人事 実務 昭和 39年 5月 4日 第 3種 郵便物認可 第 52巻 第 1150号 2015年 7月 1日 発 行 :毎 月1日 発 行 産労総合研 究所 働 き方 が 変 わ る 組織が変わる 2015 JULY ‖o.1150 l‖ Jl lTSuMU 特 集 「関わりあう職場」 に注目したマネジメント サイバー 0コ ミュニケーションズ/星 野リゾート 組織を強くするエンゲージング0リ ーダー カルビーの人事制度改革 ローソンの企業内保育施設 一 Ｊ ■覆 : 111111111111111111111111111ロ 口 ロ ロ ・ .口.甲 JЦ 新 しい組織 の形 解説 1 事例 1 事例 2 解説 2 連 載 …………………… 6 「関わりあう職場」に注目したマネジメント 鈴木竜太 ¨ ¨ サイバー・ コミュニケーションズ ……………………………………………12 星野リゾート……………………………………………………………………18 ………………………24 組織を強くするエンゲージング・ リーダー 松崎 肇 … essay変 わる ……… ………………………… …………… ……………… 4 先の読めない時代を生き抜<に は 本荘修二 遊びゴコロのあるオフィス 第 7回 ビズリーチ HRイ ンタピュー … …………………………………………………………34 カル ビーの成長を支る オープンでシンプルな人事 江木 忍氏 。 …………………………………………・ ・42 社内各部門のグローバルな協働を促進する Bryan Ko Sherman Guiding Ybu to GIobai BusinessI 第 10回 中 Jヽ 企 業 の た め の グ ロ ー バ ル 化 と 人 材 マ ネ ジ メ ン ト … … … … … … … …・49 第 12回 (最 終回)評 価制度とリテンション 白藤 香 魅 力 あ る 企 業 へ ∼ 福 利厚 生 とプランディング ∼ …… … … … … … … … … … …52 第 6回 企業 内保育施設をブランドに ローソンの事例から 西久保浩二 人 事 労 務 担 当 者 の た め の 財 務 諸 表 の 読 み 方 … … … … … … … … … … …・60 第 9回 会計知識を業務のなかに活かす方法② (業 務的意思決定編)吉 田 聡 障 害 者 雇 用 の 実 務 ポ イ ン ト… … … … … … … … … … … … … … … … … … …66 第 3回 障害の基本 的な考え方と精神障害とは何かを知る 相澤欽一 知 って お こう 外 国 人 雇 用 の 実 務 …… … … … … … … … … … … … … … …・69 第 6回 外国人の採用手続と社内体制の整備 宮内由美子 問 題 × 提 起 …… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 。 74 第 4回 人材管理 ×顔写真 柳橋仁機 日中人事用語対訳 ……………………………………………………………76 第 4回 職業名、職種 名 斎藤智文 ●情報・ 資料フォルダ G:obal Employment Trends/41 ●今月の労働判例 /80 ●情報 0資 料フォルダ/84 ● B00KS/82 ●次号予告・ 編集部雑記 /86 GuidingYou to Global Business! The 4 Gaps That Hinder Global Synergy ヾ グローバルビジネスの右腕 となるために ∼グローバルシナジーを阻む 4つ の格差 ∼ グラマシーエン ゲージメントグルーカ椰絵社 代獅 役 ブライアン シャーマン Gramercy Engagement Group,Inc In this series, I Bryan Ko Sherman haue introduced the 4 gaps that この連載では、企業の グローバル化に際 してグロー binder global synergt in globalizing companies. In tbe バ ルシナジーを阻む 4つ の格差を取 り上 げて きまし I wrote in depth about how to た。これ までの 9回 で支化格差、情報格差、組織格差 minimize Culture Gaps, Information Gaps and をどうすれば最小化できるのかについて述べ、さまざ 0rganization and initiatiaes. In tbis article, I will draw upon some まな手法や革新的な事例を紹介しました。今回は、人 事が他の部門のグローバルな協働の推進に貢献して、 of tbe ideas of m! preuious articles to describe a 会社全体に付加価値を生み出すにはどうすればよいか 3-phase "euolutionary" framework for hou HR can を考えます。そのために、本連載で提案 してきたこと add ualue to the entire company by positiuely を踏まえ、 3段 階の「発展」枠組みを提示しようと思 います。 preuious articles, Gaps by introducing uarious techni4ues impacting the deuelopment of globally collaboratiae teams in fupartmmts other tban HR. Companies are investing a great deal oftime and monw 社員が国境を越えてコミュニケーションを行い、連 in developing global conlrnunications and IT systems to 携 して業務を遂行できるよう、企業はグローバルな enable emplores tO have cross― border communication and ICTシ ステムの構築に多大な時間と資金を投 じてい develop collaborative working relations.Howevet l wonder whether simply pro宙 ding emplttes with the access to such ます。 とはいえ、そうしたツールヘのアクセスを社員 に提供すれば、それだけで協働が進み、 レベルアップ tools yields higher le1/els ofcollabOr江 lon or not. するので しょうか。 421人 事実務 2015年 7月 号 本社人事が グローバルビジネスの右腕 となるために My observation of globalizing companies is that 私 はグローバル化す る企業 をい くつ も見 て きました communications and IT tools are useful, but not sufficient. が、ICTツ ール は確 かに役 に立ちます。 しか し、そ and れだけでは十分であ りません。そうした技術が使えて collaboration do not take off until the employees in the も、社員が コ ミュニケー ションや協働 の必要性を実感 company perceive a need and benefit from sharing し、情報の共有 information (communicating) and working well together 力関係 (協 働 )が 社員 にとって有益 な もので なけれ (collaborating). lよ Even with such technology, communication (コ ミュニケーション)や 業務上の協 協働 は進みません。 I think that employees may require an"extrapush" before 私が思うに、社員に対 して「特別な働 き力■ナ」をし the real returns from investments in communications なければ、ICTへ の投資は現実 に実を結 ばないのか technologies are rcaIized. もしれません。 What can HR do to "provide this extra push" and では、そのような「働 きかけ」をして好ましい変革 を促すために、人事部に何ができるのでしょうか。 influence positive change? before 「人助けをす る前 に 自分 のことをどうにか しなさ you can help others." So that HR can "help itself" to become い」 とよ く言 われます。人事部自体が「グローバ ル "globalized" with high levels of cross-border communication and collaboration, HR needs to undergo internal change 化」し、国境を越えたコミュニケーションや協働 を高 いレベルで実現するには、人事部内の変革がまず必要 itself before ttcaninfluence other departments and functions. です。そうした自助努力なくして他の部門や機能を感 It is often said that it is necessary to "help younelf 化することはで きません。 process for how HR can increase its 人事部が他部門の協働関係の構築を促 し、そうした influence on the development of collaborative relations in 働 きかけを強めてい くには 3段 階のプロセスを踏む必 other departments across the company. 要があります。 Here is a3-phase In article 5 of this series (February 2015),1 introduced the concept of "being clear with your stance." By this, I refened to the need for the HR Department t0 divide up HR tasls and issues into 3 categories: Category 1 issues fallunder the direct control of the HQ and need to be implemented at overseas 本誌連載 の第 5回 (2015年 2月 号)は 「人事部の 態度を明確にする」 というテーマで、人事部は人事関 連の課題 を3つ のカテゴリーに分ける必要があると述 べ ました。カテゴリー 1の 課題 は本社が直接来配する もので、海外子会社は本社の指示に従って対応するこ 人事実務 2015年 7月 号 143 subsidiaries per directives from the HQ. Category 2 issues are とを求められます。カテゴリー 2の 課題 は、本社人事 issues that the HQ HR may have a strong desire to unify 部 としては、グローバル企業 として標準化 したいとい across the global company, but does not yet have enough う思いが強いものの、そうした標準化の必要 庄を示す evidence to demonstrate the necessity for such unification. Thirdly, Category 3 issues contain issues that the HQ HR may 確かな根拠がまだない という事柄です。そ して、本社 人事部から指示・指導することはほとんどな く、海外 have little guiding direction for andfor would rather simply 子会社の判断に任せている課題がカテゴリー 3に なり leave operations to the local subsidiaries. ます。 guide for how to communicate effectively with overseas HR 人事課題をこのようにカテゴリー化すると、海外の 人事担当者との効果的なコミュニケーション方法を考 conterparts. える際の道しるべにな ります。 The categorization of HR issues in this way provides a For the purposes of the theme of this article, I would like 今回のテーマについて言えば、人事課題のこうした to suggest that this categorization of HR issues is the second カテゴリー化は、グローバルなコミュニケーションと of a 3-phase "evolution" 0f global communication and 協働の「発展」 3段 階のフェーズ2に あた ります。 collaboration. Let's take a step back and consider phase ここで 1つ 立ち戻って、フェーズ 1に ついて考えて 1. みましょう。 world at its governance of overseas subsidiaries,firstly an グローバル人事部が世界に目を向け、海外拠点に対 す るガバナ ンスを考 える前にやるべ きことがあ りま internal discussion needs to take place within the HQ HR す。それは、日本本社の人事部内で、部員が果たすべ Department in Japan regarding the optimal assignment of き責任 と役割をどう分担するのが最適かを検討するこ responsibility and roles to be carried out by members of the とです。 Before the global HR Departrllent can look out into the HQ HR Department. In manyJapanese companies thatl have ob∞ rved,global 私がみてきた多 くの 日本企業では、グローバル人事 HR issues are comered or and delegated to a small team of 課題 は脇へ追いやられ、人事部内の少人数のチームに personnel in the HR Department.(Normally the people in 任 されてい ます。 (一 般的には、人事部内で英語が よ HR who speak Enghsh best or aw nonJapanese HR staff aК くで きる者や外国人社員がグローバ ル人事を担当して assigned responsibilities in global HR.)The maiOriサ い ます。 )人 事部 の社員や管理職 の大半 は依然 として Of Staff and managementin HR Department still focus their energies 国内業務に注力 してい ます。 on the domestic business. Phase l for developing a truly collaborative global 本社 と海外拠点がしっか り連携 してグローバルビジ business is to queslon these fundamental assurllptions about ネスを展開するには、人事機能を国内業務 と「グロー the dichotomy of roles between domestic and``global'' バル」業務に分けるという前提を見直す ことがフェー business.In IIly opinlon,this inquiry starts from the ズ 1に なります。私のみるところ、こうした見直しは、 441人 事実務 2015年 7月 号 本社人事がグローバルビジネスの右腕 となるために realization that global business グローバ ル業務 と国内業 and domestic business are not 務 は 別 々の もので は な separute, but overlapping and く、重な り合 い、相互に inter-connected. Therefore, the 結 びついていると認識す existence of a global HR team ることか ら始まります。 itself is a good starting point for ですか ら、グローバ ル人 handling global issues, but is 事チーム 自体の存在は、 insufficient for dealing with the グローバル課題に対応す real global pressures of the る一歩 にはな りますが、 business: global business is グローバル業務 に実際 に expanding and so it requires more and more involvement by 強 く求められていることには十分対応できないでしょ people in the HQ. う。グローバル業務 は拡大を続けてお り、本社スタッ フの関与がます ます求められてい ます。 Companies that are becoming global do not think of グローバル化 してい く企業 は、 「 グローバ ル」 を別 a の業務 カテゴリー とは考 えません。海外拠点 のある企 company that has overseas subsidiaries is simultaneously 業の業務 はすべ てがグローバ ルであると同時に、国内 global and domestic! For example, the HR system that exists 業務 で もあるのです。たとえば、 日本人社員が海外拠 inJapanat the HQ directly affects and influences the national 点に派遣 されると、 日本本社の人事制度が現地社員 に staff in the overseas subsidiaries when expatriates are sent 直接影響 します。 日本か ら赴任 した社員の経験や考え fromJapan to oveneas; the experiences and assumptions that 方が現地の組織や制度、現地社員の考え方 に影響 しま the expatriates bring with them alfect the structures, systems す。同様に、現地社員の状況や習慣、考え方が 日本か and mentalities of the national staff. Likewise, the conditions, らの赴任者や 日本本社に影響 します。今 日のグローバ habits and assumptions of the national staff influence the ル時代 にお いては、 「国内」 と「グローバ ル」の境界 expatriates and the HQ. The line between "domestic" and 線が どんどん薄れてい きます。それがわかっている企 "global" is getting thinner and thinner in this global age. 業 はその こ とを 自社 の業務 に反映 させ ます。人事 を it in their 「国内」チーム と「グローバル」チームに分け るので operations. Rather than "domestic" and "global" HR teams, はな く、機能や地域を軸 にチームを再編成す ることが within the HR Department can be rcorganized around で きるはずです。 フェーズ 1で は、本社人事部のマイ functions and regions. Phase 1 entails this change in mindset ン ドセッ トと組織をこの ように変えてい く必要があ り and re-organizationwithin the HQ HR Department. ます。 "global" as a separate category of work. All work in Companies that arc teams ^warc of this fact reflect Assuming that phase 1 progress has been adequately フェーズ 1で 土台ができたら、フェーズ 2に 進みま made, we can then move on to phase 2 which brings us back す。 ここでは先に触れたように、海外拠点に対す る本 to the previously mentioned discussion of "stance" vis-)-vis 社人事部 の「立 ち位置」を検討 します。 (連 載 の第 6 (ln articles 6 through 9 of this series, I 回から第 9回 で、このフェーズでの本社人事部 と海外 also introduced some tools and event ideas that can assist the スタッフの協力関係 に役立つ ッールや取 り組みを紹介 oveneas subsidiaries. HQ HR in developing and managingcollaborative relations しました。 ) 人事実務 2015年 7月 号 145 with oveneas staff during this phase.) and 人事部がフェーズ 102を 経て、グローバルな協働 について経験 と知識を得たら、それを他の部門に応用 it should start to apply its leamings for the benefit of other し、活かしていかなければな りません。これがフェー 0nce the HR Department has gained some experience and knowledge about global collaboration through phases 2, I ズ 3の 取 り組みになります。 departments. Doing this is phase 3. In phase 3, HR operates in the role of intemal "consultant フェーズ 3で は、人事部 は「輝 く星」として、グ and facilitatof' as a "shining star", a forerunner in global ローバルシナジー創出の先駆者 として、社内の「コン synerry creation. サルタン ト兼 ファシリテーター」の役割 を担います。 I understand that reaching the point of phase J may take フェーズ 3に 到達するまでに何年もかかることがあ many years. Regrettably, in some companies, the business ります。残念ながら、人事部より事業部門のほうが相 units are much further along in "globalizing" than the HR 当に「グローバル化」が進んでいるという企業もあり Department itself. However, if we consider the role of HR as a ます。しか しなが ら、人事部の役割 は企業 にとって strategic "change agent" for the company, HR should ideally 「変革の戦略的主体」 たることにあると考 えるなら、 be leading the change, rather than lagging behind. Therefore, 理想的には人事部が変革をリー ドすべ きであり、変革 I に遅れを取ってはなりません。したがって、フェーズ suggest that phase 3 work should become one of the 3を グローバル人事の基本的な役割の 1つ とすべ きで fundamental roles of a global HR function. しょう。 Recently l facilitated a“ Global Diversity&Incluslon 「グ 先 日、私はある日本企業の人事部に呼ばれて、 t江 lon of the ローバ ル ダ イ バー シ ティ&イ ン ク ルー ジョン」 (GDI)"meeting tt aJapanese company by in宙 HR Department.The meeting paricipants were from a cross― (GDI)を テーマ とした会議でファシリテー ターを務 section ofthe global organizatio■ Japanett HR and otherHQ めました。会議には日本本社の人事担当者、人事以外 membe∬ ,current expatriatts on assignment fromJapan b の本社社員、海外駐在員、アメリカ、欧州、アフリカ、 overseas subsidiaries and representation of national staff アジアの現地社員代表が参加し、グローバル組織の縮 from the United States,Europe,Africa andAsia. 図ともいうべ き顔ぶれでした。 Over the course ofthe meeing,it became clear that cross― 461人 事実務 2015年 7月 号 会議を進めてい くと、日本本社 と海外拠点のコミュ 本社人事が グローバ ルビジネスの右腕 となるために border communication and collaboration in all departments ニケー ションや協働がすべ ての部門で不十分であるこ of the company is not sufficient. Like many companies, this とが明 らかにな りました。 この企業 もイ 也社 の例に漏れ particular company has invested widely in communications ず、広範囲 にわたって ICTに 投資 し、す でに数年前 technologies and has been pursuing global HR initiatives for か らグローバル人事 を進めようとしてい ました。 とこ a few years akeady. However, strong divisions and frustrations ろが、言語の壁がある、組織 の役割 と責任 が明確 でな currently remain within the company along the lines of い、人事方針が統一 されていないな ど、社内に強い不 language barriers, unclear otganizational roles & 満が くすぶ り、1つ の企業 としてのまとま りがあ りま responsibilities and disparate HR policies. As a result, not all せん。そのため、会社 の事業 に十分貢献す る機会がな employees feel that they have access to opportunities to fully い と感 じている社員 もい ます。 contribute to the company's operations. In other words, while phase 2 work has been ongoing in 言葉 を換 えるなら、 この企業 の場合、人事機能 は the HR function, the GDI meeting marked the start of phase フェーズ 2の 段階にあ りましたが、GDI会議が フェー 3 work for impacting global communication and ズ 3の 引 き金 となり、人事以外の事業部門・分野 もグ collaboration in departments and areas of the company other ローバルなコ ミュニケー ションや協働 を目指す方向に than HR. In this way, HR is not just acting for HR, but is 向かい ました。 このように人事 は人事 のためだけに機 beginning to consult, facilitate and mediate relations within 能す るのではな く、事業部門や国境 を越えたさまざま the company across business units and nationalborders. な業務関係 を考慮 し、関係 を進展 させ、調整 してい く とい う役割 を果たしてい くのです。 At the end of the meeting, the HR Department had clearly 会議が終 わるころ、人事部 は、社内の全部門で協働 made its imprint on phase 3 by identifying the following を レベルアップさせるには戦略上次の 3点 が必要であ strategic needs for enabling the creation of higher levels of ることを確認 し、間違 いなくフェーズ 3に 踏み出して collaboration across the company: い ました。 Need to clarify the roles and responsibilities of 海外赴任者の役割 と責任 を赴任前に明確 にし、海 expatriates before assignment, and ensure that the 外拠点の組織 で日本からの赴任者 と現地社員が協 expatriates and national staff. are integrated into the 力 し合える態勢をつ くる。 organization of the overseas subsidiary Need to develop specific training events to facilitate the integration of HQ and national staff into processes for new business development decision making Need to encourage other HQ departments to reorganize 2) 新事業開発 に関す る意思決定過程への本社社員 と 現地社員双方の参加を促すために、特別な研修会 を設定する。 3) で きるだけグローバルな視点に立てるよう、他 の 本社部門に組織 の再編を促す。(フ ェーズ 102) in order to take on as much of a global perspective as possible (Phase I and?) Without the "extra push" from HR, miscommunications 人事部か らの こうした「特別な働 きかけ」がなけれ and frustrations betweenJapan HQ and oveffieas subsidiaries ば、日本本社 と海外拠点間の ミス コミュニケー ション 人事実務 2015年 7月 号 147 やフラス トレーションがいつまでも続くでしょう。 would persist. How well is your company's HR evolving to change itself あなたの会社 の人事部 は、グローバルなコミュニ I and 2) into a globally communicative and ケーションと協働に貢献するために部内の変革をどの (phases collaborative function? How well is your company's HR Departmen t facilitatin g the development of collaborative ように進めていますか (フ ェーズ 102)。 また、人 事機能にとどまらず、社内の全部門で協働関係を強め relations across the company and beyond the HR function てい くために、どのような取 り組みをしていますか ? itself (phaseil (フ ? ェーズ 3) Bryan K. Sherman ブ ライア ン・シ ャーマ ン Starting his career as an HR consultant in the USA, gained 米国で人事 コンサルタン ト、大手日系 IT企 業人事部長を経た 後来日。ファース トリテイリング株式会社本社人事部グローバ ル人事戦略担当。2010年 グラマ シーエ ングージメン トグルー experience as an HR Manager at a Us-basedJapanese IT company before working in global HR management at the Tokyo headquarters of Fast Retailing. Established Gramercy Engagement Group in 2010 and is endeavoring to support corporate globalization initiatives. Currently lives in Tokyo. B.A. degree, Williams College Researcher, Waseda University, Institute for Transnational Human Resources trlanagement 481人 事実務 2015年 7月 号 プ株式会社設立。多角的な視点で企業のグローバル化を支援。 東京在住米国ウイリアムズカレッジ卒業。早稲田大学 トランス ナシ ヨナル HRM研 力所 招聘研究員。 蹴 infO@gramercyengagementcom
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