Sichtart Strategische Organisations- & Personalentwicklung | Coaching | Supervision fokus | change und das dazwischen Veränderungsbedarf ≠ Veränderungsbereitschaft- & Fähigkeit Die Sache mit dem Widerstand Nach der Einführung ist oft vor dem Scheitern Ursachen für Widerstand Widerstand tritt regelmäßig auf, weil MitarbeiterInnen • Kosten und Nutzen der Veränderung nicht ausreichend verstehen • unzureichende Informationen über den Gesamtprozess der Veränderungen haben • sich mit dem Prozess oder den Maßnahmen nicht identifizieren können • Ängste der unterschiedlichsten Art haben • nur ihr Eigeninteresse durchsetzen wollen und das Wohl des „Gesamtsystems“ nicht im Auge haben Die ersten drei Ursachen beziehen sich eher auf die Architektur des Veränderungsprozesses selbst, die letzten beiden beziehen sich auf die Person und ihre Interessen. Funktionen von Widerstand Widerstand schützt Teams und Organisationen vor Überforderung und unsinnigen oder schädlichen Veränderungen. Denn jede Veränderung muss ja nicht unbedingt eine Verbesserung sein. • Widerstand schützt vor vorschneller Vereinnahmung und dient der Überlebensfähigkeit des „Organismus“. Er ist damit die Basis für die Weiterentwicklung und Erneuerung der Organisation. • Widerstand ist Energie. Ein Veränderungsprozess ohne Widerstand ist gar nicht wünschenswert, denn der Widerstand zeigt zumindest Interesse oder Betroffenheit der Beteiligten. • Widerstand ist eine Informationsquelle und als „versteckte Botschaft“ zu verstehen. Er gibt Führungskräften Auskunft über die wahren Bedürfnisse der Beteiligten. Quellen: initio Organisationsberatung Nur wer sich bewegt, kann etwas bewegen. Viele betriebliche Veränderungsprojekte scheitern – trotz guter Konzepte, professionellen Projektmanagements und eines verbindlichen Umsetzungstermins. Die Ursachen dafür, dass sich die erhofften Erfolge nicht einstellen, liegen häufig in der fehlenden Nachsorge. Das Projekt ist offiziell beendet, die Auftraggeber und Projektdurchführenden ziehen sich zurück und wie die Organisation die Veränderung aufnimmt, wird nur selten systematisch begleitet. Nach Abschluss der eigentlichen Implementierung muss eine eigenständige Stabilisierungsphase eingeplant werden, um Unterstützung beim individuellen Hineinwachsen in neue Rollen anzubieten und die Passfähigkeit mit organisatorischen Elementen und der Unternehmenskultur zu überprüfen. Thomas Binder | http://consulting-group-berlin.de/klcms2/mediathek/files/downloads/changemanagementartikel-t_binder.pdf Man darf den Aufwand nicht unterschätzen, der nötig ist, bis verstanden wird, um was es bei der Veränderung geht und was sie konkret bedeutet. Vorgesetzte können beruhigen, erklären und vermitteln oder aber auch Klarheit schaffen und Grenzen setzen. Information ist mehr als Information zur Sache, es ist ein sozialer Prozess. Ständige Veränderungen verhindern Nachhaltigkeit Zwischen Führung und MitarbeiterInnen gibt es eine Zeitverschiebung beim Wandel. Während die Führung sich bereits mit den nächsten Themen und Veränderungen beschäftigt, stecken die MitarbeiterInnen noch mitten im Umsetzungsprozess. Veränderungen brauchen Zeit. In ihrer Dauerhaftigkeit liegt der Erfolg, ständige Veränderungen verhindern jedoch Nachhaltigkeit. Kurt Spiess, K., 2006, Change Management von unten gesehen: Was Mitarbeiter zum Wandel sagen. http://www.sgvw.ch/wp-content/uploads/061120_zoe_spiess.pdf Weitere Fokus-Artikel, Fokus-Downloads und Literaturhinweise finden Sie auf http://sichtart.at/blog/ Strategische Organisations- & Personalentwicklung www.sichtart.at