6 Best Practices für die Steuerung externer HR- BPO

6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister
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Best Practices für die Steuerung externer HRBPO-Dienstleister
6.1 Service Level Agreements: Vertragsbestandteile
und Steuerungsinstrumente
Bei den Vertragsverhandlungen des HR-BPO-Auftrags geht es
darum, welche Aufgaben an den externen Dienstleister übergeben
werden. In dieser Phase wird also über die Frage entschieden, »was«
Bestandteil des Outsourcing-Vertrages wird. Danach werden die
Prozesse definiert und auf den Software-Systemen abgebildet.
Damit ist die technische Infrastruktur für die Leistungserbringung
definiert.
In den Service Level Agreements wird anschließend festgelegt, wie
die Leistungen durch den Dienstleister erbracht werden und welche
Qualitätsmerkmale die Leistungen aufweisen müssen. Die Service
Level Agreements gehören zum BPO-Vertrag und enthalten beispielsweise die Vereinbarungen über Fehlerquoten, einzuhaltende
Antwort- und Bearbeitungszeiten, zeitliche Erreichbarkeit der
Ansprechpartner oder die Pflichten des Auftraggebers im Rahmen
der Zusammenarbeit wie rechtzeitige Kommunikation von wichtigen Änderungen, um die Zahl der Rückrechnungen zu reduzieren.
Die Basis für die Service Level Agreements bilden Kennzahlen (Key
Performance Indicator, KPI), die der BPO-Dienstleister im operativen Betrieb überwacht. Beispiele für diese Kennzahlen sind Fehler
in Abrechnungen, erforderliche Rückrechnungen, Zahl der Calls
im User Helpdesk etc. Teilweise erfolgt die Überwachung automatisiert aus den Systemen heraus, teilweise werden die Kennzahlen
für das Reporting aus verschiedenen Quellen konsolidiert und aufbereitet.
Damit das Reporting für den Dienstleister keinen hohen manuellen
Arbeitsaufwand bedeutet, werden viele Kennzahlen aus den operativen Service-Systemen automatisch extrahiert: so werden die Bearbeitungszeiten von Service Ticket im User Support genauso automatisch ausgewertet wie die zugehörigen Kategorien von Fehlern
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oder Anfragen. Der Auftraggeber profitiert dadurch, dass er über
einen längeren Zeitraum Entwicklungen transparent nachverfolgen
kann. Auf diese Weise lassen sich auch gemeinsame Service-Ziele
definieren, die nachhaltig umgesetzt werden. Solche Ziele, wie die
Steigerung der Service-Qualität, werden häufig im Rahmen der
Personalstrategie des Unternehmens definiert und können auch in
der Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister umgesetzt
werden.
Verhandlung der Service Level Agreements
Die Verhandlung der Service Level Agreements findet in zwei Phasen statt. Vereinfacht lässt sich sagen: Die »was«-Fragen werden vor
der Vertragsunterzeichnung verhandelt. Die »wie«-Fragen werden
nach der Vertragsunterzeichnung verhandelt.
Zusammen mit dem Vertragswerk beschreiben die Service Level
Agreements alle wichtigen Themen der Zusammenarbeit.
Vor der Vertragsunterschrift wird üblicherweise verhandelt:
앫 Umfang der übertragenen Aufgaben und Definition, wie diese
Aufgaben erbracht werden (Leistungs-Scheine, Begriffsdefinitionen)
앫 Qualitätskriterien für die Leistungserbringung (Reaktions- und
Bearbeitungszeiten etc.)
앫 Vertragsstrafen und gegebenenfalls Boni bei Übererfüllung von
Prozessverbesserungen oder anderen Einsparungen
앫 Vertragsdauer und Modalitäten für einen Anbieterwechsel und
Sonderkündigungen
앫 Technische Systeme und eingesetzte Software-Module
앫 Gegenseitige Mitwirkungspflichten
앫 Regelungen für das Einführungsprojekt
앫 Regelungen für den Mitarbeiterübergang nach § 613a BGB
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앫 Definitionen und Vereinbarungen zu Service Requests und
Change Requests
앫 Service Level Agreements
Nach der Vertragsunterschrift werden die Fragen verhandelt, wie
diese Aspekte umgesetzt werden:
앫 Prozessdefinitionen
앫 Abbildung der Prozesse in den Systemen
앫 Darstellung der Service-Prozesse
앫 Abrechnungsmodalitäten
앫 Rollendefinitionen
앫 etc.
Nicht selten umfasst ein BPO-Vertrag 100 DIN-A4-Seiten Text und
mehr, wenn beispielsweise auch die Vorvereinbarungen Bestandteil
des Vertragswerks werden.
Für die Verhandlungen hat sich bewährt, dass möglichst alle Interessenträger und Projektbeteiligten in die Gespräche einbezogen
werden, um das persönliche Engagement zu fördern. Gerade in der
Phase der Vorbereitung können ansonsten unklare Zukunftsperspektiven und Ängste zu einer inneren Kündigung führen und das
kann sich negativ auf die Projektsituation auswirken.
Insbesondere ist es dabei auch wichtig, diejenigen Verhandlungspartner einzubeziehen, die auf Seiten des Auftraggeber-Unternehmens und des BPO-Dienstleisters die Vision des gemeinsamen
BPO-Modells erarbeitet haben. Denn gerade in der Phase der Ausarbeitung der Service Agreements müssen viele konkrete Fragen im
Kontext des gemeinsamen Bildes und Verständnisses beantwortet
werden. Da üblicherweise die Prozessanalysten und Service-Manager erst kurz vor oder sogar nach der Vertragsunterzeichnung an
den Verhandlungen teilnehmen, sind die Initiatoren des Projektes
als Ansprechpartner und Vermittler besonders gefragt.
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Auswahl der KPIs und Inhalte der Service Level Agreements
Damit Service Level Agreements ihre Aufgabe als Steuerungsinstrument für die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und
Dienstleister erfüllen können, müssen die Steuerungsgrößen (Key
Performance Indicators) eindeutig definiert, leicht messbar, realistisch erfüllbar und sinnvoll gewählt sein. Denn wenn der Mehrwert
durch das »Mehr« an Transparenz wieder aufgezehrt wird durch
überbordende Reports und sinnlose Statistiken, hat das Auftraggeber-Unternehmen wenig gewonnen.
In den Verträgen wird daher üblicherweise jeder KPI zunächst
genau beschrieben. Anschließend wird die Messgröße festgelegt,
beispielsweise die Fehlerquote bei der Berechnung der Lohn- und
Gehaltsabrechnungen in Prozent. Zusätzlich wird ein erwartetes
Service Level sowie ein minimales Service Level definiert. Bei
Unterschreiten des minimalen Service Levels werden Vertragsstrafen fällig. Die Berechnungsgrundlage sowie die Höhe der Vertragsstrafen werden ebenfalls beschrieben. Anmerkungen zu Mitwirkungspflichten und sonstige Erläuterungen ergänzen die Darstellung.
Bei der Auswahl der relevanten Steuerungsgrößen kommt es darauf
an, diejenigen KPIs zu definieren, die einen hohen Einfluss auf die
Leistungsqualität und die Kosten für die Dienstleistung haben.
Anhand der Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die über einen
hohen Standardisierungsgrad verfügen, lassen sich wesentliche
KPIs gut darstellen.
Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene
Qualität der Leistungen durch die Mitarbeiter des AuftraggeberUnternehmens:
앫 Pünktliche Lieferung der Abrechnungsinformationen an das
Auftraggeber-Unternehmen
앫 Fehlerquote bei den Lohn- und Gehaltsabrechnungen
앫 Anzahl der Rückrechnungen
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앫 Pünktliche Lieferung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen an
die Mitarbeiter
앫 Reaktionszeiten
Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene
Qualität der Leistungen durch die Personalorganisation des Auftraggeber-Unternehmens:
앫 Fehlerquote gegenüber den Sozialversicherungs- und Finanzbehörden
앫 Pünktliche Lieferung von Reports an den Auftraggeber
앫 Qualität der gelieferten Reports
앫 Reaktionszeiten
Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die Kosten der Leistungen für das Auftraggeber-Unternehmen:
앫 Zahl der Service-Anfragen von Mitarbeitern aufgrund von Fehlern des Dienstleisters
앫 Zahl der beantworteten Service-Anfragen
앫 Zahl der erledigten Change Requests
앫 Verfügbarkeit von Systemen
앫 Servicezeiten
Darüber hinaus wird manchmal auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Call-Center-Dienstleistungen des BPO-Partners in
separaten Befragungen gemessen.
6.2 Best Practices für Reporting und Abstimmungsprozesse
Der Erfolg eines HR Business Process Outsourcings steht und fällt
mit der Qualität der Zusammenarbeit zwischen dem Auftraggeber
und dem Dienstleister. Eine gute und vertrauensvolle Kommunikation sollte daher das Ziel jedes Auftraggeber-Unternehmens und
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jedes Dienstleisters sein. Für die Zusammenarbeit bedeutet dies,
dass die Sachbearbeiter auf Seiten des Auftraggebers sowie die Service-Experten des Dienstleisters gut miteinander harmonieren
müssen. Erfahrene Dienstleister besetzen die Schnittstellen daher
mit großer Sorgfalt.
Abb. 32: Beispielhafte Darstellung eines SLA-Dokuments
Die Eindeutigkeit und Messbarkeit der KPIs ist besonders wichtig.
Zusätzlich zu der geeigneten Besetzung der Schnittstellen-Positionen kann die Kommunikation durch regelmäßige Abstimmungsgespräche per Telefon sowie persönliche Treffen (Jour fixe) unterstützt werden. Wichtig ist dabei, eine gute Balance zwischen der
Regelmäßigkeit der Abstimmungsgespräche sowie der Qualität der
Termine zu finden. Zu häufige Meetings bergen die Gefahr, dass die
Teilnehmer die Meetings als verschwendete Zeit wahrnehmen. Tauschen sich Auftraggeber und Dienstleister in den verschiedenen
Hierarchieebenen zu selten aus, besteht die Gefahr der »Entfremdung« durch wahrgenommene Distanz. In einer solchen Situation
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werden dann oft wichtige Detailinformationen über bevorstehende
Entwicklungen nicht mehr oder zu spät weitergegeben. In der Folge
kann es dann passieren, dass die Zahl der Rückrechnungen stark
ansteigt und die Zufriedenheit auf beiden Seiten schwindet. Der
Dienstleister muss nun vermeidbare Doppelarbeit leisten, der Auftraggeber erkennt eine Verletzung vereinbarter Service Levels.
Organisatorisch sind in den BPO-Modellen häufig drei ServiceEbenen anzutreffen: der Steuerkreis (Steering Board oder Steering
Commitee), die Ebene der Projektleiter beim Auftraggeber-Unternehmen und der Service Manager als deren Pendant beim BPODienstleister sowie die Ebene der Sachbearbeiter.
Kontinuität in der Kommunikation
Auf der operativen Ebene ist der Austausch am intensivsten. Dementsprechend sollte auf dieser Ebene auch der formale Austausch in
regelmäßigen Meetings am häufigsten erfolgen. Je nach Stabilität
der Anforderungen sollten sich die Sachbearbeiter des Auftraggeber-Unternehmens mit den Service-Mitarbeitern ein bis zwei Mal
pro Woche telefonisch austauschen, beispielsweise zu offenen
Änderungsanforderungen (Change Requests), anstehenden Besonderheiten wie Bonuszahlungen, oder Fehlern, die es zu beheben
gilt.
Ein persönliches Kennenlernen der Ansprechpartner ist hilfreich.
Weitere wichtige Einflussfaktoren für die Häufigkeit der Kommunikationsprozesse sind die Größe des Service-Volumens sowie die
Stabilität der Anforderungen (Zahl der Eintritte und Austritte,
Häufigkeit von Sonderregelungen, etc.).
Auf der Ebene der Projektleiter und Service Manager sollte zumindest ein monatliches Meeting stattfinden. In diesen Meetings sollten die monatlichen Reports besprochen und Ziele für die Ergebnisse in den kommenden Monaten vereinbart werden.
Der Steuerkreis sollte sich mit dem BPO-Partner ebenfalls regelmäßig austauschen. Als Zyklus hat sich dabei in der Praxis ein Meeting
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pro Quartal oder zumindest ein Meeting pro Halbjahr als tragfähig
herauskristallisiert. Ob häufigere formale Treffen sinnvoll und notwendig sind, hängt jedoch stark von der individuellen Ausgestaltung der Zusammenarbeit und den aktuellen Entwicklungen ab.
Abb. 33: Abstimmungszyklen in der Zusammenarbeit
Der Austausch sollte auf der operativen Ebene am häufigsten
stattfinden.
6.3 Steuerung der internen Prozesse
Genauso wichtig wie die Service Level Agreements für die Steuerung des BPO-Partners sind, genauso kommt es darauf an, die
internen Prozesse, Aufgaben und Rollen für die Personalorganisation beim Auftraggeber-Unternehmen neu zu definieren und im
Rahmen von Zielvereinbarungssystemen kontinuierlich zu überwachen und weiter zu entwickeln.
Ansonsten besteht die Gefahr, dass an der Schnittstelle zwischen
Auftraggeber-Unternehmen und dem Dienstleister Mehrkosten
entstehen, die sich bei wachsamer Steuerung der internen Prozesse
vermeiden ließen. Ein Beispiel: Service-Anfragen zur Lohn- und
Gehaltsabrechnung durch den Personalbereich des Auftraggebers
gehören üblicherweise im Rahmen des BPO-Vertrages zum verein108

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