新たなタイプの競争戦略

１．標準化と競争戦略
• 標準化とは、市場にある数々の仕様の中から「標準」
あるいは「規格」とされる技術仕様を確立する過程。
第十回新たなタイプの競争
• 標準化することによって、人々やその相互作用や事
件などを扱う効率を改善することができる。
デファクトをめぐる競争・ブルーオーシャン戦略
– 製品の規格（紙の大きさ、A4, B5…)
– 自動車産業におけるエコカーの国際規格（ハイブリッド、
電気自動車、燃料電池車など）
• 日本企業が標準化に乗り遅れ、ガラパゴス化（携帯電
話など）し、競争優位を失った事例が散見される。
1
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日本の技術のガラパゴス化
標準化のメリット・デメリット
供給業者
新規参入コストが下がる
製造コストが下がる
研究開発コストが下がる
市場拡大・長期安定
メリット
デメリット
出所）ＮＩＲ
スウィッチング・
コスト
高
タイプライター
（キーボード）
低
電卓
テレビ
家電
コンパクトカメラ
スマートフォン
（ＯＳ，アプリ）
デジカメ（記憶媒体）
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（de facto standard)
標準化が
• 事実上の標準。標準化機関の有無にかかわら
ず、市場競争の結果、事実上,市場の大勢を
占めるようになった規格
生じやすい
（e.x. マイクロソフトのWindows、CPUのIntel、
ビデオデッキのVHS、など)
カメラ（フィルム）
シャープペンシル
（替え芯）
• デジュリ・スタンダード（de jure standard)
：法律や契約のもとで決定され標準となっ
た規格
標準化が
生じにくい（必要ない）
技術漏洩の恐れがある
製品選択肢が減少する
商品差別化が困難になる
導入製品の入れ替えが困難
販売価格が低下する
になる
非標準品の市場開拓が困難
になる
デファクト・スタンダードとは
製品利用の自己完結性（補完製品が必要）
低
調達コストが下がる
調達量品質の安定
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標準化が生じやすい製品特性
高
需要者（買い手）
5
6
ネットワーク外部性
ネットワーク外部性が働く競争の特徴
• ネットワークに参加するメンバーが増えれば増え
• ネットワーク外部性が働く製品・サービスに
おいて、必ずしも最も優れた製品・サービス
が普及するわけではない。
るほど、ネットワークに参加するメンバーの効用
が増えること。
• ネットワーク外部性を最も早く獲得した規格
が勝利する。
–電話
–QWERTYキーボード
–ソーシャルゲーム
–Skype
–ICカード
みんなが使えば
効用があがる
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規格間競争のシュミレーション
8
A
• ネットワーク（規格に参加すること）の効用の
大きさは、加入しているメンバー同士を結ん
だ線で示されるとする。
増加分１２
ネットワーク
効用 10
ネットワーク
効用１
B
• ｎ人が加入するネットワークの中で、任意の
二人を結ぶパスの総和
ネットワー
ク効用３
ネットワーク
効用 66
• パスの総和＝nC2＝n×(n-1)/2
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10
ロックイン効果
最初の差は
40：60の場合
• 顧客（ユーザ）がある商品を購入すると、その
商品から他社の製品への乗り換えが困難と
なり、顧客との継続的関係が維持されやすく
なる効果。
Ｂ
– スイッチング・コストは「ロックイン効果を引き起こ
す原因」の一つである。
Ａ
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QWERTY キーボード配列
Dvorakキーボード配列
+--------------------------------------------------------------------------+
| ? | ! | @ | # | $ | % | ^ | & | * | ( | ) | ? | = | Back |
| ` | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 0 | - | = | Space |
+--------------------------------------------------------------------------+
|
| | | | | | | | | | | {| }| | |
| Tab | Q | W | E | R | T | Y | U | I | O | P | [ | ] | ＼ |
---------------------------------------------------------------------------|
| Caps | | | | | | | | | | : | " |
|
| Lock | A | S | D | F | G | H | J | K | L | ; | ' | Enter |
+--------------------------------------------------------------------------+
|
| | | | | | | | <| >| ?|
|
| Shift | Z | X | C | V | B | N | M | , | . | / | Shift |
+--------------------------------------------------------------------------+
+--------------------------------------------------------------------------+
| ? | ! | @ | # | $ | % | ^ | & | * | ( | ) | { | } | Back |
| ` | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 0 | [ | ] | Space |
+--------------------------------------------------------------------------+
|
| "| <| >| | | | | | | | ?| +| | |
| Tab | ' | , | . | P | Y | F | G | C | R | L | / | = | ＼ |
+--------------------------------------------------------------------------+
| Caps | | | | | | | | | | | ? |
|
| Lock | A | O | E | U | I | D | H | T | N | S | - | Enter |
+--------------------------------------------------------------------------+
|
| :| | | | | | | | | |
|
| Shift | ; | Q | J | K | X | B | M | W | V | Z | Shift |
+----------+---------------------------------------------------------------+
一番早く文字が打てる配列。でも普及しなかった。
↓
最初に普及した文字配列。
性能のよいものが普及しているというわけではない。
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13
優勢な規格のシェアのシミュレーション
規格間競争の特徴
• 世帯普及率の最初の２～３％で勝敗が決定。
（累積約100万台）
• ロックイン効果がおこるため,劣位規格がシェ
アを取り返すことは難しい。
• 初期の段階の仲間作りが重要
山田英男（1993）『競争優位の規格戦略』 p.97
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バンドワゴン効果（bandwagon effect）
• 他人の消費量が多ければ多いほど、自らの
消費の効用が上がるという経済学上の概念。
– 標準を公開した企業やそれに続く企業群との間
で互換性の確保等のメリットが急激に拡大してい
く。
– スマートフォンのOSであるアンドロイドを作った
Googleはこれを目指した。
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スマートフォンのＯＳをめぐる戦い
(2015年2月時点）
クローズドポリシー
オープンポリシー
iOS
アンドロイド
（アップル）
14.8%
（Google）
81.5 %
アップル
サムソン電子、ＨＴＣ、ソニー
クローズドポリシー
ウィンドウズフォン
（マイクロソフト）
2.7%
ノキア、サムスン、ＨＴＣ
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2014年
世界スマートフォン出荷トップ5（出荷高ベース）
電気自動車（ＥＶ）急速充電規格
チャデモ（CHAdeMO） Vs コンボ（Combined Charging System）
• 電気自動車の充電方式の３規格
– 日本が採用した「チャデモ・コネクター方式」
• トヨタ、日産などが採用
• 実用化がすすんでいるが、急速充電と普通充電のふたつのコネクターが必要、
充電できる電気の量が少ないなどの欠点
• 日本国内で、１６００基、世界全体で２４００基、設置。
• 通信方式は安定しており、技術的には優位。
Android
– 欧米が採用した「コンボ・コネクター方式」
• ダイムラー、BMW、VW（アウディ、ポルシェ含む）、GM、フォード、クライスラー
など8社が採用
• 設置実績はほぼ０。
– 中国、テスラモーターはこれとは別に独自規格を打ち出している。
iOS
BlackBerry OS
Windows
Phone
→国際機関IECは４つの企画を選定し、市場ごとに充電システムが違うと
いう結果となった。これが電気自動車の普及を遅らせる要因となって
いる。
others
出所）IDEより 2015年2月発表資料
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チャデモの普及に向けて
• 未参加の企業に対する働きかけ
– 後発自動車メーカーを仲間に引き入れる（ブラジル、インド、イン
ドネシアなど）
– 規格内容の早期公開（オープン・ポリシー）
• チャデモ協議会を結成、会員企業が中心となり、会員制
サービス「チャデモチャージ」を2012年11月より提供。
– EVの所有者は月額1050円（法人は3150円）を支払うことで、同
サービスのネットワークに加盟する事業者の急速充電器を無料
で何回でも使用できる。
– イオン、ファミリーマートと提携して急速充電器を設置。
• インフラが整うほど、ＥＶ(チャデモ）の普及は促進される。
– ガソリンスタンド（充電器管理者）としては、会員数が増加すれば
月額会費から生まれる事業収益が安定的に確保できるし、EVを
選ぶ消費者も増える。
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留意点
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燃料電池車（FCV)におけるオープン化
• マルチスタンダード化(複数の規格が並存）が普
通となっている
• 次世代の「非接触充電」（新しい規格）に対する
備えも必要
– 既にテスラモーター（米国）が非接触充電開発に成功
している
• 電気自動車の反省か
ら、2015年1月、トヨタ
は燃料電池車におい
て、市場が立ち上が
る前に特許を無償公
開した。
• 自社の規格が標準化したからといって、ビジネス
で勝利するわけでは無い。
日本経済新聞朝刊
2015年1月7日13面
– 規格が通った後の競争を見据えて、シェア拡大と国
際標準化のための活動を平行して行う。
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日本企業で国際規格をとり
事業を成功させた事例
デファクトを制する戦略
• QRコード（デンソー）
• エアコン向け次世代冷媒「B32」
（ダイキン工業）
• 乳酸菌飲料「乳成分含有量比率」（ヤクルト）
• 生活支援ロボット安全基準（サイバーダイン）
• バイオチップ（東レ）
• 異種材料接合技術（大成プラス）
• 早い者勝ち
– 新技術ができたら直ぐにルール作りに加わる
– 国内規格からではなく、国際規格取得をまず目指す
（e.x. サイバーダインがロボット安全基準を国際特許化、iPS細胞の製法）
• 仲間を増やす
– データを集めて説得
– ロビー活動、反対勢力との切り崩しや妥協も重要
– 社内にこの活動に携わるチームを結成
（e.x. ヤクルトが乳製品含有比率でデファクトを取った事例）
• 成長する市場にかける
– これから成長する市場での普及を目標とする
– 欧米ではなく、新興国での普及の可能性を追求
（e.x. ダイキンが途上国だけに特許無償開放した事例）
25
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ブルー・オーシャン戦略
２．ブルーオーシャン戦略
• フランスの欧州経営大学院（ＩＮＳＥＡＤ）教授
のＷ・チャン・キムとレネ・モボルニュにより、
2005年２月に発表された著書『ブルー・オー
シャン戦略』により提唱された戦略
• 「高付加価値を持つ新市場の創造」を目指す
戦略
• レッド・オーシャン
– 既存の商品やサービスを改良することで、高コス
トの激しい「血みどろ」の争いを繰り広げる既存の
市場
• ブルー・オーシャン
– 競争者のいない新たな市場でまだ生まれていな
い、無限に広がる可能性を秘めた未知の市場空
間
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レッド・オーシャン Vs ブルー・オーシャン
レッド・オーシャン
ブルー・オーシャン
ブルーオーシャンを創造した企業の事例
• シルク・ドゥ・ソレイユ（レッドオーシャン：サーカス）
既存の市場空間で競争する
競争のない市場空間を切り開
く
競合他社を打ち負かす
競争を無意味なものにする
既存の需要を引き寄せる
新しい需要を掘り起こす
価値とコストの間のトレードオ
フの関係が生まれる
価値を高めながらコストを押し
下げていく
差別化・低コスト、どちらかの
戦略を選んで、企業活動のす
べてをそれに合わせる
差別化と低コストをともに追求
し、その目的のためにすべて
の企業活動を推進する。
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• パフォーマンスとしての知的洗練度（ストーリー性をも
たせる）
• 豊かな芸術性
• 大人の顧客をターゲット
• アップルのi-Tunes, iPod, iPhoneなど
• 音楽の購入の仕方を変える
• あらゆる機器で購入した音楽を共有
• レコメンド機能など
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ＱＢハウス
「お散歩感覚、10分の身だしなみ」
10分1000円の散髪屋
ブルーオーシャンを作り出した事例
（日本企業の事例）
•
•
•
•
•
ドコモのi-モード
任天堂 Wii
旭山動物園
QBハウス（10分、1000円）
Coolish (ロッテ）
http://www.atpress.ne.jp/releases/29331/D_4.gif
（ＱＢハウス社ＨＰより）
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数値化
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戦略キャンバスと価値曲線
戦略キャンバスと価値曲線
（ＱＢハウスの事例）
（携帯電話の事例）
代替材や・非顧
客に目を向ける
のがポイント
レッドオーシャンになっ
ている可能性がある
競合他社はどこに
投資しているのか、
各社が何を売りに
しているのか、顧
客がどのようなメ
リットを享受してい
るのか、を考え、
要素を抽出。
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戦略キャンバスと価値曲線
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「バリュー・イノベーション（価値革新）」
（Wii の事例）
• バリュー・イノベーション
新しい価値の
創造
コスト
– コストを押し下げながら、
買い手（および自社）に
とっての価値を高める状
態を意味する。
ポーターの基本戦略（コスト優位と
差別化有意）は両立しないという
考えとは異なる。
バリュー・
イノベー
ション
買い手にとっての価値
35
36
4つのアクション
4つのアクション
（QBハウス）
（4アクション・フレームワーク）
減らす
業界常識として
製品やサービ
スに備わってい
る要素のうち、
取り除くべきも
のは何か。
取り除く
業界標準と比
べて減らす要素
は何か
新しい
付け加
える
価値曲線
増やす
減らす
業界でこれま
で提供されて
いない、今後
付け加えるべ
き要素は何か
予約
ホットタオルの提供
肩モミ
お茶のふるまい
ヘアトリートメント
髭剃り
シャンプー
ドライヤー
取り除く
業界でこれまで提供されて
きたものに比べて増やした
ほうがいい価値はなにか
新しい
価値曲線
増やす
くつろぎ
付け加
える
衛生さ
（椅子ごとの滅菌機、
客ごとに櫛とネック
ペーパーを利用、エ
アウォッシャーの利
用）
速さ
効率性
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Wii、PS3、Xbox ソフト比較
4つのアクション
（Wii の事例）
減らす
ハード機能
（画質のリアルさ、
プロセッサー処理性能）
画質のリアルさ
ブランドソフトの数
取り除く
38
新しい
付け加
える
価値曲線
家族との対話
運動・健康
感覚的な操作
増やす
39
すぐれた戦略に共通する点
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新しい市場空間を創造するための視点
• 価値曲線に、メリハリがある
これまでの考え方
– どこに力を入れているのかが一目瞭然
• 価値曲線に高い独自性がある
– 他社に比べ独自の形状を示す
• 価値曲線に訴求力がある
– 顧客にとって魅力的に見える
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ブルーオーシャンの考え方
• 業界内のライバルを参考
• 戦略グループ内部を参考
• 買い手の要望にこたえる
• 代替材・代替サービスを参考
• 他の戦略グループを参考
• 買い手グループを定義しなおす
• 業界の枠組み内で製品・
サービスの価値を最大化
• 業界の枠組みを超えた補完財
や補完サービスを見渡す
• 業界の機能志向・感性志向
に沿って改善
• 外部トレンドへの適応する
• 業界の機能志向・感性志向を
問い直す
• 外部トレンドを形成する
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