協力を 協力を求める Ask for Help 橋渡し 橋渡し役 BridgeBridge-Builder 反対派代表 反対派代表 Champion Skeptic 偉い人からの協力 からの協力 Corporate Angel 組織に に新しい しいアイデア アイデアを 組織 アイデアを導入する 導入する のは大変 大変なので なので、 、協力 協力してくれる してくれる のは 大変なので 人や援助を 援助を求める。 める。 新しい しいアイデア アイデアを れた人 人をま アイデアを受け入れた だ受け入れていない人 ペアにす にす れていない人とペア る。 イノベーションを 目標に に合 イノベーションを組織の 組織の目標 わせるために、 会社の の偉い人に わせるために、会社 「協力を 協力を求める」 める」。 組織に新しいアイデアを導入する のは 1 人では大変。コツがわから ないとなおさら 熱烈に提案しても、知らない人や信 頼できない人の話には耳を貸さない 人がいる。 説得力の のある あるオピニオンリーダー オピニオンリーダー 説得力 に新しいアイデア アイデアの の「反対派代 しいアイデア 反対派代 表」の役割を 役割を担ってもらうよう ってもらうよう 協力を める」。 」。気持 気持ちを ちを変 「協力 を求める 」。気持 ちを変え られなくても、 、彼らのコメント られなくても らのコメントを コメントを 使って って取 取り組みを改善 みを改善できる 改善できる。 できる。 できるだけ多くの人に協力を求め る。決して 1 人でやろうとしない こと。 「アーリーアダプター」や「コネク ター」やイノベーションを導入した グルに「協力を求める」。どうすれ ばイノベーションが役に立つとわか ったのかをみんなに伝えてもらう。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアに反対する人のな かに組織のオピニオンリーダーが いる。 懐疑的なオピニオンリーダーに 「反対派代表」や「現実主義者代 表」の役割を担ってもらう。 現場の管理者から新しいアイデア に対する支援をしてもらっていて も、持続的な影響力を得るには、 より偉い人の協力が必要である。 新しいアイデアに特別の関心を持 つ偉い人に指示やリソースの「協 力を求める」。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 著名人を 著名人を招く Big Jolt ブラウンバッグミーティング ブラウンバッグミーティング Brown Bag コネクター Connector 根回し 根回し Corridor Politics 変革努力の 変革努力 の認知度を 認知度を高めるには、 めるには、 アイデアについて について話 新しいアイデア しいアイデア について 話しても らえる著名人 著名人を を組織 組織に に招く。 らえる 著名人 しいアイデア アイデアについて 新しい アイデアについて聞 について聞いてもら としてリラックス リラックスした した昼食時間 昼食時間 う場として リラックスした を使う。 イノベーションを めるために、 イノベーション を広めるために 、 組織に くのつながりのある人 組織 に多くのつながりのある 人に 「協力 協力を を求める める」。 」。 意思決定の 理解して して 意思決定の結果を 結果を完全に 完全に理解 いるかを確 いるかを確かめるために、 かめるために、重要な 重要な 投票の 投票の前に非公式に 非公式に意思決定者や 意思決定者や 鍵となる有力者 となる有力者に 有力者に働きかける。 きかける。 新しいアイデアを組織に認知して もらう活動を実行してきたが、も っと注目を集める必要がある。 勤務時間に開かれる会議には忙しく て出席できない人がいる。 組織が大きすぎて 1 人では全員に 接触できない。 自分の昼食を持って集まってもらう 会議を昼休みに開く。 多くの人とつながりのある人にイ ノベーションを広めてもらう「協 力を求める」。 新しいアイデアについて組織にプ レゼンテーションできる著名な人 を手配する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアに対するすべての 懸念点に対応するのは難しい。 非公式に意思決定者や鍵となる実 力者に 1 対 1 で働きかけて承認を 得る。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 正式な 正式な担当者 Dedicated Champion 電子フォーラム 電子フォーラム e-Forum アーリーマジョリティ Early Majority 外部の 外部の情報 External Validation 新しいアイデア アイデアを を効果的 効果的に に導入 導入で で しいアイデア きるように、 きるように 、仕事の 仕事の一部として 一部として認 として認 めてもらう。 めてもらう 。 もっと聞 もっと聞きたい人 きたい人のために掲示板 のために掲示板・ 掲示板・ メーリングリスト・ メーリングリスト・Wiki などを用 などを用 する。 意する 。 新しい しいアイデア アイデアを アイデアを組織に 組織に確実に広 めるには、 大多数を 説得しなけれ しなけれ めるには 、大多数 を説得 ばいけない。 ばいけない 。 新しいアイデア アイデアの の信頼性を しいアイデア 信頼性を高める ために、 ために、組織外の 組織外の情報源を 情報源を取り入 れる。 れる。 新しいアイデアを効果的に組織に 導入するには、ボランティアでは 荷が重すぎる。 新しいアイデアに興味がありそうな 人に定期的に連絡する必要がある。 「イノベーター」や「アーリーア ダプター」の支持が組織における 新しいアイデアの火付け役となる が、さらに完全な影響力が必要で ある。 新しいアイデアの受け入れを説得 する前に、そのアイデアが組織の 外でも妥当性を持っているかを確 かめたい。 変革の取り組みを仕事の一部とし て認めてもらう。 双方向的な電子フォーラムを公開す る。その存在を告知する。活発で成 長し続けられるようなものにする。 新しいアイデアを導入したグルー プを慎重な大多数者にまで広め て、組織の足がかりを構築する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 組織外の人に新しいアイデアに関 する有益な情報をもらう。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 食事の 食事の用意 Do Food アーリーアダプター Early Adopter エバンジェリスト Evangelist 怖がらない Fear Less 食事を 用意して して、 平凡な 食事 を用意 して、平凡 な集会を 集会を特 別なイベントにする イベントにする。 にする。 しいアイデア アイデアの 新しい アイデアのオピニオンリーダ になりそうな人 ーになりそうな 人の支持を 支持を得る。 しいアイデア アイデアを 新しい アイデアを組織に 組織に導入する 導入する ために、 情熱を ために 、情熱 を共有できることを 共有できることを すべてやる。 。 すべてやる アイデアに する人 新しいアイデア しいアイデア に反対する 反対する 人を逆 する。 に利用する 利用する 。 会議というのは平凡で単調なもの である。 新しいアイデアが組織に影響を与え るには、最初の支持グループを越え て広まらなければいけない。 会議で食事を出す。 組織のオピニオンリーダーを探して 「協力を求める」。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 組織に新しいアイデアを導入した いと思っているが、どこから手を つけていいかわからない。 あらゆるイノベーションは破壊的 なものなので、反対が予想され る。 反対者の「協力を求める」。 新しいアイデアを組織に導入する ために、情熱で自分を突き動か す。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. グループアイデンティティ Group Identity 第一人者の 第一人者のレビュー Guru Review 空間の 空間の演出 In Your Space みんなを巻 みんなを巻き込む Involve Everyone 変革の の取り組みにアイデンティテ 変革 みにアイデンティテ ィを与えて えて、 、その存在 存在を を認識して その存在 認識して もらう。 もらう 。 「味方 味方の の第一人者」 しいアイデ アイデ 第一人者」や新しい アの評価 評価に に興味がある 興味がある人 がある人を集める。 める。 組織にリマインダを 設置して して、 リマインダを設置 して、新 しいアイデア アイデアを しい アイデアを可視化する 可視化する。 する。 新しいアイデア アイデアが が組織に しいアイデア 組織に広まるよう に、みんながそれを みんながそれを支援 支援す 支援する。各自 なりの貢献 貢献をする をする。 が自分なりの 自分なりの 貢献 をする。 協力してくれるマネージャや開発者 もいるが、価値のあるアイデアだと 確信できるまでは参加に消極的な人 もいる。 リマインダがないと新しいアイデ アのことを忘れられてしまう。 変革の取り組みに気づかれないと きには、新しいアイデアを導入す るのは難しい。 変革の取り組みにアイデンティテ ィを与える。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 組織で一目置かれている第一人者を 集めて、新しいアイデアを評価して もらう。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアに関する情報をみ んなの目に見えて議論できる場所 に投稿する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 「協力を求める」ときに価値のわからな い人は「あなたのショー」だと思ってし まう。 変革の取り組みに参加してもらいたいこ とを周知する。できるだけ異なるグルー プから参加してもらう。経営者・管理 職・テクニカルサポート・マーケティン グ・トレーニングなど。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 味方の 味方の第一人者 Guru on Your Side 体験談の 体験談の共有 Hometown Story イノベーター Innovator やってみる Just Do It 組織から から一目置 一目置かれている かれているシニア 組織 から一目置 かれている シニア レベルの 協力を レベル の人の「協力 を求める」 める」。 しいアイデア アイデアの 新しい アイデアの実用性を 実用性を確認して 確認して もらうために、 もらうために、成功した 成功した人 した人に体験談 を共有 共有してもらう してもらう。 してもらう。 変革に するときには、 変革 に着手するときには 着手するときには 、新しい アイデアが アイデア が好きな同僚 きな同僚の 同僚の「協力を 協力を 求める める」。 」。 アイデアを 新しいアイデア しいアイデア を広める前 める前に実際に 実際に 仕事で 利点や 仕事で使ってみて ってみて、その利点 その利点 や限界 を知る。 新しいアイデアを使ったことのない 人は、他の誰かがそれを使って成功 したことを知らないかもしれない。 組織で新しいアイデアを最初から 活性化できる人が必要。 きっとうまくいくアイデアだが、そ のイノベーションを自分で経験して いない。イノベーションは組織の役 に立つと信じているが、確信はな い。 尊敬する同僚の協力がなければ、 新しいアイデアに興味を示さない 人がいる。 誰からも尊敬を集める経験豊かな 第一人者の「協力を求める」。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアにまつわる経験を非 公式で双方向的な場で共有してもら う。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアをすぐに導入でき る人を探す。イノベーションにつ いて話し合い、組織の興味を刺激 する「協力を求める」。 イノベーションを今の仕事に使っ て、その利点と限界に関する生の情 報を集める。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 必要十分 Just Enough 身近な 身近な支援者 Local Sponsor メンター Mentor 個人的な 個人的な接触 Personal Touch アイデアの 新しいアイデア しいアイデア の難しい概念 しい概念をわ 概念をわ かってもらうには、 簡単な かってもらうには 、まずは簡単 まずは簡単 な 入門を を教えて えて、 、時期 時期が が来たらもっ 入門 と詳しい情報 情報を を教える える。 。 しい情報 現場の 協力を 現場のマネジメントに マネジメントに「協力 を求め 」。上司 上司から アイデアを る」。 上司から新 から新しいアイデア しいアイデア を導 入する する仕事 仕事を 支援してもらえると してもらえると、 仕事を支援 してもらえると、 より効果的 効果的にできる にできる。 より効果的 にできる。 プロジェクトで プロジェクト で新しいアイデア しいアイデアに アイデアに 着手したいと したいと思 着手 したいと思ったときに、 ったときに、アイ デアを を理解した した人 人に協力 協力してもら してもら デア 理解した う。 アイデアの 説得するに するに 新しいアイデア しいアイデア の価値を 価値を説得 個人的に 便利なことや なことや重要 は、個人的 に便利 なことや重要なこ 重要なこ とを示 とを示す。 複雑で難しい概念は初心者を圧倒 してしまう。 新しいアイデアに対する注目やリソ ースが必要。 新しいアイデアをプロジェクトで 使いたいと思っているが、どこか ら手をつけていいかわからない。 新しいアイデアを紹介するときに は、基本に集中する。難しい概念 は簡単な説明にしておいて、準備 ができたら詳細な情報を伝える。 新しいアイデアを支援してくれる現 場のマネージャを見つける。できれ ば自分の直属の上司がいい。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 外部や内部のコンサルタントやト レーナーを見つけて、プロジェク トメンバがイノベーションを始め る間に助言やフィードバックをも らう。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. プレゼンテーションやトレーニング は新しいアイデアの興味をそそる が、古い習慣は努力しないとなくな らない。 新しいアイデアが個人的に便利で価 値のあるものだと伝える。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 感謝を 感謝を伝える Just Say Thanks 場所重要 Location, Location, Location 次のアクション Next Steps 便乗 Piggyback 感謝の 気持ちを ちを示 すために、 感謝 の気持 ちを示すために 、協力 してくれたみんなに最 最も誠実な してくれたみんなに 誠実な方 法で「ありがとう ありがとう」 」と言う。 イベント れを邪魔 邪魔されないよう イベントの流れを 邪魔されないよう に、重要 重要な なイベントを 現場から から離 イベントを現場 から離れ て開催 開催する する。 する。 しいアイデア アイデアに するイベント イベント 新しい アイデアに関する の終わりに、 わりに、参加者が 参加者が次にできる ことを見 見つける つける。 。 ことを 導入する する戦略 戦略に 新しいことを導入 しいことを導入 する戦略 に障害物 があれば、 があれば、組織の 組織のプラクティスに プラクティスに便 乗する方法 方法を を探す。 する方法 頑張って働いているのに誰からも 注目や配慮がされないと、感謝さ れていないと感じる。 組織の現場でイベントを開くとき は、自分に責任のある仕事に気を取 られてしまう。 トレーニングクラスやイベントの プレゼンテーションでは、参加者 は学んだことをどうすればいいか よくわからないかもしれない。 新しいアイデアを導入するには手続 きや障害を乗り越える必要がある。 そのなかで最も簡単な方法を探す。 協力してくれた人みんなに最も誠 実な方法で感謝の言葉を言う。 半日以上の重要なイベントを職場以 外の近郊で開く。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. どうすれば参加者が新しい情報を 適用できるかを、プレゼンテーシ ョンの終わりにブレインストーミ ングや議論をする。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいアイデアを組織で受け入れら れているプラクティスに便乗する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 種をまく Plant the Seeds 謁見 Royal Audience 小さな成功 さな成功 Small Successes 定期的な 定期的な連絡 Stay Stay in Touch 興味を を抱かせる かせるに には、機会のある 興味 機会のある ときに資料 資料（ （種）を展示する ときに 資料 展示する（ する（ま く）。 組織の メンバが が「著 組織のマネジメントや マネジメントやメンバ 名人を 一緒に に過ご 名人を招く」の訪問者と 訪問者と一緒 せるように手配 せるように手配する 手配する。 する。 組織改革努力でやることが でやることが多 組織改革努力 でやることが多すぎ て気持 気持ちが ちが負 ちが負けないように、 けないように、小さ 成功を めるたびにお祝 な成功 を収めるたびにお 祝いをす る。 主要な 人物の の協力 協力を を求めたら めたら、 、その 主要な人物 ことについて忘 れないようにする。 。 ことについて忘れないようにする また、 こちらのことも忘 また、こちらのことも 忘れてもらわ ないようにする。 ないようにする。 新しいアイデアに対する興味を抱 かせたい。 有名な人の訪問を最大限に活用した い。 組織変革努力は山あり谷あり。な かなか前に進まない。 みんなが集まるイベントに新しい アイデアの資料を持って行き、手 にとって見られるような場所に置 く。 プレゼンテーションの前後の空き時 間や昼食時間を使って、チームや個 人やマネージャが訪問者と話せるよ うにする。 主要な支援者はさまざまなことを考 えているので、あなたのアイデアの ことを忘れてしまうかもしれない。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 「一歩一歩」続けていくなかで、 特に小さな成功をお祝いする時間 を作る。 主要な支援者には定期的に連絡す る。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 適切な 適切な時期 The Right Time 相談できる 相談できる同志 できる同志 Shoulder to Cry On 成功の 成功の匂い Smell of Success 一歩一歩 Step by Step イベントの 協力を める時 イベント の開催や 開催や協力 を求める 時 期をよく考 をよく考える。 える。 うまくいかなくて落胆 うまくいかなくて落胆しそうになっ 落胆しそうになっ たときには、 たときには、新しいアイデア しいアイデアの アイデアの導入 に取り組んでいる人 んでいる人に話を聞いても らう。 らう。 成果が 取り組みの成果 みの成果 が見え始めると、 めると、 みんながあなたと話 みんながあなたと 話したがるよう になる。 。この この機会 機会を になる 機会を教える時間 える時間だ 時間だ と考える。 える。 目標に 目標に向かって少 かって少しずつ進 しずつ進むこと 組織変革の 膨大な 作業の で、組織変革 の膨大 な作業 のフラス トレーションを 開放する する。 トレーションを開放 する。 新しいアイデアを導入しようと必死 になっているときには落胆しやす い。 成功し始めたときには、新参者た ちがイノベーションについて質問 してくる。 新しいアイデアの導入やそのプロセ スに興味のある人たちと定期的に集 まる。 イノベーションの成功について質 問されるときには、教えるいい機 会だと思うようにする。 締め切り前にはやることがたくさ んあるので、締め切りを守れるよ うに必要不可欠な作業に集中する 傾向がある。 みんなが忙しそうな時期を避け て、イベントの開催や「協力を求 める」。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 組織に新しいアイデアを導入する計 画がわからない。 変革の取り組みには、長期的なビジ ョンを持ちつつ、短期的な目標と漸 進的な手法を使う。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 勉強会 Study Group テイラーメイド Tailor Made ふりかえりの ふりかえりの時間 Time For Reflection Reflection お試し期間 Trial Run ある事柄 事柄について について探求 探求や ある 事柄について 探求 や学習を 学習をし たい同僚 同僚の グループを たい 同僚の小さなグループ を作 る。 しいアイデア アイデアから られる価値 価値を 新しい アイデアから得 から得られる 価値を 組織の 組織の人に納得してもらうには 納得してもらうには、 してもらうには、組 織の必要性 必要性に に合わせてあなたのメッ わせてあなたのメッ セージを セージを作る。 過去から から学 ぶには、 過去 から学ぶには 、うまくいって いること、 いること 、別の方法でやったほう 方法でやったほう がいいことを考 考える時間 時間を を定期的 がいいことを える時間 に作る。 組織が アイデアに コミットし 組織が新しいアイデア しいアイデア にコミット し ないときには、 短期間ほど ほど試 ないときには、短期間 ほど 試してみ て結果を 結果を見てもらえないかと提案 てもらえないかと提案す 提案す る。 個人は興味深いアイデアに惹かれ る。しかし、組織に影響を与えるに は、ただ興味深いだけではいけな い。 何度も繰り返し同じ思い込みやミ スをする。 組織のなかには新しいアイデアに対 する反対意見を延々と言ってくる人 がいる。全員の心配事を解消するの は難しいし、不可能なこともある。 ある事柄について公式的なトレー ニングをする予算がない。 興味のある事柄を学習したいと思 う人で少人数（8 人以下）のグル ープを作る。 イノベーションのメッセージを組織 の必要性に合わせる。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 活動を中止して、うまくいってい ること、別の方法でやったほうが いいことを考える。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 組織（や集団）に新しいアイデアを 期間限定で試してもらえないかと提 案する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 勢いの持続 いの持続 Sustained Momentum 予備調査 Test the Waters トークン Token 将軍の 将軍の耳元でささやく 耳元でささやく Whisper in the General’s General’s Ear 組織で しいアイデア アイデアに する興 組織 で新しい アイデアに対する 興 味を持続させるように させるように積極的 積極的な 持続させるように 積極的な取 り組む。 しい機会 機会を 提示するとき するときには 新しい 機会を提示 するときには、 には、こ こにあるパターン って興味 興味があ こにあるパターンを パターンを使って 興味があ るかどうかを調 結果を を評価 るかどうかを調べ、その結果 その結果 する。 する。 しいアイデア アイデアを 新しい アイデアを覚えてもらうに は、紹介した した話題 話題につながる 紹介した 話題につながるトー につながるトー クンを を渡す。 クン 集団の マネージャを 集団の場ではマネージャ ではマネージャ を説得しに 説得しに くいので、 くいので、個人的に 個人的に懸念点を 懸念点を教えて もらう。 もらう。 最初に聞いたときには熱狂してい たことも明日には冷めてしまう。 新しいアイデアに反対するマネージ ャーには、進捗を妨害する権力があ る。 他にやることがありすぎて、新しいア イデアを導入する作業が疎かになるこ とがある。そうなると、あなたや周り の人が新しいアイデアに興味を失う。 積極的に取り組む。重要度は問わない ので、目標に近づくように毎日少しで も活動する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. 新しいことを学ぶときには、組織に 準備ができているかどうかがわから ない。 新しいアイデアを思い出せるよう な小さなトークンを渡す。 ここにあるパターンを 1～2 個ほど 選んで使って、結果を評価する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. そのマネージャと 1 体 1 の短い会議 を設定して、イノベーションの導入 に関する懸念を払拭する。 From: FEARELESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas ©2003 reprinted by permission of Pearson Education Inc. パターンは以下の書籍にある Fearless Change Patterns for Introducing New Ideas Mary Lynn Manns, Ph.D., Linda Rising, Ph. D. ©2003, pp 104-251 ISBN 0-201-74157-1 Reprinted by permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. 書籍を っていなければ手 書籍 を持っていなければ 手に入れよ まだ読 んでなければ今 すぐ読 う。まだ 読んでなければ 今すぐ 読も パターンを う。これらのパターン これらのパターン を使う上で、こ こにはない物語 こにはない物語や 物語やアドバイスが アドバイスが載って いる。 いる 。 RE-USE RE-USE RE-USE a Successful Strategy a Successful Strategy a Successful Strategy by writing its name on a blank card by writing its name on a blank card by writing its name on a blank card まとめ：48 の恐れ知らずな変革パターン： 協力を求める（Ask for Help） 著名人を招く（Big Jolt） 橋渡し役（Bridge-Builder） ブラウンバッグミーティング（Brown Bag） 反対派代表（Champion Skeptic） コネクター（Connector） 偉い人からの協力（Corporate Angel） 根回し（Corridor Politics） 正式な担当者（Dedicated Champion） 食事の用意（Do Food） 電子フォーラム（e-Forum） アーリーアダプター（Early Adopter） アーリーマジョリティ（Early Majority） エバンジェリスト（Evangelist） 外部の情報（External Validation） 怖がらない（Fear Less） グループアイデンティティ（Group Identity） 見方の第一人者（Guru on Your Side） 第一人者のレビュー（Guru Review） 体験談の共有（Hometown Story） 空間の演出（In Your Space） イノベーター（Innovator） みんなを巻き込む（Involve Everyone） やってみる（Just Do It） ちょうど十分（Just Enough） 感謝を伝える（Just Say Thanks） 身近な支援者（Local Sponsor） 場所重要（Location, Location, Location） メンター（Mentor） 次のアクション（Next Steps） 個人的な接触（Personal Touch） 便乗（Piggyback） 種をまく（Plant the Seeds） 適切な時期（The Right Time） 謁見（Royal Audience） 相談できる同志（Shoulder to Cry On） 小さな成功（Small Successes） 成功の匂い（Smell of Success） 定期的な連絡（Stay in Touch） 一歩一歩（Step by Step） 勉強会（Study Group） 勢いの持続（Sustained Momentum） テイラーメイド（Tailor Made） 予備調査（Test the Waters） ふりかえりの時間（Time for Reflection） トークン（Token） お試し期間（Trial Run） 将軍の耳元にささやく（Whisper in the General's Ear）
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