新製品アイデアの生まれる場所 • テクノロジー・プッシュ(プロダクト・アウト) – メーカーの研究技術開発でシーズ(種)を育て、そ れを市場に問う – 研究開発→製品開発→販売 – 顧客無視の売れない製品を作り出す危険性あり 経営戦略論：第１０回 新製品を創り出す • デマンド・プル(マーケット・イン) 宮崎正也 – 市場ニーズを調査して、それに合致する製品を 開発する – 市場調査→製品開発→販売 2 デマンド・プルの限界点 リード・ユーザー法(LU法) • 製品の評価「よい」「悪い」「満足」「不満」は、実際に 使用してみないとできない… 「使用による学習」プロセスを開発活動に取り込む – ！はっと驚くような製品(イノベーション)は生まれ ない • 市場調査の問題点 (Ogawa & Piller, 2006) – 調査対象が全体の消費者をうまく代表しているか – 調査時に示される新商品の説明に現実感が薄い – 人々の実際の購買行動の把握や販売数量・利益 の正確な予測までは不可能 – テスト販売を行えば予測精度は上がるが高コスト – 消費者になじみ深い既存カテゴリー製品の開発 には利用できるが、新規の製品開発には不向き – ユーザーの不満の顕在化→新しいニーズ →新製品への新機能の付加 • リード・ユーザー： 新製品をいち早く購入する先端的なユーザー • リード・ユーザーは、製品をいち早く徹底的に使うヘ ビー・ユーザーであるため、既存製品への不満(＝ 新しいニーズ)を多く知っている、また、知識も豊富 – 企業の外側にいる「尖った」リード・ユーザーを企業内の 製品開発組織に参加させることが重要 • ピラミッド・ネットワーキング：リード・ユーザーを探索 4 ユーザー起動法(UD法) UD法が効果的な状況 • 集合的顧客コミットメントの活用 – 顧客から提案された新製品アイデアについて、メーカー と顧客コミュニティーが共同して、開発・設計を洗練して いき、最低生産可能数量(利益の出せる量)を超える注文 が集まった時点で、実際に生産・販売を開始する • 無印良品ネットコミュニティー 商品化までの流れ 壁棚 持ち運びできるあかり 体にフィットするソファ 5 7 • ①その製品の機能を引き出すにあたってユーザーの使用環 境との適合性が重要な場合 • ②消費者の当該製品に関する使用経験が豊富で製品入手 時の状態を容易に想像できる場合 • ③当該企業ブランドに対する顧客コミュニティーが形成され ていてユーザーの自主的な活動が活発に行われている場合 • ④製品化にあたって早期に大量販売の実現が求められるよ うな巨額の固定費(開発費・金型代など)が必要とされない場合 • ⑤市場セグメントが相対的に小さくて異質で顧客が分散して 存在しているため、メーカーが個々の顧客からニーズ情報を 聞き出すのが大変な場合 8 1 LU法とUD法のアプローチ比較 LU法：リード・ユーザー法 • 起点(メーカー起点) – メーカーからユーザーに接触 • 開発時の調査対象単位 – 個々のリード・ユーザー • 需要顕在化の時期 – 開発と生産が終了した後の 販売活動によって初めて製 品の需要量が分かる • ユーザーの見つけやすさ – 将来トレンドを反映するリード ・ユーザーを発見して協力を 得るのは簡単ではない ユーザー・イノベーション UD法：ユーザー起動法 • 起点(ユーザー起点) • 新製品を開発するイノベーターの役割を製品 を購入する立場にあるユーザーが担う現象 – ユーザーからアイデア提案 – ex. 科学機器、エレクトロニクス製品の製造装置 など、ユーザー自身が開発 • 開発時の調査対象単位 – 顧客コミュニティー(集団) • 需要顕在化の時期 – 製品案への投票や購入予約 により，生産・販売に先立っ て部分的な需要量が分かる • ユーザーの見つけやすさ – 新製品アイデアをもつユーザ ー自身がネット上で存在をア ピール，他ユーザーの支持 ユーザーが実施 ユーザー・ニーズ の識別 技術的な開発 問題解決 メーカーが実施 プロトタイプ試作 製品化 9 ユーザーが開発を担う理由 10 メーカーとユーザーの関係 • ユーザーが粘着度の高い情報をもつから • ソフト製品の場合(メーカー必要なし) – 移転に費用のかかる情報(情報粘着性の高い情報) をもつ人・企業がイノベーションの担い手になる • 「情報粘着性」： イノベーション・プロセスでの問題解決に必要となる情報に ついて、その情報を必要とする人にとって利用可能なかた ちにして移転するためにかかる費用の大きさのこと • 例)心臓外科医が自ら人工心臓を開発・商品化 – (米テルモハート社長兼CEO野尻知里氏) • 例)大手ハウスメーカーから住宅を購入して不満 自ら建築家と施主を仲介する注文住宅ビジネスを立ち上げ – (ウィークエンドホームズ社長森本剛氏) – 開発・普及・保守・消費すべてを顧客コミュニ ティーの力だけで可能 ウェブ上でコスト負担なしですべて製造販売 • ハード製品の場合(メーカーの関与必要) – 開発と初期の普及段階は顧客コミュニティー内の 力で行えるが、規模の経済性が大きくはたらく量 産と全般的な普及・販売活動は、メーカーの力で 行う リード・ユーザー 顧客コミュニティー (新製品開発) メーカー (大量生産・大量販売) 一般大衆 ユーザー 11 12 社外イノベーションの発掘と取り込み メーカーの果たす役割(収益源) • Ｐ＆Ｇの「コネクト＆ディベロップ」戦略 • ①ユーザーが開発した製品の製造 – 「P&Gのイノベーションの半分を外部調達する」と いう目標(…単なるアウトソーシングではない！) – 世界中から有望なアイデアを発掘し、社内に取り 込んだうえで、自社のＲ＆Ｄ・製造・マーケティン グ・購買に関する能力によって改良を施すことで、 優れた製品をより安く・より迅速に開発・市場投入 して、利益につなげる – テクノロジー・アントレプレナーやサプライヤー・ ネットワークを活用して外部と共創する – 競合企業とも協力 – ユーザーのアイデアを探し出して量産化 – ユーザー・イノベーションの見極め能力の蓄積 • ②ユーザーへのツールキット、プラットフォー ム製品の提供 – ユーザー自身の開発設計活動を支援する • ③補完的な製品/サービスの提供 – ユーザー・イノベーションに付随する補完製品を 供給して利益をあげる • ダスター(ユニ・チャーム)，ゴミ袋(クロロックス) (von Hippel, 2005) 13 (Huston & Skkab, 2006) 14 2
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