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CASO A: Nucor Corporation
CASO B: Concorrenza nel settore dei videogiochi: la battaglia fra
Sony, Nintendo e Microsoft
Alessia Vallorani
Francesca triarico
Samuel Romano
Caso A
INDICE:
• Caratteristiche settore acciaio
• Presentazione azienda:
 cenni storici
 sistema di prodotto
 organizzazione gestionale
• Strategie
• Vantaggio competitivo
• Analisi swot
• Dati economico-finanziari
CARATTERISTICHE SETTORE DELL’ ACCIAIO
Fino al 1960, la produzione dell’acciaio richiedeva l’uso di
metalli di ferro, coke, rottami di acciaio, calcare e altre
materie prime. Aveva luogo in vasti stabilimenti che
adottavano tecnologie con altiforni e convertitori a
ossigeno.
L’avvento della nuova tecnologia di forni ad arco elettronico
ha attirato numerose imprese, con nuove attività definite
miniacciaierie caratterizzate da stabilimenti di dimensioni
inferiori. Inizialmente, si occupavano solo di prodotti di
fascia bassa, negli anni ‘80 erano in grado di competere
nel mercato dei nastri e dei fogli laminati piatti al carbonio.
Tendenze globali
Il mercato globale dell’acciaio è considerato relativamente
maturo e in genere presenta un’intensa concorrenza.
2004-2006: prezzi dei prodotti in acciaio raggiungono livelli
record a fronte di una forte domanda globale.
Nel 2006, dalla fusione dei primi due produttori di acciaio al
mondo Mittal Steel e Arcelor, con sede in Europa ma con
attività in varie parti del mondo, ha avuto un origine un
colosso con una produzione di 116 milioni di tonnellate,
pari al 10% del mercato globale di acciaio.
NUCOR CORPORATION
CENNI STORICI
• Alla fine degli anni ‘50 la Nuclear Corporation of America
operava nel settore dell’elettronica e delle strumentazioni
nucleari
• Nel 1964, l’impresa era sull’orlo del fallimento e il Consiglio di
Amministrazione optò per una svolta dirigenziale, nominando
Iverson presidente e CEO.
 Abbandono settori dell’elettronica e strumentazioni nucleari
 Espansione nel settore dei travetti con l’apertura di nuovi
stabilimenti
 1972 l’impresa assunse la ragione sociale di NUCOR
CORPORATION
Nucor corporation
cenni storici
• 1985 Nucor era diventata la settima impresa
statunitense del suo settore
• Impresa di modeste dimensioni ma che riuscì a creare
un’organizzazione capace di guidare il mondo in una
nuova era del settore siderurgico, caratterizzata dalla
produzione dell’acciaio con il riciclaggio dei materiali di
scarto
• Nel 2000 le vendite di Nucor superarono gli 11 milioni di
tonnellate e dopo alcuni anni, l’impresa diventò il più
grande produttore di acciaio del Nordamerica
nucor corporation
anni 2000
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Dal 2001 al 2010, Nucor è cresciutoa ad un ritmo senza precedenti,
prendendo il suo posto come il principale produttore nazionale di acciaio.
Durante questo periodo, Nucor ha fatto oltre 15 acquisizioni sviluppando
una serie di nuovi servizi.
Nel 2006 fu superata da Mittal Steel, ma aveva comunque ricavi pari a 14,8
miliardi di dollari annui (1,8 miliardi di profitto netto) e 18 stabilimenti
Dal 2009 l’azienda ha iniziato a redigere il bilancio di sostenibilità,
rispettando le linee guida del Global Reporting Initiative, che fornisce un
quadro standard in merito alla questione sociale, ambientale, governance e
performance economica
Nel 2012 l’azienda contava circa 200 impianti operativi e ha prodotto oltre
19,8 milioni di tonnellate di acciaio
Nel 2013 John J. Ferriola assume il ruolo di amministratore delegato e
presidente della Nucor corporation.
Oggi l’impresa è organizzata in tre divisioni:
 Harris Steel
 David J. Joseph Company
 Skyline Steel
BEYOND ZERO
La sicurezza è la priorità numero uno. Ogni divisione ha delle squadre di
sicurezza dedicate al lavoro per valutare e migliorare gli standard e le
prestazioni. Ogni struttura ottiene controlli regolari per le prestazioni di
sicurezza, perché nell’esperienza Nucor una buona performance di
sicurezza porta ad una squadra forte che si riflette in una forte
performance del business.
Dal 2011 Beyond Zero è diventato lo standard di eccellenza: non si
prendono più solo in considerazione infortuni e incidenti, ma anche i
quasi incidenti, ovvero si cerca identificarli prima che si verifichino, in
modo che il danno non possa accadere.
“Zero è un passo nel cammino”
Mission
“il nostro obiettivo è prenderci cura dei nostri
clienti. Questo lo realizziamo perché
siamo l’azienda di acciaio più sicura, di
alta qualità, a basso costo, più produttiva e
redditizia del mondo. Ci siamo impegnati a
farlo nel rispetto dell’ambiente nelle
comunità in cui lavoriamo e viviamo. Ci
stiamo riuscendo lavorando insieme”
SISTEMA DI PRODOTTO
La Nucor possiede circa 170 stabilimenti diffusi in
tutto il mondo. Gli impianti sono cosi collocati:
• 130 negli Stati Uniti
• 35 in Canada
• 4 in Europa
• 1 in Trinidad e Tobago
• 1 negli Emirati Arabi Uniti ( EAU)
SISTEMA DI PRODOTTO
Negli anni ha ampliato la propria gamma di prodotti in
acciaio e nel 2006 offriva la più vasta scelta dell’intero
settore.
Trattandosi di beni indifferenziati i produttori dovevano
essere competitivi sul prezzo
SISTEMA DI PRODOTTO
•
•
•
•
Prodotti in acciaio: inizialmente si limitava alla produzione di travi, travetti e
coperture in acciaio, impiegati nei sistemi di rinforza degli edifici.
Nel 1979, iniziò a realizzare anche prodotti finiti a freddo, usati nei settori
automobilistico, delle macchine agricole, idraulico.  Nucor Cold Finish
La linea di prodotti comprendeva anche sistemi strutturali per la realizzazione di
edifici, sottili intelaiature e cerniere  Nucor Building System
PRODUZIONE ACCIAIO
Nel 1968, Nucor avviò le prime operazioni per la realizzazione di barre e nel 1981
gestiva 4 acciaierie per la produzione di barre, che nel 2006 diventarono 10
Fine anni ‘80 : produzione
fogli di acciaio: Stabilimento Crawfordsville
Travi in acciaio a flangia larga: jont-venture
con Yamato- Kogyo
•
Anni 2000, produzione di lamiere di vario spessore e lunghezza
SISTEMA DI PRODOTTO
I prodotti Nucor ad oggi sono qualitativamente
migliori rispetto agli anni passati.
L’ampiezza dei prodotti
ha reso Nucor il
produttore di acciaio
più diversificato nel
Nordamerica
Organizzazione e filosofia
gestionale
• Struttura organizzativa semplice ed efficiente, fortemente
decentralizzata. La struttura organizzativa Nucor
presenta i seguenti livelli gestionali:




General manager
Capo area
Supervisore/professionista
Dipendente con retribuzione oraria
Organizzazione e filosofia
gestionale
Ogni stabilimento ha un responsabile delle vendite che si
occupa della vendita di prodotti della propria struttura,
anche funzioni quali la progettazione, la contabilità e la
gestione delle risorse umane sono espletate a livello dei
singoli stabilimenti.
I responsabili dei vari stabilimenti operano come un’unica
squadra, pur gestendo in autonomia le rispettive strutture
DIPENDENTI
Alla Nucor il rapporto con i dipendenti è basato su 4 principi:
 il management è tenuto ad offrire ai dipendenti opportunità di guadagno
adeguate alla loro produttività;
 i dipendenti devono avere la certezza che se svolgeranno le loro mansioni in
modo adeguato non saranno privati del loro posto di lavoro;
 i dipendenti hanno il diritto di ricevere un trattamento corretto;
 dipendenti devono avere la possibilità di appellarsi qualora ritengano di non
essere trattati in modo equo e corretto
La politica di Nucor è contraria al licenziamento e infatti l’impresa assume un
approccio egalitario nell’offerta di fringe benefit ai dipendenti, che ricevono tutti gli
stessi programmi assicurativi, gli stessi piani ferie e le stesse festività dei dirigenti.
Nell’ottica dell’impresa, i dipendenti conoscono bene i loro problemi lavorativi
meglio di chiunque altro e infatti la maggior parte dei cambiamenti apportati da
Nucor sono stati suggeriti dai dipendenti.
Il management è disposto anche a correre rischi nell’applicare questi suggerimenti
nel migliorare i processi operativi ed è disposta ad accettare eventuali suggerimenti.
PRATICHE RETRIBUZIONE
Nucor adotta un sistema di retribuzione basato sulla performance, premiando i
singoli individui per la dedizione agli obiettivi con un sistema di incentivi. Tutti i
dipendenti rientrano in uno dei 4 piani di retribuzione :




Piano di incentivi per gli addetti alla produzione
Piano di incentivi per i capi area
Piano incentivi per professionisti ed impiegati
Piano di incentivi per i dirigenti
Il management ha strutturati questi piani di incentivi per i dipendenti affinché il
calcolo dei bonus non dipendesse in alcun modo dalla discrezionalità degli alti
dirigenti, evitando ogni possibile dubbio dei lavoratori su eventuali favoritismi.
Negli stabilimenti il tasso di rotazione del personale è molto basso e
l’assenteismo e i ritardi sono minimi
strategia
Durante la presidenza Iverson, che rimase in carica fino al 1998, Nucor era
nota per un’aggressiva politica basata sull’innovazione e sull’eccellenza
tecnica, per i rigorosi sistemi di qualità, per la grande attenzione al rapporto con
i dipendenti e una cultura aziendale attenta alla riduzione dei costi.
Quando Iverson lasciò l’impresa, Nucor continuò ad adottare una strategia
ispirata ad una rapida crescita , con nuove acquisizioni e creazione di nuovi
stabilimenti.
A partire dal 2000, Nucor ha intrapreso una strategia di crescita su 4 fronti
basata su :
 ACQUISIZIONI STRATEGICHE
 COMMERCIALIZZAZIONE DI TECNOLOGIE INNOVATIVE E
REALIZZAZIONE DI NUOVI STABILIMENTI
 EFFICIENZA DEGLI STABILIMENTI E PRODUZIONE A BASSO COSTO
 CRESCITA GLOBALE TRAMITE JOINT-VENTURE
ACQUISIZIONI STRATEGICHE
Acquisizioni mirate a rafforzare la base dei clienti, la copertura geografica e l’offerta dei
prodotti.
Secondo il management è più conveniente acquistare capacità produttive di impianti già
esistenti piuttosto che costruirne dei nuovi.
Tra il 2001 e il 2003, nonostante un periodo di crisi del settore dell’acciaio, l’impresa avviò
le prime acquisizioni, che proseguirono anche negli anni successivi.
Soprattutto, dopo il 2005, quando le condizioni del mercato dell’acciaio a livello mondiale
migliorarono e le vendite e il reddito di Nucor raggiunsero i massimi storici.
Nel 2008 l’azienda statunitense acquistò il controllo di Ambassador Steel Corp, con sede
a Charlotte. In particolare, fu la controllata di Nucor, Harris Steel, ad acquisire Auburn,
società interna ad Ambassador.
Nel 2010 The David J. Joseph, controllata da Nucor corporation, acquistò Ocala
Recycling LLC, società che deteneva 4 impianti in Florida, compresa una struttura per la
rottamazione di automobili. Con l’acquisizione di Ocala, DJJ arrivò ad ottenere
complessivamente 15 impianti per la rottamazione di automobili.
Commercializzazione di tecnologie
innovative
Creazione di nuovi stabilimenti che permettono all’impresa di introdurre nuove tecnologie
di produzione dell’acciaio, conferendole un imponente vantaggio di mercato.
Uno dei maggiori successi si è avuto nello stabilimento di Crawfordsville, dove Nucor ha
avviato la prima istallazione al mondo del processo detto CASTRIP per la colata diretta di
foglie di acciaio al carbonio.
VANTAGGI
SVANTAGGI
 Riduzione investimenti capitale
nelle attrezzature
 Il processo di applicazione
 Risparmi sui costi operativi
commerciale è piuttosto
 Possibilità di utilizzare i
difficoltoso
rottami di acciaio di qualità
inferiore
 Risparmio energetico del 90%
per la trasformazione del
metallo liquido in fogli laminati
 Riduzione fino all’80% delle
emissioni gas serra
EFFICIENZA DEGLI STABILIMENTI E
PRODUZIONE A BASSO COSTO
Effettuare investimenti di capitale nella ricerca di nuove tecnologie per migliorare
l’efficienza degli stabilimenti e contenere i costi di produzione.
Il management pone attenzione anche sul continuo miglioramento della qualità del
prodotto, infatti molte sedi Nucor hanno certificazioni ISO 9000 E ISO 14001.
BEST MARKING: Rendere Nucor il migliore operatore del settore secondo una serie di
parametri di produzione e di efficienza.
L’ultima iniziativa consiste in investimenti per la totale modernizzazione dei processi
operativi delle strutture di produzione.
CRESCITA GLOBALE TRAMITE JOINTVENTURE
Creazione di nuove Joint-venture e concessione di licenze per l’impiego di nuove
tecnologie
1. JOINT-VENTURE con Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) – 2005: progetto per
la realizzazione di ghisa grezza nel Nord del Brasile con modalità ecologiche per
contrastare il riscaldamento globale.
2. JOINT-VENTURE con Rio Tinto Group, Mitsubischi Corporation e Shougang
(produttore acciaio, cinese) : introduzione della nuova tecnologia HIsmelt, che
permette di convertire minerali di ferro in metallo liquido o in ghisa. In questo
progetto, Nucor possiede una quota proprietaria del 25%.
3. JOINT-VENTURE con Duferco -2008: l’’accordo è finalizzato alla produzione di travi
e di altri prodotti in Italia e alla loro distribuzione in Europa e Nord Africa.
4. JOINT-VENTURE con Mitsui USA-2010: Mitsui è una azienda giapponese, e
l’accordo prevede la creazione di una J.V. 50:50, denominata NuMit LLC. Il
programma prevede nuove attività produttive sia in Nordamerica che a livello globale
e la creazione di un nuovo centro servizi per laminati in Messico.
Nucor è sempre alla ricerca di nuove opportunità a livello globale.
Vantaggio competitivo :
leadership di costo
I prodotti in acciaio sono beni indifferenziati e perciò il prezzo praticato dall’impresa è data dalle
condizioni della domanda e dell’offerta, che sono in continuo mutamento.
La strategie di prezzo dell’impresa consiste nel praticare lo stesso prezzo e le medesime
condizioni di vendita per tutti i clienti, facendo ricadere su questi ultimi le spese di spedizione.
IN GENERE, I PREZZI DI NUCOR SONO I PU’ BASSI DEL MERCATO STATUNITENSE
DELL’ACCIAIO
Questo ha portato molti clienti a stipulare contratti non rescindibili della durata di 6-12 mesi
Questa leadership di costo è dovuta a:
•innovazione continua dei propri impianti;
•Reperimento risorse ad un costo più basso rispetto si concorrenti
CONCORRENZA
A livello nazionale, Nucor ha 3 rivali principali
-
MITTAL STEEL USA: si pone in concorrenza solo nella produzione
dell’acciaio al carbonio; ha 7 stabilimenti a ciclo integrale. Maggiore
concorrente.
-
U.S. STEEEL: forza lavoro sindacalizzata e stabilimenti a ciclo integrale
-
AK STEEL: 7 stabilimenti di produzione e finitura in quattro Stati diversi. I
suoi clienti principali sono General Motors e Ford.
-
Altri produttori di minori dimensioni
ANALISI SWOT
FORZA
• LEADER DEL MERCATO DELL’INNOVAZIONE
• MINIMIZZAZIONE DELL’INQUINAMENTO
• COSTO BASSO DEL PRODOTTO
DEBOLEZZA
NON PRESENTA PARTICOLARI DEBOLEZZE
MINACCE
• REGOLAMENTAZIONE STATALE DEBOLE E
DUMPING DA PARTE DI AZIENDE ESTERE
•INVASIONE DEGLI STATI UNITI DA PARTE DI
ATTORI STRANIERI
• DIPENDE ESTREMAMENTE DAL MERCATO
NAZIONALE (STATI UNITI)
OPPURTUNITA’
•ESPANSIONE NEL MERCATO NAZIONALE CON
FUSIONI ED ACQUISIZIONI
• ENTRATA IN ALTRI PAESI TRAMITE JOINT
VENTURE
conclusioni
Struttura organizzativa
Fortemente decentralizzata e si basa su 3 livelli
gestionali ( manager, capo area, supervisore)
Sistema competitivo-strategico
Detiene la leadership di costo e una strategia di
crescita basata su
 acquisizioni
Commercializzazione di nuove tecnologie
Efficienza degli stabilimenti e produzione a basso
costo
Creazione di nuove joint-venture
Sistema di prodotto
• Primato di innovazioni tecnologiche per
raggiungere una maggiore efficienza di costo
• Attenzione al continuo miglioramento della
qualità dei prodotti.
Sistema sociale
•Creare un ambiente armonico nei posti di lavoro
affinché i dipendenti siano tranquilli e sereni
• Attenzione alla questione ambientale e alla
sicurezza dei luoghi di lavoro

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