Documento PDF

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA
DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI
“M.FANNO”
CORSO DI LAUREA TRIENNALE
IN ECONOMIA E MANAGEMENT
PROVA FINALE
“LA RELAZIONE CON IL CLIENTE NELLE IMPRESE CHE PRODUCONO
SU COMMESSA: IL CASO BEDESCHI”
RELATORE:
CH.MO PROF. ROMANO CAPPELLARI
LAUREANDA: CHIARA PACCAGNELLA
MATRICOLA N. 1039826
ANNO ACCADEMICO 2013 – 2014
INDICE
Introduzione …………………………………………………………………………………... 3
1. Il mercato dei beni industriali ………………………………………………………...…... 5
2. I prodotti su commessa ………………………………………………………….………... 7
2.1. Caratteristiche dei prodotti su commessa …………………………………………… 7
2.2. Il cliente come vera fonte del valore ………………………………………………..... 9
2.3. Le fasi operative di una commessa …………………………………………..………. 9
2.4. La figura del project manager ……………………………..……………………….. 13
2.4.1 La
comunicazione
con
gli
stakeholder
nella
gestione
del
progetto...…………………………………………………………….……… 17
3. La prestazione offerta dai produttori di beni industriali ………………………………… 19
3.1. Comprendere il bisogno del cliente ………………………………………………… 20
3.2. Adattare il prodotto fisico .……………...………………………………...………… 22
3.3. Mettere a disposizione il prodotto ………………………………………………….. 23
3.4. Semplificare l’utilizzo del prodotto ………………………………………………… 24
3.5. Assicurare la continuità operativa …………………………………………………. 24
4. Orientamento aziendale al marketing one to one ………………………………………... 25
5. Il caso degli shiploaders in Bedeschi SpA ………………………………………………. 27
5.1. Descrizione della società Bedeschi SpA e dei quattro segmenti di mercato in cui
opera ……………………………………………………………………………...… 27
5.1.1 Il settore marino dei terminali portuali ……………………………………..... 28
5.2. Descrizione del mercato dei terminali portuali …………………………………….. 30
5.3. Lo shiploader ……….………………………………………………………………. 31
5.3.1 Un prodotto su commessa …………………………………………………... 31
5.3.2 La prestazione offerta dall’azienda ………………………………………… 32
5.3.3 La relazione con il cliente e con il fornitore ……………………………….. 33
5.3.4 L’alleanza strategica operativa con i fornitori ……………………………... 33
Conclusioni …………………………………………………………………………..……….35
Riferimenti bibliografici ……………………………………………………………………... 37
1
2
INTRODUZIONE
Il mercato business-to-business è formato da imprese, istituzioni ed organizzazioni che
vendono prodotti e servizi ad altre organizzazioni. Il prodotto/servizio offerto al cliente deve
perciò possedere caratteristiche tecniche che rispondono alle specifiche esigenze di un cliente
che, a sua volta, vende il proprio prodotto/servizio ad altri clienti. Per questo motivo i beni
industriali presentano di solito un grado di complessità superiore rispetto ai beni di consumo,
inoltre la relazione con il cliente è spesso caratterizzata da rapporti di fiducia e da
comportamenti collaborativi durante l’intero processo di produzione. (P. Kotler, et al. 2012)
Il seguente elaborato ha lo scopo di analizzare i prodotti su commessa e la relazione con il
cliente nella gestione dell’intera commessa, con riferimento particolare al caso dell’azienda
Bedeschi SpA.
I prodotti su commessa si distinguono dagli altri beni industriali in quanto caratterizzati da
alta complessità, unicità ed irripetibilità. Il prodotto su commessa è infatti costituito da un
progetto che viene costruito ad hoc e secondo le esigenze del cliente: la personalizzazione
coinvolge non solo il prodotto ma anche il rapporto con il cliente, con cui l’azienda intrattiene
un dialogo diretto durante tutte le fasi operative di cui si compone una commessa. (R.
Varaldo, et al. 2009)
Nel primo capitolo viene descritto complessivamente il mercato dei beni industriali con le
particolarità che lo distinguono dal mercato dei beni di consumo.
Nel secondo capitolo l’analisi si focalizza sulle aziende che producono su commessa: esse
offrono prodotti complessi, unici ed irripetibili che rispondono alle esigenze di uno specifico
cliente.
I prodotti su commessa vengono incorporati in un’offerta che comprende una varietà di
prestazioni, ciascuna delle quali viene disegnata su misura delle specifiche necessità di ogni
singolo cliente (G. Nardin 2002). Ciò è esposto nel terzo capitolo, dove vengono presentate le
prestazioni chiave che compongono il sistema di offerta dei fornitori.
Per soddisfare pienamente il cliente l’azienda che produce su commessa deve adottare un
orientamento aziendale al marketing one to one (P. Kotler, et al. 2012), approccio presentato
nel quarto capitolo.
3
Avendo come riferimento le analisi svolte nei primi quattro capitoli, l’ultimo capitolo offre un
esempio empirico di un’azienda che produce su commessa: Bedeschi SpA. L’azienda, presso
cui ho svolto lo stage di due mesi, è specializzata nella progettazione e costruzione di
macchine ed impianti per il settore dei laterizi, dei cementifici, nel campo minerario e nella
logistica dei terminali portuali. In questo ultimo segmento di mercato Bedeschi SpA ha saputo
offrire un prodotto su commessa, lo shiploader, dotato di caratteristiche tecniche specifiche
che si adattano ad ogni tipologia di cliente e al luogo in cui viene installato.
L’ultima parte dell’elaborato presenta le analisi conclusive.
4
CAPITOLO 1: IL MERCATO DEI BENI INDUSTRIALI
Il mercato dei beni industriali, detto anche mercato delle organizzazioni e mercato businessto-business, è formato da imprese, istituzioni e organizzazioni che, allo scopo di realizzare
profitti, acquistano beni e servizi per rivenderli, usarli direttamente nella creazione di altri
prodotti/servizi oppure usarli nelle operazioni di manutenzione impiegandoli nella propria
gestione. (P. Kotler, et al. 2012)
Quasi tutte le aziende sono impegnate in mercati che coinvolgono altre aziende, pertanto le
vendite business-to-business superano di gran lunga quelle del mercato business-to-consumer,
dove l’acquirente è il consumatore finale e dove il beneficio percepito dal cliente deriva
direttamente dal consumo del prodotto.
Il mercato industriale si differenzia rispetto al mercato “consumer”, oltre che per la natura del
cliente (organizzazione nel B-to-B e consumatore nel B-to-C), anche per alcune specificità
che implicano una diversa impostazione delle politiche di marketing e di alcuni modelli
interpretativi.
Le principali differenze riguardano la natura e la varietà della domanda industriale, la natura e
la complessità dei prodotti industriali e dei servizi, il numero molto più limitato dei clienti, i
maggiori volumi di vendite per cliente e i rapporti più stretti e duraturi tra fornitore e cliente.
(P. Kotler, W. Pfoertsch 2008, p.21)
La domanda industriale aggregata è una domanda derivata, in quanto essa dipende dalla
domanda dei prodotti dell’impresa acquirente che si manifesta a valle e che, a sua volta,
deriva appunto dalla domanda dei consumatori e cittadini (domanda dei beni di consumo);
perciò gli acquirenti industriali basano le proprie decisioni d’acquisto su aspettative o
previsioni relative alla domanda di beni in cui sono incorporati i prodotti. Ciò significa che
un’impresa orientata ai mercati industriali che non intenda limitarsi a un approccio miope
terrà presenti sia i possibili cambiamenti del comportamento d’acquisto relativo ai propri
prodotti sia i cambiamenti dei mercati di consumo nei quali rientrano i suddetti prodotti,
quindi anche i responsabili di marketing industriale devono interessarsi al comportamento del
consumatore. (R. S. Winer 2000, p.157)
I beni industriali presentano di solito un grado di complessità superiore rispetto ai beni di
consumo; questo comporta ripercussioni di vario genere sul rapporto con i clienti, che sono
molto meno numerosi e molto più grandi rispetto a quanto accade nel mercato dei
5
consumatori. Inoltre coloro che nelle imprese si occupano degli acquisti sono spesso manager
con forte specializzazione, che cercano di ottenere il massimo insieme di vantaggi
(economici, tecnici, di servizio e sociali), in relazione ai costi, da ogni offerta commerciale. I
marketing manager, quindi, devono assicurarsi che i clienti apprezzino gli elementi distintivi e
i vantaggi dell’offerta proposta. (P. Kotler, et al. 2012, p.262)
I clienti giocano un ruolo centrale nella gestione delle scelte aziendali, perciò le imprese
devono saper sperimentare varie modalità di gestione del rapporto tra fornitori e clienti in
modo da migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione commerciale. Un rapporto
più stretto può essere, almeno in parte, il risultato di tendenze legate alla gestione della catena
di
fornitura,
ovvero
di
un
coinvolgimento
del
fornitore
fin
dai
primi
stadi
dell’approvvigionamento, ovvero di vere e proprie alleanze d’acquisto. Dal punto di vista
delle organizzazioni clienti, una buona relazione con i fornitori e i partner aziendali è
fondamentale per il successo.
I marketing manager B-to-B preferiscono l’avvicinamento graduale a forme e obiettivi di
marketing one to one basati su solide forme di relazioni collaborative con i clienti. In tal senso
sta diffondendosi sempre di più la logica del network, e quindi dell’intreccio di interessi e
comportamenti basati su continue interazioni che consentano la gestione di scambi anche
molto complessi, che coinvolgono diversi ruoli e attori sia dal lato del fornitore che del
cliente. (P. Kotler, et al. 2012, pp.272-273)
6
CAPITOLO 2: I PRODOTTI SU COMMESSA
Nel mercato B-to-B delle aziende che producono su commessa la relazione con il cliente è
ancora più decisiva, in quanto l’adattamento alle esigenze del cliente è una conditio sine qua
non, un prerequisito di competitività, per operare sul mercato; in questi casi l’innovazione
continua e l’adattamento del prodotto alle esigenze specifiche del cliente sono al principale
strategia su cui far leva.
Per le imprese operanti su commessa la personalizzazione dell’offerta assurge a strategia
competitiva fondamentale; essa deve riguardare il singolo prodotto e permeare tutti i processi
aziendali sottostanti la gestione del rapporto con il cliente: dalla progettazione del prodotto,
alla definizione delle condizioni contrattuali (prezzo, anticipi, stati di avanzamento ecc.), fino
ai servizi post-vendita. In alcuni casi il cliente viene coinvolto in tutte le fasi del processo,
dall’ideazione del prodotto fino alla sua realizzazione e alla consegna, in un’esperienza di
“co-creazione del valore”. Naturalmente le caratteristiche proprie del settore e il tipo di
programmazione della produzione (su commessa) favoriscono lo sviluppo di rapporti diretti
con il cliente, tali da consentirgli il continuo controllo sullo stato di avanzamento del processo
produttivo. (R. Varaldo, et al. 2009, pp.78-80)
2.1 Caratteristiche dei prodotti su commessa
La produzione su commessa comprende tutte le produzioni a bassi volumi e bassa ripetitività,
realizzate per lo più su commessa ed é caratterizzata dal fatto di produrre specificatamente su
richiesta e secondo i desideri del cliente. Essa si differenzia dalla produzione per il
magazzino, che si basa sulla costruzione e la vendita di prodotti in base alle previsioni di
vendita.
In particolar modo la commessa è definita dal Project Management Institute1 (2000): “una
combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente allo scopo di
raggiungere obiettivi unici definiti con vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate”.
1
Nota: Il Project Management Institute è un’organizzazione mondiale non-for-profit nata nel 1969, a cui
appartengono numerosi membri professionali, tra cui project managers e gli interessati a vario titolo al project
management.
7
Le produzioni su commessa, indipendentemente dall’oggetto, sono caratterizzate da:

non ripetitività delle attività svolte (unicità della commessa);

lunga durata della realizzazione (di solito pluriennale);

elevata complessità della struttura organizzativa e gestionale;

lo scopo delle attività è focalizzato al raggiungimento di un obiettivo programmato e
da realizzare in un determinato periodo di tempo;

prodotti altamente differenziati;

alta incertezza ed elevati rischi.
La produzione su commessa avviene dopo la ricezione di un ordine da parte del cliente, e può
essere su commessa ripetitiva o su commessa singola.
Nel primo caso l’azienda realizza, prima del manifestarsi degli ordini, volumi abbastanza
elevati di prodotti sapendo che in futuro essi saranno ancora richiesti da parte dello stesso
cliente o da altri. Generalmente questo è il caso tipico delle aziende che si dotano di un
catalogo di prodotti da cui il cliente può scegliere. Anche le aziende subfornitrici producono
su commessa ripetitiva per soddisfare un certo numero di clienti stabili che richiedono
forniture scaglionate nel tempo.
Nel caso di produzione su commessa singola le aziende realizzano una gamma di prodotti
dalle caratteristiche definite per un gruppo di clienti abbastanza stabile, e producono su
catalogo ma solo dopo il manifestarsi dell’ordine. L’ordine del cliente è unico ed è
improbabile che lo stesso ordine venga riprodotto in futuro: tale ordine può riguardare un solo
prodotto e un numero limitato di esemplari. Questi prodotti sono a elevatissima
personalizzazione e specificità (navi, impianti industriali, ecc.); perciò è necessario che
l’azienda sviluppi il progetto del prodotto e l’ingegnerizzazione della linea produttiva in modo
integrato e non in maniera sequenziale. (F. De Carlo 2014, p.25)
L’azienda successivamente all’ordine del cliente elabora il processo produttivo in modo che
possa meglio adattarsi alle caratteristiche tecniche specifiche della commessa: ciò può
riguardare una progettazione parziale o totale del processo produttivo, lo sviluppo di alcuni
cicli di lavorazione fino alla produzione finale ovvero anche la definizione delle macchine,
delle relative attrezzature, degli utensili e delle operazioni necessarie per ottenere tale
prodotto.
8
2.2 Il cliente come vera fonte del valore
Le aziende che operano su commessa realizzano bassi volumi ma alti margini di profitto per
singolo prodotto, dove per prodotto s’intende un progetto complesso (la commessa appunto).
Produrre su commessa significa gestire un’azienda che lavora “di progetto in progetto”
sempre alle prese con una riorganizzazione. Quindi l’azienda deve saper soddisfare
pienamente le esigenze del cliente e creare il prodotto ad hoc che egli desidera e che è
costruito sulle sue esigenze specifiche.
Proprio per l’elevata varietà e personalizzazione del prodotto/servizio, la commessa è un
progetto di grandi dimensioni, unica ed irripetibile, complessa sul piano gestionale e
organizzativo e può avere una durata inferiore all’anno oppure anche pluriennale. Quando la
commessa raggiunge grandi dimensioni e ha durata pluriennale accade che essa tende ad
assumere obiettivi che coincidono con quelli dell’azienda.
Diventa quindi necessario per l’azienda creare una relazione di forte fiducia e continua
collaborazione con il cliente lungo tutto il periodo di realizzazione della commessa. Per
l’azienda che produce su commessa ogni cliente è diverso dagli altri, è unico, con proprie
caratteristiche, con specifiche esigenze di prodotto e servizio, ha una propria storia e cultura.
Il cliente diventa la vera fonte del valore; comprenderlo e soddisfare i suoi bisogni sono gli
unici strumenti per creare profitto.
Il rapporto con il cliente deve essere continuo lungo tutte le fasi operative di realizzazione
della commessa, in modo da creare il prodotto che egli desidera e poter far fronte agli
eventuali cambiamenti in corso d’opera.
2.3 Le fasi operative di una commessa
Le fasi operative di una commessa possono venir schematizzate come rappresentato nella
figura 2.3 alla pagina successiva: esse iniziano dalla stesura dell’offerta e portano alla
consegna del prodotto/servizio finito, concludendo il ciclo di vita della commessa stessa. Il
ciclo di vita di una commessa è composto dalle attività che attraversano tutte le principali
Funzioni Aziendali e i relativi processi operativi.
9
Predisposizione offerta, previa
progettazione e quantificazione
Programmazione
esecutiva e
programmazione
delle attività
L’offerta
è
accettata
sì
no
stop
Esecuzione della
commessa
Interventi aggiuntivi
Consegna e assistenza
no
L’opera è
accettata
sì
Chiusura commessa
Figura 2.3: Rappresentazione delle fasi operative di una commessa.
Fonte: I. Facchinetti, 2001.
Come già affermato precedentemente, la commessa rappresenta un progetto e talvolta è
composta da un insieme di più progetti data la complessità rilevante da gestire; proprio come
un progetto, anche la commessa parte da obiettivi che devono essere chiari, completi,
approvati e condivisi e prevede alla fine il rilascio (“delivery”) di un risultato che, in questo
caso, consiste nella consegna del prodotto finito. (S. Tonchia, F. Nonino, 2013)
La prima fase operativa di una commessa consiste nella predisposizione dell’offerta, che dà
seguito a una richiesta di fornitura su specifica del cliente. A monte di questa fase vi è
un’attività dell’ufficio commerciale che, in collaborazione con l’ufficio tecnico esperto per il
settore di riferimento, provvede a redigere una proposta, contenente una stima dei costi e dei
tempi variabili e specifici di progetto, che sappia rispondere alle richieste del cliente
risultando redditizia sul piano economico. Questa fase iniziale è molto delicata perché
prevede la determinazione del prezzo di vendita della commessa, considerando tutti i costi che
si manifesteranno in corso d’opera, i ricavi futuri e i margini ottenibili dall’eventuale
accettazione dell’offerta da parte del cliente. L’azienda in questa fase deve svolgere accurate
10
analisi preventive che sono di natura economica ed anche valutazioni sulla fattibilità della
commessa. Quest’ultima è valutata relativamente a diversi aspetti (non tutti necessariamente):
1. periodo di esecuzione dell’opera;
2. requisiti tecnico-qualitativi richiesti dal cliente;
3. analisi costi/benefici, considerando i flussi finanziari generati o assorbiti durante la
vita della commessa (cash flow) ed anche i benefici non monetizzabili ma comunque
quantificabili (ad esempio i fattori qualitativi e la soddisfazione del cliente);
4. eventuali rischi operativi legati a criticità nella realizzazione del progetto e al contesto
esterno di riferimento (per esempio la normativa vigente nel Paese in cui si opera),
considerando anche l’impatto ambientale;
5. realizzabilità nell’ambito dell’organizzazione esistente (impatto sugli stakeholder);
6. analisi della gestione del cambiamento, individuando le azioni di comunicazioni,
coinvolgimento e motivazione delle parti interessate (stakeholder). (E. Mastrofini, E.
Rambaldi 2013, p.46)
Il prezzo di vendita deve essere contemporaneamente invitante per i potenziali clienti e
coerente con gli obiettivi strategico-gestionali dell’azienda. Inoltre, non deve essere solo in
grado di dare adeguata copertura ai costi previsti dall’impresa per la sua realizzazione, ma
deve essere in grado di concorrere (insieme alle altre commesse) alla remunerazione congrua
dei portatori di capitale di rischio.
Nella fase in cui il cliente accetta l’offerta, si inserisce la commessa nel portafoglio ordini e si
procede con la progettazione esecutiva e con la programmazione delle attività necessarie per
poter realizzare la commessa, attraverso la stesura di un piano operativo che prevede:

l’individuazione di un capocommessa o project manager, che indirizzi tutte le attività
al raggiungimento di un obiettivo finale coerente con i dati economici, le tempistiche e
le caratteristiche tecniche definite in sede di progettazione;

l’assegnazione delle responsabilità ai singoli soggetti/unità organizzative (con la
creazione di eventuali unità temporanee create per il raggiungimento di uno scopo
specifico come i team di progetto);

la definizione della sequenza delle fasi e delle attività di lavoro che ciascun
soggetto/unità organizzativa è tenuto a eseguire, nei tempi prefissati e con
l'attribuzione delle risorse tecniche, finanziarie e di altro tipo necessarie.
11
Successivamente all’ultimazione della fase di pianificazione e programmazione di commessa,
inizia la fase più importante di gestione della commessa che prevede la sua realizzazione
esecutiva; se la fase di progettazione esecutiva è accurata e dettagliata, la realizzazione
esecutiva della commessa affronterà meno criticità. Durante questa fase si possono prevedere
delle revisioni ai lavori, anche sulla base di richieste specifiche del cliente. (R. Stutely 2005,
p.109)
Durante l’intero periodo di vita della commessa, il contatto con il cliente è fondamentale e
non solo per quanto riguarda la fase iniziale di contrattualizzazione con il cliente ma
soprattutto nella fase di esecuzione della commessa, dove il prodotto viene sviluppato
secondo un progetto iniziale che può modificarsi a seguito di cambiamenti delle esigenze del
cliente e/o del contesto ambientale in cui si inserisce. Infatti proprio per l’elevata complessità
del progetto, e spesso anche per la rilevante dimensione del prodotto (ad esempio nei casi in
cui si tratta di un impianto), il contratto stipulato tra il cliente e il fornitore dell’opera consente
modifiche entro certi range, rimanendo fissate le parti fondamentali del contratto concordate
inizialmente.
L’azienda deve saper soddisfare le nuove e diverse richieste del cliente in modo flessibile e
tempestivo, adattandosi ai vari contesti in cui opera e nel corso di esecuzione del progetto.
Il processo di creazione del valore prende origine dall’incontro con il cliente, che sottopone le
sue esigenze all’attenzione dei responsabili di business, chiamati in prima persona a gestire
questa relazione, mettendo a disposizione del cliente il know how acquisito per
l’individuazione della proposta per lui ottimale.
L’esigenza di personalizzare il prodotto rende necessario, a fronte di ogni nuovo ordine di
acquisto, rielaborare totalmente o parzialmente il progetto e predisporre i dati tecnici relativi a
materiali, attrezzature e al ciclo di lavorazione, data la pressione temporale che diventa una
criticità rilevante se non adeguatamente gestita. Durante il corso d’opera della commessa
talvolta possono venir accordati con il cliente stesso maggiori tempi di consegna rispetto alla
data di consegna concordata inizialmente, per poter meglio adattare le prestazioni del prodotto
alle specifiche espresse dal cliente. Inoltre, la sequenza delle operazioni richieste dal ciclo di
lavorazione sono di difficile determinazione in quanto il prodotto offerto è caratterizzato da
un’alta varietà. Ciò spinge l’impresa a dotarsi di macchinari e attrezzature con capacità
generiche, idonei ad effettuare un ampio spettro di lavorazioni. (M. Bonti, E. Cori 2006,
pp.51-52)
12
2.4 La figura del project manager
La complessità, l’unicità e la dinamicità di una commessa rendono necessaria la gestione e
supervisione di un responsabile di progetto, anche detto project manager, che segua l’intera
commessa in tutte le varie fasi operative in cui si sviluppa.
Il project manager è un organo “di integrazione trasversale a orientamento tecnico” dotato di
autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto, che si
adotta nelle forme gerarchico-funzionali per gestire il fabbisogno di coordinamento che
emerge a fronte della necessità di presidiare una relazione che riguarda lo sviluppo e la
realizzazione di un bene o di un servizio. (G. Costa, P. Gubitta 2008, p.282).
Nelle aziende che operano su commessa l’organizzazione per progetti ha natura definitiva,
mentre la temporaneità si riferisce al singolo progetto, che si chiude una volta realizzato.
DIREZIONE
GENERALE
ORGANI DI
STAFF
ORGANI DI
STAFF
DIREZIONE
APPROVVIGIONAMENTI
Responsabile
acquisti
Responsabile
disegni
tecnici
DIREZIONE
TECNICA
Responsabile
processi
chimici
DIREZIONE
COMMERCIALE
Responsabile
processi
meccanici
Responsabile
processi
elettrici
Responsabile
vendite
Responsabile
commessa A
Responsabile
commessa B
Figura 2.4 a: Rappresentazione schematica dell’organizzazione di commessa ad interazione funzionale.
Elaborazione da D. M. Salvioni, 1985.
13
Le aree funzionali dell’organizzazione hanno, per l’intera durata del progetto, una doppia
dipendenza (figura 2.4 a, alla pagina precedente): dipendono gerarchicamente dal
responsabile di funzione e trasversalmente dal project manager, a cui viene affidata la
gestione dell’intero progetto/commessa. Infatti le commesse sono unità operative
complementari rispetto alla struttura funzionale, con propri responsabili, proprie risorse e
proprie attività convenientemente definite nello spazio e nel tempo in rapporto anche
all’assetto funzionale ed ai carichi di lavoro afferenti pro tempore a ciascuna funzione. (D. M.
Salvioni 1985, p.160)
Il project manager deve, quindi, essere in grado di comunicare con i vari stakeholder coinvolti
nella realizzazione del progetto, in modo da evitare conflitti nei rapporti intra-organizzativi tra
commesse e aree funzionali; egli è responsabile principale della commessa nei rapporti con gli
stakeholder esterni (in particolare con il cliente), nella realizzazione coordinata dei progetti e
nell’integrazione delle risorse appartenenti alla diverse unità funzionali coinvolte.
Nei casi di costituzione definitiva di un apposito gruppo interfunzionale di lavoro, i
responsabili funzionali dipendono gerarchicamente dai responsabili di progetto, e i primi, a
loro volta, governano sotto-gruppi di operatori dell’unità funzionale afferente (figura 2.4 b).
DIREZIONE GENERALE
Organo di staff
Organo di staff
CLIENTE
Responsabile di commessa
Responsabile
acquisti
Responsabile
processi chimici
Responsabile
disegni tecnici
Responsabile
processi meccanici
Responsabile
produzione
Responsabile
processi elettrici
Figura 2.4 b: Rappresentazione schematica dell’organizzazione di un gruppo di lavoro di commessa
Elaborazione da D. M. Salvioni, 1985
14
La scelta della soluzione organizzativa più appropriata ed efficace deve essere guidata in
particolare dalla natura e dalle dimensioni delle commesse nel mercato in cui opera l’azienda,
oltre che dalla strategia organizzativa che essa intende adottare. Per le commesse di grandi
dimensioni, caratterizzate da complessi rapporti con il cliente e richiedenti elevate risorse
organizzative per periodi estesi, è preferibile l’adozione di gruppi interfunzionali di
commessa; mentre, se le commesse sono numerose, di breve durata e richiedono l’impiego di
limitate risorse, la soluzione migliore è un’organizzazione ad interazione funzionale. (D. M.
Salvioni 1985, p. 21)
La gestione di interi progetti richiede un ruolo di project management basato su competenze
sviluppate nell’esperienza lavorativa e su qualità tecniche e di leadership nella gestione dei
rapporti: la performance e il successo di un progetto dipendono necessariamente dalle
competenze del project manager. La capacità dei project manager può essere vista come parte
delle “core competences” dell’organizzazione.
Uno studio (M. Chipulu, et al. 2013) ha individuato, in ordine di importanza, sei dimensioni
di competenze:
1. abilità specifiche di settore e generiche prioritarie rispetto alla conoscenza/competenza
nella gestione dei progetti;
2. conoscenza/competenza nella gestione dei progetti prioritaria rispetto alle abilità
specifiche di settore e generiche;
3. (esperte) competenze manageriali;
4. (positive) caratteristiche personali;
5. esperienza della metodologia di project management e qualifiche professionali;
6. gestione del rischio nel corso della vita del progetto.
La prima dimensione è di gran lunga la più richiesta ai lavoratori, soprattutto in quanto
all’interno di un’azienda le posizioni “senior”, di cui il project manager ricopre una carica,
sono poche; il requisito di abilità specifiche di settore e generiche è, ovviamente, considerato
tipico nella scelta del project manager e comprende abilità di comunicazione, team
management e leadership, cioè capacità generiche e trasferibili. Inoltre le abilità connesse alle
tre misure standard del successo/fallimento di un progetto, cioè gestione del budget, del tempo
e delle aspettative degli stakeholder, sono connesse a questa prima dimensione e vengono
considerati positivamente se strettamente legati ai già sopra citati alti livelli di comunicazione,
abilità di team management e leadership.
15
La prima dimensione è in contrasto con la seconda; ma, nonostante ci sia una tensione tra le
abilità generiche e specifiche di settore e la conoscenza/competenza nella gestione dei
progetti, le aziende danno più peso alla prima perché tali abilità sono considerate, secondo
questo studio, più importanti, e successivamente si focalizzano sulla conoscenza/competenza
di project management.
La terza dimensione (esperte competenze manageriali) è indispensabile: per la gestione della
complessità causata dal cambiamento, dall’incertezza e dall’obiettivo del progetto; per
sviluppare altri progetti in un ambiente multiculturale; per essere strategici e consapevoli
commercialmente (cioè avere una mentalità per gli affari). Tra questo tipo di competenze
sono comprese: pensiero strategico, pensiero valutativo, essere operativi in un ambiente
multiculturale, pensiero critico, abilità personali, sviluppare l’obiettivo del progetto.
Conoscere il mercato, esplorando le sue opportunità e avendo consapevolezza delle sue
minacce, è certamente una competenza manageriale, ma è lontana dal ruolo tradizionale del
project manager; infatti, con riguardo alla dimensione delle abilità manageriali, sembra che le
aziende stiano cercando project managers non solo capaci di gestire la complessità in moderni
ambienti di progetto, ma anche che abbiano una concezione per gli affari in grado di esplorare
opportunità e gestire le minacce al di là dell’immediato ambiente del progetto:
l’imprenditorialità diventa una core competence nell’esecuzione efficace di un progetto ed è
collegata all’anzianità di servizio (“seniority”).
La quarta dimensione (positive caratteristiche personali) è richiesta in tutte le professioni, ma
assume un carattere predominante tra le competenze che deve possedere un project manager.
Per caratteristiche personali positive s’intendono, ad esempio, impulso/energia, atteggiamento
positivo, motivazione alla carriera, adattabilità, indipendenza, attenzione al dettaglio,
atteggiamento professionale, etica professionale e capacità di trattare con i clienti mostrando
una forte presenza.
Per quanto riguarda la quinta dimensione, l’esperienza della metodologia di project
management, che si distingue dalle competenze di project management della dimensione 2, è
fortemente associata al ciclo di vita del progetto fino alla consegna; l’uso di metodologie
potrebbe anche essere un prodotto della cultura aziendale, con un utilizzo maggiore
probabilmente nelle organizzazioni meno adattabili e burocratiche.
L’ultima dimensione è la gestione del rischio ed è racchiusa nelle altre dimensioni precedenti;
infatti, un project manager con alti livelli di conoscenza/competenza di progetto e/o capacità
manageriali sa anche gestire il rischio.
16
2.4.1 La comunicazione con gli stakeholder nella gestione del progetto
Il project manager ha il ruolo di integratore, team leader, decisore, comunicatore e
influenzatore; infatti è essenziale che il PM sappia comunicare e integrare tra loro tutti gli
attori sociali coinvolti al fine di promuovere una proficua collaborazione. Il project manager,
oltre ad avere un ruolo di natura strettamente tecnica che lo vede come un “technical
manager” (in quanto si occupa di dirigere il progetto dal punto di vista tecnico), ha il compito
di comunicare con tutti gli stakeholder nel processo di gestione e conduzione del progetto. (A.
Bassi, M. Tagliafico 2007)
Gli stakeholder di progetto sono definiti dal Project Management Institute: persone od
organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono risentire del
risultato dell’esecuzione o del completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche
influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto. (L. Bourne 2009)
Generalmente l’influenza esercitata dagli stakeholder ha una diretta ripercussione sui costi del
progetto: sarà massima nelle fasi iniziali e diminuirà progressivamente con l’avvicinarsi della
conclusione. Come illustrato nel grafico seguente (figura 2.5), l’impatto dei costi ha un
comportamento inverso: è minimo all’inizio del progetto in quanto le modifiche possono
venir meglio gestite nella fase di pianificazione e aumenta progressivamente all’avvicinarsi
della conclusione del progetto perché le rilavorazioni e ripianificazioni impattano
maggiormente sui costi. (A. Bassi, M. Tagliafico 2007)
influenza degli
stakeholder
costo
tempo
Figura 2.5: Curva dell’influenza degli stakeholder.
Fonte: A. Bassi, M. Tagliafico 2007.
17
Tra gli stakeholder primari, cioè quelle persone/organizzazioni che hanno una relazione
formale o contrattuale con l’impresa, è compreso il cliente/utente (persona/organizzazione)
che utilizzerà il prodotto del progetto. In quanto stakeholder primario, il cliente viene
classificato secondo una alta profondità dei contenuti della relazione e una alta frequenza
delle comunicazioni con la quale devono essere informati: esiste una stretta relazione tra il
potere esercitato sul progetto e la frequenza delle comunicazioni, e tra il livello di interesse e
la profondità dei contenuti. (A. Bassi, M. Tagliafico 2007)
Il PM deve saper comunicare con gli stakeholder in tutte e cinque le fasi del ciclo di vita del
progetto (inizio, pianificazione, esecuzione, controllo, chiusura), in particolare: nella fase di
inizio vengono definiti gli stakeholder coinvolti e i requisiti in termini di comunicazione degli
stakeholder; nella fase di chiusura sono comprese le attività di raccolta della documentazione,
gestione del lesson learned (cioè un workshop al fine di condividere con il resto
dell’organizzazione ciò che è andato bene e ciò che è stato fatto per superare le criticità
emerse), e formalizzazione della chiusura del progetto nel documento Final Report (report di
chiusura) dove è richiesta la collaborazione del team di progetto, del cliente e di altri
stakeholder per poter raccogliere la loro visione degli esiti del progetto (ci si può avvalere
anche di un’analisi di customer satisfaction). (A. Bassi, M. Tagliafico 2007)
18
CAPITOLO 3: LA PRESTAZIONE OFFERTA DAI PRODUTTORI DI BENI
INDUSTRIALI
Le analisi fin qui svolte delineano tre caratteristiche principali del prodotto su commessa:
complessità, unicità ed irripetibilità. Esse derivano soprattutto dalla natura stabile della
relazione che si instaura tra il fornitore e il cliente in ogni fase operativa della commessa;
infatti nel mercato dei beni industriali il fornitore cerca di soddisfare le esigenze di ciascun
acquirente individuale, che è conosciuto nelle sue caratteristiche e desideri che lo distinguono
da tutti gli altri acquirenti dell’azienda. Perciò la complessità, unicità ed irripetibilità non
contraddistinguono soltanto il prodotto ma anche la relazione stessa tra il cliente e il fornitore:
si parla in questo caso di interdipendenza, intendendo la stretta interazione con ogni singolo
cliente per poter assicurare la soddisfazione di ogni richiesta.
Il produttore di beni industriali, soprattutto l’azienda che opera su commessa, deve essere in
grado di completare le prestazioni intrinseche del prodotto con una serie di ulteriori servizi,
come la fornitura di componenti e l’assistenza post-vendita di parti di ricambio,
l’assicurazione di servizi tecnici quali adattamenti più o meno radicali del prodotto,
l’installazione e la messa in opera del prodotto stesso, l’offerta di informazioni relativamente
alle modalità di utilizzo più opportune, la formazione/addestramento degli addetti del cliente.
Data la varietà delle prestazioni che compongono l’offerta dei produttori di beni industriali, è
necessario che ciascuna prestazione venga disegnata su misura delle particolari necessità di
ogni singolo cliente. Partendo da ciò e secondo il punto di vista di G. Nardin (2002), il
sistema di offerta dei fornitori di beni industriali può essere scomposto nelle seguenti
prestazioni chiave:
1. Comprendere il bisogno del cliente;
2. Adattare il prodotto fisico;
3. Mettere a disposizione il prodotto;
4. Semplificare l’utilizzo del prodotto;
5. Assicurare la continuità operativa.
19
3.1 Comprendere il bisogno del cliente
Comprendere il bisogno del cliente è ciò da cui partire per offrire il prodotto che egli desidera.
In questo primo step deve venir adottata una strategia di marketing efficace, come mostrato
nella figura 3.1, che colloca il cliente al vertice della cosidetta “piramide rovesciata” (di Tom
Carlzon); al successivo livello di importanza si trova il personale di prima linea che è a diretto
contatto con il cliente; al di sotto i manager intermedi, che supportano i manager di prima
linea per poter servire meglio i clienti; infine, alla base della piramide è collocata l’alta
direzione, che assume buoni manager intermedi e supporta il loro lavoro. I clienti sono
indicati anche ai lati della piramide perché il rapporto con la clientela si sviluppa con i
manager di ogni livello, che sono personalmente coinvolti per poterla meglio conoscere e
dedicarsi al suo servizio con logiche e gradi coerenti con il ruolo. (P. Kotler, et al. 2012,
p.288)
CLIENTI
C
L
I
E
N
T
I
personale di prima linea
manager intermedi
C
L
I
E
N
T
I
alta
direzione
Figura 3.1: struttura orientata al cliente
Fonte: P. Kotler, et al. 2012
Capire e fare proprio il punto di vista del cliente è necessario per poter offrire ad ogni
utilizzatore un’offerta configurata su misura delle sue esigenze; perciò la fase di progettazione
del prodotto vede coinvolti i fornitori nella conoscenza approfondita delle specifiche modalità
con cui un dato bene industriale sarà effettivamente utilizzato da ciascun acquirente, di quali
compiti dovrà assolvere, quali prestazioni l’acquirente si aspetta di ottenere, in quale contesto
tecnologico e organizzativo e con quali finalità competitive avverrà il suo impiego. (G. Nardin
2002, p.20)
20
La comprensione dei desideri del cliente è alla base di tutti i design, soprattutto nella fase
iniziale di sviluppo del prodotto il design ha lo scopo di incontrare le esigenze attuali del
cliente e anticipare le aspettative future. Il design del prodotto e del servizio inizia e si
conclude con il cliente, perciò i “product developers” devono partire dalle esigenze del
cliente, comunicate nella fase di progettazione e predisposizione dell’offerta, e mantenere un
continuo contatto con il cliente per tutta la durata del progetto per far fronte al cambiamento
dei bisogni: la soluzione per minimizzare l’incertezza nel progetto di sviluppo di prodotto è
“aumentare la sensibilità al dinamismo dei bisogni del cliente”. (Y. T. Chong, C. H. Chen
2009)
La voce del cliente deve essere incorporata continuamente nelle decisioni di produzione,
affinchè la flessibilità di una struttura di produzione sappia garantire una risposta veloce ed
adeguata alle esigenze del cliente in un ambiente in continuo cambiamento.
Comprendere il bisogno del cliente è quindi più difficile in condizioni dove l’incertezza
colpisce il bisogno stesso, il mercato e le operazioni che devono venir effettuate. L’incertezza
relativa al bisogno si verifica nel caso in cui l’impresa acquirente ha difficoltà nel determinare
chiaramente l’esatta natura del bisogno in quanto essa non possiede le relative competenze
tecniche: in questo caso il fornitore ha il ruolo di consulente, in modo da comprendere le
esigenze e le finalità che il cliente si propone di soddisfare con la decisione di acquisto, per
poter quindi arrivare a un’adeguata proposta in termini di offerta. (G. Nardin 2002, p.22)
L’incertezza del mercato è dovuta in parte dalla sua turbolenza, cioè il cambiamento dei
bisogni del cliente, ed influenzato da forze o fattori macro-ambientali, quali demografici,
economici, socio-culturali, ambientali (naturali), tecnologici e politico-istituzionali. Sono
fattori che caratterizzano l’ambiente nel suo complesso, e di conseguenza incidono sul
comportamento del cliente e sui suoi bisogni. Inoltre la turbolenza ambientale si manifesta
con intensità tanto maggiore quanto più protratta nel tempo è l’ultimazione del progetto. (P.
Kotler, et al. 2012)
Per soddisfare appieno il cliente le aziende che operano su commessa devono offrire
un’offerta di prodotto completa anche di servizi accessori, questi ultimi consentono il
trasferimento di informazioni al cliente sulle modalità di impiego del prodotto; infatti, a causa
delle caratteristiche tecnologiche specifiche dei prodotti su commessa, il cliente deve essere in
grado di disporre di quelle informazioni tecniche dettagliate necessarie per un corretto
impiego del bene acquistato.
21
Il servizio offerto al cliente deve venir pensato nell’intero periodo di utilizzo del prodotto;
sulla base di una sequenza cronologica, possiamo avere:
 servizi pre-vendita (supporto al cliente nella definizione del bisogno,
dimensionamento quantitativo e qualitativo, test preliminari e dimostrazioni al
cliente);
 servizi di vendita (imballaggio, trasporto, installazione, messa a regime);
 condizioni di vendita (garanzie, prezzo, condizioni di pagamento);
 servizi post-vendita (riparazioni sotto garanzia, riparazioni fuori garanzia,
assistenza telematica, forniture di accessori e parti di staccate). (G. Nardin
2002, p.17)
Come affermato precedentemente riguardo all’incertezza del bisogno derivante da un mercato
in continuo cambiamento, lo stesso ragionamento può essere esteso alla programmazione dei
servizi. Le caratteristiche dei servizi che soddisfano il cliente cambiano nel lungo periodo
della commessa, soprattutto in quanto essa ha durata pluriennale, perciò il peso attribuito a un
servizio è diverso a seconda della fase operativa della commessa e anche del periodo di
utilizzo del prodotto: l’azienda deve controllare continuamente i cambiamenti anche
provvisori delle esigenze del cliente, per poter offrire un servizio le cui caratteristiche lo
soddisfino pienamente. (Y. T. Chong, C. H. Chen 2009)
3.2 Adattare il prodotto fisico
Dopo aver compreso quali sono i bisogni del cliente, si passa all’attività di adattamento del
prodotto fisico, con interventi caratteristici per renderlo corrispondente alle esigenze di
utilizzo del cliente. Questi interventi possono riguardare sia singoli componenti della
macchina sia la struttura complessiva del prodotto, che deve essere formulata ad hoc. Queste
prestazioni su misura sono specificatamente rivolte a soddisfare la domanda attuale di un ben
preciso utilizzatore, sono prestazioni che si adattano ad una precisa commessa con le
specificità che essa incorpora e che la rendono unica. Ciò non significa che la commessa non
possa essere simile in alcune parti ad altre commesse di clienti diversi. (G. Nardin 2002)
Se la soluzione messa a punto corrisponde con le esigenze del cliente, è molto probabile che
ciò rafforzi le basi per la continuazione della relazione; infatti la soddisfazione del cliente
induce comportamenti di riacquisto, e ulteriori e successive percezioni di soddisfazione
determinano il consolidarsi di atteggiamenti di fiducia nei confronti dell’impresa.
22
3.3 Mettere a disposizione il prodotto
Per mettere a disposizione il prodotto, i progettisti devono conoscere le caratteristiche dello
specifico contesto operativo del cliente (organizzazione produttiva entro cui viene collocato,
le prestazioni critiche a cui è destinato etc.) e, nel caso delle imprese impiantistiche2 anche del
luogo dove l’impianto verrà installato.
Il prodotto, una volta ultimato, è messo a disposizione con diverse modalità contrattuali che
prevedono un differente coinvolgimento dall’impresa costruttrice: chiavi in mano, prodotti in
mano, mercato in mano.
La soluzione chiavi in mano prevede che le opere commissionate siano consegnate complete
in tutte le loro parti accessorie e in condizioni di funzionamento, spesso i progetti hanno
caratteristiche tecniche irripetibili e vengono coinvolte più imprese che offrono prestazioni
diverse.
Per prodotti in mano s’intende un ulteriore periodo di assistenza tecnica di propri esperti per
addestrare il personale locale necessario al funzionamento dell’impianto, prima che l’opera
sia completata e nella fase successiva di installazione. È compresa anche una nuova verifica
del funzionamento dell’impianto dopo un breve periodo di tempo. In questo caso l’impresa
diventa garante del prodotto, quale output dell’impianto, attraverso un esteso programma di
addestramento operativo e di manutenzione.
La formula mercato in mano contempla, oltre all’avviamento dell’impianto, anche la
commercializzazione del prodotto. L’impresa quindi si impegna a collocare sul mercato
nazionale estero tutta o parte della produzione ottenuta con l’utilizzo dell’impianto installato.
(A. M. Nati 2009)
L’impresa deve essere in grado di mettere a disposizione il prodotto nei modi e nei tempi
stabiliti. Il tempo infatti è una variabile ad alta criticità: allungamenti nei tempi di consegna e
ritardi rispetto alla tempistica concordata possono comportare conseguenze anche gravi per il
cliente e hanno ripercussioni dannose nel rapporto con il cliente.
2
Nota: Le imprese impiantistiche sono produttrici di grandi commesse e realizzano impianti industriali semplici
o completi, destinati alla produzione di beni o servizi, e anche interi stabilimenti (acciaierie, centrali
termoelettriche o nucleari, impianti petrolchimici, etc.).
23
3.4 Semplificare l’utilizzo del prodotto
Per aumentare la soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice deve rendere semplice al
cliente l’impiego del prodotto, perché egli possa ottenere dal prodotto prestazioni migliori e
sappia gestire le eventuali difficoltà che si potrebbero verificare nel corso suo utilizzo. Per
questo motivo e soprattutto a causa dell’alta specificità dei prodotti su commessa, l’impresa
spesso offre corsi di addestramento per mezzo dei quali vengono trasferite al personale che
utilizzerà il prodotto le conoscenze necessarie. In sostituzione del servizio di addestramento
oppure anche in aggiunta ad esso, l’impresa predispone varie tipologie di materiale
informativo: documentazione tecnica personalizzata, audiovisivi che illustrano le tecniche più
efficaci di impiego della macchina, adattati su misura delle tipologie di prestazione del
prodotto ricercate dallo specifico compratore. (G. Nardin 2002, p.34)
3.5 Assicurare la continuità operativa
Un efficace servizio di assicurazione della continuità operativa aumenta la soddisfazione del
cliente e comporta uno stretto legame tra il fornitore e il cliente anche successivamente alla
conclusione della commessa. Se ben gestita questa relazione può diventare la base di un
rapporto di fiducia con il cliente e nel migliore dei casi porta alla costituzione di vere e
proprie partnership.
La completa e piena funzionalità operativa del bene è resa dai servizi di manutenzione,
sostituzione e riparazione di parti del prodotto inutilizzabili, regolare monitoraggio degli
impianti installati, intervento di assistenza di tecnici specializzati e l’aggiornamento delle
componenti. Questo ultimo punto dipende dal fatto che la maggior parte delle macchine sono
costituite da parti che conoscono un’evoluzione tecnologica differenziata, quindi l’acquirente
ha interesse ad essere prontamente aggiornato sulle innovazioni tecniche introdotte dal
fornitore e che possono venir incorporate nel macchinario acquistato, migliorandone le
prestazioni. (A. M. Nati 2009, pp.35-37)
24
CAPITOLO 4: ORIENTAMENTO AZIENDALE AL MARKETING ONE-TO-ONE
Soddisfare il cliente e consolidare una clientela fedele è la base di ogni business. L’esigenza
di personalizzare il prodotto e incontrare i bisogni del cliente è fondamentale nel mercato dei
beni industriali, soprattutto se l’azienda produce su commessa. In questo caso l’azienda deve
adottare necessariamente un orientamento aziendale al marketing one-to-one per poter
sviluppare e mantenere nel tempo un dialogo diretto e personalizzato con il cliente, offrendo
un prodotto che meglio si adatta alle sue aspettative.
L’obiettivo del marketing one-to-one è soddisfare il maggior numero di bisogni di ogni
singolo cliente, personalizzando i prodotti, i servizi e la relazione stessa con il cliente in
modalità “uno a uno”.
Il grado di soddisfazione del cliente è dato dalle sensazioni di piacere o di delusione prodotte
dal confronto tra la performance percepita di un prodotto (outcome) e le aspettative o le
aspirazioni relative alla medesima performance. Se la performance non è all’altezza delle
aspettative si percepisce insoddisfazione; al contrario si è soddisfatti. Se, invece, la
performance supera le aspettative si è molto soddisfatti o, nel migliore dei casi, entusiasti. (P.
Kotler, et al. 2012, p.295)
La soddisfazione viene definita come una funzione della differenza tra le aspettative
precedenti del cliente e la sua percezione riguardo all’esperienza d’acquisto; essa riflette la
performance del fornitore che è guidata dalle sue abilità e competenze. (F. Jacob, U. Kleipass,
A. Pohl 2013)
La soddisfazione del cliente è un fattore chiave per sviluppare la fedeltà dei propri clienti: un
cliente soddisfatto in genere acquista successivamente il prodotto, ne acquista quantità
maggiori ed influenza il comportamento di altri potenziali acquirenti; inoltre, se l’azienda è in
grado di gestire efficacemente ulteriori percezioni di soddisfazione da parte del cliente, si crea
una relazione di fiducia tra l’azienda/fornitore e l’azienda/cliente.
Con lo scopo di soddisfare pienamente un cliente, quindi, l’orientamento al marketing one-toone suggerisce di trattare i clienti in maniera differenziata secondo le proprie caratteristiche e
creare prodotti customizzati che meglio si adattano alle loro richieste, che si sono sviluppate
sia nella fase iniziale di progettazione della commessa ed anche nelle successive fasi operative
in corso d’opera.
25
La progettazione di ogni singola commessa avviene in un clima di collaborazione tra
l’azienda e il cliente: quest’ultimo comunica le proprie esigenze che vengono recepite
dall’azienda predisponendo un progetto e programmandone le fasi operative. La commessa,
complessivamente, è unica in quanto è composta da un prodotto che risponde ad esigenze di
un singolo cliente (che ha caratteristiche che lo distinguono nettamente da tutti gli altri clienti)
e offre servizi (anche accessori) che sono stati personalizzati per quel preciso cliente.
Nelle aziende che producono su commessa, la strategia che può guidare a miglioramenti di
performance deve comprendere un effetto diretto e positivo sulla soddisfazione con la
capacità di consulenza del fornitore: il fornitore deve essere in grado di aiutare il cliente a
riconoscere e verbalizzare le sue esigenze, e valutare i percorsi alternativi per la soluzione di
problemi; infatti le competenze immateriali costituiscono, insieme alle caratteristiche tangibili
del prodotto, la “solution” ai bisogni del cliente. Per “solution” s’intende un prodotto,
combinazione di prodotti, servizi, o mix di prodotti e servizi che compongono un’offerta per il
cliente, con lo scopo di affrontare e risolvere specifici problemi aziendali del cliente oppure di
rispondere ad altre sue richieste.
L’azienda per poter competere deve perciò offrire non solo un prodotto considerato
singolarmente ma una total solution, di cui l’azienda si serve per mettere a disposizione del
cliente le proprie competenze specifiche e tecnologiche: la solution incorpora le competenze e
le risorse a disposizione dell’azienda senza le quali non riuscirebbe a mantenere una posizione
di competitor nel mercato. Una di queste competenze è l’abilità di un’azienda di capire le
esigenze e i desideri del cliente e di offrire soluzioni personalizzate come se fossero cucite su
misura di quel preciso cliente; in questo modo essa svolge il ruolo di consulente nella
progettazione, sviluppo e attuazione di una soluzione personalizzata per il cliente. (F. Jacob,
U. Kleipass, A. Pohl 2013)
La personalizzazione, che mira a progettare ed evolvere offerte che soddisfino le esigenze
uniche e mutevoli dei clienti, è una prevalente manifestazione del cliente di coproduzione che
costituisce una caratteristica distintiva del servizio che offre l’azienda/fornitore. Quindi, per
massimizzare il valore per il cliente, le caratteristiche e le funzionalità del prodotto/servizio
devono venir progettate con l’obiettivo di realizzare un abbinamento perfetto alle esigenze
peculiari del cliente.
26
CAPITOLO 5: IL CASO DEGLI SHIPLOADERS IN BEDESCHI SPA
5.1 Descrizione della società Bedeschi SpA e dei quattro segmenti di mercato in cui opera
Bedeschi SpA è un’azienda con sede a Limena (PD) specializzata nella progettazione e
costruzione di macchine ed impianti per il settore dei laterizi, dei cementifici, nel campo
minerario e nella logistica dei terminali portuali. Lo stabilimento di Limena occupa un’area di
oltre 50.000 metri quadri di cui 30.000 adibiti al settore produttivo; al suo interno operano
160 persone, suddivise in modo omogeneo tra uffici ed officina.
L’azienda è stata fondata nel 1908 da Gugliemo Bedeschi, nonno dell’attuale omonimo
Presidente, con l’obiettivo di meccanizzare le attività delle fornaci. Intento che si concretizzò
subito con la costruzione delle prime macchine per la formatura dei laterizi; in particolare fu
realizzata una mattoniera premiata con medaglia d’oro alla Mostra Internazionale di Torino
del 1909. Da più di cento anni l’azienda è proprietà della famiglia Bedeschi, dei componenti
che direttamente si sono dedicati alla sua conduzione; ciò ha potuto garantire la continuità
nelle relazioni con i clienti ed ha consentito la trasmissione ininterrotta di conoscenze che
permettono, grazie alla disponibilità di un ponderoso archivio, di fornire documentazione
tecnica e ricambi relativi a prodotti di oltre sessant’anni fa.
Fin dall’inizio Bedeschi si è focalizzata sull’espansione geografica del proprio mercato,
avendo come obiettivo offrire una gamma sempre più ampia dei propri prodotti. Negli anni
’30 era attiva nei Paesi del centro Africa, negli anni ’50 seguì lo sviluppo dei Paesi del Sud
America costituendo, per un periodo, delle filiali in Venezuela ed Argentina. Oggi il Gruppo
lavora in tutto il mondo con oltre il 90% del fatturato realizzato all’estero, rivolto ai diversi
mercati attraverso un network in grado di fornire servizi tecnici e commerciali immediati.
L’azienda dispone di una rete tecnico-commerciale per una pronta assistenza grazie anche alla
filiale Bedeschi America di Miami (U.S.A.), che segue il mercato del Nord e Sud America.
L’espansione dell’Azienda ha coinvolto: un’azienda italiana di Milano acquisita nel 2004,
operante nel settore degli impianti di depurazione di aria e di gas, che fornisce tecnologie per
la depolverizzazione dell’aria; e Bulk Logistic Landmark (BLL) fornitore a livello mondiale
di servizi e attrezzature per la logistica marittima.
I segmenti di mercato in cui opera l’azienda sono quello dei laterizi, del cemento, del settore
minerario e dei terminali portuali. L’offerta dell’azienda comprende servizi di progettazione,
produzione, avviamento e test.
27
In particolare nell’industria dei laterizi l’azienda produce una gamma completa di macchinari
per la lavorazione dell’argilla, dalla cava alla preparazione, stoccaggio, estrusione e
pressatura, macchine per la movimentazione (linee automatiche), essicatoi e forni, fornendo
impianti completi “chiavi in mano”.
Nel settore del cemento l’azienda costruisce gruppi di frantumazione, parchi di preomogeneizzazione, con messa a parco e ripresa per calcare, marne, materie prime, carbone,
clinker e gesso. Gli impianti possono anche avere parti predisposte per la depurazione di
polveri e fumi.
Nel settore del minerario l’azienda realizza gruppi di frantumazione mobili e semimobili
anche in galleria, con messa a parco e ripresa.
Nel settore marino l’azienda ha di recente potuto sfruttare le competenze tecniche sviluppate
negli altri mercati e le tecnologie in possesso per poter competere nel mercato dei terminali
portuali e offrire un prodotto di nicchia: lo shiploader. L’offerta dell’azienda per questo
segmento di mercato è composta da impianti di carico-scarico, statici, mobili e a bordo, per
materiali sfusi, e terminali per la movimentazione e lo stoccaggio dei materiali sfusi.
5.1.1. Il settore marino dei terminali portuali
Nel settore dei terminali portuali l’azienda Bedeschi SpA riesce a realizzare alti margini di
guadagno in quanto il mercato è ancora poco sviluppato, in espansione e con pochi
concorrenti.
A causa della specializzazione del trasporto marittimo i porti tendono a specializzare a loro
volta le strutture ricettive. Vi è stata perciò l’esigenza del terminalista3 di dotarsi di
infrastrutture idonee e attrezzate per l’attracco di una o più navi, assicurando la massima
efficienza delle operazioni portuali. Il terminale portuale consente al soggetto gestore di
organizzare tutte le fasi di un’operazione di sbarco, deposito temporaneo e di ricarica della
merce verso la destinazione finale. (T. Vespasiani 2009, p.134)
3
Nota: il Terminalista è quell’impresa che si incarica della gestione di un terminale portuale e che
professionalmente cura lo svolgimento di servizi di movimentazione fisica delle merci.
28
Lo shiploader fa parte di una grande infrastruttura installata nei porti o a bordo nave, costituita
da gru e nastri trasportatori che consentono la movimentazione fisica di materiali solidi sfusi,
come ad esempio il carbone, tramite operazioni di carico, scarico, trasbordo (trasferimento
della merce da un mezzo di trasporto ad un altro) e deposito dei materiali. Lo shiploader può
venir installato, oltre che nel porto e a bordo nave, anche su terminali galleggianti. Attraverso
il terminale galleggiante, gli operatori servendosi degli shiploaders possono alleggerire in
rada4 le grandi navi Panamax adibite al trasporto oceanico, abbassandone il pescaggio e
permettendo l’ingresso nel porto per il completamento delle operazioni di scarico. In altri casi
le operazioni di movimentazione delle merci da una nave ad un’altra, operazione detta di
transhipment, avvengono completamente in mare aperto perché l’attraccaggio in porto
richiede maggiori spese.
In sostanza, lo shiploader è un braccio meccanico che consente lo scarico/carico delle merci
dalle navi, li immagazzina in contenitori di grandi dimensioni presso il Terminale e, all’arrivo
della nave a cui è designata quella particolare merce accumulata, trasferisce il carico
servendosi di nastri trasportatori e grandi tubi di cui lo shiploader può disporre.
Figura 5.1.1: operazione di transhipment.
Fonte: www.bedeschi.it
4
Nota: larga insenatura riparata, naturale o artificiale, adatta all'ancoraggio delle navi.
29
5.2 Descrizione del mercato dei terminali portuali
Un terminale portuale operante nel settore bulk logistic5 è costituito da un insieme di risorse
(impianti e forza lavoro) che svolgono le operazioni di:

sbarco/imbarco;

stoccaggio;

inoltro/ricezione;
di rinfuse liquide e solide il cui trasporto avviene via mare in grandi lotti.
Nell’operazione di sbarco/imbarco la nave ormeggiata viene caricata/scaricata delle rinfuse
che vengono sistemate nella banchina o viceversa; tali operazioni richiedo l’utilizzo di gru e
di impianti di banchina caratterizzati da gradi crescenti di automazione.
La fase successiva consiste nello stoccaggio delle materie prime sui piazzali o nei depositi
coperti.
L’ultima fase prevede il prelevamento della merce dai cumuli o dai depositi e il relativo
trasferimento in camion o vagoni ferroviari. (A. Gozzi, R. Scarsi 2013, pp.303-304)
Queste fasi possono venir effettuate anche in mare aperto: per mezzo di una nave addetta allo
stoccaggio del materiale, oppure il trasferimento di materiale può avvenire tra navi
transoceaniche addette al trasporto.
La fase di scarico e di messa a parco (deposito) avviene tramite un estrattore e una rete di
nastri trasportatori; invece le rinfuse liquide (come ad esempio il petrolio) vengono trasferire
tramite pipeline (condutture) o stoccate attraverso l’utilizzo di apposite cisterne o silos.
Quindi il terminal operator, per poter svolgere più efficacemente le operazioni di
movimentazione nave-terra e di manipolazione delle rinfuse secche e liquide nei terminali
portuali, ha dovuto sostituire la forza lavoro con elevati gradi di automazione ed effettuare
ingenti investimenti infrastrutturali e sovrastrutturali, soprattutto causati dalle enormi
dimensioni delle Capesize, grandi navi (superiori alle 80.000 tpl6) che trasportano carbone o
altre materie in forma solida.
5
Nota:Bulk logistics significa logistica dei grandi volumi e riguarda la gestione e movimentazione di grandi quantità di
materiali sfusi, generalmente materie prime (ad esempio petrolio, carbone, cereali).
6
Nota:tonnellate di portata lorda.
30
Figura 5.2: operazione di scarico del carbone in mare aperto.
Fonte: www.bedeschi.it
5.3 Lo shiploader
5.3.1
Un prodotto su commessa
Lo shiploader deriva perciò dall’esigenza di strutture tecnologiche specifiche ed efficienti per
svolgere operazioni di movimentazione di ingenti quantità di materie prime.
Bedeschi SpA riesce a soddisfare i bisogni dei suoi clienti offrendo un prodotto (lo shiploader
appunto) tecnologicamente avanzato, complesso e che si adatta a ogni esigenza e al luogo in
cui viene installato.
Lo shiploader è un prodotto su commessa, la cui progettazione, esecuzione e completamento
avvengono in continuo rapporto con il cliente e con la collaborazione dei fornitori, con cui
Bedeschi instaura vere e proprie alleanze strategiche per la buona riuscita del progetto.
31
Le fasi operative della commessa vengono seguite e controllate interamente da un project
manager, che valuta le variabili del progetto, l’impostazione organizzativa, le specifiche
esigenze del cliente e le opportunità dell’azienda cercando di conciliarle verso il
raggiungimento di un obiettivo comune. Infatti ogni commessa è diversa da tutte le altre; e
ogni progetto va concepito e gestito secondo il suo particolare contesto operativo,
considerando tutti gli stakeholder i cui interessi sono coinvolti nel progetto.
5.3.2 La prestazione offerta dall’azienda
Le prestazioni che compongono l’offerta dell’azienda Bedeschi SpA vengono disegnate su
misura delle particolari esigenze di ogni singolo cliente. Per questo motivo e in linea con
quanto già detto al capitolo 3 riguardo al sistema di offerta dei fornitori di beni industriali,
anche l’offerta dell’azienda Bedeschi SpA può essere scomposta nelle seguenti prestazioni
chiave:
1
Comprendere il bisogno del cliente;
2
Adattare il prodotto fisico;
3
Mettere a disposizione il prodotto;
4
Semplificare l’utilizzo del prodotto;
5
Assicurare la continuità operativa.
Con riferimento al terzo punto, Bedeschi SpA, essendo un’impresa impiantistica con elevate
competenze in termini di progettazione ed esecuzione di grandi opere, realizza il progetto di
uno shiploader valutando la natura pluriennale della commessa e l’alto valore unitario del
prodotto finale; queste valutazioni comprendono in primo luogo problemi in ordine al
finanziamento dell’impresa.
La complessità del progetto di costruzione di uno shiploder richiede lunghi periodi di tempo e
comporta un aumento di intensità della turbolenza ambientale. Nei riguardi del committente,
la disponibilità di impianti del genere può avere diversi obiettivi: ad esempio, aumentare
l’efficienza nella movimentazione delle merci/materie prime; sviluppare un’area geografica;
incrementare l’occupazione; sfruttare una risorsa naturale. Per Bedeschi SpA è di vitale
importanza affidarsi a quel patrimonio immateriale che si identifica nella creatività, nel knowhow tecnico e tecnologico, nelle capacità organizzative e di programmazione. (A. M. Nati
2009, pp.19-20)
32
5.3.3 La relazione con il cliente e con il fornitore
La complessità causata dalla diversità dei processi e dei bisogni dei clienti è attenuata quando
tra fornitore e cliente si instaura un relazione di lunga durata durante la quale si forma un
sistema di comunicazione aperto e ricco tra le due organizzazioni e una approfondita
conoscenza reciproca. (G. Nardin 2002, p.27)
La soddisfazione del cliente è influenzata dalla natura dei rapporti che l’azienda intrattiene
con i fornitori che sono coinvolti in alleanza strategiche operative. Sono di fondamentale
importanza la lealtà e la fiducia reciproca tra i partner in quanto esse, anche se indirettamente,
impattano in modo positivo sulla relazione con il cliente. Quest’ultima è talvolta moderata
dall’incertezza ambientale e dalla rivalità competitiva, che quando sono elevate hanno un
effetto positivo meno intenso sulla soddisfazione e la fiducia. (M. J. Sanzo, R. Vàzquez 2011)
La propensione di un’azienda a stringere alleanze strategiche dipende dalle sue caratteristiche
(ad esempio la diversificazione del mercato del prodotto, le dimensioni, le attitudini
manageriali, la cultura aziendale), le caratteristiche del settore (ad esempio la dimensione
minimo efficiente, la struttura dei costi, delle minacce di nuovi operatori o di concorrenza di
sostituiti), e le caratteristiche ambientali (ad esempio l’incertezza del mercato, il cambiamento
tecnologico, l’ambiente politico e giuridico). (M. J. Sanzo, R. Vàzquez 2011)
5.3.4
Le alleanze strategiche operative con i fornitori
Per poter soddisfare pienamente il cliente, Bedeschi SpA, Liebherr e Logmarine hanno
fondato un’alleanza strategica operativa, denominata Bulk Logistic Landmark (BLL).
Liebherr è una storica azienda di famiglia, fornitrice affidabile a livello mondiale di servizi e
attrezzature tecnologicamente avanzate per la logistica marittima; l’azienda offre soluzioni su
misura per le operazioni su qualsiasi imbarcazione, banchina, chiatta, transhipper per la
movimentazioni di rinfuse e carichi pesanti.
Logmarine è una società specializzata nella logistica di spedizione e design della catena di
approvvigionamento di materie prime rinfuse secche come carbone, minerale di ferro e altri;
per la movimentazione di rinfuse l’azienda sa ideare e progettare soluzioni, ideali per i
terminali portuali e per gru galleggianti.
33
Il primo progetto messo in atto dalla BLL fu una struttura di shiploader sul nuovo impianto di
scarico al terminale Toros, in Turchia: due gru Liebherr sono state installate e collegate al
sistema di trasporto Bedeschi. Il risultato è stato un efficiente impianto di movimentazione e
stoccaggio del carbone.
Figura 5.3.4: Terminale Toros, Turchia.
Fonte: www.bedeschi.it
34
CONCLUSIONI
Come conclusione delle analisi e degli studi fin qui svolti, le imprese che producono su
commessa gestiscono prodotti complessi che nascono da un continuo rapporto con il cliente e
da collaborazioni esclusive con i fornitori. La commessa viene progettata su misura di ogni
singolo cliente, partendo dai suoi bisogni fondamentali per arrivare a quelle prestazioni
accessorie che arricchiscono ancora di più un’offerta personalizzata ad hoc.
Il prodotto su commessa è complesso, unico ed irripetibile in quanto tra il cliente e il fornitore
si instaura un rapporto di stretta fiducia e di continua interazione in tutte le fasi operative di
cui si compone una commessa; essa nella sua unicità incorpora le caratteristiche e la cultura
aziendale del fornitore e del cliente.
La complessità del prodotto su commessa rende necessaria la gestione da parte del project
manager, che si occupa dell’integrazione dei vari interessi coinvolti sia per quanto riguarda gli
obiettivi aziendali sia considerando tutti gli stakeholder. In particolare il cliente è un
fondamentale stakeholder per il successo della commessa: egli è la vera fonte del valore, per
cui l’azienda deve adottare una strategia di marketing efficace che colloca il cliente al centro
di ogni decisione aziendale. Inoltre per soddisfare il cliente con un’offerta configurata su
misura delle sue esigenze, è fondamentale che l’azienda capisca e faccia proprio il punto di
vista del cliente.
Una commessa nasce, si sviluppa e si conclude con il cliente: è questo il pensiero che orienta
le decisioni aziendali di molte aziende di successo, tra cui Bedeschi SpA, azienda
impiantistica che produce su commessa prodotti complessi e di enormi dimensioni. Le
commesse che gestisce hanno spesso durata pluriennale e il rapporto con il cliente è
caratterizzato da fiducia e continuità nella relazione. L’azienda può perciò vantare clienti leali
che collaborano nella gestione del progetto e di cui sa riconoscere le esigenze offrendo
soluzione ad hoc.
35
36
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Bassi A., Tagliafico M., 2007. Il valore strategico della comunicazione nel project
management. Dal piano di gestione, ai report, alla chiusura del progetto. Milano: Franco
Angeli
Bedeschi SpA. Disponibile su <http://www.bedeschi.it>
Bonti M., Cori E., 2006. Competenze organizzative nella media impresa: il caso Loccioni.
Milano: Franco Angeli
Bourne L., 2009. Disponibile su
<http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/09/who-is-astakeholder.html> [data di accesso: 31/07/2014]
Chipulu M., et al., 2013. A multidimensional analysis of project manager competences. IEEE
Transactions on Engineering Management, 60 (3)
Chong Y. T., Chen C. H., 2010. Customer needs as moving targets of product development: a
review. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 48 (1-4)
Costa G., Gubitta P., 2008. Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni.
Milano: McGraw-Hill
De Carlo F., 2014. Impianti industriali. Conoscere e progettare i sistemi produttivi. Londra:
Lulu.com
Facchinetti I., 2001. Contabilità analitica. Calcolo dei costi e decisioni aziendali. Milano: Il
sole 24ore
Gozzi A., Scarsi R., 2013. Bulk shipping. Torino: G. Giappichelli
Jacob F., Kleipass U., Pohl A., 2013. Nature and role of customer satisfaction in the solution
business. European Management Journal, 32 (3)
Kotler P., Pfoertsch W., 2008. La gestione del brand nel B2B. Marca e immagine nel
marketing industriale. Milano: Tecniche Nuove
Kotler P., et al., 2012. Marketing Management. Milano, Torino: Pearson Italia
37
Mastrofini E., Rambaldi E., a cura di., 2013. Guida alla certificazione base di Project
Management. Milano: Franco Angeli
Nardin G., 2002. Relazioni e fiducia nei mercati dei beni industriali. Milano: Franco Angeli.
Nati A. M., 2009. Le grandi commesse e la loro programmazione. Con particolare
riferimento alle imprese di impiantistica. Milano: Franco Angeli
Salvioni D. M., 1985. La gestione delle grande commesse industriali. Previsione e controllo.
Milano: Giuffrè editore
Sanzo M. J., Vàzquez R., 2011. The Influence of Customer Relationship Marketing Strategies
on Supply Chain Relationships: The Moderating Effects of Environmental Uncertainty and
Competitive Rivalry. Journal of Business-to-Business Marketing, 18 (1)
Stutely R., 2005. Il business plan. Milano: Pearson education Italia
Tonchia S., Nonino F., 2013. La guida del Sole 24ore al Project Management. Lo standard
internazionale di PM per gestire l’innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i
progetti di miglioramento. Milano: Gruppo 24ore. Disponibile su
<http://limpresaonline.net/inlibreria/17.pdf pagina20> [data di accesso 31/07/2014]
Varaldo R., et al., a cura di., 2009. Un tesoro emergente. Le medie imprese italiane dell'era
globale. Milano: Franco Angeli
Vespasiani T., 2009. Glossario dei termini economici e giuridici dei porti, dei trasporti
marittimi e della logistica portuale. Milano: Franco Angeli
Winer R. S., 2002. Marketing Manager. Milano: Apogeo
___________________________________________________________________________
Numero di parole: 10.182
38

Download Report