrag mit der Delegation der Ent Abschnitten. scheidungen an fähige Leute und eine saubere, integrale Ehe-/Erbrechtslösung sind daher zwingend. Alle diese sind wichtige Einflussgrössen. Die Abgeltung der zu Vertragswerke sind aber nur so gut wie die vorher im künftigen Erben oder die Auszahlung von nicht opera Familienkreis diskutierte und anschliessend mitgetragene tiven Familienmitgliedern kann nicht früh genug an die und umgesetzte Lösung. Dass das gerade bei komple Hand genommen werden. Nur so ist es möglich, Werte xeren Familienverhältnissen nicht immer einfach ist, liegt ausserhalb des Unternehmens oder geeignete Besitz- auf der Hand. Umso wichtiger ist es, das Undenkbare und Entscheidungsstrukturen zu schaffen. offen anzusprechen, die Lösungsmöglichkeiten zu disku tieren, diese abzuwägen und dann umzusetzen. Hier kann «Schwere» Unternehmen mit grossem Immobilienbesitz ein unabhängiger VR-Präsident oder Moderator wertvolle oder einer starken Bilanz sind schwieriger zu übertragen Dienste leisten und helfen, die Proportionen zu wahren. als leichte. Mit einer geschickten Unternehmensstruktu rierung können diese Fragen aber oft sinnvoll gelöst ➝ Lösungsmöglichkeiten und auch klare «no-go» werden. offen besprechen; in Alternativen und Phasen denken. ➝ Verträge und Vollmachten umfassend und aufeinander abgestimmt erstellen. ➝ Bestehende Verträge durch Spezialisten ➝ Zweckmässige Unternehmens- und Besitzstrukturen rechtzeitig planen und umsetzen (Haltefristen beachten). ➝ Es gehört nicht alles ins Unternehmen (z. B. im Ehe-/Erbrecht und Gesellschaftsrecht Immobilien) und grössere Strukturen können überprüfen; sehr oft gibt es Lücken oder in kleinere Einheiten aufgeteilt werden. Widersprüche, wenn die einzelnen Verträge nicht aus einer Hand stammen oder zeitverschoben erstellt wurden. ➝ Bei Internationalen Familien mit Beteiligten im Ausland sind auch die entsprechenden internationalen und lokalen Gesetze zu berücksichtigen. ➝ Genügend Substanz und Cash-Reserven schaffen. ➝ Langfristige Ausschüttungspolitik und Aufbau von Vermögenswerten ausserhalb des Unternehmens zulassen. ➝ Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für den «Plan B» vereinbaren und festhalten. ➝ Dokumente regelmässig überprüfen und anpassen. Auch wenn es in patronalen Familienunternehmen nicht immer einfach ist, fähige und motivierte Leute für die Ein Unternehmen, bei dem der Patron ausfällt, kommt zweite Führungsebene zu gewinnen und zu halten, ist sofort auf den Radar der Mitbewerber, der Kunden und dies eine der Kernaufgaben der Familie und des Verwal der Banken. Umso wichtiger ist eine zeitnahe Kommuni tungsrats. Dazu gehören neben einer marktgerechten kation. Widersprüchliche Signale, Gerüchte und Aussa Entlöhnung vor allem die Übertragung von Entschei gen sind Gift für das Tagesgeschäft und den Erhalt der dungsbefugnissen und die laufende Weiterbildung. Nur Schlüsselkunden und -mitarbeiter. Genügend Unterneh wenn diese Personen unabhängig vom Patron das menssubstanz ist wichtig für wirtschaftlich schwierige Unternehmen führen können, werden sie Spass an der Zeiten. Genügend freie Cash-Reserven sind matchent Aufgabe haben und für den Notfall gerüstet sein. scheidend für das Überleben in der Krise. Finanzielle Grössere KMU brauchen professionelle Strukturen und Reserven gehören aber nicht nur ins Unternehmen, son Besetzungen. dern auch ins Privatvermögen. Das «Geld hinter der Brandmauer» macht in der Krise den entscheidenden Unterschied. Damit kommt kein Unternehmer darum ➝ Den Mut haben, sehr gut qualifizierte und herausfordernde Leute ins Unternehmen zu herum, Mittel aus dem Unternehmen ins Privatvermögen holen – auch wenn sie nicht immer bequem zu überführen und dieses dort zweckmässig anzulegen. und geduldig sind. Dabei bedeutet «zweckmässig», dass die unterschied ➝ Der zweiten Führungsebene viel Verantwor- lichen Risikogrössen und Fristen sauber aufeinander ab tung und Entscheidungskompetenz übertra- gestimmt werden. Aber auch mögliche Auszahlungsver gen; als Patron abgeben und die Rollen sauber pflichtungen an Erben und der Erhalt des Lebensstandards klären. ➝ Ausfälle «durchexerzieren» – z. B. durch ➝ Preisvorstellungen rechtzeitig validieren längere Ferien- oder Ausbildungsabwesenheiten des Patrons und damit Führungsteam (und realistisch beurteilen). ➝ Die meisten Unternehmen erlauben entweder in die Verantwortung nehmen. ein grosszügiges Entschädigungs-/ Bonus ➝ Verwaltungsrat so besetzen, dass die einzel- modell (Entnahmen) oder eine überdurch- nen Führungsmitglieder einen Partner auf schnittliche Wertsteigerung (Thesaurierung). strategischer Ebene haben. Die Kombination von beiden ist in vielen Fällen nicht möglich. Klar entscheiden, was man will und die Modelle entsprechend ausarbeiten. Dass ein Unternehmer, welcher sein Lebenswerk ver ➝ Aktionärbindungsvertrag ausarbeiten und regelmässig aktualisieren. kaufen will, meist (zu) hohe Preisvorstellungen hat, ist fast so sicher wie das Amen in der Kirche. Umso wich ➝ Kaufpreis für einzelne Anteile jährlich im GV-Protokoll festhalten und damit lang- tiger ist es, diese rechtzeitig zu revidieren und so auszu gestalten, dass die Nachfolger – aus der eigenen Familie wierige Bewertungsfragen – zumindest zu oder extern – die Chance haben, das Unternehmen einem Teil – ausschalten, falls ein Eigner erfolgreich weiterzuführen, ihren Verpflichtungen nach verkaufen will oder muss. zukommen und zu investieren. Nur so kann verhindert werden, dass es in einer kritischen Phase für das Unter nehmen zu langwierigen Streitereien kommt. Bei allen diesen Fragen darf nie vergessen werden, dass es immer zuerst um das Unternehmen geht und nicht um die Anteilseigner oder den Verwaltungsrat. Diese haben lediglich die Pflicht, das Unternehmen solide zu führen und es für die Übergabe auf die nächste Generation vorzubereiten oder in geeignetere Hände zu legen. Die damit verbundenen Interessenkonflikte sind offensichtlich, müssen aber durch eine zweckmässige Corporate Governance und ein klares und strukturiertes Vorgehen reduziert werden. Wichtige Stichworte • Es geht um das Unternehmen und nicht um den • Substanz und Liquidität schaffen. Unternehmer. • Kommunikation regeln. • Aufgaben und Besetzung des Verwaltungsrats und • Unternehmensstruktur zweckmässig aufsetzen. • Private Vermögenswerte und deren sinnvolle Anlage der Geschäftsleitung ernst nehmen. • Plan «B» (personell, strukturell, finanziell) • Abgeltung nicht operativer Erben frühzeitig planen. vorbesprechen und planen. • Gesellschafts- und familienrechtliche Dokument frühzeitig planen und umsetzen. • Bewertung und Kaufpreis realistisch einschätzen. erstellen. Als Family Office ist Cottonfield prädestiniert, • solche Prozesse – auch den zwischenmenschlichen Teil – zu begleiten, • die Ausgestaltung der Rechtsdokumente zu übernehmen oder zu koordinieren, • die Vermögensübertragung aktiv mitzusteuern, • Verantwortung in ausgewählten Gremien zu übernehmen (Verwaltungsrat, Stiftungsrat). Wir verfügen über das notwendige Wissen und die Erfahrung für ganzheitliche Lösungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob wir als Moderator anleiten, als Koordinator mitwirken oder operativ die einzelnen Aufgaben übernehmen. Mit Frau Debra Davatz, Partnerin, verfügen wir zudem über eine ausgewiesene Spezialistin im nationalen und internationalen Ehe-, Erbund Gesellschaftsrecht und in der Nachfolgeplanung für Familienunternehmen. Frau Davatz ist langjährige Wirtschafts anwältin und Fachanwältin SAV Erbrecht. Anlageumfeld – Szenarien 2. Quartal 2016 Das neue Jahr hat sehr turbulent begonnen. Die Aktienmärkte haben starke Rückschläge erlitten und sowohl im Januar als auch im Februar eine negative Performance ausgewiesen. Als Gründe wurden die schwache Konjunkturlage in China, der Preiszerfall der Rohstoffe, eine leicht schwächelnde US-Wirtschaft aber auch eine erneut aufkeimende Bankenkrise in Europa aufgeführt. Diese Krisenherde sind zwischenzeitlich etwas aus dem Fokus der Anleger getreten. Entsprechend hat ab Mitte Februar eine leichte Erholung am Aktienmarkt eingesetzt. Wir rechnen aber auch für den weiteren Verlauf des Jahres mit einem anhaltend schwierigen Marktumfeld. Die «Hoffnung» liegt einmal mehr auf den Notenbanken, dass diese bedarfsgerecht die erforderlichen Massnahmen – bis hin zu negativen Leitzinsen – ergreifen werden. Wahrscheinlichkeit ( 3 – 6 Monate ) Moderates Wachstum (Cottonfield Anlageszenario) Für die Schweiz waren die jüngsten Wirtschaftsdaten zwar durchzogen und die Wirtschaft leidet weiterhin unter der Aufhebung des Euro-Mindestkurses vor einem Jahr. Insbesondere der Arbeitsmarkt zeigt sich schwach. Hingegen verbesserten sich der Geschäftsklimaindex, die Konsumentenstimmung und der KOF Indikator. Auch die Eurozone und die USA haben in der jüngeren Vergängenheit einige positive Überraschungen gebracht, welche ein moderates Wachstum erwarten lassen. Der Konsens für das globale Wachstum für 2016 liegt weiterhin in einer Spanne von 2.5 – 3.5 %. Der negative Trend bei den Verbraucherpreisen dürfte sich aufgrund des abflachenden Preiszerfalls in den Rohstoffen langsam stabilisieren und wieder zu leicht steigenden Inflationszahlen führen. 60 % Wahrscheinlichkeit ( 3 – 6 Monate ) Stagflation/Deflation Wirtschaftlich deflationäre Auswirkungen stehen weiterhin inflationären Kräften in verschiedenen Anlageklassen (Aktien und Immobilien) gegenüber. Eine globale Wachstumsabschwächung, eine geringere Rohstoffnachfrage und folglich tiefere Rohstoffpreise führen zu desinflationären oder gar deflationären Tendenzen. Die bereits sehr tiefen Rohstoffpreise stabilisieren sich und führen aufgrund des Basiseffekts zu langsam steigendem Inflationsdruck. Spekulationen über eine mögliche Rezession sogar in den USA und die Unklarheiten in China verunsichern die Finanzmärkte und die Wahrscheinlichkeit eines globalen Nullwachstums erhöht sich. Die Wachstumsdynamik der Schwellenländer verliert weiter an Schwung und steht sogar leicht rezessiven Entwicklungen der Industrieländer gegenüber. Die notwendige Entschuldung von Staaten bleibt aus und die Verschuldung von Unternehmen und Privaten steigt weiter. 30 % Wahrscheinlichkeit ( 3 – 6 Monate ) Depression Eine um sich greifende Konjunkturschwäche führt zu einer sinkenden Rohstoffnachfrage und weiter fallenden Rohstoffpreisen und damit zu einer Deflation. In der Folge korrigieren die Aktienmärkte substantiell. Die Zentralbank massnahmen der letzten Jahre werden weiter ausgebaut, verfehlen aber ihre Wirkung. Ein Anstieg der Arbeitslosigkeit führt zu sinkendem Steueraufkommen und zu einer noch höheren Verschuldung vor allem der Staaten. Die durch die Tiefstzinspolitik und Geldmengenausweitung der Zentralbankenpolitik kreierten Missallokationen lassen sich nicht in geordneter Art korrigieren. Schulden werden sozialisiert (z. B. durch die einmalige Besteuerung von Vermögen). Banken, Versicherungen und Vorsorgewerke werden teilweise verstaatlicht. Kapitalverkehrskontrollen, Protektionismus und Deflation prägen das Bild. Es setzt eine wirtschaftliche Abwärtsspirale ein. 10 % CFO Anlagestrategie Fokus auf ... Vermeiden von ... Liquidität Anteil durch ablaufende Bonds erhöhen; Cash für Opportunitäten halten MM Funds, schwach kapitalisierte Depotbanken Obligationen/Zinsen Eigentlich nur noch zum Parkieren von Liquidität; Unter nehmen mit guter Qualität; Alternative Zinsanlagen Emittenten mit erhöhten Risiken. Aktien Stil Erhöhung Teilschutz/Absicherung, Dividendentitel, Large Caps, Diversifikation ETFs ohne volle Replikation Region CH, EU, USA – spekulativ auch: China, Japan Schwellenländer Sektoren Breite Diversifikation mit Dividendenfokus, konservative Sektoren Aktien mit geringem Handelsvolumen; Rohstoffaktien mit Solvenzrisiken Alternative Anlagen Strategiefonds, Long/Short Fonds Intransparente und wenig liquide Dachfonds Immobilien Halten, kein Aufbau. Fokus auf Wohnimmobilien Anlagen in Geschäftsimmobilien CH Währung Klarer Fokus auf die Heimwährung. Direkte Währungs risiken minimal halten. Einsatz von Absicherungen und währungsgesicherten Instrumenten Währungsspekulation; Währungen, welche Interventionen gegenüber exponiert sind, Unsicherheiten in GBP wegen möglichem Brexit Ansatz Der Ansatz für Anleger bleibt unverändert: Vermeidung von möglichen Verlusten und weniger Jagd nach Renditen. Also: Risiken sorgfältig abschätzen und Buchgewinne gegen unkontrollierte Verluste schützen. Fokus auf Realwerte (Aktien) – aber mit (Teil)Absicherung. Echte Entwicklungstrends (Unternehmens gewinne, Zins- und Inflationstreiber, Geopolitik, Gesetzgebung) vom Tageslärm der Medien unterscheiden. Verwerfungen kreieren Opportunitäten. Impressum Cottonfield Family Office AG Glockengasse 18 8001 Zürich März 2016
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