表 1 戦略論の進化資源・コンピタンス才能・ドリーム・による競争ナレッジによる競争持続的競争優位持続的な自己再生製品・市場による競争製品―市場戦略目的ポジショニングの防衛・ビジョンとバリュー・業界分析，競争分析主要なツール・コア・コンピタンス・柔軟性とイノベーション・資源ベースの戦略・フロントラインの企業家・市場細分化とおよびポジショニング・ネットワーク組織パースペクティブ精神と実験・戦略的計画・従業員のナレッジ鍵となる財務的資本組織的能力人材と知的資本従業員に従業員は生産の要素として従業員は価値ある資源従業員は才能ある投資家対する捉え方見なされている．として見なされている．として見なされている．戦略における実行者や支援者貢献者としての役割中核的役割戦略的資源人的資源の役割としての役割戦略的意図を達成するため人的資源の採用，トレーニング，競争優位のコア源泉としての資源と能力を主な活動利益を管理することの人的資本を構築すること結びつけること出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，124 ページを基に，若干修正。図 1 従業員のブランド・マネジメント実行における 3 つの仕組みブランド価値創出系裏のブランド競争力 BM ブランド価値伝達系インフラ系表のブランド競争力表と裏の競争力の中核となる基盤づくり出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，260 ページを基に加筆。表 2 社内におけるブランド浸透活動成果の 7 つの評価基準従業員は，自社の基本理念や歴史，価値観， 1．自社の収益構造，顧客，当期の財務目標などを理解理解しているか． 2．ブランドブランドの価値や差別化ポイントが明らかになの理解っているか．どうすれば従業員が顧客のブランド体験に良 3．従業員い影響を与えられるかが明らかになっているの影響か． 4．経営陣経営陣のブランド戦略の推進力を従業員がどへの信頼の程度信頼しているか．顧客や従業員への約束を果たす能力を自社が 5．自社の持っているかどうかを従業員はどう評価してい能力るか．自社が顧客と従業員への約束を果たしている 6．実現度かどうかを従業員はどう評価しているか．従業員はどの程度，競合他社よりも自社で働 7．ブランドくことを好み，友人や家族に自社を積極的に選好・推薦できるのか．従業員の定着率や離職率，推奨・ブランド浸透プロセスへの満足度を把握する満足ことも重要である．出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，268 ページ。図 2 組織内部におけるブランド理念の社内浸透の 3 つの段階情熱的なブランド・アンバサダー文化的経験活用および内面化情緒的・自発的｢体現する｣段階変個人化化を人に勧める意欲支反対意見に反論持受け入れする概念的｢信じている｣段階表面的｢知っている｣段階理解度合い知覚コンタクト時間出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，270 ページ。図 3 CB のシェアード・バリューへの共有度とスキル・パフォーマンスに基づいた従業員の 4 つのタイプ高高低タイプ１タイプ 2 コア従業員像スキル能力面では高いが CBV (戦略的人的資源) 度や企業に対する BL 情熱，高いスキル・マインドを心の面でマンネリに陥っている有する従業員従業員タイプ 3 タイプ 4 CBV の共有度や企業に対するスキルもマインドもお粗末な， BL と情熱は高いが企業にとってもマイナスなスキル能力が足りない従業員従業員(負の財産) ( 機能的パ・フ専ォ門ー的マ技ン術ススキル CBV の共有度，企業に対する BL，情熱マインド ) 低注：BL(Brand Loyalty)，CBV(Corporate Brand Value) 出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，271 ページを基に若干修正。図 4 企業の発展プロセスにおけるインターナル・ブランディングの 4 段階企業の規模より強力なリーダーシップによる浸透企業文化による浸透仕組みフィードバックによる浸透リーダーシップによる浸透創業期成長期成熟期転換期 (変革期) 企業のライフサイクル注：BL(Brand Loyalty)，CBV(Corporate Brand Value) 出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，275 ページ。図 5 従業員参加型のインターナル・ブランディングによるブランド･ナレッジ・スパイラル経営者トップの明確な戦略的ビジョンと経営哲トップと従業員との密接なリレーションシ学，戦略的思考，先見性，人間重視の経ップ(IB)を通して，現場レベルからの情営，強力なリーダーシップのもとで，企業報・知識などを吸収し，マネジメントに反の目指すべき CB の中核となる基本理念･ビジョン・価値観などが組織内部の全映する．権限委譲により，仕事に対する従業員に着実に浸透されるように，あら情熱・モチベーションが高まることによゆるコミュニケーション･チャネルを通してり，CB やトップ･マネジメントに対する忠持続的に伝えることで，情熱的なブラン誠心・信頼の向上につながり，従業員間ド・アンバサダーの役割を果たす従業員の情報や知識の交流が頻繁に行われる．を育成する推進と支援の相互作用による従業員ブランド･ナレッジ・スパイラル注：CB(Corporate Brand)，IB(Internal Branding) 出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，278 ページを基に若干修正。図 6 サムスンの「新経営」宣言におけるインターナル・ブランディングの実行プロセス企業の存在意義 CBM の構造，CEO の戦略的ビジョン CB と BI の価値変革となる自社ブランドの中核的価値企業を取り巻く各ステークホルダーに対する提供価値李の CEO ブランドの役割経営者推進と支援最高経営陣の相互作用によるブラン他の各部門のリーダー IB ド･ナレッジ・スパイラルミドル・マネジメント層従業員一般従業員など BM システム機能価値・情緒価値 VI・コミュニケーション・タグライン(ブランド使用基準) EB 株主顧客取引先地域社会国際社会政府 NPO など注：BI(Brand Identity)，BM(Brand Management)，CB(Corporate Brand)，CBM(Corporate Brand Management)， EB(External Branding)，IB(Internal Branding)，VI(Visual Identity) 出所：徐誠敏[2010]『企業ブランド・マネジメント戦略―CEO・企業・製品間のブランド価値創造のリンケージ―』創成社，298 ページを基に若干修正。