S i tuazi one delle PM I 201 4
Fa t t o r i c h iav e s tra te g ici p e r le P M I s v izze re
FHO Fachhochschule Ostschweiz
www.fhsg.ch
Indice
Breve panoramica dei punti più importanti 4
Introduzione6
Risultati complessivi 13
Costruzioni 21
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)29
Sanità e assistenza sociale
37
Commercio all’ingrosso
45
Commercio al dettaglio 53
Attività professionali, scientifiche e tecniche
61
Servizi alloggio e di ristorazione
69
Servizi di informazione e comunicazione (ICT)
77
Tema speciale – La trasformazione digitale nelle PMI
85
Tema speciale – Start up in Svizzera
95
Indice delle fonti
99
Allegato101
Impressum107
3
Breve panoramica dei punti più importanti
Dirigere un’impresa è un compito complesso. Il management cockpit può quindi
offrire un prezioso supporto come strumento di controllo, illustrando in modo
chiaro le condizioni quadro e i parametri di
misurazione e controllo. Obiettivo del presente studio è rilevare la posizione di questi
fattori chiave economico-aziendali presso le
PMI svizzere, rappresentandoli su un management cockpit. Il risultato finale dovrà
essere l’individuazione di possibili suggerimenti operativi. A tale scopo sono stati
analizzati i risultati sondaggistici relativi a
1’255 piccole e medie imprese (PMI) di diversi settori di tutta la Svizzera e integrati
con le informazioni provenienti da numerose interviste ad esperti. Più avanti troverete una breve panoramica dei risultati del
sondaggio, suddivisi per settori.
4
Condizioni quadro impegnative nei
settori esaminati, ma anche qualche
opportunità
Molte imprese si vedono esposte nel proprio settore a una forte pressione della concorrenza, che spesso aumenta ancor di più
a causa di clienti esigenti e ben informati,
nonché, in certi casi, a causa di barriere
d’ingresso relativamente basse per i nuovi
concorrenti. Le condizioni nel settore sono
poi accompagnate da opportunità e pericoli
di carattere generale provenienti dall’ambiente esterno. I partecipanti al sondaggio individuano le maggiori opportunità
nella crescita del mercato, nelle possibilità
offerte dalle tecnologie di informazione e
telecomunicazione, nonché nell’aumento
della mobilità e nell’immigrazione. I rischi
vengono individuati soprattutto nell’andamento dei prezzi delle materie prime e
dell’energia, nell’apprezzamento del franco,
nonché nell’aumento del numero di regolamenti e oneri. Questa valutazione è ampiamente coerente in tutti i settori. Rappresentano delle eccezioni quegli aspetti
che per natura sono più rilevanti per certi
settori che per altri. Ad esempio, il settore
edile giudica lo sviluppo dei metodi di produzione dell’energia come un’opportunità
nettamente maggiore rispetto alla media.
Contrariamente a tutti i partecipanti al sondaggio, il sistema sanitario e sociale giudica in modo piuttosto neutrale le possibili
conseguenze di contagi ed epidemie, poiché in questo caso, oltre ai pericoli pub-
blici, ne derivano anche opportunità per
questo settore.
Valutazione da soddisfacente a
buona dei parametri di misurazione
e controllo
Agli sviluppi nel contesto e nel settore,
gli imprenditori reagiscono impiegando in
modo mirato i parametri di controllo (leve),
per stimare successivamente il successo
ottenuto mediante i parametri di misurazione (indicatori). Nel sondaggio i partecipanti sono stati quindi invitati a valutare
l’impiego dei parametri di controllo e lo
stato dei parametri di misurazione nei quattro ambiti tradizionali «clienti/mercato, processi, collaboratori e finanze». Da quest’autovalutazione è derivato complessivamente
un quadro piuttosto positivo. Se guardiamo
però all’analisi più precisa di alcuni dati finanziari, questo dato deve essere un po’
relativizzato. I rendimenti realizzati spesso
non sono sufficienti a coprire i costi di capitale. Gli imprenditori intravedono potenziale di miglioramento soprattutto nell’ambito clienti/mercato e processi. Sono in
particolare i parametri di controllo «elaborazione del mercato» e «canali di vendita»
ad offrire ulteriori e palesi possibilità di successo. Sono stati invece valutati come piuttosto mediocri i parametri di misurazione
finanziari. Per contro, i partecipanti al sondaggio hanno giudicato in modo particolarmente positivo i parametri di misurazione
delle prospettive dei collaboratori. Alcuni
settori mostrano a tale proposito vistose peculiarità. Ad esempio, per quanto riguarda i
processi e le finanze, l’industria alberghiera
si è data un voto nettamente peggiore rispetto alla media di tutti i settori. Esattamente l’opposto vale invece per il settore
IT e delle telecomunicazioni.
evidente, con maggiore probabilità, nei seguenti settori: digitalizzazione di servizi (ad
es.: libri e riviste), utilizzo di mercati online,
soluzioni e-commerce come canali di vendita supplementari, nonché sistemi di pagamento elettronici e soluzioni logistiche finalizzate all’incremento dell’efficienza.
Più veloci, più mobili, più interattivi
– la trasformazione digitale nelle
PMI svizzere
La «rivoluzione digitale» non sembra essere
ancora scoppiata per le PMI svizzere; ma
si intravedono le prime avvisaglie. Al momento, è circa l’80% di tutti gli intervistati
a possedere un proprio sito web, che offre
soprattutto informazioni su prodotti e servizi. Il 40% delle imprese utilizza inoltre intranet come base di conoscenza interna o
piattaforma di scambio. Le applicazioni mobili sono invece relativamente poco diffuse.
I social media vengono utilizzati da circa un
quinto degli interessati. In tale contesto, riveste un’importanza strategica soprattutto
la sicurezza dei dati: il 45% degli intervistati
considera questo aspetto il pericolo maggiore. Un altro importante aspetto è costituito dall’assistenza ai clienti, in particolare
per quel che riguarda la strutturazione attiva e l’ampliamento delle relazioni esistenti
con i clienti per mezzo di sistemi CRM e social network. Sorprendentemente gioca un
ruolo piuttosto secondario il tema dei «big
data». L’influenza della trasformazione digitale sui modelli aziendali esistenti risulterà
Sfide e fattori di successo per le
start up svizzere
Al momento le più grandi sfide per le start
up sono l’aumento della notorietà, la creazione di una rete di vendita, l’elevato carico di lavoro, nonché il reclutamento di personale adeguato. I fattori di successo delle
start up affermate in Svizzera sono spiccatamente eterogenei. Quando si costituisce
una start up, la competenza (esperienza e
conoscenze specialistiche) e la tenacia dei
fondatori sono tuttavia i fattori chiave che
ne determinano il successo duraturo.
5
Introduzione
Scopo e obiettivi del presente
studio
Le piccole e medie imprese svizzere (PMI)
sono la spina dorsale dell’economia svizzera. Più del 99% del totale rientra in quella
categoria di imprese che dispongono di minimo uno e massimo 249 collaboratori a
tempo pieno. A causa delle spesso limitate
risorse a disposizione, per le PMI è decisivo avere strumenti semplici e pragmatici
a supporto della gestione aziendale. Il presente studio intende quindi offrire un contributo in tal senso.
Gestire efficacemente un’impresa è un
compito impegnativo. L’elevata complessità e le condizioni quadro in rapida evoluzione richiedono molto tatto e riflessi pronti
da parte dei dirigenti. In tale ottica interessa soprattutto quali fattori, le cosiddette
«leve», possono influenzare direttamente o
indirettamente le imprese e quali parametri
di misurazione, i cosiddetti «indicatori», attestano il successo dei diversi settori aziendali. Proprio questo differenzia il presente
studio dalle altre pubblicazioni. Esso si dedica approfonditamente ai nessi economico-aziendali nell’impresa.
.valutazione delle leve economico-aziendali e dei parametri di misurazione
.deduzione di possibili suggerimenti operativi specifici per i settori
Gli sviluppi nell’elaborazione digitale dei
dati e, in particolare, di Internet hanno generato un rilevante potenziale di mercato
che spesso viene sfruttato dalle imprese
di nuova costituzione. Inoltre le imprese di
nuova costituzione o le start up (imprese
che esistono da meno di cinque anni) vanno
Dimensione delle aziende
(num. di collaboratori)
9%
6
Suddivisione per regioni
3%
10%
5%
Regione del
Lemano
12%
Zona Altopiano
<9
27%
da 10 a 49
61%
19%
21%
da 50 a 249
> 250
14%
19%
Svizzera
nordoccidentale
Zurigo
Svizzera orientale
Svizzera centrale
Ticino
Quota delle esportazioni
(in % del fatturato)
Età dell’impresa
10%
< 5 anni
20%
46%
In particolare si cercherà di perseguire i seguenti obiettivi:
.identificazione delle sfide attuali per le
PMI svizzere
.analisi della concorrenza e delle sfere
ambientali rilevanti
assumendo sempre più spesso il ruolo di innovatrici e creano in media con ogni costituzione due nuovi posti di lavoro. Lo studio dedica quindi uno speciale capitolo ai
seguenti due temi:
.analisi dell’importanza delle tecnologie
digitali per le PMI
.analisi delle sfide e dei fattori di successo per le start up
24%
3% 4%
4%
0–25%
5–10 anni
25–50%
11–20 anni
50–75%
> 20 anni
75–100%
89%
Fig. 1: caratteristiche delle 1’255 imprese che hanno preso parte al sondaggio online.
Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP San Gallo (2014)
Metodi, fonti e dati statistici sul
sondaggio
In una prima fase è stato eseguito un
grande sondaggio scritto online. In tale contesto sono state contattate per iscritto oltre
100’000 PMI in tutto il Paese e invitate a
partecipare al sondaggio. A ciò si sono aggiunte a titolo integrativo le interviste ad
esperti per convalidare e approfondire i risultati del sondaggio.
Il nostro viaggio è influenzato dalle condizioni meteo.
Condizioni quadro
Gli strumenti di misurazione mostrano se stiamo
percorrendo la giusta rotta.
Parametri di misurazione /
variabili di obiettivo
Con le «leve» influenziamo il percorso, la velocità, ecc.
«Leve»
(parametri di controllo)
Fig. 2: analogia fra cabina di pilotaggio e gestione aziendale.
Il sondaggio online è stato eseguito dal dicembre 2013 fino a metà febbraio 2014 ed
è stato supportato dall’Associazione Svizzera delle PMI (ASPMI) e da numerose associazioni di categoria. Le 1’255 PMI partecipanti provengono da tutte le regioni e
da tutti i settori. Si tratta principalmente di
micro-imprese (1–9 collaboratori) che presentano solo una piccola quota di esportazioni. Quasi il 70% delle PMI intervistate
esiste già da oltre dieci anni. Le caratteristiche delle imprese partecipanti sono rappresentate nella figura 1.
Nel quadro delle interviste agli esperti, i risultati del sondaggio online sono stati discussi con i rappresentanti delle associazioni professionali e di categoria. L’obiettivo
era quello di acquisire conoscenze di base
sui risultati del sondaggio, per comprendere in modo approfondito i relativi nessi.
Nelle ricerche sono confluite inoltre le conoscenze e i risultati di altre ricerche e analisi
eseguite da associazioni di categoria, isti-
tuzioni o imprese. Ne è risultato un quadro
complessivo del panorama svizzero delle
PMI e sono state tratte conclusioni plausibili per la pratica aziendale.
Per la sezione speciale dedicata alle start up
svizzere, sono stati intervistati circa 30 giovani imprenditori di successo nonché altrettanti esperti. I colloqui hanno avuto luogo
all’inizio del 2014.
Il presente studio sulle PMI è stato reso possibile grazie al supporto finanziario di tre
partner: Helvetia Svizzera, PwC Svizzera e
Raiffeisen Svizzera. Grazie alla collaborazione con l’Associazione Svizzera delle PMI,
si è potuto contare su una grande partecipazione al sondaggio online da parte delle
PMI svizzere. Inoltre, grazie a interviste personali, numerose associazioni professionali
e di categoria hanno consentito un’analisi
approfondita sullo stato attuale dei diversi
settori.
Ringraziamo i nostri partner e gli esperti per
il prezioso supporto, per i dati informativi
forniti e per le loro dichiarazioni.
Analogia fra cabina di pilotaggio e
gestione aziendale
La gestione di un’impresa può essere paragonata al volo di un aereo. Analogamente a un pilota, l’imprenditore osserva
il mondo esterno e reagisce ai suoi cambiamenti impiegando i parametri di controllo disponibili (leve). Rileva il successo
delle sue azioni mediante i parametri di misurazione (indicatori), che forniscono informazioni sul raggiungimento degli obiettivi
prefissati. A livello aziendale, i parametri di
misurazione e controllo si riscontrano solitamente nelle quattro prospettive della
scheda di valutazione bilanciata: mercato/
clienti, processi, collaboratori e finanze, che
insieme alle condizioni del mondo esterno
possono essere raggruppate in un management cockpit (cfr. figura 2).
7
Introduzione
Articolazione dello studio
All’ analogia con la cabina di pilotaggio
sono orientati anche la rappresentazione
e il commento dei risultati dello studio. Nel
capitolo seguente vengono presentati in
sintesi i risultati complessivi di tutte le PMI
che hanno preso parte al sondaggio. Negli
altri capitoli seguirà un’analisi nei settori
selezionati. I settori sono stati selezionati in
base alla loro rilevanza per quanto riguarda
il valore aggiunto lordo e il numero di po­sti di lavoro e sono elencati nella tabella
1. I temi speciali «trasformazione digitale»
e «fattori di successo per le start up» verranno trattati alla fine del presente studio.
8
Capitolo 1:
Risultati complessivi
Capitolo 2:
Costruzioni
.Nei settori analizzati domina una forte
.Nel settore edile domina una spiccata rivalità. In virtù dei bassi costi di
cambio-impresa e delle offerte ampiamente intercambiabili dell‘imprenditoria edilizia, il potere di negoziazione
del cliente è elevato.
.L’andamento dei prezzi dell’energia e
l’aumento dei regolamenti vengono visti come grossi pericoli per il settore
edile. Al contrario, gli imprenditori del
settore individuano delle opportunità
nell’immigrazione e nelle possibilità
offerte dalla tecnologia d’informazione e di telecomunicazione.
.Tra le grandi preoccupazioni del settore edile vi sono la crescente pressione dei prezzi, la forte competitività
e la carenza di forza lavoro competente.
pressione della concorrenza. Le opportunità sono rappresentate soprattutto
dalle nuove possibilità offerte dalle
tecnologie di informazione e telecomunicazione. I pericoli vengono individuati nell’aumento di regolamenti e
oneri.
.Le PMI si danno complessivamente
voti da sufficiente a buono per i parametri di misurazione e controllo.
Vedono inoltre del potenziale nell’elaborazione del mercato e nella comunicazione nonché nell’utilizzo dei
canali di vendita esistenti e di quelli
nuovi.
.Il rendimento complessivo del capitale
non è riuscito tuttavia a coprire i costi
di capitale per circa il 60% delle imprese.
Capitolo 3:
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
.L’industria MEM è il più grande settore
d’esportazione della Svizzera che, in
quanto tale, è caratterizzato da un’intensa concorrenza internazionale. Per
quanto riguarda le condizioni economiche quadro, giocano un ruolo fondamentale aspetti quali i tassi di cambio e
i prezzi delle materie prime e dell’energia.
.Mentre la soddisfazione della clientela,
la sua fedeltà e la qualità dei prodotti
vengono annoverati tra i punti di forza
sperimentati, le debolezze risiedono
nell’ampliamento dell’attività commerciale e nell’acquisizione di nuovi clienti.
.Le PMI svizzere si possono per lo più affermare in nicchie, in cui sono essenziali
l’elevata qualità e lo speciale know-how.
Le opportunità risiedono nello sviluppo e
nell’offerta di servizi complementari, che
richiedono tuttavia un adeguamento o
una modifica del modello aziendale.
Capitolo 4:
Sanità e assistenza sociale
Capitolo 5:
Commercio all’ingrosso
.Il tipo di finanziamento in vigore dal
2012, che stabilisce importi forfettari
per ogni singolo caso, rappresenta un
cambiamento di rotta nel sistema sanitario svizzero. Gli ospedali devono
essere più efficienti mantenendo lo
stesso livello qualitativo.
.L’elevata regolamentazione e la forte
influenza politica lasciano poco margine d’azione in questo settore.
.La sfida più grande è rappresentata
dall’elevato fabbisogno di forza lavoro
qualificata.
.Pazienti e collaboratori soddisfatti, finanze massicce – il più grande potenziale risiede nel miglioramento dei processi e nei nuovi modelli aziendali.
.Il commercio all’ingrosso è caratterizzato da una concorrenza predatoria e
da una forte pressione sui prezzi. Gli
intervistati individuano delle opportunità nello sviluppo della tecnologia IT
e delle telecomunicazioni, nonché nelle
innovazioni che riguardano i materiali
e i procedimenti. I pericoli risiedono a
loro avviso nell’aumento dei prezzi delle
materie prime e dell’energia e nei regolamenti e oneri.
.Nonostante il difficile contesto, per tutti
i parametri di misurazione i commercianti all’ingrosso si danno voti leggermente migliori rispetto alla media. Qui l’impiego superiore alla media
delle leve dà buoni frutti (soprattutto
nell’ambito clienti/mercato).
.Ulteriore potenziale per il rafforzamento
della posizione di mercato viene individuato soprattutto nell’offerta di servizi complementari e nell’ampliamento
delle attività ad alto valore aggiunto.
9
Introduzione
Capitolo 6:
Commercio al dettaglio
.I mercati del commercio al dettaglio
sono spesso saturi e sogetti alla pressione sui prezzi. I pericoli sono stati individuati soprattutto nell’andamento
dei corsi di cambio, negli oneri e nelle
regolamentazioni, nonché nella dominanza dei grossisti. Le PMI si aspettano invece delle opportunità soprattutto dalla crescita del mercato,
nonché dalle possibilità offerte dalla
tecnologia d’informazione.
.Rispetto ad altri settori, la pressione
della concorrenza trova espressione in
dati finanziari più bassi.
.
I provvedimenti per affrontare
quest’andamento vengono individuati
soprattutto in una strategia di prezzi
e assortimento ben ponderata e nelle
misure per il supporto e lo sviluppo del
personale di vendita.
10
Capitolo 7:
Attività professionali, scientifiche
e tecniche
Capitolo 8:
Servizi alloggio e di ristorazione
.Il settore dei servizi è molto eteroge-
franco e le basse barriere all’entrata
hanno messo a dura prova il settore.
La tendenza al ribasso sembra tuttavia rallentata.
.La crescente mobilità degli ospiti è
considerata la più grande opportunità, mentre i numerosi oneri e imposte sono visti come i più grandi ostacoli.
.Gli ospiti e i collaboratori sono per lo
più soddisfatti, tuttavia i processi potrebbero essere strutturati in modo più
efficiente. La situazione finanziaria è
difficile per molte imprese.
neo, in quanto composto da numerosi
e diversi sottosettori.
.Nel settore dei servizi il rischio di nuovi
concorrenti è il più elevato in quanto
le barriere all’ingresso sono basse.
.La crescita del mercato e lo sviluppo
della tecnologia d’informazione e di
comunicazione vengono considerati
chiare opportunità.
.L’acquisizione di nuovi clienti è un
aspetto chiave, per il quale molte PMI
di servizi hanno spesso risorse troppo
limitate.
.Negli ultimi anni l’apprezzamento del
Capitolo 9:
Servizi d’informazione e comunicazione (ICT)
Capitolo 10:
Tema speciale – La trasformazione digitale nelle PMI
Capitolo 11:
Tema speciale - Sfide e fattori di
successo per le start up svizzere
.Il progresso tecnologico comporta in
altri settori industriali un fabbisogno
di investimenti e una crescita di mercato superiore alla media nel settore
ICT. Mentre per quel che riguarda gli
hardware vi è al momento un’elevata
intercambiabilità, software e servizi
speciali IT continuano a offrire delle
opportunità.
.Le imprese del settore ICT offrono
sotto ogni prospettiva (mercato, processi, collaboratori, finanze) un quadro
nettamente più positivo rispetto alla
media complessiva. Ciononostante,
l’elevata pressione della concorrenza
influisce negativamente sui dati di successo finanziari.
.Per le imprese dovrebbero continuare
a essere centrali innovazione e vicinanza alla clientela, per poter convincere i clienti con soluzioni e servizi specifici.
.L’utilizzo crescente delle tecnologie di-
.Con oltre 40’000 nuove imprese, il
2013 è stato un anno record.
.Tra le più grandi sfide per le start up
in Svizzera si annoverano i seguenti
aspetti: reclutamento di personale
adeguato, elevato carico di lavoro,
creazione di una rete di vendita e aumento della notorietà.
.I fattori determinanti per il successo
sono la perseveranza e la competenza
specialistica dei fondatori di start up,
situate in Svizzera, che si sono affermati sul mercato.
gitali offre alle imprese ulteriori opportunità, celando nel contempo nuovi rischi.
.Grazie ai nuovi servizi (e-services), le
imprese possono fidelizzare la propria
clientela e sfruttare nuove fonti di fatturato.
.La trasformazione digitale richiede non
solo cambiamenti nel reparto IT, ma in
tutta l’impresa.
.Il tema della sicurezza dei dati ha la
priorità per le imprese e comprende la
sicurezza dei dati dei clienti e la protezione contro le frodi informatiche.
11
12
Risultati complessivi
Risultati complessivi
Le PMI svizzere si ritengono ben equipaggiate
Anthony Castiglioni
.Nei settori analizzati domina una forte pressione della concorrenza. Le opportunità sono rappresentate soprattutto dalle nuove
possibilità offerte dalle tecnologie di informazione e telecomunicazione. I pericoli vengono individuati nell’aumento di regolamenti e oneri.
.Le PMI si danno complessivamente voti da sufficiente a buono per i parametri di misurazione e controllo. Vedono inoltre del potenziale nell’elaborazione del mercato e nella comunicazione nonché nell’utilizzo dei canali di vendita esistenti e di quelli nuovi.
.Il rendimento complessivo del capitale non è riuscito tuttavia a coprire i costi di capitale per circa il 60% delle imprese.
Panoramica/caratterizzazione
della scena economica delle PMI
in Svizzera
.Numero totale di PMI
548300
.Quota PMI su tutte le imprese
99.8%
.Tasso di crescita medio reale del
prodotto interno lordo annuo
(2008 – 2013)
1.2%
.Quota di dipendenti nelle PMI
69.8%
Tab. 1: cifre chiave della scena economica delle
PMI in Svizzera. Fonte: UST e SECO, 2013
L’economia nazionale svizzera è fortemente
caratterizzata dalle piccole e medie
imprese (PMI). In questa categoria rientrano le imprese che dispongono di minimo
1 e massimo 249 dipendenti a tempo
pieno. Su circa 549’600 stabilimenti in
Svizzera, oltre il 99% è rappresentato da
PMI. Se si osserva solo la percentuale di
micro-imprese (1 – 9 dipendenti), tale
quota ammonta ancora alla pur sempre
considerevole percentuale del 92%. Su
circa 4,2 milioni di occupati in Svizzera,
circa il 70% lavora in una PMI. In tale
ottica bisogna considerare che le cifre summenzionate si riferiscono solo alle attività
gestite secondo l’economia di mercato.
Quando si parla di enti gestiti senza scopo
di lucro, ci si riferisce alle amministrazioni
della Confederazione, dei Cantoni e dei
Comuni, a corporazioni di diritto pubblico,
nonché a fondazioni e associazioni gestite
non a scopo commerciale.
Nel periodo tra il 2008 e il 2013, l’aumento reale annuo del prodotto interno
lordo di tutte le imprese svizzere è stato in
14
media dell’1,2% (aumento nominale
dell’1,3%). Sulla base dell’elevata rilevanza delle PMI nell’economia politica
svizzera si può presumere che anche la crescita delle PMI si aggiri intorno a questo
valore.
Nonostante l’impegnativo contesto, s’intravedono anche delle opportunità
Determinante per il successo dell’impresa
è tra l’altro la valutazione corretta dei fattori ambientali rilevanti, nonché della concorrenza. Ai fini dell’analisi, grazie al
modello di Michael Porter sulle cinque
forze competitive, la ricerca economicoaziendale offre un modello semplice e
molto pragmatico. La molteplicità dei possibili fattori d’influenza può essere ridotta
a cinque aspetti centrali che rappresentano
in modo sintetico e chiaro la situazione
della concorrenza in un determinato settore. La seguente tabella 2 offre una panoramica della valutazione delle cinque forze
competitive per gli otto settori esaminati a
fondo in questo studio. Un’analisi appro-
Minaccia da prodotti e servici sostitutivi
Potere di negoziazione dei fornitori
Potere di negoziazione dei clienti
Minaccia rappresentata da
nuovi concorrenti
Settore
Pressione della concorrenza / rivalità
Forze settoriali
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
Costruzioni
Commercio all’ingrosso
Commercio al dettaglio
Servizi alloggio e di ristorazione
Servizi d’informazione e comunicazione
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Sanità e assistenza sociale
Giudizio globale: complessivamente la valutazione delle forze concorrenziali sembra piuttosto omogenea tra i settori selezionati. Un po’ più eterogenei sono i risultati riguardanti il potere di negoziazione dei fornitori.
pericolo rilevante;
pericolo medio;
neutrale;
opportunità media;
grande opportunità
Tab. 2: analisi settoriale dei settori selezionati conformemente al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
fondita per settori è disponibile nei capitoli
seguenti.
stesso numero di opportunità e di rischi
(cfr. figura 3).
Oltre alla valutazione sulle forze settoriali,
ai partecipanti al sondaggio sono state
poste delle domande anche sui diversi fattori ambientali. In base alle risposte, i partecipanti in questione hanno identificato lo
Nel contesto economico, la crescita del
mercato è vista in tutti i settori come
un’opportunità. Per contro, l’andamento
dei prezzi delle materie prime e dell’energia nonché l’apprezzamento del franco
sono ritenuti dei pericoli. Nel contesto tecnologico, i partecipanti al sondaggio hanno
individuato impulsi positivi soprattutto
nello sviluppo delle tecnologie d’informazione/ telecomunicazione e più concretamente nell’acquisizione di nuovi gruppi di
clienti e in un’offerta che va maggiormente
incontro all’interesse della clientela. Nel
15
Risultati complessivi
contesto giuridico-sociale, uno dei principali pericoli deriva dalla crescente regolamentazione. Vengono invece individuate
delle opportunità nell’immigrazione nonché nell’aumento della mobilità. La valutazione dei fattori ecologici selezionati è la
meno chiara. Da un lato, la causa va attribuita al fatto che l’aspetto negativo e
quello positivo si annullano nei singoli set-
Risultati incoraggianti per i parametri di misurazione, vi è tuttavia
ancora del potenziale di miglioramento per alcune leve
Oltre all’analisi del mondo esterno, un
buon management cockpit deve considerare adeguatamente anche il mondo
interno dell’impresa. Qui di seguito è rappresentata la valutazione media dei para-
tori. Dall’altro, può anche risiedere nel
fatto che le conseguenze ecologiche sono
difficili da valutare, per cui si delinea una
tendenza verso il centro.
Contesto economico
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−0,5
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
Opportunità
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
barre blu = valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; scala: –2 = pericolo , 0 = neutrale , +2 = opportunità
Fig. 3: opportunità e rischi percepiti dalle PMI partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
16
−1,0
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
metri di misurazione e di controllo in rapporto al loro grado di adempimento. La
figura 4 riassume la valutazione di tutti i
settori e tutte le imprese partecipanti al
sondaggio. La scala va quindi da 1 (male)
a 7 (eccellente). I valori ottenuti sono inoltre tradotti in una scala di colori. Il blu
chiaro e il blu scuro rappresentano rispettivamente valori da buoni a ottimi. Il grigio chiaro rappresenta una valutazione
discreta. Il grigio scuro sta per scarso ma
ancora sufficiente, il nero indica valutazioni insufficienti.
Per quanto riguarda i parametri di misurazione orientati al mercato, oltre a una serie
di parametri di misurazione valutati da
buono a ottimo, salta agli occhi la quota di
mercato relativa, che presenta una valutazione piuttosto scarsa. Essa misura in questo caso la quota di mercato rispetto agli
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.4
Fatturato
4.5
Gestione del rischio
4.6
Margine operativo
4.4
Rendimento complessivo
del capitale
4.3
4.6
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.3
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.1
Quota di mercato relativa 4.1
Qualità della gestione
5.0
Canali di vendita
3.9
Soddisfazione del cliente 5.9
Sistemi d’incentivazione 4.7
Politica dei prezzi
4.3
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
4.5
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.4
Motivazione
5.6
5.5
Sviluppo personale
4.7
Soddisfazione del lavoro 5.6
Change Management
4.5
Produttività del lavoro
Nuovi clienti
4.5
Acquisizione attiva di clienti4.3
Immagine dell’impresa
5.7
Fidelizzazione attiva
del cliente
Qualità dei prodotti
5.8
5.3
4.9
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.5
Modello commerciale
4.6
Competenze fondamentali5.2
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
4.8
Qualità dei processi
4.9
Valore aggiunto
4.8
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 4: management cockpit di tutte le PMI (valori medi). Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
17
Costruzione
100%
90%
80%
70%
12%
12%
12%
10%
19%
7%
10%
11%
24%
20%
9%
32%
Risultati complessivi
60%
50%
40%
30%
41%
41%
44%
18%
16%
ROI
35%
20%
10%
16%
11%
Crescita del fatturato
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
0%
<0%
5–9%
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Fig. 5: cifre finanziarie chiave delle imprese partecipanti al sondaggio.
Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP, 2014
altri tre concorrenti principali ed è influenzata dal numero di concorrenti, nonché dal
numero di nuovi clienti nel relativo portafoglio. La valutazione dei partecipanti al
sondaggio risulta coerente se la pressione
della concorrenza è ritenuta elevata e la
quota di nuovi clienti mediocre. Le elevate
quote di mercato vengono raggiunte
soprattutto mediante l’impiego adeguato
delle leve orientate al mercato. Anche qui i
risultati del sondaggio sono coerenti.
Infatti, a importanti leve come l’elaborazione del mercato/la comunicazione, l’utilizzo dei diversi canali di vendita e le possibilità di acquisizione attiva dei clienti
(nuovi gruppi di clienti o aree geografiche,
acquisizione di clienti dalla concorrenza)
viene dato un voto piuttosto modesto
18
nell’ambito dell’autovalutazione delle
imprese.
La pressione della concorrenza, classificata
nella maggior parte dei settori come elevata, e l’impiego piuttosto mediocre delle
leve orientate al mercato si ripercuotono
anche sui parametri di misurazione finanziari. Eccetto per il grado di autofinanziamento la valutazione è mediocre. Con
un’analisi più precisa, la valutazione finanziaria dovrebbe essere persino corretta al
ribasso, poiché lo scorso anno circa il 25%
delle imprese partecipanti ha dovuto
affrontare una flessione del fatturato e/o
una perdita. A ciò si aggiunge il fatto che
quasi il 60% degli intervistati realizza un
rendimento del capitale complessivo
(return on investment, ROI) al massimo del
4%. Secondo il principio economico, il rendimento del capitale complessivo deve
coprire i tassi d’interesse sul capitale di
credito, ma anche quelli sul capitale proprio investito. Anche se i costi del capitale
proprio vengono verificati solo dal punto di
vista aritmetico, appare chiaro che oltre a
un rendimento di base deve essere considerato anche un onere supplementare di
rischio sul capitale proprio. Il costo medio
del capitale oscilla quindi tra il 7 e il 12%.
Se lo si confronta con il ROI, è chiaro che
per molte imprese il costo del capitale non
è coperto e che quindi non è possibile
alcun incremento di valore duraturo (cfr.
figura 5).
I parametri di misurazione e di controllo
orientati ai processi mostrano in che
misura i clienti possono essere assistiti con
processi (efficienti) ben funzionanti e snel­li.
Questo consente di soddisfare la clientela
e ridurre i costi. Anche se in questo caso la
valutazione sondaggistica risulta veramente considerevole, gli intervistanti individuano ancora del potenziale di miglioramento per quel che riguarda le relative leve
(ottimizzazione dei processi commerciali).
Anche per l’organizzazione del modello
aziendale, che influenza il parametro di
misurazione «creazione del valore» e che
alla fine ha anche un’influenza centrale sul
vantaggio concorrenziale, sembra ci sia
ancora del margine di crescita. I progressi
nelle leve orientate ai processi influenzano
anche in modo determinante il margine in
questione, oltre ad avere un effetto sulla
prospettiva clienti/mercato.
I parametri di misurazione della gestione
aziendale orientata ai collaboratori se la
cavano molto bene nell’autovalutazione
delle imprese partecipanti, senza alcuna
eccezione. Ciò ha degli effetti positivi: i collaboratori soddisfatti sono più motivati e
produttivi, il che influenza a sua volta altri
fattori rilevanti come la capacità innovativa
o l’efficienza. La motivazione dei collabora-
Ø Impiego dei parametri di controllo
Ø Valutazione dei parametri di misurazione
5.6
5.6
5.4
5.4
5.2
5.2
5.0
5.0
4.8
4.8
4.6
4.6
4.4
4.4
4.2
4.2
4.0
Finanze
Clienti / Mercato
Gastronomia
Processi
Mercato al dettaglio
Collaboratori
4.0
Tutte le Imprese
Ø Impiego dei parametri di controllo
5.6
5.6
5.4
5.4
5.2
5.2
5.0
5.0
4.8
4.8
4.6
4.6
4.4
4.4
4.2
4.2
4.0
Clienti / Mercato
ICT
Servizi
Processi
Collaboratori
Tutte le imprese
Clienti / Mercato
Processi
Mercato al dettaglio
Collaboratori
Tutte le Imprese
Ø Valutazione dei parametri di misurazione
5.8
Finanze
Finanze
Gastronomia
5.8
4.0
tori è condizionata essenzialmente dalle
modalità di gestione che li riguardano, ma
anche dai sistemi di incentivi e premi, nonché dallo sviluppo del personale. Dalla
valutazione di queste leve non è però possibile spiegare del tutto i valori nettamente
maggiori dei parametri di misurazione. La
Finanze
Clienti / Mercato
ICT
Servizi
Processi
Collaboratori
Tutte le imprese
Fig. 6: impiego di leve e parametri di misurazione mirati nel confronto settoriale. Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP (2014)
19
Risultati complessivi
conclusione rivela che: o l’impiego delle
leve è avvenuto in modo troppo autocritico
o i parametri di misurazione orientati ai
collaboratori sono stati valutati in modo
troppo ottimistico. Queste due possibili
cause possono essere esaminate mediante
i sondaggi dei collaboratori, che tuttavia
non sono stati eseguiti nel quadro di questo studio.
Per le imprese dei settori critici vale
la pena focalizzare l’attenzione sulle
leve disponibili
Un impiego mirato dei parametri di controllo disponibili (leve) può contribuire considerevolmente all’incremento duraturo del
valore dell’azienda. Riflettere sulle leve
disponibili è tanto più importante quanto
più difficile si presenta il contesto di mercato (settore e contesto allargato). A titolo
di confronto, in rappresentanza dei settori
con un contesto di mercato difficile, vengono qui citati il mercato al dettaglio e la
gastronomia. Proprio in questi settori,
secondo il sondaggio, l’impiego dei parametri di controllo disponibili è meno efficiente rispetto alla media di tutte le
imprese e di tutti i settori. Ciò si riflette
anche, per lo meno in parte, nell’autovalutazione dei parametri di misurazione. Per i
servizi tecnologici, scientifici e dei liberi
professionisti (di seguito denominati solo
20
«servizi») nonché nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), il quadro è totalmente opposto
(cfr. figura 6).
Dal cockpit generale per le PMI ai
cockpit settoriali
Nei seguenti capitoli verrà approfondito il
management cockpit illustrato in precedenza in una panoramica complessiva per
gli otto settori elencati nella tabella 2.
I resoconti settoriali sono articolati sempre
nello stesso modo. La premessa offre di
volta in volta una breve panoramica del
settore tramite cifre e fatti. Questa è
seguita dalle informazioni sull’analisi settoriale e del contesto, nonché dai parametri aziendali di misurazione e di controllo. I
rapporti settoriali si concludono con suggerimenti operativi, risultanti dall’analisi dei
dati del sondaggio e dalle interviste agli
esperti.
Costruzioni
Costruzioni
Settore edile: un settore con un’elevata intensità della concorrenza.
Marco Gehrig
.Nel settore edile domina una spiccata rivalità. In virtù dei bassi costi di cambio-impresa e delle offerte ampiamente intercambiabili dell‘imprenditoria edilizia, il potere di negoziazione del cliente è elevato.
.L’andamento dei prezzi dell’energia e l’aumento dei regolamenti vengono visti come grossi pericoli per il settore edile. Al contrario, gli imprenditori del settore individuano delle opportunità nell’immigrazione e nelle possibilità offerte dalla tecnologia d’informazione e di telecomunicazione.
.Tra le grandi preoccupazioni del settore edile vi sono la crescente pressione dei prezzi, la forte competitività e la carenza di forza
lavoro competente.
Panoramica/caratterizzazione
.Quota di valore aggiunto lordo
5.6%
.Numero totale di addetti
330300
.Numero totale di PMI
45‘800
.Quota di tutti gli occupati
7.9%
.Quota sull’intera popolazione delle
PMI
8.4%
.Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
2.9%
Tab. 3: cifre chiave del settore edile.
Fonte: UST e SECO, 2013
L’edilizia è uno dei settori più importanti
della Svizzera sia per il numero di occupati
che per la percentuale di valore aggiunto
22
lordo. Negli ultimi anni si è potuta registrare
una costante crescita, una tendenza che risulta evidente in diverse cifre. Ad es. nell’afflusso di ordini nel settore. Complessivamente, nel 2013 è stato generato un valore
aggiunto pari a FRS 19,2 mld e si osserva
un incremento del 5,9% nella costruzione
di edifici, ma un calo del 2,4% nel genio
civile. Tra i principali fattori d’influenza si
annoverano il livello dei tassi d’interesse,
l’occupazione (numero di lavoratori) e la
crescita della popolazione. Da alcuni anni
nel settore si riscontra un forte processo di
concentrazione. L’edilizia svizzera è orientata principalmente al mercato nazionale e
dominata da piccole aziende che contano
fino a 50 collaboratori.
Un settore con una crescita stabile
e un’elevata intensità della concorrenza
Il settore edile è caratterizzato da una spiccata concorrenza, che, a seconda del sottosettore, è vissuta in modo più o meno
intenso. Le imprese intervistate ritengono
che tale pressione della concorrenza rappresenti il pericolo maggiore. La minaccia
da parte di nuovi operatori è giudicata un
po’ meno intensa, ma comunque rilevante.
Questa valutazione più benevola è spiegabile col fatto che la barriera d’ingresso è
elevata a causa degli investimenti necessari
e della densità normativa. Ciononostante vi
sono sempre più concorrenti stranieri che
cercano nuovi canali di vendita nel mercato svizzero.
L’edilizia è dominata da due ambiti: risanamenti (restauri) e nuove costruzioni. In
entrambi i segmenti si prevede una crescita. L’intensità della concorrenza per le
nuove costruzioni è tuttavia più marcata
rispetto al mercato dei risanamenti. Per il
futuro di quest’ultimo si hanno forti aspettative di crescita, poiché per molti immobili in Svizzera si stima un’ingente necessità di risanamento a causa della loro età.
Da alcuni anni si osserva una tendenza
verso spazi abitativi più grandi. Ciò consolida le prospettive di crescita dell’edili-
zia e la percentuale di abitazioni sfitte, da
anni inferiore all’1%.
Le condizioni quadro nell’edilizia corrispondono in gran parte a quelle di tutte le piccole e medie imprese. Stime differenti riguardano soprattutto la sfera ecologica. A
prima vista ciò sorprende perché l’edilizia
è un settore che richiede ingenti risorse.
Tuttavia, per i rappresentanti innovativi di
questo settore, il cambiamento climatico e
i progressi in termini di sostenibilità offrono
più opportunità che rischi.
Minaccia da parte
di nuovi concorrenti
Barriere d’ingresso, ma
pericolo da parte di
operatori stranieri
Potere di negoziazione
dei fornitori
Pressione della concorrenza/
rivalità nel settore
Potere di negoziazione
dei clienti
Relazioni di partenariato
a lungo termine
con i fornitori
Elevata rivalità, forte
pressione sui prezzi,elevata
offerta nel mercato
Costi di cambio-impresa
ridotti, esigenze elevate
in termini di qualità
e prestazioni
pericolo rilevante
pericolo medio
neutrale
opportunità media
grande opportunità
Minaccia da parte
dei prodotti sostitutivi
Pericolo limitato, poche
Il settore edile ritiene che la pressione fialternative all’edilizia
scale e gli obblighi normativi siano un petradizionale
ricolo in misura leggermente maggiore
rispetto a tutti gli altri partecipanti al son- Fig. 7: analisi settoriale edilizia/costruzioni. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
daggio. Ciò significa che le prescrizioni retroattive in materia di costruzioni, le inizia- iscritto. L’osservanza delle normative indu- ma dichiarano di avere sempre più difficoltà
tive politiche (pianificazione del territorio, striali è sempre più controllata. Tutti questi nel reclutamento di personale. Nei prossimi
iniziativa sulle abitazioni secondarie), la aspetti all’interno della sfera giuridico-so- anni gli sviluppi politici (iniziativa sull’immiresponsabilità in solido per i progetti edi- ciale comportano un carico maggiore per grazione) potrebbero persino inasprire quelizi, la richiesta di maggiore trasparenza nei l’edilizia, che si traduce in un maggiore sta situazione. A causa delle crescenti innoconcorsi e i sempre maggiori vizi di costru- fabbisogno di risorse e in conseguenti co- vazioni e automatizzazioni nei cantieri, si
zione e di manusti supplementari. ha bisogno di sempre più forza lavoro speI collaboratori sono un fattore All’interno di que- cializzata che sia in grado di manovrare ed
tenzione (provocati dalla fretta) chiave nell’edilizia, in quanto vi è sta stessa sfera, eseguire la manutenzione dei macchinari.
gravano pesantela carenza di ap- Inoltre, la problematica legata alle succescarenza di personale specializzato prendisti e forza sioni rappresenta una sfida soprattutto per
mente sull’edilie un problema in termini di
zia. Anche le relavoro specializ- le piccole e medie imprese di questo settore.
lazioni di diritto
zata è un grosso
giovani leve.
privato diventano
problema. Molte
sempre più complicate, in quanto i contratti imprese considerano la formazione profesvengono stipulati sempre più spesso per sionale un importante fattore di successo,
23
Costruzioni
Per quel che riguarda la sfera economica va
ricordato che vi è una crescente tendenza ai
finanziamenti in leasing. La maggiore flessibilità consentita da questa modalità di finanziamento comporta una migliore predisposizione alle oscillazioni di fatturato da
parte delle imprese. Inoltre, assume sempre
più importanza la creazione di partenariati.
I partenariati a lungo termine sotto forma
di collaborazioni nelle regioni economiche
locali si rivelano un fattore centrale di successo economico.
i seguenti aspetti: crescente pressione sui
prezzi dovuta all’elevata intensità della concorrenza, carenza di forza lavoro specializzata nonché leggi e norme.
Alla domanda sulle maggiori preoccupazioni generate dall’esterno, nell’ambito del
sondaggio sono stati citati più di frequente
Contesto economico
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Tecnologie per la
produzione di energia
Prezzi mat. prime/energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,5
2,0
Opportunità
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
0,5
Neutrale
Barre blu = valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere = valutazione dei rappresentanti del settore edile
Fig. 8: opportunità e rischi percepiti dalle imprese edili rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
24
1,0
Neutrale
1,0
1,5
2,0
Opportunità
Forte orientamento verso i collaboratori, elaborazione del mercato carente
I parametri di misurazione orientati al mercato e ai clienti in questo settore come pure
le relative leve vengono complessivamente
giudicati molto soddisfacenti. La soddisfazione della clientela assume grande valore,
che si può far risalire a relazioni a lungo
termine con i clienti (principalmente clienti
commerciali) e all’attenzione alla qualità
nel settore edile. I clienti importanti e a
lungo termine nel settore edile sono spesso
rappresentati dalle imprese generali e dagli architetti. Anche l’elevata importanza
della soddisfazione della clientela risiede
nel fatto che i progetti edili possono essere
eseguiti il più rapidamente possibile e senza
danni. L’elevata intensità della concorrenza
comporta un maggiore orientamento delle
imprese edili ai bisogni dei clienti. Si riscontra soprattutto una tendenza in direzione
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.7
Fatturato
4.6
Gestione del rischio
4.7
Margine operativo
4.5
Rendimento complessivo
del capitale
4.3
4.7
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.2
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.2
Quota di mercato relativa 4.3
Qualità della gestione
Canali di vendita
4.2
Soddisfazione del cliente 5.8
Sistemi di incentivazione 4.9
Politica dei prezzi
4.3
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
4.6
Acquisizione attiva di clienti4.4
5.0
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.2
Motivazione
5.4
5.8
Sviluppo personale
4.7
Soddisfazione del lavoro 5.5
Nuovi clienti
4.8
Change Management
4.6
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
4.8
5.2
5.8
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.5
Modello commerciale
4.7
Competenze fondamentali5.1
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
5.0
Qualità dei processi
4.9
Valore aggiunto
4.8
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 9: management cockpit settore edile. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
25
Costruzioni
Costruzione
100%
90%
80%
70%
60%
12%
12%
12%
10%
19%
7%
10%
11%
24%
20%
41%
44%
18%
16%
ROI
9%
32%
50%
40%
30%
41%
35%
20%
10%
16%
11%
Crescita del fatturato
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
0%
<0%
5–9%
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Fig. 10: dati finanziari del settore edile a confronto. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
26
delle imprese generali. Per le imprese edili
vi è un grande potenziale nella possibilità
di offrire tutto da un’unica fonte: servizi di
consulenza e attività edilizia di per sé possono essere combinati sapientemente per i
clienti privati e commerciali. Le imprese edili
divengono così imprese di servizi. Questo
aspetto incrementa in particolare le possibilità di fidelizzare e soddisfare la clientela.
I rappresentanti dell’edilizia individuano invece i problemi nella politica dei prezzi. La
battaglia sui prezzi nel settore è molto marcata. Le offerte a basso prezzo si contrappongono ai costi di costruzione in aumento,
il che comporta una riduzione dei margini.
I prezzi di vendita nel settore sono inoltre
leggermente in calo o stazionari. Ad aggravare la situazione si aggiunge l’incremento
dei requisiti normativi il quale comporta un
aumento dei costi, che non possono essere
scaricati sui clienti a causa dell’elevata intensità della concorrenza. Per cui l’attenzione è rivolta massicciamente all’acquisizione di nuovi clienti: meglio vengono
serviti i canali di vendita e perseguita l’elaborazione di mercato, maggiori saranno le
opportunità di acquisire nuovi clienti.
Anche alla prospettiva riguardante i processi viene dato un voto soddisfacente:
la concentrazione sulle competenze principali è spiccata nel settore edile. I materiali vengono sviluppati costantemente, i
macchinari migliorati e la tecnologia resa
sempre più sicura. Tutto ciò racchiude
del potenziale per le innovazioni e l’incremento della produttività. Per ottimizzare i modelli aziendali si potrebbero impiegare maggiormente le soluzioni di
leasing e stringere collaborazioni con i fornitori. Proprio nei settori delle costruzioni
sostitutive, dei risanamenti e dell’energia,
gli adeguamenti dei modelli aziendali offrono del potenziale che potrebbe avere effetti positivi.
vero senso della parola. Nel settore edile
i costi legati al personale fanno parte delle
voci determinanti per il successo di un’impresa. L’indennità media del personale in
questo settore viene ritenuta in generale
adeguata. Nell’ambito della produttività si
è potuto fare grandi passi in avanti grazie alla maggiore automazione e ai materiali migliorati. Questo sviluppo, il costante
cambiamento e l’intensità della concorrenza contribuiscono tuttavia ad aumentare la pressione sui collaboratori.
disponibilità di personale specializzato. A
causa degli elevati costi fissi, le imprese
del settore sono più predisposte a stabilire le misure per l’adeguamento del bilancio e delle strutture dei costi per conservare la propria flessibilità. In particolare,
un aumento dei tassi potrebbe comportare
una riduzione dell’attività edilizia e nel contempo maggiori costi fissi traducibili in interessi sui capitali di credito.
Nella prospettiva dei collaboratori, vi è una
stretta correlazione tra leve e parametri di
misurazione: più si riesce a perseguire lo Le leve e i parametri di misurazione finansviluppo del personale e la qualità della ziari vengono ritenuti nel complesso soddirezione, maggiore sarà la motivazione e disfacenti, il che va ricondotto all’elevato
la soddisfazione dei collaboratori. In molte volume delle ordinazioni e alle previsioni
imprese viene coltivata una comunicazione positive. La crescita dei dati finanziari cendiretta e aperta. Dal punto di vista dello trali oscilla principalmente tra lo 0 e il 4%.
sviluppo del personale, la responsabilità La forte pressione sui prezzi comporta tutdirigenziale e il perfezionamento profes- tavia una ridotta reddittività. La liquidità è
sionale sono aspetti
stabile, ma può anfondamentali. FortuLa problematica legata ai che peggiorare in sinatamente, anche la
prezzi ha un duplice risvolto: i tuazioni di crisi. Per
presenza femminile
le micro-imprese
prezzi
nel
settore
edile
sono
in questo settore è
del settore edile
in crescita. Sulla base esposti a una forte pressione, (0–9 collaboratori),
della chiara struttura
ma i prezzi degli immobili e i il capitale proprio
aziendale, i collaborae la liquidità sono
costi di costruzione aumen- piuttosto ridotti. La
tori instaurano spesso
un legame più forte
consistenza del pertano.
con l’impresa identisonale e l’afflusso di
ficandosi con l’idea o il prodotto. Quest’ul- ordini sono invece stabili o in leggero autimo aspetto è evidente nel settore, il che mento. Maggiore incertezza caratterizza
rende tangibile anche la prestazione nel certi sottosettori per quel che riguarda la
27
Costruzioni
Suggerimenti operativi
Suggerimento operativo 1:
pianificazione precoce della successione
La pianificazione della successione è uno
dei compiti strategici più importanti e più
difficili con cui deve fare i conti anche il
settore edile. La successione è qualcosa di
molto personale. Un processo che inizia già
molto prima di quanto l’imprenditore voglia
ammettere. Le decisioni concernenti questo tema necessitano di tempo: solo se il
piano emotivo e tecnocratico è pronto per
la successione, il trasferimento sereno delle
attività a nuovi soggetti si può tradurre in
successo.
Suggerimento operativo 2:
focalizzazione su modelli aziendali integrati e acquisizione di clienti
Le imprese edili devono trovare abbastanza tempo e risorse da destinare all’acquisizione di nuovi clienti. In tale ottica, il
mercato dei risanamenti e delle costruzioni
sostitutive nonché la svolta energetica offrono particolare potenziale. Grazie a una
maggiore attenzione nei confronti dei desideri dei clienti nell’ambito dei servizi e delle
soluzioni integrate, è possibile adeguare e
ampliare i modelli aziendali esistenti. Le imprese edili possono ad esempio accompagnare i clienti attraverso l’intero processo
costruttivo, occupandosi oltre che dell’esplicita attività edilizia anche dei servizi in veste di impresa generale. In questo modo è
possibile accrescere la soddisfazione e la
28
fedeltà della clientela e instaurare partenariati a lungo termine.
Suggerimento operativo 3:
consolidamento della prospettiva finanziaria dell’impresa grazie a una contabilità aziendale.
A causa dell’elevata pressione sui prezzi, le
imprese edili presentano una ridotta reddittività. Vi è sempre il rischio latente di un
double dip in caso di aumento dei tassi: un
aumento in tal senso comporta un maggiore gravame sul fronte dei capitali di credito, rate di leasing maggiori e nel contempo un calo delle commesse. Gli elevati
costi fissi e una ridotta reddittività per le imprese del settore comportano una diminuzione rapida e improvvisa della base di capitale proprio in caso di crollo del fatturato.
Affrontando anticipatamente le possibilità
operative e i rischi legati a ciò, un’impresa
può occuparsi per tempo delle possibili misure relative alla struttura dei costi con cui
poter conservare in modo duraturo la propria flessibilità e il proprio valore aziendale.
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
Il più grande datore di lavoro nel settore industriale.
Rigo Tietz
.L’industria MEM è il più grande settore d’esportazione della Svizzera che, in quanto tale, è caratterizzato da un’intensa concorrenza internazionale. Per quanto riguarda le condizioni economiche quadro, giocano un ruolo fondamentale aspetti quali i tassi
di cambio e i prezzi delle materie prime e dell’energia.
.Mentre la soddisfazione della clientela, la sua fedeltà e la qualità dei prodotti vengono annoverati tra i punti di forza sperimentati, le debolezze risiedono nell’ampliamento dell’attività commerciale e nell’acquisizione di nuovi clienti.
.Le PMI svizzere si possono per lo più affermare in nicchie, in cui sono essenziali l’elevata qualità e lo speciale know-how. Le opportunità risiedono nello sviluppo e nell’offerta di servizi complementari, che richiedono tuttavia un adeguamento o una modifica del modello aziendale.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
5.0%
.Numero totale di addetti
231165
.
Numero totale di PMI
11‘564
. Quota di tutti gli occupati
5.5%
.Quata sull’intera popolazione delle
PMI
2.1%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
0.9%
Tab. 4: cifre chiave del settore MEM.
Fonte: UST e SECO, 2013
Con complessivamente circa 231’000 dipendenti, l’industria metalmeccanica ed
30
elettrica rappresenta il più grande datore
di lavoro della Svizzera nel settore industriale. Le imprese che appartengono a questo settore realizzano ogni anno un valore
aggiunto di circa FRS 27,5 mld, che corrisponde circa al 5% della produzione (PIL).
La crisi economica e finanziaria ha colpito
duramente soprattutto i segmenti ingegneria meccanica ed elettrotecnica. Sono
andati persi degli ordini, che non è stato
possibile recuperare completamente o compensare nella successiva e ancora attuale
fase di ripresa, soprattutto per quel che riguarda le PMI. Fanno eccezione le imprese
del settore metallurgico che, in qualità di
produttori di metalli, riforniscono prevalentemente l’industria edile svizzera e hanno
potuto approfittare del suo sviluppo positivo. Mentre l’industria metallurgica è caratterizzata da molte PMI, soprattutto nel
settore dei prodotti in metallo, negli ultimi
anni c’è stata una forte concentrazione
nell’industria meccanica ed elettrica, dove
si trovano sempre più medie e grandi im-
prese. Per quel che riguarda i sottosettori
dell’industria metalmeccanica ed elettrica,
si tratta di settori molto ciclici che dipendono dalle attività d’investimento degli acquirenti.
Forte concorrenza internazionale e
Minaccia da parte
minaccia da parte di nuovi operatori
di nuovi concorrenti
L’industria MEM è il più grande settore d’eBarriere d’ingresso
sportazione della Svizzera, i cui singoli sotpiuttosto elevate
tosettori devono essere osservati separa(capacità produttive)
tamente. Mentre gli ingegneri meccanici
e le imprese del settore dell’elettrotecnica
Potere di negoziazione
Pressione della concorrenza
Potere di negoziazione
dei fornitori
/ rivalità nel settore
dei clienti
realizzano in media rispettivamente circa
il 60% e persino l’80% del proprio fattuLe oscillazioni dei prezzi
Forte concorrenza
Piuttosto elevato per i
(ad. es. materie prime) riguarinternazionale (Asia),
grossi acquirenti principali
rato all’estero, nell’industria metallurgica
dano tutti in egual misura
elevata pressione sui prezzi
(ad es.: settore dell’energia)
il mercato nazionale ricopre un ruolo centrale, in quanto è estremamente importante
Minaccia da parte
la vicinanza ai clienti, ad es.: a causa depericolo rilevante
di prodotti sostitutivi
pericolo medio
gli elevati costi di trasporto. Per le imprese
In futuro possibili prodotti
neutrale
dell’industria meccanica ed elettrica vi è
sostitutivi nei mercati
opportunità media
parziali (ad es.: 3D printing)
una forte concorrenza internazionale, tra
grande opportunità
l’altro con gli operatori asiatici. L’elevata
rivalità all’interno del settore è di conse- Fig. 11: analisi settoriale industria MEM. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
guenza considerata dalle imprese intervistate come la più grande minaccia. Stando giosi. Tuttavia, secondo gli esperti, i clienti
alle dichiarazioni degli esperti di settore, la considerano un cambio di operatore solo in
pressione della concorrenza è certamente caso di vantaggio netto sui prezzi di circa
elevata, tuttavia gli
il 10%, poiché altriordini nuovi e quelli Gli utili conseguiti da molte menti i relativi copersi si compensano
sti e le spese di conimprese del settore sono
nella maggior parte
versione sarebbero
troppo bassi e spesso non troppo elevati. Il podei casi. Ciò significa
che per le imprese in bastano a coprire il fabbiso- tere di negoziazione
Svizzera non si regi- gno d’investimenti esistente. dei clienti viene giustrano sul lungo pedicato dagli interviriodo grossi spostamenti di mercato. Per le stati una minaccia tra l’altro anche per il
PMI i nuovi operatori di mercato interna- motivo appena descritto, in particolare se i
zionali possono tuttavia rappresentare una grandi clienti giocano un ruolo importante.
grande minaccia, se riescono a offrire pro- Al momento il pericolo di prodotti sostitudotti simili a prezzi nettamente più vantag- tivi è considerato piuttosto ridotto. In fu-
31
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
turo, la tecnologia 3D printing potrebbe minacciare di rimpiazzare i prodotti esistenti
in alcuni sottosettori e in caso di piccole
quantità di pezzi.
Come mostrato dalla figura 12, per quel
che riguarda le condizioni economiche quadro, le imprese intervistate del settore MEM
considerano un pericolo maggiore rispetto
alla media complessiva aspetti quali i corsi
di cambio, la disponibilità di forza lavoro
e i prezzi delle materie prime e dell’energia. A causa della grande quota d’esportazioni dell’industria meccanica ed elettrica,
per le imprese interessate il corso di cambio ha un peso rilevante. Ciò vale in particolare per le PMI, poiché per loro è più difficile disporre di un’assicurazione contro le
Contesto economico
oscillazioni monetarie rispetto alle grandi
imprese. A causa dell’apprezzamento del
franco svizzero, molte PMI hanno dovuto
stabilire degli aumenti di prezzo per i loro
clienti. Alcune imprese hanno dovuto persino sbloccare le riserve finanziarie per potersi adattare alla nuova situazione. Tutti e
tre i sottosettori dell’industria MEM richiedono un ingente utilizzo di materie prime
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,5
2,0
Opportunità
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
0,5
Neutrale
barre blu = valutazione dell’industria MEM; barre nere = valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio
Fig. 12: opportunità e rischi percepiti dall’industria MEM rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
32
1,0
Neutrale
1,0
1,5
2,0
Opportunità
ed energia, di conseguenza l’andamento lità, l’individualizzazione e l’immigrazione
dei prezzi delle materie prime influisce pe- sono meno considerati come opportunità
santemente sui costi di produzione. Tutta- rispetto alla media complessiva. Secondo la
via, normalmente tutte le imprese del set- valutazione delle imprese partecipanti, l’autore sono interessate
mento delle regolaIl passaggio da impresa di mentazioni e degli
in egual misura dagli
aumenti dei prezzi, di produzione classica a fornitore oneri rappresenta
modo che non risulta
una notevole midi servizi innovativi consente naccia per il settore.
alcun diretto svantaggio a livello di con- di incrementare la fidelizza- Questo non si limita
correnza. Rispetto zione dei clienti e di sfruttare solo alla libertà d’aalla media compleszione, ma comporta
nuove fonti di guadagno. anche un ulteriore
siva, nella crescita
del mercato si intravedono poche oppor- impiego di tempo a causa dei maggiori
tunità. Gli esperti ritengono persino che, in oneri amministrativi che gravano sopratun‘ottica globale, il settore presenti ancora tutto sulle PMI.
solo un potenziale di crescita molto limitato. Gli operatori europei non cresceranno Alla domanda sulle maggiori preoccupacome le imprese internazionali, cosicché in zioni generate dall’esterno sono stati cifuturo il peso relativo dell’Europa diminu- tati più di frequente i seguenti aspetti: miirà. Le opportunità di crescita per le PMI ri- grazione, pressione sui prezzi, concorrenza,
sultano per lo più solo in settori applicativi operatori a basso prezzo, regolamenti, fidespecifici. Per quel che riguarda le condizioni lizzazione della clientela, corsi di cambio e
tecnologiche quadro, le risposte rispetto a prezzi delle materie prime.
tutti gli altri partecipanti al sondaggio sono
state meno varie. Rispetto alla media complessiva, i materiali e i processi innovativi
sono percepiti maggiormente come opportunità. Ciò si spiega col fatto che i continui
sforzi per il miglioramento dell’efficienza,
ad es.: la costante tendenza all’ulteriore automatizzazione, guidano la domanda verso
nuove macchine e nuovi impianti. Per quel
che concerne le condizioni quadro giuridico-sociali, sviluppi quali la crescente mobi-
33
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
Punti di forza nell’assistenza ai
clienti esistenti e debolezza nell’acquisizione di nuovi clienti
I risultati relativi alle prospettive aziendali rivelano un quadro diversificato. Per
quanto riguarda le prospettive di mercato
e dei clienti emerge che parametri di misu-
razione quali la soddisfazione e la fedeltà
della clientela nonché la qualità dei prodotti
sono valutati molto positivamente dalle PMI
intervistate. Questi aspetti spiegano punti
di forza consolidati delle imprese svizzere
dell’industria MEM come qualità, swissness
e fedeltà dei clienti, che vengono percepiti
e apprezzati anche nel contesto internazionale. In confronto, la valutazione dei parametri di successo «quota di mercato» e
«quota di nuovi clienti» risulta nettamente
peggiore. Questo si accompagna a una valutazione molto critica dei relativi parametri di controllo «elaborazione del mer-
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.6
Gestione del rischio
4.7
Fatturato
4.5
Margine operativo
4.5
Rendimento complessivo
del capitale
4.3
4.7
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.3
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.0
Quota di mercato relativa 4.4
Qualità della gestione
Canali di vendita
3.9
Soddisfazione del cliente 6.0
Sistemi di incentivazione 4.3
Politica dei prezzi
4.4
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
4.8
Acquisizione attiva di clienti3.9
4.8
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.3
Motivazione
5.4
5.6
Sviluppo personale
4.4
Soddisfazione del lavoro 5.4
Nuovi clienti
4.3
Change Management
4.2
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
4.6
5.3
6.0
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.5
Modello commerciale
4.5
Competenze fondamentali5.0
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
4.8
Qualità dei processi
4.9
Valore aggiunto
4.9
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 13: management cockpit industria MEM. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
34
cato», «canali di vendita» e «acquisizione
di clienti» e rivela le debolezze che spesso
presentano le PMI nel settore. Le imprese
si concentrano molto sui clienti esistenti,
considerando solo marginalmente nuovi
clienti potenziali o segmenti di mercato.
Da ciò deriva il rischio di dover reagire velocemente in caso di perdita improvvisa di
grandi clienti, mentre le imprese spesso non
sono preparate a una situazione del genere
(rischio di accumulazione).
Industria MEM
100%
90%
80%
70%
12%
12%
10%
14%
21%
40%
10%
26%
43%
39%
33%
31%
25%
15%
15%
0%
Crescita del fatturato
Nella prospettiva riguardante i processi,
i parametri di misurazione «efficienza»,
«qualità dei processi» e «valore aggiunto»
vengono valutati positivamente. Tuttavia
non tutti i parametri di comando corrispondenti, come processi commerciali o modello aziendale, si adattano a questo quadro. L’intervista agli esperti del settore ha
fatto emergere che molte imprese dell’industria MEM non producono un prodotto
proprio, ma realizzano semilavorati per altre ditte in qualità di classici fornitori e fornitori di componenti. In tale ottica, spesso
vi è uno stretto collegamento tra fornitori
e clienti, che è chiaramente visibile soprattutto laddove, ad es., i collaboratori del fornitore lavorano ai sistemi IT del cliente e
quindi laddove ha già avuto luogo un’integrazione nei processi commerciali. Sui due
parametri di comando «processi commerciali» e «modello aziendale», risp. «architettura di creazione del valore», è possibile
in questo caso esercitare solo un’influenza
10%
14%
26%
30%
20%
10%
7%
26%
60%
50%
11%
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Fig. 14: dati finanziari del settore MEM a confronto. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
35
Industria metalmeccanica ed elettrica (MEM)
molto limitata. In linea di massima i nuovi
modelli commerciali sono certamente interessanti per le imprese, ma attuabili solo a
qualche condizione.
Per quel che riguarda la prospettiva dei collaboratori, i parametri di misurazione rilevanti per il successo vengono valutati dai
rappresentanti delle imprese in modo assolutamente positivo. Curiosamente, i parametri di comando, attraverso i quali può
essere esercitata un’influenza diretta o indiretta, vengono valutati in modo nettamente peggiore. La valutazione più critica
è quella del change management. Le imprese intervistate riescono evidentemente
solo in parte a coinvolgere i propri collaboratori in modo adeguato nei processi di
cambiamento. Il settore elettrotecnica è alle
prese attualmente con una mancanza di ingegneri. Anche nel settore metallurgico, la
situazione della forza lavoro competente
rappresenta un grande problema. Al momento a queste aziende riesce difficile trovare apprendisti per i posti di formazione
vacanti.
I dati finanziari indicano che molte delle
imprese intervistate si trovano in una situazione finanziaria difficile. Circa un
terzo delle imprese registra un calo di fatturato. Per circa i due terzi il margine di
profitto è inferiore al 4%. Gli utili realizzati al momento spesso non bastano a coprire il fabbisogno di investimenti. Questo
36
è soprattutto una conseguenza della crisi
economica e finanziaria, in cui le imprese
hanno certamente ridotto il personale, ma
non hanno potuto o voluto (considerando
lo sviluppo a lungo termine) adeguarlo sufficientemente all’effettivo crollo delle ordinazioni subito. Gli indicatori di successo
delle imprese dell’industria MEM sono tendenzialmente peggiori rispetto alla media
complessiva.
Suggerimenti operativi
Suggerimento operativo 1:
focalizzare l’attenzione su campi d’applicazione specifici
Nel settore dell’industria meccanica ed elettronica, hanno già avuto luogo dei trasferimenti globali della produzione all’estero.
Ciò riguarda soprattutto la produzione di
prodotti standard. Le PMI svizzere si possono per lo più affermare solo in nicchie, in
cui sono determinanti l’elevata qualità e lo
speciale know-how. Bisogna continuare a
concentrarsi su soluzioni speciali innovative.
Suggerimento operativo 2:
ampliamento dei servizi
Molte grandi imprese perseguono già attivamente il cambiamento da imprese di
produzione classiche a innovativi fornitori
di servizi e hanno conseguentemente adeguato i propri modelli aziendali. In tale ottica non si tratta solo di incrementare la
fidelizzazione dei clienti, ma di sfruttare
anche nuove fonti di guadagno. Servizi
aggiuntivi come l’engineering o i servizi
post-vendita rappresentano un grande potenziale anche per le PMI.
Suggerimento operativo 3:
acquisizione attiva di nuovi clienti
I risultati dello studio hanno rivelato chiaramente che molte PMI dell’industria MEM
presentano grandi punti di forza nell’assistenza dei clienti esistenti. D’altra parte,
l’acquisizione di nuovi clienti si è rivelata
invece un punto debole. Le PMI dovrebbero
adottare attivamente delle misure per rivolgersi in modo mirato a nuovi clienti e
segmenti di mercato, in modo da mantenere basso il rischio di accumulazione (perdite finanziarie a causa della perdita di un
grande cliente).
Sanità e assistenza sociale
Sanità e assistenza sociale
Altamente regolamentato e influenzato dalla politica.
Wilfried Lux
.Il tipo di finanziamento in vigore dal 2012, che stabilisce importi forfettari per ogni singolo caso, rappresenta un cambiamento di
rotta nel sistema sanitario svizzero. Gli ospedali devono essere più efficienti mantenendo lo stesso livello qualitativo.
.L’elevata regolamentazione e la forte influenza politica lasciano poco margine d’azione in questo settore.
.La sfida più grande è rappresentata dall’elevato fabbisogno di forza lavoro qualificata.
.Pazienti e collaboratori soddisfatti, finanze massicce – il più grande potenziale risiede nel miglioramento dei processi e nei nuovi
modelli aziendali.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
11.5%
.Numero totale di addetti
485‘000
.
Numero totale di PMI
53‘600
. Quota di tutti gli occupati
12.0%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
9.8%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
4.31%
Tab. 5: cifre chiave del settore sanità.
Fonte: UST e SECO, 2013,2014
L’importanza economica del settore sanitario svizzero è notevole. Nella sanità lavorano
485’000 persone che realizzano un valore
aggiunto annuo di oltre 60 mld di franchi
38
svizzeri, grazie al quale la Svizzera si posiziona al secondo posto a livello mondiale
(percentuale del PIL), preceduta solo dagli
USA. Tendenzialmente la domanda di prestazioni sanitarie aumenterà ancora in futuro,
soprattutto a causa dell’andamento demografico e per quel che riguarda la lotta contro
le malattie che mettono in pericolo la vita. Il
progresso tecnologico nella diagnosi e nelle
terapie comporta un’eccedenza dell’offerta,
a cui spesso si risponde troppo volentieri con
una crescente generazione della domanda.
Il presente sondaggio ha coinvolto diversi
rappresentanti del settore sanitario – ospedali, case di cura e medici, assistenza e cura
a domicilio; la maggior parte delle risposte
tuttavia proviene dagli ospedali. Con l’introduzione del sis­tema di rimborso con importi forfettari per ogni singolo caso (SwissDRG 2012, Tarmed 2004), si sono gettate le
nuove basi per il finanziamento degli ospedali. Gli ospedali si sono quindi trasformati
da centri di costo in centri di profitto. Questo
nuovo sistema di finanziamento e la libera
scelta dell’ospedale in Svizzera comportano
una crescente pressione della concorrenza.
Concorrenza in crescita e paziente
competente
La fig. 15 mostra le capacità competitive nel
mercato della sanità. Il settore è altamente
regolamentato. Dominano elevate barriere
d’ingresso, in particolare per i medici e gli
ospedali. I nuovi concorrenti non vengono
quindi giudicati una grande minaccia. A
causa dell’aumento della qualità dei servizi all’estero, il turismo sanitario viene sicuramente percepito, ma il pericolo per la
sanità svizzera va ritenuto basso. Il potere
dei pazienti è complessivamente di media
entità. Di per sé essi non hanno potere di
negoziazione, in quanto in caso di malattia dipendono dalle cure mediche. Tuttavia
il loro potere è cresciuto con l’introduzione
della libera scelta del medico e della struttura ospedaliera. Mentre in passato i pazienti erano contenti di ricevere un posto in
ospedale, oggigiorno valutano diversi ospedali e selezionano il più adatto. A tale proposito, la scelta dell’ospedale è influenzata
in modo determinante dal medico trattante.
Ma le premesse non sono le stesse per tutti
gli ospedali. Ad es., gli ospedali cantonali
sono di norma esenti da imposta e alcuni
continuano a essere sovvenzionati, sebbene
il nuovo sistema di finanziamento voglia favorire in realtà la libera concorrenza e non
preveda più tali sovvenzioni. Il potere di negoziazione dei fornitori è giudicato di media entità. I gruppi farmaceutici hanno un
potere relativamente elevato e svolgono attività lobbistiche di rilievo in ambito politico. Questo forte ruolo, in particolare per
i farmaci brevettati, viene in parte relativizzato dall’impiego crescente dei farmaci
generici. I fornitori di tecnologie altamente
specializzate godono di una posizione di
quasi monopolio e quindi anche di grosso
potere. Grazie all’introduzione degli importi
forfettari per ogni singolo caso (Swiss DRG
e Tarmed), la pressione sull’efficienza è aumentata e di conseguenza l’intero mercato
è esposto a una crescente pressione della
concorrenza.
Minaccia da parte
di nuovi concorrenti
Elevate barriere d’ingresso,
in futuro eventuale
concorrenza all’estero
Potere di negoziazione
dei fornitori
Pressione della concorrenza/
rivalità nel settore
Potere di negoziazione
dei clienti
Potere di negoziazione
medio, soprattutto
gruppi farmaceutici
Mercato fortemente regolarizzato; maggiore pressione
sull’efficienza a causa della
Swiss DRG
Dipendenza dei
pazienti che
necessitano cure
pericolo rilevante
pericolo medio
neutrale
opportunità media
grande opportunità
Minaccia da parte
dei prodotti sostitutivi
Nessun prodotto
sostitutivo, eventualmente
terapie alternative
Fig. 15: analisi settoriale del sistema sanitario. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
nitario necessita di circa 10’000 lavoratori immigrati nei settori della medicina di
punta, della medicina di base, della ricerca
Nella fig. 16 è rappresentata una pano- e del personale paramedico specializzato. In
ramica delle condizioni quadro esterne al Svizzera, ad es., vengono formati troppo pomercato sanitario. In ambito economico è chi medici per coprire la domanda. Di convisibile una crescita
seguenza, negli ulmedia del mercato, Da centri di costi a centri di timi anni sono stati
che viene conseguita
assunti in misura
profitto – la sanità deve
soprattutto mediante
sempre maggiore
la crescita quantita- affrontare in misura crescente medici provenienti
tiva e non più attradall’estero, sopratla concorrenza.
verso i prezzi. Il più
tutto dalla Germagrande problema nel contesto economico nia. Da quando però le condizioni quadro
sembra essere la disponibilità di forza la- per i medici in Germana sono migliorate,
voro qualificata. Ogni anno il sistema sa- questa tendenza è in calo. A breve termine,
39
Sanità e assistenza sociale
ciò comporta per la Svizzera l’assunzione di
medici da altri paesi, mentre a lungo termine non ci sarà alternativa all’aumento del
numero dei posti di studio. Il bisogno degli investimenti necessari è stato giudicato
neutrale nell’ambito del sondaggio. A tale
proposito bisogna chiedersi da chi viene
condotta questa valutazione. Indipendentemente dal bisogno effettivo, attualmente
esistono anche incentivi per l’investimento
nelle strutture, in quanto le tariffe degli importi forfettari per ogni singolo caso vengono stabilite sulla base dei costi. L’inter­
azione con i fornitori dipende da come gli
ospedali riescono ad organizzarsi efficacemente in gruppi di acquisto. Attualmente
tali cooperazioni rappresentano piuttos­to
l’eccezione che la regola. Nel contesto giu-
Contesto economico
ridico-sociale, vi sono sia rischi che opportunità. L’elevato numero di regolamentazioni e oneri complica la vita agli operatori
di mercato. Rispetto alla media di tutti i settori, questo problema viene giudicato circa
due volte più rilevante. La crescente mobilità della popolazione viene ritenuta complessivamente positiva; questo dato si può
far risalire al fatto che le opportunità ri-
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
2,0
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
0,5
1,0
Neutrale
Barre blu: valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore sanità
Fig. 16: opportunità e rischi percepiti nel sistema sanitario rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
40
1,5
Opportunità
1,5
2,0
Opportunità
sultanti dalla libera scelta dell’ospedale dono ancora le ripercussioni sull’immigracompensano i rischi legati a un possibile zione della votazione del 9 febbraio 2014
turismo sanitario. Anche nell’individualiz- (iniziativa sull’immigrazione). Nel contesto
zazione delle prestazioni viene intravista tecnologico, le più grandi opportunità venun’opportunità. È importante soprattutto gono intraviste nel settore dell’ingegneria
che la persona venga tutelata in quanto genetica, vale a dire dell’analisi e della mapersona e curata dignitosamente. La po- nipolazione dei genomi. Qui il problema è
polazione svizzera
quello di individuare
ha inoltre una delle Nonostante la regolamenta- e trattare il più prepiù alte aspettazione e l’influenza politica, cocemente possibile
tive di vita a livello
le malattie. L’impornella
sanità
è
possibile
realizmondiale. Comprentanza assegnata alle
sibilmente questo zare degli utili – per qualcuno. nuove tecnologie lerappresenta per il
gate all’informazione,
settore della sanità (imprese farmaceutiche, alla comunicazione e ai processi è in linea
ospedali, case di cura) un’ulteriore oppor- con la media complessiva. S’intravede del
tunità, in quanto i pazienti devono essere potenziale nel settore e-Health. Le innovaassistiti più a lungo (soprattutto negli ul- zioni riguardanti i processi mettono le ali
timi anni di vita i costi della salute crescono al progresso medico e cambiano la moin maniera esponenziale – spesso a causa dalità dei trattamenti (ad es.: si registra la
della molteplicità delle patologie). Inoltre, tendenza a fornire un maggior numero di
insorgono sempre più malattie che in pas- prestazioni ambulatoriali). Gli aspetti ecosato non si manifestavano nella stessa mi- logici rivestono un’importanza ridotta. Il
sura (ad es.: l’Alzheimer e la demenza). più grande pericolo a tale proposito deriva
Mentre dal punto di vista del mercato, la dall’incertezza riguardo agli effetti delle
nuova piramide delle età agisce positiva- tecnologie, per le quali non esistono anmente sulla sanità, essa rappresenta una cora studi a lungo termine, come ad es. nel
sfida per il mercato del personale. È sem- caso della tomografia a risonanza magnepre più alto il numero di persone più an- tica nucleare (MRT).
ziane che necessitano di cure mediche da
parte di un numero sempre minore di per- Alla domanda sulle maggiori preoccupasone più giovani. Anche l’immigrazione è zioni generate dall’esterno, nel sondaggio
stata valutata positivamente – la crescita sono stati citati con maggiore frequenza i
della popolazione comporta un numero seguenti aspetti: regolamentazione, qualità,
maggiore di potenziali pazienti. Si atten- reclutamento e sviluppo del personale, sod-
disfazione della clientela e liquidità. L’analisi quantitativa mostra tuttavia che la qualità e la soddisfazione dei pazienti vengono
valutate come molto positive. Anche altre
indagini lo confermano.
41
Sanità e assistenza sociale
Cresce la pressione di costi ed efficienza nel settore
Per quanto riguarda i parametri di misurazione orientati al mercato, nella fig. 17
balza agli occhi che vengono messe in
primo piano soprattutto la soddisfazione
dei pazienti e la qualità dei servizi. Inoltre,
viene data grande importanza alla fedeltà
dei pazienti e alla loro fidelizzazione, senza
tuttavia trascurare l’acquisizione di nuovi
pazienti. Anche la reputazione e l’immagine dell’ospedale, dei medici o della casa
di cura giocano un ruolo fondamentale. Minore rilevanza assume la quota di mercato
– tuttavia va ammesso che in futuro questo giudizio cambierà a causa della libera
scelta dell’ospedale. Anche per quanto riguarda le leve di comando legate al mercato, si nota che la fidelizzazione attiva di
clienti e pazienti ed i modelli aziendali innovativi sono i fattori più promettenti. A tal
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.4
Fatturato
4.5
Gestione del rischio
4.5
Margine operativo
4.0
Rendimento complessivo
del capitale
4.0
4.5
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.0
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
4.3
Quota di mercato relativa 4.8
Qualità della gestione
Canali di vendita4.3
Soddisfazione del cliente 6.0
Sistemi di incentivazione 4.5
Gestione del mercato
Politica dei prezzi
4.3
Tasso d’innovazione
3.9
Acquisizione attiva di clienti4.3
5.2
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.3
Motivazione
5.5
5.9
Sviluppo personale
4.8
Soddisfazione del lavoro 5.5
Nuovi clienti
5.0
Change Management
4.8
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Fedeltà del cliente
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
5.2
5.2
5.8
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.7
Modello commerciale
4.7
Competenze fondamentali5.3
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
4.5
Qualità dei processi
4.9
Valore aggiunto
4.3
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 17: management cockpit sanità. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
42
Efficienza
proposito, dal punto di vista dell’ospedale
va citata soprattutto l’influenza dei medici
trattanti. Per contro, difficilmente la politica
dei prezzi è influenzabile e interessa anche
poco al paziente, a meno che l’assicurazione rifiuti di farsi carico della prestazione.
Nell’ambito dei processi commerciali, si registra già un alto livello della qualità del
servizio. È individuabile del potenziale di
miglioramento nell’efficienza, nella produttività e nel valore aggiunto. Per quel che riguarda le leve di comando, si nota che la
concentrazione sulle competenze distintive
e l’utilizzo delle stesse funzionano già piuttosto bene. Va registrato dell’altro potenziale nell’ottimizzazione dei processi commerciali e nello sviluppo di nuovi modelli
aziendali innovativi, incluse le reti e le cooperazioni di diversi partner nel sistema.
Sanità e assistenza sociale
100%
90%
80%
70%
11%
18%
27%
27%
46%
33%
50%
40%
4%
4%
8%
60%
32%
35%
30%
20%
10%
38%
35%
Margine EBIT
Crescita degli utili
ROI
0–4%
10–14%
27%
21%
0%
Crescita del fatturato
<0%
5–9%
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
La prospettiva dei collaboratori è giudicata buona, senza alcuna eccezione. Cultura, motivazione, soddisfazione e produttività vengono classificate da buone a ottime.
Come leva viene citata soprattutto la qualità della gestione, che è mantenuta ampiamente sotto controllo. È presente del potenziale negli incentivi, nello sviluppo del
personale e nel change management.
3%
8%
6%
10%
7%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Fig. 18: dati finanziari del settore sanità e assistenza sociale a confronto.
Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
I parametri di misurazione finanziari vengono considerati mediocri dai partecipanti
al sondaggio, in quanto le leve finanziarie vengono descritte come poco efficaci.
43
Sanità e assistenza sociale
Molti ospedali sono alle prese con problemi
di liquidità.
la severa organizzazione del settore assistenziale.
Ecco come i partecipanti al sondaggio giudicano i dati selezionati.
Suggerimento operativo 2: cooperazioni
Per ridurre i costi e sfruttare le sinergie,
vanno prese in considerazione le cooperazioni tra operatori di mercato, di modo che
ognuno si concentri sulle proprie competenze distintive. Le cooperazioni tra ospedali possono far risparmiare notevolmente
sui costi, se ad es. un ospedale si specializza
in cardiochirurgia e l’altro in oncologia. Anche l’unione di diversi medici in studi medici
associati rappresenta, dal punto di vista finanziario, una collaborazione intelligente.
Per più della metà degli intervistati, la crescita del fatturato è inferiore al 4%. Solo
il 10% presenta una crescita superiore al
15%. Anche per quanto riguarda la redditività, i dati non sono migliori. Il 58% dei
partecipanti ha un margine EBIT inferiore
al 4% e l’83% un ROI inferiore al 4%. Di
conseguenza, nella maggior parte dei casi
non è presumibilmente possibile coprire i
costi di capitale e assicurare un rifinanziamento duraturo. Tuttavia, sul fronte politico,
non ci si attende neanche un elevato rendimento nella sanità.
Suggerimento operativo
Suggerimento operativo 1:
aumento dell’efficienza
Gli importi forfettari per ogni singolo caso
stabiliscono i ricavi per ogni percorso terapeutico. Di conseguenza, la più grande leva
per gli ospedali e i medici risiede nella riduzione dei costi e nell’aumento dell’efficienza. Qui bisogna verificare i potenziali su
come poter ridurre le spese senza perdite
in termini di qualità. Ciò può ad es. significare che, in caso di aumento del fatturato,
le spese del personale non aumentano in
modo proporzionale. Altre possibilità sono
l’ottimizzazione dell’infrastruttura, nonché
44
Suggerimento operativo 3:
nuovi modelli aziendali
L’elevata densità normativa, la forte concorrenza predatoria e un paziente sempre più
informato comportano una crescente domanda di nuovi modelli aziendali. I modelli
HMO, la consulenza potenziata da parte dei
farmacisti nonché un maggiore coinvolgimento del personale paramedico specializzato nelle mansioni mediche sono esempi di
adeguamento dei modelli aziendali.
Commercio all’ingrosso
Commercio all’ingrosso
Un settore con un ruolo sottovalutato nella catena di creazione del valore.
Anthony Castiglioni
.Il commercio all’ingrosso è caratterizzato da una concorrenza predatoria e da una forte pressione sui prezzi. Gli intervistati individuano delle opportunità nello sviluppo della tecnologia IT e delle telecomunicazioni, nonché nelle innovazioni che riguardano i
materiali e i procedimenti. I pericoli risiedono a loro avviso nell’aumento dei prezzi delle materie prime e dell’energia e nei regolamenti e oneri.
.Nonostante il difficile contesto, per tutti i parametri di misurazione i commercianti all’ingrosso si danno voti leggermente migliori
rispetto alla media. Qui l’impiego superiore alla media delle leve dà buoni frutti (soprattutto nell’ambito clienti/mercato).
.Ulteriore potenziale per il rafforzamento della posizione di mercato viene individuato soprattutto nell’offerta di servizi complementari e nell’ampliamento delle attività ad alto valore aggiunto.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
10.1%
.Numero totale di addetti
229‘540
.
Numero totale di PMI
24‘300
. Quota di tutti gli occupati
5.5%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
4.4%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
1.2%
Tab. 6: cifre chiave del commercio all’ingrosso.
Fonte: UST, 2013
Il commercio all’ingrosso riveste un ruolo
importante sia per il numero di occupati sia
per il valore aggiunto lordo realizzato. Con-
46
siderando il valore aggiunto lordo, con una
quota del 10,1% il commercio all’ingrosso
occupa persino il secondo posto, appena
dopo l’amministrazione pubblica con il
10,2%. Il settore è eterogeneo e va dal
commercio di animali vivi al commercio di
impianti e macchinari nonché di materie
prime. Grosso modo, il commercio all’ingrosso può essere suddiviso secondo le
quote di occupazione nelle seguenti categorie: impianti e macchinari (24%), generi
alimentari e bevande (15%), altri beni di
consumo (29%), prodotti chimici, materiali
da costruzione e materie prime (23%).
Come anche altri settori, negli anni 2009 e
2011 il commercio all’ingrosso ha registrato un marcato crollo del prodotto
interno lordo in seguito alla crisi finanziaria. Il settore ha un comportamento piuttos­to prociclico, di conseguenza ci si
attende che lo sviluppo futuro del settore
segua la crescita economica generale.
Un settore caratterizzato da una
forte concorrenza, che offre però
anche opportunità di crescita
Molti segmenti del commercio all’ingrosso
in Svizzera sono piuttosto saturi e fortemente frammentati. A ciò si aggiunge che
alcuni commercianti si impegnano per differenziarsi dalla concorrenza con la loro
offerta, cercando quindi di realizzare economie di scala attraverso maggiori volumi
di acquisti e di fatturato per resistere così
alla pressione sui margini. In alternativa, si
cerca una differenziazione attraverso la
coltivazione delle relazioni con i clienti e
una maggiore disponibilità. In alcuni sottosettori vi sono veri e propri prodotti sostitutivi (ad es. legno vs. acciaio o ceramica
nel settore edile), in altri (ad es. nell’elettronica) solo pochi. Se il commerciante riesce a integrare il prodotto sostitutivo nel
proprio modello aziendale, vale a dire a
inserirlo nell’assortimento, difficilmente
esso rappresenterà però una minaccia. Il
potere di negoziazione dei fornitori è forte
a seconda del grado di differenziazione o
della forza del marchio. Se quest’aspetto è
Minaccia da parte
poco rilevante, essi sono intercambiabili e
di nuovi concorrenti
di norma i costi di conversione per il comBasse barriere d’ingresso,
merciante all’ingrosso sono ridotti. D’altra
ma dipendenti
parte i fornitori forti possono anche rappredal posizionamento
sentare una minaccia se decidono di costituire proprie società distributrici. Tutto
Potere di negoziazione
Pressione della concorrenza/
Potere di negoziazione
dei fornitori
rivalità nel settore
dei clienti
sommato il potere di negoziazione dei fornitori è medio. Il cliente del commerciante
Dipendente dal grado di
Mercato saturo,
Costi di cambio-impresa
differenziazione e
concorrenza predatoria,
ridotti, elevata
all’ingrosso ha spesso solo bassi costi di
dalla forza del marchio
forte pressione sui prezzi
trasparenza del mercato
conversione e un’elevata trasparenza del
mercato, il che rafforza la sua posizione di
Minaccia da parte
negoziazione. Una differenziazione, e
pericolo rilevante
dei prodotti sostitutivi
pericolo medio
quindi un indebolimento del potere di
neutrale
Fortemente dipendente
negoziazione del cliente, può essere consedalla disponibilità e dal
opportunità media
rapporto qualità/prezzo
guita mediante relazioni intense, alta
grande opportunità
disponibilità dei prodotti o marchi propri
del commerciante. La pressione della con- Fig. 19: analisi settoriale del commercio all’ingrosso. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
correnza nel settore viene ulteriormente
rafforzata da barriere d’ingresso general- vamente il settore può essere classificato
mente basse per i nuovi operatori, in parti- come competitivo e altamente concorrencolare se essi si limitano al ruolo di agenti ziale (cfr. figura 19).
o intermediari. La minaccia di nuovi con- Negli altri contesti del settore, le opportucorrenti è un po’
nità e i rischi sono
mitigata dal fatto Il commercio all’ingrosso ha abbastanza equivache è necessario un problema di immagine, in lenti (cfr. figura 20).
disporre di conoCertamente la
quanto
la
sua
prestazione
scenze e relazioni di
costante crescita di
mercato. A seconda viene percepita spesso troppo mercato offre delle
del grado di servizio
poco da clienti e fornitori. opportunità, tuttavia
nell’ambiente econop e r s e g u i t o, p u ò
essere anche necessario un sostanziale mico vi sono in agguato anche rischi come
fabbisogno di capitali per magazzini, l’aumento dei prezzi delle materie prime e
impianti per la lavorazione e il confeziona- dell’energia nonché un calo della disponimento o per il parco macchine. Complessi- bilità di forza lavoro qualificata. Nelle
47
Commercio all’ingrosso
restanti sfere ambientali, i commercianti
all’ingrosso intravedono una chiara opportunità nell’immigrazione, nei materiali e
processi innovativi nonché negli sviluppi
del settore della tecnologia d’informazione/telecomunicazione. In particolare
l’immigrazione ha funto in passato da fattore trainante per la crescita. Il commercio
approfitta in misura maggiore rispetto agli
altri settori dell’effetto trainante per i consumi esercitato dall’immigrazione. Nel contempo, sorgono però anche certi rischi, in
quanto l’infrastruttura non tiene il passo
con la crescita della popolazione. Le strade
sempre intasate ostacolano la logistica e
quindi in particolare la distribuzione al dettaglio delle merci. I commercianti all’ingrosso hanno individuato anche notevoli
Contesto economico
rischi nella crescente densità normativa da
parte dello stato (leggi, ordinanze, procedure di autorizzazione e di accettazione,
ecc.) e nella situazione fiscale. A tale proposito il mercato all’ingrosso si allinea
ampiamente alla valutazione degli altri settori.
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
0,0
−0,5
Pericolo
0,5
1,0
Neutrale
1,5
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
0,0
−0,5
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
Barre blu: valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore commercio all’ingrosso
Fig. 20: opportunità e rischi percepiti dai commercianti all’ingrosso rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
48
2,0
Opportunità
Ottimi valori riguardo ai collaboratori e potenziale di miglioramento
nella prospettiva dei clienti.
Per quanto riguarda i parametri di misurazione orientati al mercato, la moderata
valutazione della quota di mercato relativa
e del numero di nuovi clienti conferma la
Alla domanda sulle maggiori preoccupazioni generate dall’esterno, nell’ambito del
sondaggio sono stati citati più di frequente
i seguenti aspetti: pressione della concorrenza e sui margini, turismo degli acquisti,
internazionalizzazione/globalizzazione.
saturazione e la frammentazione dei mercati già constatate. Dal colloquio con i rappresentanti del commercio all’ingrosso, il
giudizio positivo sull’immagine aziendale si
è rivelato piuttosto un ideale. Secondo loro,
il commercio all’ingrosso ha un problema
di immagine, in quanto la sua prestazione
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.6
Fatturato
4.4
Gestione del rischio
4.8
Margine operativo
4.5
Rendimento complessivo
del capitale
4.3
4.9
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.4
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
4.4
Quota di mercato relativa 4.0
Qualità della gestione
Canali di vendita
4.3
Soddisfazione del cliente 5.9
Sistemi di incentivazione 4.7
Politica dei prezzi
5.0
Fedeltà del cliente
5.3
Sviluppo personale
4.7
Soddisfazione del lavoro 5.6
Tasso d’innovazione
5.0
Nuovi clienti
4.4
Change Management
4.6
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.6
Acquisizione attiva di clienti4.5
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
4.9
5.1
Parametri di misurazione
Gestione del mercato
Cultura aziendale
5.4
Motivazione
5.5
5.3
6.1
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.6
Modello commerciale
4.7
Competenze fondamentali5.1
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
4.8
Qualità dei processi
4.9
Valore aggiunto
4.7
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 21: management cockpit del commercio all’ingrosso. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
49
Commercio all’ingrosso
Commercio all’ingrosso
Commercio all‘ingrosso
100%
90%
15%
19%
80%
13%
5%
70%
60%
8%
18%
31%
23%
10%
38%
35%
30%
20%
21%
23%
21%
50%
40%
21%
10%
33%
28%
20%
18%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
≥15%
Fig. 22: confronto delle cifre chiave finanziarie del commercio all’ingrosso.
Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP, 2014
50
ROI
viene percepita in media troppo poco dai
clienti (e dai fornitori). Questo a sua volta
viene confermato dai partecipanti al sondaggio, per lo meno se l’impiego della leva
«elaborazione del mercato/comunicazione» è giudicato solo mediocre. I partecipanti al sondaggio individuano ancora del
potenziale di miglioramento (cfr. figura 21)
nell’utilizzo migliorato dei canali di vendita
e nell’acquisizione attiva di clienti, ad
esempio grazie a una chiara definizione
dell’utilità offerta per i specifici gruppi di
clienti.
I clienti sono assistiti mediante processi snelli
ed efficaci. Nonostante i risultati incoraggianti, i parametri di misurazione e controllo
orientati ai processi mostrano nel sondaggio
ancora del potenziale di miglioramento per
la leva «ottimizzazione dei processi», sotto
forma di flussi di merci controllati e organizzati meglio. A tale proposito, la tecnologia
informatica può fornire un prezioso contributo con interfacce elettroniche per fornitori
e/o clienti. In tale ottica un fattore di successo decisivo è la qualità dei dati, affinché i
processi possano funzionare in modo efficiente. Allo stesso modo può essere incrementata anche la riflessione attiva e periodica sull’organizzazione del modello
aziendale, con l’obiettivo di differenziarsi dai
concorrenti e offrire un’utilità chiaramente
percepibile per il cliente. I colloqui con gli
addetti ai lavori hanno rivelato una serie di
possibilità tra cui:
.
a umento dell’utilità per la clientela
mediante l’offerta di servizi complementari come ad es. la fornitura di materiale
promozionale per la vendita nei negozi
specializzati o al dettaglio oppure l’esecuzione di controlli, manutenzione o riparazioni presso il cliente finale
.selezione accurata di un segmento target
e offerta di un assortimento specifico
(specialista del settore). questo modello
è completato da una rapida disponibilità
della merce e dal rispetto incondizionato
delle scadenze
.assunzione dell’elaborazione o trasformazione del prodotto di fornitori o clienti
(event. in collaborazione con un’impresa
partner)
.creazione di partenariati con altri commercianti per offrire un assortimento
comune ampliato o servizi logistici. la
cooperazione può essere accompagnata
da uno scambio di know-how
I parametri di misurazione della gestione
aziendale orientata ai collaboratori se la
cavano molto bene nell’autovalutazione
delle imprese partecipanti. Anche per quanto
riguarda le leve, qui sembra che i compiti per
casa siano stati tutti fatti. Al massimo viene
individuato del potenziale di miglioramento
per il «change management». Esso gioca un
ruolo decisivo nella nuova impostazione strategica dell’impresa (cfr. anche la riorganizzazione del modello aziendale) per fissare il
cambiamento strategico nell’organizzazione.
La pressione della concorrenza e sui mar- Suggerimento operativo 2:
gini nel settore si riflette nei dati del fattu- creazione e comunicazione di un marchio
rato e del rendimento. Tuttavia il contesto proprio
settoriale e l’impiego delle leve orientate al I forti marchi di produzione celano per i
mercato, che può essere tuttavia miglio- commercianti all’ingrosso il rischio che
rato, lasciano supporre
improvvisamente il proPer
il
funzionamento
effiuna valutazione pegduttore entri direttagiore dei parametri di
ciente dei processi nel mente in contatto con i
misurazione finanziari.
grandi acquirenti o i
commercio,
la
qualità
dei
Questo si conferma nel
gruppi di acquirenti,
rilevamento delle cifre dati rappresenta un fat- escludendo così il comchiave «crescita del fat- tore di successo decisivo. merciante all’ingrosso.
turato e degli utili»,
La creazione e la cura di
«margine EBIT» e «ROI». Il 53% degli inter- un marchio proprio possono contribuire a
vistati ha conseguito un margine operativo tutelarsi, riducendo la forza di negoziadi ≤ 4%. che va ritenuto troppo esiguo. zione sia del fornitore (produttore) che del
Ancora più netta si presenta la performance cliente. Il cliente collegherà l’utilità percefinanziaria sul ROI, giudicata in media pita non più necessariamente a un marchio
scarsa, che per quasi il 60% dei partecipanti di produzione forte, bensì al commerciante
al sondaggio ammonta al massimo al 4%. all’ingrosso. Inoltre ciò rende il commerQuesto basso valore non è riuscito a coprire ciante all’ingrosso meno dipendente dal
i costi del capitale (cfr. figura 22).
produttore in quanto in questo modo i prodotti del produttore diventano più interSuggerimento operativo
cambiabili.
Suggerimento operativo 1:
chiara definizione dell’utilità offerta ai
Suggerimento operativo 3:
clienti
flussi di merci controllati e organizzati
Il cliente paga per l’utilità percepita. Più meglio.
precisa è la definizione e comunicazione di Nel commercio, i processi che ruotano
tale utilità, maggiore sarà la disponibilità a intorno al flusso delle merci sono centrali e
pagare. Possibili approcci per aumentare comportano dei costi. Processi snelli e affil’utilità per la clientela sono l’assortimento dabili possono quindi diventare un fattore
(vasto e specifico), la disponibilità nonché di successo decisivo. Vale la pena valutare
le fasi di produzione o i servizi integrativi una rielaborazione dei processi nonché
(elaborazione, trasformazione, logistica).
l’impiego di soluzioni moderne per quanto
51
Commercio all’ingrosso
riguarda l’IT e le telecomunicazioni. Oltre
al supporto IT dei processi interni all’azienda, in futuro diventerà sempre più
determinante per il successo anche l’approccio con i fornitori e i clienti (ad es. tramite app sul cellulare). Tra gli obiettivi si
annoverano una maggiore sicurezza dei
processi (meno scambi), un maggiore
comfort per i clienti, minori costi e una
consegna più rapida.
52
Commercio al dettaglio
Commercio al dettaglio
Un settore esigente che mette a dura prova le PMI.
Anthony Castiglioni
.
I mercati del commercio al dettaglio sono spesso saturi e soggetti alla pressione sui prezzi. I pericoli sono stati individuati soprattutto nell’andamento dei corsi di cambio, negli oneri e nelle regolamentazioni, nonché nella dominanza dei grossisti. Le PMI si aspettano invece delle opportunità soprattutto dalla crescita del mercato, nonché dalle possibilità offerte dalla tecnologia d’informazione.
.Rispetto ad altri settori, la pressione della concorrenza trova espressione in dati finanziari più bassi.
.I provvedimenti per affrontare quest’andamento vengono individuati soprattutto in una strategia di prezzi e assortimento ben
ponderata e nelle misure per il supporto e lo sviluppo del personale di vendita.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
4.6%
.Numero totale di addetti
358‘950
.Numero totale di PMI
38‘800
.Quata di tutti gli occupati
8.5%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
7.1%
.Tasso di crescita medio reale
del prodotto interno lordo annuo (2008 –2013)
1.2%
Tab. 7: cifre chiave del commercio al dettaglio.
Fonte: UST e SECO, 2013
Il commercio al dettaglio è il settore che di
gran lunga impiega la maggior parte del
personale in Svizzera. Anche la quota di valore aggiunto lordo è considerevole e con
54
il 4,6% supera ad esempio di poco quella
del settore assicurativo pari al 4,5%. Bisogna però considerare che queste cifre comprendono anche i grossisti. Un po’ più del
45% degli occupati lavora presso dei grossisti. Il commercio al dettaglio comprende,
secondo la definizione del presente studio,
tutti i tipi di commercio al dettaglio: da generi alimentari, tessuti e calzature fino agli
articoli di cancelleria, ma senza considerare
i veicoli a motore. Quindi è chiaro che la
seguente analisi generalizzata può variare
molto da caso a caso.
I fatturati del commercio al dettaglio mostrano una marcata stagionalità nell’arco
dell’anno. Osservando l’andamento dei fatturati sul lungo periodo, si può notare che
si tratta di un andamento piuttosto prociclico con una leggera crescita negli ultimi
anni. I beni d’approvvigionamento di base
quotidiano, come ad es. i generi alimentari, rappresentano a tale proposito un’eccezione. Essi hanno un andamento completamente indipendente dall’andamento
generale dell’economia. Gli utili di fattu-
rato realizzati dal punto di vista nominale,
in particolare dal 2010, sono stati compensati dal crollo esagerato dei prezzi risultante
dalla pressione della concorrenza, il che ha
comportato al netto un ristagno dei fatturati nel settore.
La pressione della concorrenza e
il crollo dei prezzi mettono a dura
Minaccia da parte
di nuovi concorrenti
prova i dettaglianti in Svizzera
Stando all’opinione degli esperti di settore il
Barriere d’ingresso
piuttosto basse, dimencommercio al dettaglio, nel suo complesso,
sione/differenziazione
si può considerare saturo. In molti settori,
come forma di tutela
ne sono derivate una concorrenza predatoria e una pressione sui prezzi. Le offerte più
Potere di negoziazione
Pressione della concorrenza/
Potere di negoziazione
dei fornitori
rivalità nel settore
dei clienti
vantaggiose di molti articoli di marca dei
paesi vicini hanno inasprito ulteriormente
Dipendente dalla dimenClienti ben informati, costi
Mercato saturo,
sione, dall’immagine
di cambiamento quasi assenti,
concorrenza predatoria,
la pressione della concorrenza. Molte volte
del marchio e dal grado
molte fonti d’acquisto
forte pressione sui prezzi
di differenziazione
i vantaggi a livello di prezzi conseguiti
nell’acquisto devono essere trasmessi al
Minaccia da parte
cliente. Spesso si tratta inoltre di assortidei prodotti sostitutivi
pericolo rilevante
menti stagionali che vengono rifiutati alla
pericolo medio
Fortemente dipendente
fine della stagione. In molti casi il cliente
dalla disponibilità e dal
neutrale
rapporto qualità/prezzo
opportunità media
può scegliere tra vari operatori più o meno
grande opportunità
equivalenti ed è ben informato grazie a Internet. Gli operatori con un posizionamento Fig. 23: analisi settoriale del commercio al dettaglio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
selezionato consapevolmente e servizi complementari riescono a ridurre il potere di
negoziazione del cliente. Per i beni di con- si organizzano sempre più in gruppi d’ac- sortimento con una serie di servizi utili per
sumo, fatta eccezione per i generi alimen- quisto. La minaccia da parte dei prodotti la clientela. La seguente panoramica offre
tari, spesso si può osservare un considere- sostitutivi dipende molto dal tipo di merce una rappresentazione del settore con le cinvole potere di negoziazione dei produttori venduta. In alcuni casi, il dettagliante può que forze competitive (cfr. figura 23).
o grossisti, in quanto la capacità d’acqui- inserire il prodotto sostitutivo nell’assortisto dei singoli detmento (ad es. tablet I commercianti al dettaglio intravedono nelle
taglianti è ridotta.
Il commerciante al dettaglio invece che compu- sfere ambientali praticamente lo stesso nuI forti produttori di
ter portatili o fissi), il mero di rischi e di opportunità (cfr. figura
marchi esercitano deve avere il coraggio di met- che riduce la minac- 24). La continua crescita nominale del
il loro potere (im- tere in conto particolari servizi. cia. Spinti da questa mercato offre certamente delle opportunità,
magine del marchio
situazione, i com- ma il basso corso franco-euro mette a dura
e poche alternative per i commercianti al mercianti al dettaglio si uniscono (gruppi prova i commercianti al dettaglio e ha incredettaglio) e cercano spesso una propria via d’acquisto), cercano di trovare un posizio- mentato notevolmente la minaccia da parte
di vendita diretta. Viceversa, i dettaglianti namento chiaro o integrano il proprio as- del turismo degli acquisti nei paesi confi-
55
Commercio al dettaglio
nanti. Il pericolo, causato dall’aumento dei
prezzi delle materie prime e delle energie, è
di natura piuttosto generica, mentre la carenza di forza lavoro qualificata disponibile in
questo settore è percepita come molto grave.
Secondo gli esperti di settore, al commercio
al dettaglio manca ampiamente un gruppo
dirigente medio. Nell’ambiente tecnologico,
oltre agli sviluppi nell’industria d’informa-
zione/telecomunicazione vengono considerati un’opportunità soprattutto i materiali e
i processi innovativi. Dietro si cela la maggior
parte delle volte la speranza in nuovi prodotti che rianimino il commercio. Nel contesto giuridico-sociale, s’intravedono delle
opportunità nell’immigrazione e nell’individualizzazione. L’effetto trainante per i consumi dell’immigrazione è evidente. L’indivi-
Contesto economico
dualizzazione influenza altri fattori trainanti
come ad es. un maggior numero di economie
domestiche di una persona che comportano
anche un aumento dei consumi. Nel contesto ecologico s’intravedono alcuni rischi, nessuno dei quali spicca però rispetto agli altri.
Alla domanda sulle maggiori preoccupazioni generate dall’esterno, nell’ambito
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Tecnologie per la
produzione di energia
Prezzi mat. prime/energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
Barre blu: valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore del commercio al dettaglio
Abb. 24: opportunità e rischi percepiti dai commercianti al dettaglio rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
56
2,0
Opportunità
Gli ottimi valori per i collaboratori
devono dimostrare maggiormente
la propria efficacia presso i clienti e
nei risultati finanziari.
Per quanto riguarda i parametri di misurazione orientati al mercato, salta agli occhi la quota di mercato relativa, che pre-
del sondaggio sono stati citati più di frequente i seguenti aspetti: pressione della
concorrenza da parte del commercio elettronico, rimpiazzo da parte dei gros­sisti, turismo d’acquisto all’estero, operatori globali (internazionalizzazione) e pressione
sui prezzi.
senta una valutazione piuttosto scarsa (cfr.
figura 25). La dominanza dei grossisti percepita non lascia più molto spazio agli operatori più piccoli. Di conseguenza, nel migliore dei casi le quote di mercato sono per
più di una PMI «sufficienti». La speranza
in un miglioramento della situazione sem-
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.4
Fatturato
4.1
Gestione del rischio
4.4
Margine operativo
4.1
Rendimento complessivo
del capitale
4.0
4.2
Liquidità
Grado di autofinanziamento4.9
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.1
Quota di mercato relativa 4.1
Qualità della gestione
Canali di vendita
3.9
Soddisfazione del cliente 5.9
Sistemi di incentivazione 4.6
Politica dei prezzi
4.3
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
4.5
Acquisizione attiva di clienti4.3
4.9
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.6
Motivazione
5.7
5.5
Sviluppo personale
4.6
Soddisfazione del lavoro 5.7
Nuovi clienti
4.5
Change Management
4.4
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
4.9
5.3
5.8
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.3
Modello commerciale
4.6
Competenze fondamentali5.1
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
4.5
Qualità dei processi
4.7
Valore aggiunto
4.6
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 25: management cockpit commercio al dettaglio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
57
Commercio al dettaglio
Commercio al dettaglio
100%
90%
5%
8%
80%
12%
8%
5%
60%
50%
14%
13%
30%
70%
3%
5%
9%
8%
40%
39%
40%
56%
37%
30%
20%
35%
10%
31%
20%
22%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
≥15%
Fig. 26: confronto delle cifre chiave finanziarie del commercio al dettaglio.
Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP, 2014
58
ROI
bra risiedere in un impiego maggiore delle
leve orientate al mercato. Soprattutto il migliore utilizzo dei canali di vendita (strategia
cross channel) e l’elaborazione del mercato/
comunicazione sembrano racchiudere ancora del potenziale. Gli altri parametri di misurazione orientati al mercato presentano
invece un risultato totalmente opposto. A
tale proposito i partecipanti al sondaggio
si danno voti da buoni a ottimi, senza alcuna eccezione. Apparentemente, a causa
dei fattori esogeni, si riesce solo in parte a
tradurre queste buone valutazioni in prezzi
maggiori e differenziati a seconda del grado
di efficienza.
I parametri di misurazione e di controllo
orientati ai processi hanno ricevuto valutazioni da discrete a buone. Tutt’al più si
individua ancora del potenziale di miglioramento nell’ottimizzazione dei processi
commerciali. A detta degli esperti di settore l’incremento dell’efficienza, proprio
per le piccole e medie imprese, non può
però risiedere nel licenziamento del personale di vendita e di cassa che spesso viene
proposto. Piuttosto ci si può differenziare
completando l’esperienza d’acquisto con
un personale «grazie». Le PMI possono risparmiare sapientemente supportando i sistemi dei flussi delle merci in generale e
integrando gli stessi con il fornitore in particolare (ad es. utilizzo dei codici EAN per
evitare inutili nuove registrazioni ed errori).
Gli sforzi dei singoli dettaglianti in tale dire-
zione potrebbero essere coronati meno dal
successo, mentre l’organizzazione in comunità d’interessi o associazioni può offrire
l’efficacia necessaria. Gli esperti di settore
vedono le prime avvisaglie di una riorganizzazione del modello aziendale nei seguenti ambiti:
.una collaborazione più stretta con i fornitori in relazione alla configurazione
dell’assortimento e alle promozioni. Si
potrebbe pensare anche a un diritto di
restituzione o vendite comuni delle rimanenze. A tal fine però si dovrebbero
acquistare spesso anche quantità più
grosse
.creazione di gruppi di acquisto per sfruttare maggiori vantaggi nell’acquisto e
quindi approfittare di prezzi migliori
.definizione precisa del modello di ricavi:
quali prodotti e servizi offrono fatturato
e utili, quali completano semplicemente
l’assortimento?
I parametri di misurazione della gestione
aziendale orientata ai collaboratori se la cavano da bene a molto bene nell’autovalutazione delle imprese partecipanti. Secondo
l’opinione degli addetti del settore, questa
valutazione, soprattutto per i parametri di
misurazione, potrebbe essere un po’ troppo
positiva. Nel commercio al dettaglio, spesso
da parte del personale si sentono frasi quali
«non posso aver voce in capitolo», «eseguo solo ciò che mi viene chiesto» o «non
conosco gli obiettivi». Di conseguenza, gli
esperti di settore individuano ancora del po- vendita, al fine di differenziarsi da un lato
tenziale nell’impiego delle leve, che può in- dai concorrenti in Svizzera e all’estero e
dall’altro per rifluire anche sui parametri di misurazione Per le PMI l’incremento dell’ef- durre l’ipersensibiorientati alla clienficienza necessario può non lità del cliente ritela e alle finanze.
spetto ai prezzi. La
risiedere
nella
riduzione
del
Rilevanti sono in parcompetenza nella
ticolare l’attenzione, personale di vendita e di cassa. consulenza e la
il perfezionamento e
gentilezza del perla retribuzione orientata all’efficienza nei sonale contribuiscono enormemente all’econfronti del personale nonché la qualità sperienza d’acquisto percepita dai clienti.
della gestione, che creano un ambiente di Bisogna partire dal presupposto che, nolavoro piacevole e stimolante.
nostante le minacce da parte del commercio elettronico, dei grossisti e dei discount,
La pressione della concorrenza e sui mar- ci sarà sempre una sostanziale parte di acgini nel settore si manifesta chiaramente quirenti che apprezza essere assistita con
nei dati del fatturato e del rendimento. Qui competenza e gentilezza dal personale di
la valutazione è «soddisfacente». Con un’a- vendita ed è pronta a pagare un po’ di più
nalisi più obiettiva, essa dovrebbe essere per questo.
corretta tuttavia al ribasso per una o per
l’altra impresa. Infatti, l’anno scorso circa Suggerimento operativo 2:
un terzo dei partecipanti al sondaggio ha definizione consapevole dell’assortimento
dovuto fare i conti con un calo del fatturato con adeguata strategia dei prezzi
e degli utili. E quasi l’80% delle imprese ha Il cliente è di norma ben informato sui
avuto un rendimento del capitale comples- prezzi di prodotti comparabili o persino
sivo (ROI) pari o inferiore al 4%, che non identici grazie ai nuovi media digitali. Se
è riuscito a coprire i costi del capitale inve- non è possibile differenziarsi dal punto di
stito nell’impresa (cfr. figura 26).
vista dell’assortimento, lo si può fare forse
per quel che riguarda la consulenza o altri
Suggerimento operativo
servizi come l’installazione o la personalizzazione del prodotto acquistato. Il commerSuggerimento operativo 1:
ciante al dettaglio deve però avere il coragpersonale di vendita motivato
gio di mettere in conto questi servizi. A tale
e ben formato
Gli esperti di settore intravedono un grande proposito il settore turistico rappresenta un
potenziale nella qualità del personale di buon esempio. Molti operatori sono arri-
59
Commercio al dettaglio
vati a mettere in conto la prima consulenza
che viene poi detratta dal prezzo finale se
il cliente prenota effettivamente. Ciò impedisce al cliente di approfittare di una consulenza dispendiosa per l’azienda, per poi
effettuare l’acquisto su Internet.
Suggerimento operativo 3:
scelta consapevole dei canali di vendita
Internet ha senza dubbio abbassato drasticamente i costi informativi del cliente, incrementando nel contempo la trasparenza
del mercato, il che provoca a sua volta una
pressione sui commercianti. Non appena
però il prodotto cercato richiede una consulenza più approfondita, il canale «Internet» si scontra velocemente contro i suoi
limiti. Qui entrano in gioco i suggerimenti
operativi 1 e 2. Per le piccole imprese che
ciononostante desiderano però sfruttare le
possibilità offerte da Internet, è consigliabile procedere a piccoli passi. In una prima
fase si potrebbe quindi creare un proprio
sito web con un catalogo online, che mostri l’assortimento ed eventualmente metta
a disposizione certe informazioni sui prodotti. Il cliente può ordinare online e ritirare successivamente la merce in negozio.
In questo modo si evita l’organizzazione dispendiosa della vendita per corrispondenza
e, una volta in negozio, il cliente può eventualmente acquistare anche altri prodotti
che necessitano di una consulenza più approfondita. Partendo da quest’utilizzo semplice, potrebbero via via essere aggiunte al-
60
tre forme a seconda delle esigenze, come
ad es. l’esecuzione di un acquisto online
con spedizione compresa, una propria app
o la presenza sulle piattaforme dei social
media.
Attività professionali,
scientifiche e tecniche
Attività professionali,
scientifiche e tecniche
Elevata crescita di mercato e prospettive positive.
Marco Gehrig
. Il settore dei servizi è molto eterogeneo, in quanto composto da numerosi e diversi sottosettori.
. Nel settore dei servizi il rischio di nuovi concorrenti è il più elevato in quanto le barriere all’ingresso sono basse.
.La crescita del mercato e lo sviluppo della tecnologia d’informazione e di comunicazione vengono considerati chiare opportunità.
.L’acquisizione di nuovi clienti è un aspetto chiave, per il quale molte PMI di servizi hanno spesso risorse troppo limitate.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
9.2%
.Numero totale di addetti
586‘200
.Numero totale di PMI
113‘500
. Quota di tutti gli occupati
13.9%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
20.0%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
3.2%
Tabella 8: parametri servizi.
Fonte: BFS e SECO, 2013
Il settore terziario è spiccatamente eterogeneo. Tra i sottosettori essenziali figurano
i servizi del settore pubblicitario, delle indagini di mercato, della mediazione di lavoro,
della revisione contabile / dei servizi fidu-
62
ciari, della tecnologia, dell’amministrazione ziali per una crescita costante. L’ambiente
di terreni e immobili, della giustizia, della risulta molto competitivo a causa della
consulenza alle imprese, dell’ istruzione, molteplicità degli operatori. I clienti hanno
dell’architettura e dell’ingegneria e dei perciò grande potere, il che costringe le
liberi professionisti. Queste categorie imprese di servizi a una forte attività innohanno in comune l’organizzazione del vativa.
modello aziendale:
Questo settore è
al centro vi sono I collaboratori sono un fattore favorito dal ridotto
collaboratori qualifi- di successo centrale presso le rischio di servizi
cati che grazie alle PMI nel settore dei servizi. La sostitutivi e da un
loro conoscenze
potere di negozialoro
competenza
tecnica
è
un
tecniche forniscono
zione dei fornitori
un essenziale con- fattore propulsivo essenziale g e n e r a l m e n t e
tributo al valore
ristretto. Per contro,
per il fatturato.
aggiunto delle
il maggiore rischio
imprese. La reddittività di un’impresa di nel settore terziario risiede nell’elevata
servizi è in stretta correlazione con le cono- rivalità tra concorrenti. Nella maggior parte
scenze tecniche dei collaboratori. La richie- dei sottosettori di servizi, a una molteplista di servizi è stata molto elevata negli cità di operatori si contrappone una clienultimi anni. Per i sottosettori, hanno rile- tela in grado di esercitare un certo potere
vanza diversi fattori trainanti e d’influenza. di negoziazione sugli operatori.
In generale, si può notare che la regolamentazione, la complessità del lavoro quotidiano di un’azienda, il reddito personale
disponibile, lo sviluppo demografico e l’internazionalizzazione sono considerati in
tutti i sottosettori fattori d’influenza essen-
Un settore eterogeneo con una
forte crescita di mercato
La valutazione delle condizioni economiche
quadro mette in evidenza il fatto che,
rispetto alle restanti PMI, la crescita del
mercato viene giudicata un’opportunità.
Dal momento che le conoscenze tecniche
dei collaboratori sono un fattore d’influenza centrale, gli investimenti in questa
risorsa vengono effettuati di buon grado. A
ciò si aggiunge che l’onere d’investimento
per infrastrutture e fattori produttivi destinati a un uso permanente (immobilizzazione) è piuttosto ridotto rispetto alle altre
imprese intervistate.
Minaccia da parte
di nuovi concorrenti
Basse barriere d’ingresso,
servizi facilmente
imitabili, conoscenze
con ridotte possibilità
di tutela
Potere di negoziazione
dei fornitori
Pressione della concorrenza/
rivalità nel settore
Potere di negoziazione
dei clienti
Costi di cambio-impresa
molto bassi, relazioni di
partenariato a lungo
termine con i fornitori
Intensa battaglia sui
prezzi, improbabile
traslazione dei prezzi
Relazioni a lungo termine
con i clienti, effetti di
rete: elevata ritenzione dei
clienti grazie al consolidamento locale, molti
affari di compensazione
con i clienti
pericolo rilevante
pericolo medio
neutrale
opportunità media
grande opportunità
Minaccia da parte
dei prodotti sostitutivi
Elevata forza innovativa
nel settore dei servizi
Le condizioni tecnologiche quadro influenzano notevolmente i modelli aziendali dei
fornitori di servizi. Poiché molti fornitori di Fig. 27: analisi settoriale dei servizi.
Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
servizi dipendono da processi commerciali
innovativi e da soluzioni IT, l’utilizzo sempre più diffuso delle tecnologie è conside- minaccia minore rispetto alle altre PMI. accolta con favore poiché norme e prescrirato un’opportunità. Esso cela infatti un’e- Questo risultato stupisce, in quanto sono zioni possono rappresentare delle barriere
levata forza innovativa per lo sviluppo di molti i sottosettori interessati da norme d’ingresso per i nuovi concorrenti.
servizi orientati in
e prescrizioni.
La
crescita
del
mercato
nel
setmisura ancora maggiore
Possibili spiegaai clienti.
tore terziario è molto marcata e zioni di questo
caratterizzata da una crescente giudizio posLa valutazione delle
sono risiedere
complessità e dinamica in
condizioni quadro giurinel fatto che i
dico-sociali è invece in
costi legati al
diversi sottosettori.
linea con il resto delle
maggior nuPMI. Un’eccezione è costituita dalla cre- mero di regolamentazioni possono essere
scente pressione finanziaria e dagli obbli- scaricati meglio sui clienti o che una certa
ghi normativi, che vengono considerati una quantità di prescrizioni e norme viene
63
Attività professionali,
scientifiche e tecniche
Il contesto ecologico viene ampiamente
valutato come neutrale dai fornitori di servizi. Il cambiamento climatico viene ritenuto un’opportunità soprattutto da ingegneri e architetti, a cui vengono chieste in
misura sempre maggiore soluzioni innovative e sostenibili, in grado di conformarsi
alle esigenze della clientela e ai requisiti
normativi in materia di costruzioni ecologiche.
Alla domanda sulle maggiori preoccupazioni generate dall’esterno, nel sondaggio
sono stati citati con maggiore frequenza i
seguenti aspetti: sovraccarico degli amministratori, oneri e regolamentazioni e acquisizione di nuovi clienti.
In generale, in relazione ai fattori ambientali i fornitori di servizi vedono più opportunità che rischi.
Contesto economico
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Tecnologie per la
produzione di energia
Prezzi mat. prime/energia
Fabbisogno di investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
2,0
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
0,5
1,0
Neutrale
Barre blu: valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore servizi
Fig. 28: opportunità e rischi percepiti dai fornitori di servizi rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
64
1,5
Opportunità
1,5
2,0
Opportunità
Elevata soddisfazione dei collaboratori, canali di vendita poco maturi
Il settore terziario presenta, conformemente alle aspettative, un forte orientamento alla clientela per quel che riguarda
i parametri di misurazione della prospettiva
del mercato e dei clienti. La soddisfazione
e la fedeltà della clientela ottengono
quindi voti molto elevati. Le relative leve
invece hanno ricevuto un voto meno positivo. In particolare i canali di vendita, la
politica dei prezzi e la comunicazione con
il cliente presentano del potenziale di
miglioramento per incrementare, tra l’altro,
la quota di nuovi clienti e la quota di mercato. Le possibili motivazioni alla base di
questa valutazione possono essere il crescente numero di regolamentazioni e la
complessità dei servizi, che richiedono
un’adeguata disponibilità di risorse per
un’elaborazione di mercato efficiente. L’ac-
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.7
Fatturato
4.7
Gestione del rischio
4.7
Margine operativo
4.7
Rendimento complessivo
del capitale
4.6
4.7
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.7
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.1
Quota di mercato relativa 4.0
Qualità della gestione
Canali di vendita
3.9
Soddisfazione del cliente 6.0
Sistemi di incentivazione 5.0
Politica dei prezzi
4.5
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
5.0
Acquisizione attiva di clienti4.1
5.2
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.6
Motivazione
5.9
6.0
Sviluppo personale
5.0
Soddisfazione del lavoro 5.8
Nuovi clienti
4.5
Change Management
4.7
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.6
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
5.1
5.5
6.0
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.6
Modello commerciale
4.7
Competenze fondamentali5.4
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
5.0
Qualità dei processi
5.1
Valore aggiunto
5.1
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 29: management cockpit settore terziario. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
65
Attività professionali,
scientifiche e tecniche
Attività professionali, scientifiche e tecniche
100%
90%
19%
14%
25%
70%
60%
50%
19%
16%
17%
16%
22%
36%
26%
28%
26%
20%
10%
16%
18%
40%
30%
21%
12%
80%
19%
20%
19%
Margine EBIT
Crescita degli utili
ROI
0–4%
10–14%
11%
0%
Crescita del fatturato
<0%
5–9%
15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
40%
12%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
quisizione di nuovi clienti si rivela molto
più difficile della fidelizzazione dei clienti
esistenti.
ROI
15%
Per le imprese di servizi, i parametri di
misurazione «efficienza», «produttività del
lavoro» e «valore aggiunto» rappresentano
la chiave per il successo. Perseguire processi efficienti, che comportano prestazioni
fatturabili, fa parte delle loro competenze
distintive.
I processi commerciali che funzionano correttamente sono una cosa, i collaboratori
qualificati un’altra. Un’impresa di servizi
può avere successo solo se i collaboratori
sono motivati a impegnarsi a lungo termine
a favore dei propri clienti, a perfezionarsi e
a generare valore aggiunto. L’identificazione con l’impresa e la soddisfazione dei
collaboratori rappresentano quindi un
importante parametro di misurazione. A
seconda del sottosettore, un impiego nel
settore terziario offre un lavoro molto vario,
in quanto i collaboratori sono in contatto
diretto con i clienti più diversi. Le leve della
prospettiva dei collaboratori mostrano
quindi un effetto diretto sui parametri centrali di misurazione.
Fig. 30: dati finanziari del settore terziario a confronto. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
Per quanto riguarda la prospettiva finanziaria, spicca il voto positivo dell’autofinanziamento. I fornitori di servizi tra le PMI
presentano quindi un elevato bisogno di
sicurezza finanziaria. La possibilità di un
66
finanziamento esterno viene presa tendenzialmente meno in considerazione rispetto
agli altri settori. Ciò potrebbe dipendere
dal fatto che per un finanziamento esterno
manca la sicurezza necessaria.
Suggerimento operativo
Suggerimento operativo 1:
concentrarsi sul costante sviluppo del
personale
Qualità e competenze tecniche dei collaboratori sono determinanti per il successo
delle imprese di servizi. La dirigenza ne
deve essere consapevole per poter puntare
su un costante sviluppo del personale. In
tale ottica, è meno importante la retribuzione finanziaria, mentre sono decisive le
possibilità di sviluppo sotto forma di formazione e perfezionamento. I collaboratori
competenti rappresentano un vantaggio
competitivo centrale e sono quindi irrinunciabili per il successo di un fornitore. E in
particolare, mediante un marcato sviluppo
del personale è possibile ridurre il rischio
che la concorrenza si accaparri importanti
collaboratori.
anche possibile attuare delle innovazioni
vicine al cliente e per il cliente. Riconoscere
velocemente le esigenze della clientela e
rispondere con servizi utili sono i fattori
chiave essenziali per il successo economico
di molte PMI del settore terziario.
Suggerimento operativo 3:
maggiore orientamento al mercato per
l’acquisizione attiva di nuovi clienti
Ai collaboratori delle imprese di servizi,
accanto all’attività quotidiana, spesso
manca il tempo di dedicarsi attivamente ai
nuovi clienti. Ma proprio l’acquisizione di
nuovi clienti è una tipica caratteristica di
differenziazione delle imprese di servizi di
successo. L’analisi dei canali di vendita e la
comprensione dei possibili segmenti di
clienti gettano le basi per capire le modalità di approccio nei confronti dei nuovi
clienti, al fine di incrementare la notorietà
di una PMI di servizi.
Suggerimento operativo 2:
concentrarsi sulle reti locali e l’innovazione.
Per quel che riguarda i clienti e i fornitori,
le imprese di servizi puntano su relazioni
personali e a lungo termine, e dunque su
durata e continuità. Focalizzando maggiormente l’attenzione sulle reti locali, è
67
68
Servizi alloggio e di ristorazione
Servizi alloggio e di ristorazione
Un settore per idealisti.
Wilfried Lux
.Negli ultimi anni l’apprezzamento del franco e le basse barriere all’entrata hanno messo a dura prova il settore. La tendenza al
ribasso sembra tuttavia rallentata.
.La crescente mobilità degli ospiti è considerata la più grande opportunità, mentre i numerosi oneri e imposte sono visti come i
più grandi ostacoli.
.Gli ospiti e i collaboratori sono per lo più soddisfatti, tuttavia i processi potrebbero essere strutturati in modo più efficiente. La
situazione finanziaria è difficile per molte imprese.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
2.0%
.Numero totale di addetti
240‘000
.Numero totale di PMI
29‘000
. Quota di tutti gli occupati
5.7%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
5.3%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
– 1.1%
Tab. 9: cifre chiave industria alberghiera.
Fonte: UST e SECO, 2011
Il settore alberghiero e della ristorazione è
un settore forte in Svizzera. Nel 2013 il fatturato complessivo della gastronomia ha
raggiunto i FRS 23,1 mld, che rispetto
70
all’anno precedente corrispondono a un
calo del 2,6%. Nello stesso anno, l’industria alberghiera ha registrato 35,5 mln di
pernottamenti, che rispetto al 2012 corrispondono a un aumento del 2,5%. Mentre,
sulla base di un confronto pluriennale, il
numero di presenze dalla Svizzera è relativamente costante e si attesta intorno ai
15,5 mln, per quel che riguarda il numero
di presenze straniere vi sono grosse oscillazioni. A tale proposito rispetto al 2012,
nel 2013 si è potuto conseguire un
aumento del 3,5% che corrisponde a 19,7
mln di pernottamenti. Solo dalla Repubblica popolare cinese si sono registrate 150
660 presenze in più rispetto all’anno precedente, vale a dire il 16,8% in più.
Tuttavia, negli anni precedenti, l’apprezzamento del franco ha indebolito l’industria
alberghiera, che ha subito un calo di presenze straniere, passando da 21,5 mln di
pernottamenti nel 2008 a 19,1 mln nel
2012. Dal 2013 il settore alberghiero cittadino si sta di nuovo riprendendo. In molte
regioni di montagna, invece, la ripresa non
si è ancora verificata. Nel settore della
gastronomia si è registrato un leggero calo
dei consumi. Nelle aree vicine al confine,
gli operatori dei paesi confinanti hanno
inasprito la concorrenza. Nel settore alberghiero, la concorrenza è piuttosto evidente
a causa del diverso rapporto qualità/
prezzo.
Troppi cuochi rovinano l’arrosto –
Minaccia da parte
o l’attività redditizia
di nuovi concorrenti
L’intera industria alberghiera nonché la
Basse barriere
gastronomia delle zone confinanti soffrono
d’ingresso, molti
a causa dei corsi di cambio sfavorevoli
regolamenti
(apprezzamento del franco). Soprattutto
per il settore alberghiero, a ciò si aggiunge
Potere di negoziazione
Pressione della concorrenza/
Potere di negoziazione
dei fornitori
rivalità nel settore
dei clienti
anche un elevato fabbisogno di investimenti. La maggior parte degli hotel realizRidotto: molti operatori,
Elevata pressione anche
Potere di negoziazione
costi di cambio-impresa
dai paesi confinanti
dovuto alle valutazioni
zano margini ridotti e perciò dispongono
ridotti
spesso di un’insufficiente capacità creditizia. La concorrenza dai paesi vicini e l’alto
Minaccia da parte
numero di oneri e regolamentazioni (ad es.
pericolo rilevante
dei prodotti sostitutivi
pericolo medio
per i generi alimentari e l’alcol) rendono
Nuovi concorrenti
neutrale
difficile la vita (o meglio la sopravvivenza)
con altre regole
opportunità media
grande opportunità
alle imprese di questo settore. Per i nuovi
concorrenti, le barriere d’ingresso sono
ridotte in quanto gli investimenti per le pic- Fig 31: analisi settoriale dell’industria alberghiera. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
cole pensioni e i ristoranti sono ben valutabili. Per alcuni concorrenti vigono in parte
persino altre regole, come ad esempio per gono considerati come rischi rispetto a
gli agriturismi. Il singolo ospite non pos- quelli che vengono giudicati opportunità
siede certamente
(cfr. fig 31). Nel conteun grosso margine Gli ospiti abituali provengono sto economico, suscidi negoziazione; soprattutto dalla Svizzera. Il tano delle preoccupacomplessivamente,
zioni soprattutto i
la forza dei clienti futuro risiede nell’Asia e negli corsi di cambio sfavoperò non va sottorevoli, la difficoltà di
altri paesi BRIC.
valutata. Recenottenere crediti convesioni negative su blog e forum di valuta- nienti e crediti in generale, nonché gli elezione possono comportare spiacevoli vati prezzi delle materie prime e dell’enerconseguenze.
gia. In Svizzera i generi alimentari sono in
media più cari del 40/50% rispetto ai paesi
Osservando le condizioni quadro esterne, si vicini. Per quanto riguarda la carne questa
nota che sono maggiori i fattori che ven- discrepanza è maggiore. L’importazione
71
Servizi alloggio e di ristorazione
diretta di generi alimentari non è possibile a causa delle leggi e delle disposizioni doganali de facto. Come descritto
sopra, nel contesto giuridico le regolamentazioni e gli oneri vengono visti come
una minaccia. Nel contesto sociale viene
invece valutata positivamente la crescente
mobilità, che può influire sia positiva-
mente – più turisti visitano la Svizzera –
sia negativamente – più svizzeri si recano
all’estero.
prezzi, pressione della concorrenza, corso
di cambio e condizioni di acquisto.
Alla domanda sulle maggiori preoccupazioni generate dall’esterno, nell’ambito
del sondaggio sono stati citati più di frequente i seguenti aspetti: pressione sui
Contesto economico
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno d‘investimenti
Sviluppo ITC
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
−1,0
Pericolo
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
Barre blu: Valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore alberghiero
Fig. 32: opportunità e rischi percepiti dal settore alberghiero rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
72
2,0
Opportunità
Collaboratori e ospiti soddisfatti –
ciononostante pessime finanze
Per quanto riguarda i parametri di misurazione orientati al mercato, balza soprattutto agli occhi il fatto che i rappresentanti
di questo settore considerano particolarmente importanti la soddisfazione degli
ospiti, la qualità dei prodotti e dei servizi
nonché l’immagine dell’impresa. Per
quanto riguarda le leve è evidente che
molti fattori del settore siano causati
dall’esterno e che le imprese giudichino la
propria influenza solo limitata. Del possibile margine d’azione viene individuato
nella politica dei prezzi e nell’acquisizione
di clienti. A tal fine sono necessarie forme
innovative di elaborazione del mercato. I
parametri di misurazione della prospettiva
riguardante i processi vengono sfruttati
poco, per cui qui va individuato ancora del
potenziale di miglioramento. Il livello di
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.4
Fatturato
4.5
Gestione del rischio
4.3
Margine operativo
4.1
Rendimento complessivo
del capitale
4.0
4.3
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.0
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
Gestione del mercato
4.2
Quota di mercato relativa 4.4
Qualità della gestione
Canali di vendita
4.0
Soddisfazione del cliente 5.9
Sistemi di incentivazione 4.6
Politica dei prezzi
4.7
Fedeltà del cliente
Tasso d’innovazione
4.6
Acquisizione attiva di clienti4.0
4.8
Parametri di misurazione
Cultura aziendale
5.2
Motivazione
5.3
5.6
Sviluppo personale
4.4
Soddisfazione del lavoro 5.5
Nuovi clienti
4.8
Change Management
4.1
Produttività del lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
4.7
5.2
5.8
Processi
Parametri di controllo
Ottimizzazione dei processi4.1
Modello commerciale
4.3
Competenze fondamentali4.8
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Parametri di misurazione
Efficienza
4.5
Qualità dei processi
4.6
Valore aggiunto
4.6
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 33: management cockpit dell’industria alberghiera. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
73
Servizi alloggio e di ristorazione
Servizi alloggio e di ristorazione
100%
90%
80%
70%
7%
9%
7%
19%
29%
3%
60%
50%
3%
6%
24%
17%
39%
33%
60%
41%
40%
30%
20%
10%
32%
34%
20%
17%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
≥15%
Fig. 34: confronto delle cifre chiave finanziarie del settore gastronomico.
Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP, 2014
74
professionalizzazione del settore gastronomico e alberghiero, soprattutto per quanto
riguarda la formazione, le tecnologie e il
monitoraggio finanziario e dei processi, è
piuttosto basso rispetto agli altri settori.
Per quel che riguarda la riflessione sulle
competenze principali, i partecipanti si
danno un voto elevato. I parametri di misurazione orientati ai collaboratori vengono
ritenuti importanti senza alcuna eccezione,
il che neanche sorprende dato che si tratta
di un settore i cui la persona è assolutamente centrale come personalità di servizio
(cfr. fig. 33). Tuttavia a ciò si contrappone il
fatto che il settore gastronomico investe
meno nel reclutamento e nella formazione
dei collaboratori rispetto alle altre industrie. I parametri di misurazione finanziari
vengono giudicati mediocri dai partecipanti
al sondaggio, il che può essere spiegato col
fatto che essi possono esercitare poca
influenza sulle relative leve.
ROI
Per la maggior parte degli intervistati la
crescita del fatturato è inferiore al 4%.
Solo il 7% presenta una crescita superiore
al 15%. Per quanto riguarda la reddittività,
i dati non sono migliori. Il 61% dei partecipanti al sondaggio registra un margine
EBIT inferiore al 4% e il 77% un ROI inferiore al 4%. Secondo la statistica di
Gastrosuisse, nel 2012 il margine EBIT è
stato in media persino del -4%. Nella maggior parte dei casi quindi i costi di capitale
non vengono coperti, il che complica a sua
volta l’accesso a nuovi crediti da parte attraverso i prezzi, ma unicamente in reladegli imprenditori.
zione alla qualità
La Società svizzera
della prestazione.
Il settore deve emergere
di credito alberL’industria albersoprattutto per l’ottima e
ghiero (SCA) s’imghiera svizzera viene
pegna attualmente costante qualità nonché per i sempre criticata per
a favore della modimodelli aziendali innovativi. la sua mancanza di
fica di certe norme
ospitalità e innovaper facilitare agli albergatori l’accesso al zione. È su questi punti che si dovrebbe
credito. Tuttavia continua a sussistere l’o- lavorare.
stacolo dell’esame della solvibilità previsto
per legge. In questa sede va comunque Suggerimento operativo 2: cooperazioni
sottolineato che il settore non è carente Inoltre, vanno prese in considerazione le
dal punto di vista strutturale, ma che vi cooperazioni con gli operatori di mercato.
sono troppi operatori di mercato e che una Gli albergatori possono ad esempio coopegran parte dell’infrastruttura alberghiera rare con i gestori delle ferrovie di montaviene gestita in modo troppo inefficiente, gna per poter offrire ai loro ospiti prezzi
vecchio o piccolo.
più convenienti per i biglietti. Tattiche di
marketing del genere possono portare a un
Suggerimento operativo
incremento del fatturato.
Suggerimento operativo 1:
incremento dell’efficienza e differenziaSuggerimento operativo 3:
zione riguardo alla qualità
nuovi modelli aziendali
Per ridurre i costi, viene suggerito al settore Dato che il margine d’azione sul fronte dei
alberghiero di analizzare i processi in modo costi è limitato e il settore si trova già a un
critico per quanto riguarda l’efficienza. Si elevato livello dei prezzi, bisogna aspirare
dovrebbe rinunciare ampiamente alle atti- a nuovi modelli aziendali. Le modifiche non
vità inutili che non producono valore devono essere dispendiose – ad es. un
aggiunto, purché questo sia possibile senza ristorante potrebbe offrire anche cibi e
perdite in termini di qualità. Ad es. è possi- bevande sotto forma di take-away.
bile incrementare l’efficienza attraverso
l’impiego di canali di vendita e distribu- Suggerimento operativo 4:
zione elettronici. In un paese come la Sviz- nuovi mercati
zera, in cui i prezzi sono elevati, una diffe- La quota di presenze svizzere è rimasta
renziazione non può essere conseguita solo molto costante negli ultimi anni, mentre
per le presenze estere, la Svizzera ha acquisito maggiore attrattività, in particolare per
i turisti della Repubblica popolare cinese e
degli altri paesi BRIC. Dunque si consiglia
di dedicare più attenzione a questi mercati.
75
76
Servizi d’informazione
e comunicazione (ICT)
Servizi d’informazione
e comunicazione (ICT)
Tecnologie chiave con buone opportunità di crescita.
Rigo Tietz
.Il progresso tecnologico comporta in altri settori industriali un fabbisogno d’investimenti e una crescita di mercato superiore alla
media nel settore ICT. Mentre per quel che riguarda gli hardware vi è al momento un’elevata intercambiabilità, software e servizi
speciali IT continuano a offrire delle opportunità.
.Le imprese del settore ICT offrono sotto ogni prospettiva (mercato, processi, collaboratori, finanze) un quadro nettamente più
positivo rispetto alla media complessiva. Ciononostante, l’elevata pressione della concorrenza influisce negativamente sui dati di
successo finanziari.
.Per le imprese dovrebbero continuare a essere centrali innovazione e vicinanza alla clientela, per poter convincere i clienti con
soluzioni e servizi specifici.
Panoramica/caratterizzazione
. Quota di valore aggiunto lordo
3.9%
.Numero totale di addetti
152‘965
.Numero totale di PMI
19‘823
. Quota di tutti gli occupati
3.6%
. Quota sull’intera popolazione delle PMI
3.6%
.
Tasso di crescita medio reale del prodotto interno lordo ­
annuo (2008 – 2013)
1.9%
Tab. 10: cifre chiave del settore ICT.
Fonte: UST e SECO, 2013
In termini di valore aggiunto lordo, il settore dell’informazione e della comunica-
78
zione (ICT) è il quinto settore economico
della Svizzera. Con circa il 4%, la quota di
occupati in questo settore è una delle più
alte a livello europeo. Dato che anche
molte imprese degli altri settori, come ad
es. le banche o le assicurazioni, impiegano
collaboratori ICT, in pratica il numero dei
lavoratori attivi in questo settore è nettamente maggiore. Da un lato, il ramo industriale comprende le imprese IT dei tre segmenti hardware, software e servizi IT, come
la programmazione o la consulenza.
Dall’altro, appartengono a questo settore
anche società di telecomunicazioni, come
ad es. i gestori di rete, che dispongono o di
una propria infrastruttura di rete o utilizzano le reti offerte da terzi. Tuttavia il confine tra questi due ambiti non può essere
sempre tracciato in modo netto. Mentre
negli ultimi anni il settore IT ha avuto uno
sviluppo dinamico e una crescita superiore
alla media rispetto agli altri settori, la crescita delle società di telecomunicazioni è
stata nettamente più esigua. Il settore IT è
formato da un alto numero di piccole e
medie imprese, mentre il settore delle telecomunicazioni è caratterizzato da una forte
concentrazione, con pochi grandi operatori
di mercato dominanti.
Il progresso tecnologico si ripercuote positivamente sulla crescita
del mercato
Osservando la concorrenza all’interno del
settore IT, è necessario distinguere tra fornitori di software e di servizi da un lato e
fornitori di hardware dall’altro. La Svizzera
dispone solo di relativamente pochi produttori di hardware, che tra l’altro sono
esposti a un’aspra concorrenza predatoria
da parte degli operatori internazionali. Per
quel che riguarda gli investimenti aziendali, la quota di hardware perde via via di
significato nei confronti del software, in
quanto, a causa dell’elevata intercambiabilità, l’hardware è già diventato una specie di prodotto commodity. I servizi legati
al software, per contro, possono approfit-
tare di questa situazione, il che fa sì che
Minaccia da parte
anche per le PMI continuino ad esserci
di nuovi concorrenti
opportunità e potenziale di differenziaBasse barriere d’ingresso
zione. Nel settore delle telecomunicazioni,
nel settore IT, elevate
gli operatori affermati si muovono in un
nelle telecomunicazioni
mercato saturo e regolato, di conseguenza
la crescita è possibile quasi esclusivaPotere di negoziazione
Pressione della concorrenza/
Potere di negoziazione
dei fornitori
rivalità nel settore
dei clienti
mente mediante un incremento della
quota di mercato che va a scapito di altri
Dipendenza
Mercato delle teleEsigenze elevate in termini
tendenzialmente
comunicazioni saturo con
di qualità, solo limitata disoggetti o il rilevamento di altre imprese.
limitata
concorrenza predatoria
sponibilità al cambiamento
Secondo stime proprie delle imprese intervistate , la pressione della concorrenza e
Minaccia da parte
la rivalità all’interno del settore rapprepericolo rilevante
dei prodotti sostitutivi
pericolo medio
sentano la più grande minaccia. Gli
Fortemente dipendente
neutrale
esperti di settore fanno notare che i tempi
dal sottosettore
opportunità media
di sviluppo si riducono progressivamente
grande opportunità
e che quindi agli operatori vengono richieste prestazioni sempre più elevate. Anche Fig. 35: analisi settoriale del comparto ICT. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
la possibilità di perdere quote di mercato
a causa di eventuali nuovi operatori viene
giudicata dalla maggior parte delle considerevole pressione di negoziazione
imprese un pericolo. Inoltre, nel settore sulle imprese ICT, ma anche da questo
dei servizi IT esipunto di vista, i sinstono barriere d’inL’hardware perde via via di goli sottosettori vangresso bassissime, significato rispetto al software no osservati separamentre nel mercato
tamente. Il potere di
delle telecomunica- ed è già diventato una specie negoziazione dei
zioni si assiste semfornitori non viene
di prodotto commodity.
pre più spesso a Software e i servizi continuano tendenzialmente
fusioni. Le economie
percepito come una
a
offrire
delle
opportunità
di
di scala che ne deriminaccia dalle imvano scoraggiano i
prese intervistate.
mercato alle PMI.
nuovi operatori. In
Neanche i prodotti
virtù della loro forte posizione, in alcuni sostitutivi giocano un ruolo determinante
settori i clienti possono esercitare una (cfr. figura 35).
79
Servizi d’informazione
e comunicazione (ICT)
Di norma le imprese del settore ICT intervistate hanno una maggiore tendenza,
rispetto alla media complessiva dei partecipanti al sondaggio, a considerare le condizioni economiche quadro come un’opportunità. Come illustrato dalla figura 36,
a tale proposito sono soprattutto la crescita di mercato e il fabbisogno d’investimenti a rappresentare la più grande oppor-
tunità . Entrambi gli aspetti possono essere
spiegati grazie al continuo progresso tecnologico, che per le imprese degli altri rami
industriali comporta un fabbisogno d’investimenti, mentre aiuta complessivamente il
settore ICT a ottenere una crescita di mercato superiore alla media. Le valutazioni
sulla disponibilità di forza lavoro sorprendono un po’, poiché i relativi risultati del
Contesto economico
sondaggio sono neutrali. Gli esperti di settore tuttavia partono dal presupposto che
la carenza di forza lavoro specializzata s’inasprirà sensibilmente in futuro. Infatti,
negli ultimi anni l’importanza economica
del settore dell’informazione e delle telecomunicazioni è cresciuta molto più velocemente rispetto alle relative capacità formative. Dato che il futuro fabbisogno di forza
Contesto tecnologico
Tassi di cambio
Biotecnologia e
ingegneria genetica
Tecnologia dei trasporti
Crediti/finanziamento
Forza lavoro disp.
Prezzi mat. prime/energia
Tecnologie per la
produzione di energia
Fabbisogno d‘investimenti
Sviluppo ICT
Crescita del mercato
Materiali/processi innovativi
−2,0
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,0
Neutrale
1,5
2,0
−2,0
Opportunità
Contesto giuridico-sociale
−1,5
−1,0
−0,5
Pericolo
0,0
0,5
1,5
2,0
Opportunità
Contesto ecologico
Aumento della mobilità
Epidemie
Individualizzazione
Catastrofi naturali
Immigrazione
Struttura della popolazione
in base all’età
Imposte
Cambiamento climatico/
surriscaldamento della terra
Regolamenti/oneri
Mat. prime/energia
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
Neutrale
0,5
1,0
1,5
2,0
Opportunità
−2,0
−1,5
Pericolo
−1,0
−0,5
0,0
0,5
Neutrale
Barre blu: valutazione di tutti i partecipanti al sondaggio; barre nere: valutazione dei rappresentanti del settore ICT
Fig. 36: opportunità e rischi percepiti dal settore ICT rispetto agli altri partecipanti al sondaggio. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
80
1,0
Neutrale
1,0
1,5
2,0
Opportunità
lavoro specializzata può essere coperto
solo per un terzo da neodiplomati del
sistema di formazione svizzero, continua a
giocare un ruolo fondamentale il tema
dell’immigrazione, che assume grandissima
rilevanza rispetto agli altri settori. Sembra
inoltre plausibile che, per quanto riguarda
le condizioni tecniche quadro, vengano
giudicati come un’enorme opportunità
soprattutto gli sviluppi nel settore ICT. Nel
contesto giuridico-sociale, il settore ICT
vede meno pericoli negli oneri normativi e
fiscali rispetto alla media complessiva.
Per quanto riguarda il barometro delle preoccupazioni, le imprese di questo settore
hanno citato soprattutto i seguenti aspetti:
carenza di specialisti/forza lavoro IT, concorrenza dall’estero e mancanza di lealtà
da parte delle grandi imprese.
Tutte le prospettive aziendali risulPer quanto concerne la prospettiva riguartano nettamente migliori rispetto
dante i processi, i risultati mostrano che gli
intervistati giudicano positive sia l’effialla media complessiva
Osservando le diverse prospettive aziendali cienza che la qualità dei processi. Questi
ci si rende conto che le imprese partecipanti due parametri di misurazione possono
giudicano positivamente molti settori. Men- essere influenzati da un’ottimizzazione dei
tre i parametri di misurazione e di controllo processi aziendali, nonché dallo sviluppo
delle prospettive finanziarie e di quelle mirato delle competenze distintive. Le valuriguardanti i processi e i collaboratori hanno tazioni comparabili sono in stretta relaricevuto prevalentemente buoni voti, alcuni zione con i nessi illustrati. Secondo gli
aspetti della prospettiva riguardante il mer- esperti di settore, l’ottimizzazione dei procato e i clienti presentano valutazioni cessi aziendali, che vuol dire creazione di
mediocri. A tal probenefici economici,
posito, vengono rite- Le tecnologie d’informazione r i v e s t e u n r u o l o
nute migliorabili in
in particolare
e comunicazione sono diven- chiave
particolare la quota
per le imprese di
tate una specie di «tecnica telecomunicazioni. Le
di mercato relativa e
la quota di nuovi culturale», l’importanza è in aspirazioni alla conclienti. In linea di
vergenza delle reti
costante
crescita,
mentre
la
massima la quota di
nonché la pressione
visibilità passa in secondo della concorrenza e
mercato può essere
incrementata effetsui costi fanno sì che
piano.
tuando un’elaborasempre più gestori di
zione di mercato attiva, sfruttando nuovi reti via cavo si uniscano, costruendo strutcanali di vendita o adottando misure per ture più grandi e più efficienti. La tendenza
l’acquisizione di clienti. Come mostra la a offerte sempre più complesse rafforza
figura 37, questi aspetti sono confermati dai ulteriormente questo sviluppo.
presenti risultati e si riflettono nell’analoga
valutazione dei relativi parametri di misura- I parametri di misurazione della prospettiva
zione e di controllo. Gli indicatori «soddisfa- riguardante i collaboratori vengono giudizione della clientela», «fedeltà della clien- cati quasi sempre molto buoni dalle
tela» e «immagine aziendale» sono di imprese intervistate. Solo la voce «soddinorma in stretta relazione tra loro, il che sfazione sul lavoro» viene giudicata nettaviene anche confermato dagli alti voti delle mente peggiore. La qualità della gestione,
imprese ICT, senza alcuna eccezione.
lo sviluppo del personale, un buon sistema
81
Servizi d’informazione
e comunicazione (ICT)
d’incentivi e compensi nonché un armonioso change management rappresenta­no approcci concreti per un miglioramen­to mirato. Nel settore IT, con i termini offshoring e nearshoring s’intende una deloca­lizzazione delle attività oltreoceano o
nel continente europeo. Ci si può assolu­
tamente immaginare che modifiche strutturali del genere producano degli effetti
sulle condizioni di lavoro e quindi anche
sulla soddisfazione professionale nelle
imprese in loco.
Gli indicatori della prospettiva finanziaria
presentano, senza eccezioni, buone valuta-
zioni. La figura 384 mostra chiaramente
che nel settore ICT la crescita del fatturato,
il margine EBIT e di profitto nonché il ROI
si attestano in media a posizioni più alte
rispetto al campione complessivo. Cionon­
ostante, l’elevata pressione della concorrenza all’interno del settore si riflette in un
Finanze
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Investimenti
4.6
Fatturato
4.7
Gestione del rischio
4.7
Margine operativo
4.8
Rendimento complessivo
del capitale
4.8
4.8
Liquidità
Grado di autofinanziamento5.9
Clienti / mercati
Parametri di controllo
Collaboratori
Parametri di misurazione
Parametri di controllo
4.2
Quota di mercato relativa 4.4
Qualità della gestione
Canali di vendita
4.1
Soddisfazione del cliente 6.1
Sistemi di incentivazione 4.9
Politica dei prezzi
4.7
Fedeltà del cliente
6.0
Sviluppo personale
4.8
Soddisfazione sul lavoro 4.8
Tasso d’innovazione
5.3
Nuovi clienti
4.6
Change Management
4.8
Produttività sul lavoro
Immagine dell’impresa
5.7
Acquisizione attiva di clienti4.4
Fidelizzazione attiva Qualità dei prodotti
del cliente
5.0
5.1
Parametri di misurazione
Gestione del mercato
Cultura aziendale
5.7
Motivazione
5.8
5.5
6.0
Processi
Parametri di controllo
Parametri di misurazione
Ottimizzazione dei processi4.8
Modello commerciale
4.8
Competenze fondamentali5.2
ottimo
buono
soddisfacente
sufficiente
Efficienza
5.1
Qualità dei processi
5.1
Valore aggiunto
5.0
insufficiente; la scala mostra il grado di adempimento: 1 = pessimo, 7 = eccellente
Fig. 37: management cockpit settore ICT. Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
82
margine EBIT e di profitto complessivamente piuttosto scarso. Così, ad esempio,
il 40% delle imprese intervistate realizza
un margine EBIT inferiore al 4%; per
quanto riguarda il margine di profitto si
arriva persino al 54%. In un’ottica globale,
è possibile constatare che, rispetto al resto
dei partecipanti al sondaggio, le imprese
del settore ICT presentano un quadro nettamente più positivo del proprio settore
sotto tutte le prospettive.
Suggerimento operativo
Suggerimento operativo 1:
concentrarsi su soluzioni e servizi speciali
Gli sviluppi tecnologici nel settore IT fanno
sì che la domanda di servizi IT continui a
crescere anche in futuro. Tuttavia la concorrenza internazionale s’inasprirà, in particolare per le soluzioni standard. Perciò per le
PMI dovrebbero continuare a essere centrali l’innovazione e la vicinanza alla clientela, così da poter assicurare o ampliare il
proprio vantaggio in termini di know-how
e poter convincere i clienti con soluzioni e
servizi specifici.
Servizi d‘informazione e comunicazione (ICT)
100%
90%
22%
22%
16%
13%
17%
25%
20%
80%
70%
60%
50%
7%
15%
31%
29%
29%
29%
20%
10%
17%
18%
40%
30%
24%
24%
16%
11%
Crescita del fatturato
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
0%
<0%
5–9%
15%
ROI
≥15%
Tutte le imprese
100%
90%
14%
80%
13%
70%
60%
16%
11%
19%
13%
8%
9%
17%
19%
24%
50%
40%
12%
37%
30%
40%
33%
30%
20%
10%
24%
26%
16%
19%
0%
Crescita del fatturato
<0%
Margine EBIT
Crescita degli utili
0–4%
10–14%
5–9%
ROI
≥15%
Fig. 38: dati finanziari del settore ICT a confronto.
Fonte: rappresentazione propria, IFU-SUP 2014
83
Servizi d’informazione
e comunicazione (ICT)
Suggerimento operativo 2:
gestione proattiva della tematica «sicurezza dei dati»
Tendenze e temi futuri del settore ICT quali
l’e-commerce o il cloud computing comportano inevitabilmente un maggiore collegamento in rete tra le imprese e continuano inoltre ad incrementare lo scambio
d’informazioni reciproco attraverso le interfacce e i canali elettronici. Anche a causa
dei recenti resoconti sul maggior numero
di casi di abuso, le imprese sono maggiormente sensibilizzate riguardo a questa
tematica. Le imprese ICT dovrebbero
affrontare attivamente questo tema di
modo che i clienti non si sentano ancora
più disorientati.
Suggerimento operativo 3:
aumento della visibilità e della percezione
sul fronte dei clienti
La tecnologia d’informazione e comunicazione è in Svizzera una delle tecnologie
chiave, poiché influenza in modo determinante anche gli altri settori. Mentre l’importanza cresce incessantemente, la visibilità passa via via in secondo piano. Ciò
significa che numerosi processi e procedure
nell’impresa oggigiorno non sarebbero praticamente più immaginabili senza il supporto ICT. Dall’altro lato quest’elevata
importanza e quindi, in un certo senso,
anche la grande dipendenza spesso non
sono più direttamente visibili. Le tecnologie d’informazione e comunicazione sono
84
diventate una sorta di «tecnica culturale»,
che nel frattempo viene data per scontata.
Le imprese ICT potrebbero adottare misure
in grado di incrementare la percezione dei
propri servizi da parte dei clienti.
Tema speciale –
La trasformazione digitale nelle PMI
Tema speciale – La trasformazione digitale nelle PMI
:
eciale
p
s
a
Tem
e
mazion
r
o
f
s
n
tra
e
digital
Più velocità, più mobilità, più interattività.
Rigo Tietz, Wilfried Lux
. L’utilizzo crescente delle tecnologie digitali offre alle imprese ulteriori opportunità, celando nel contempo nuovi rischi.
.Grazie ai nuovi servizi (e-services), le imprese possono fidelizzare la propria clientela e sfruttare nuove fonti di fatturato.
.La trasformazione digitale richiede non solo cambiamenti nel reparto IT, ma in tutta l’impresa.
.Il tema della sicurezza dei dati ha la priorità per le imprese e comprende la sicurezza dei dati dei clienti e la protezione contro le
frodi informatiche.
L’utilizzo crescente delle tecnologie digitali,
tanto in ambito privato quanto in ambito
commerciale, sta modificando in modo determinante la società e l’economia. Oggi­
giorno, soprattutto tra i giovani, è quasi
impossibile immaginare una vita senza applicazioni quali gli smartphone o i social
media. Ma anche le imprese si devono confrontare seriamente con i vasti cambiamenti
indicati come «digitalizzazione» o «trasformazione digitale», al fine di non perdere
la coincidenza, tanto per dirla in maniera
metaforica.
Da un lato, il maggior impiego delle tecnologie digitali offre alle imprese nuove opportunità, dall’altro cela però anche nuovi
rischi. Le imprese possono ad es. utilizzare
Internet come nuovo canale di vendita e
ampliare la propria attività commerciale
con un clic. Con l’aiuto delle tecnologie
digitali è possibile acquisire, memorizzare
e utilizzare innumerevoli informazioni sui
clienti, per posizionare in modo ancora più
mirato le offerte sul mercato. Esiste la possibilità di integrare efficacemente i clienti
nel proprio processo di produzione per po-
86
ter così personalizzare i prodotti secondo le quei temi che non fanno parte dell’attività
idee personali. I processi commerciali pos- distintiva dell’impresa. Nell’ambito di quesono essere ottimizzati migliorando l’inter­ sto studio, l’importanza delle tecnologie
azione con i partner
digitali è stata quindi
esterni e facilitando Sebbene molte PMI abbiano trattata come temalo scambio d’infor- riconosciuto il significato delle tica speciale, per momazioni. Alla luce di
strare lo stato attuale
tecnologie digitali, la «rivolu- delle trasformazioni
tutto questo, la crescente diffusione zione digitale» non è ancora digitali nel panorama
delle tecnologie didelle PMI.
scoppiata.
gitali per le imprese
richiede non solo un cambiamento del reparto IT, ma coinvolge anche molti altri settori aziendali.
I crescenti sviluppi tecnologici obbligano
le imprese a investire per acquisire knowhow e capacità digitali. In tale contesto, rispetto alle grandi imprese, le piccole e medie imprese devono superare particolari
sfide. Esse hanno spesso lo svantaggio di
avere poco capitale a disposizione per gli
investimenti. Inoltre, a causa della dimensione ridotta, e quindi delle carenti risorse
in termini di personale, spesso non hanno
la possibilità di creare propri reparti e sviluppare proprie conoscenze tecniche per
Impiego delle tecnologie digitali oggi
Sistema ERP
Sistema CRM
Apps
Cloud Computing
Social Media
Mobile Commerce
E-Commerce
Intranet
Webseite
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
molto rilevante
70%
80%
90%
100%
inesistente
Figura 39: Impiego delle tecnologie digitali nelle PMI oggi. Fonte: rappresentazione propria IFU-FHS, 2014
Grandi differenze nell’utilizzo delle
tecnologie digitali
Il resoconto del presente studio deve mostrare in che misura vengono impiegate già
oggi le diverse tecnologie nelle imprese intervistate. Le risposte rivelano la presenza
di grandi differenze riguardo alla diffusione
e all’utilizzo delle tecnologie digitali. Il sito
web dell’azienda, che serve a descrivere
l’impresa o a fornire informazioni su prodotti e servizi, sembra già essere diventato
un’ovvietà. Quasi l’80% delle imprese intervistate utilizza costantemente il proprio
sito web. Al secondo posto segue Intranet,
che viene utilizzato spesso dalle imprese
come base di conoscenza interna o piattaforma di scambio. Le soluzioni Intranet vengono utilizzate già in quasi il 40% delle imprese, mentre alle restanti tematiche viene
assegnata tendenzialmente un’importanza
minore. Va osservata la minore diffusione
delle app e del mobile commerce, mentre
le applicazioni nei settori e-commerce, enterprise resource planning (ERP) o customer
relationship management (CRM) vengono
impiegate in circa un quarto delle imprese
intervistate. Le piattaforme dei social media, come ad es. Xing, LinkedIn o Facebook,
vengono impiegate frequentemente solo da
poco più del 20% degli intervistati.
Il confronto tra i settori mostra alcune differenze degne di nota. Le imprese dell’industria manifatturiera puntano meno su
tecnologie come i social media, le app o il
mobile commerce, ma impiegano in misura
nettamente maggiore rispetto alla media i
sistemi ERP, come ad es. i software aziendali di SAP o Abacus. Presumibilmente ciò è
87
Tema speciale –
La trasformazione digitale nelle PMI
dovuto al fatto che queste imprese lavorano
spesso come fornitori e quindi l’interazione
tra le imprese gioca un ruolo più importante
rispetto alla comunicazione con il cliente finale. Per il commercio al dettaglio il quadro è tuttavia opposto, in quanto qui l’attenzione è rivolta maggiormente al cliente
finale. I risultati del sondaggio confermano
che, rispetto alla media di tutti gli intervistati, le imprese di questo settore puntano molto di più sull’e-commerce e i social
media. Esempi in tale ottica sono gli Inter-
net shop, i profili Facebook o il marketing
online. Anche per le imprese ricettive e la
gastronomia giocano un ruolo fondamentale i consumatori finali. Anche in questo
caso sono molto più importanti il sito web,
l’e-commerce o il mobile commerce, mentre Intranet, l’ERP e il CRM passano piuttosto in secondo piano. Rispetto alla media
complessiva, le imprese del settore dell’informazione e della telecomunicazione considerano tutte queste tematiche nettamente
più prioritarie.
La sicurezza dei dati figura al primo
posto nell’ordine del giorno
Le risposte alla domanda «quali temi della
trasformazione digitale hanno rilevanza
strategica» mostrano chiaramente che la
tematica «sicurezza dei dati» figura al primo
posto nell’ordine del giorno. Questo punto
comprende questioni quali la sicurezza dei
dati dei clienti o la protezione contro l’abuso di dati e viene considerato da quasi i
tre quarti degli intervistati un tema d’elevata
importanza strategica. Un tema altrettanto
Temi in base al significato strategico
Piattaforme di cooperazione
Mobility
Big Data / analisi dati
E-learning
Sicurezza dati
Cura dei clienti
Marketing digitale
0%
10%
20%
30%
40%
50%
molto rilevante
Figura 40: Temi in base al significato strategico. Fonte: rappresentazione propria IFU-FHS, 2014
88
60%
70%
80%
90%
inesistente
100%
importante è rappresentato dall’assistenza
ai clienti. Sebbene il precedente paragrafo
abbia dimostrato che i relativi strumenti
non vengono utilizzati ancora così assiduamente, circa il 55% delle imprese intervistate attribuisce a questo tema una grande
importanza e si rende conto che i clienti si
aspettano in misura crescente informazioni
dettagliate e servizi supplementari. In questo contesto ci si concentra anzitutto sulla
strutturazione attiva e l’ampliamento delle
relazioni esistenti con i clienti per mezzo
di sistemi CRM e social network. Nei settori marketing e vendite, le tecnologie digitali vengono impiegate per la commercializzazione online di prodotti e servizi nonché
per la promozione delle vendite e vengono
considerate piuttosto importanti da circa il
40% degli intervistati. Le tematiche e-mobility e posti di lavoro mobili come il lavoro
da casa o il telelavoro, le piattaforme di cooperazione nonché l’e-­learning hanno all’incirca la stessa rilevanza e vengono considerati piuttosto importanti da circa un terzo
degli intervistati. Un ruolo piuttosto secondario viene attribuito invece al tema dei «big
data», che riguarda l’analisi di grandi quantità di dati dei clienti e di mercato (ad es.:
per i settori innovazione o marketing). Una
spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che
l’analisi di una tale quantità di dati sia in linea di principio molto dispendiosa e che alle
PMI manchino le conoscenze e le risorse necessarie per poterla affrontare. È però anche
possibile che il concetto non sia ancora diffuso in modo univoco.
Chance e potenziale
Accaparramento del personale
Integrazione fornitore / cliente
Aumento vantaggi cliente
Nuovi segmenti di clienti
Nuove prestazioni di servicio
Aumento innovazione
Aumento efficienza
Aumento fatturato
0%
10%
20%
30%
40%
molto rilevante
50%
60%
70%
80%
90%
100%
inesistente
Figura 41: Chance e potenziale delle tecnologie digitali nelle PMI. Fonte: rappresentazione propria
89
Tema speciale –
La trasformazione digitale nelle PMI
Il confronto delle risposte in base ai diversi
settori rivela a sua volta che ai temi vengono attribuiti significati diversi. Per l’industria manifatturiera l’e-learning, i big data
e i posti di lavoro mobili giocano un ruolo
nettamente inferiore rispetto alle imprese
del settore dell’informazione e della telecomunicazione. Secondo le aspettative, queste attribuiscono a tutti gli aspetti della
trasformazione digitale un’importanza mediamente maggiore. Per il settore edile tutti
i temi sono meno importanti, fatta ecce-
zione per la sicurezza dei dati. Nel sistema
sanitario e sociale, la sicurezza dei dati è
considerata straordinariamente importante,
ovviamente perché soprattutto le informazioni sui pazienti richiedono un trattamento
estremamente confidenziale.
Opportunità sul fronte del mercato e
dei clienti
Nella valutazione delle opportunità e dei
potenziali inerenti all’utilizzo delle tecnologie digitali, sono stati considerati da un lato
aspetti dell’organizzazione interna, come
ad es. l’aumento dell’efficienza o l’acquisizione di personale, dall’altro lato sono
invece state esaminate l’offerta di prestazioni nonché le prospettive del mercato
e dei clienti. Le risposte hanno messo in
luce che le imprese intervistate intravedono
Pericoli
Legislazione
Sicurezza dei dati
Nuovi fornitori
Blocchi della produzione
Creazione rete soluzioni individuali
Sviluppo delle conoscenze
Alti investimenti
0%
10%
20%
30%
40%
inesitenti
Figura 42: Pericoli delle tecnologie digitali. Fonte: rappresentazione propria IFU-FHS, 2014
90
50%
60%
né l’uno né l’altro
70%
80%
90%
100%
molto rilevanti
delle opportunità piuttosto sul fronte del
mercato e dei clienti. Questo comprende
aspetti come la conquista di nuovi segmenti di clienti, lo sviluppo di nuove prestazioni di servizio nonché l’aumento dei
vantaggi per la clientela. Qui circa il 55%
degli intervis­tati vede grandi potenziali per
la propria impresa. Anche l’incremento
dell’efficienza gioca un ruolo importante
in relazione alla crescente digitalizzazione.
Circa la metà delle imprese intervistate intravede in ques­to aspetto una grande opportunità.
Il quadro generale delle risposte è piuttosto equilibrato. Tutti gli aspetti elencati
sono stati valutati piuttosto positivamente
da più del 40% delle imprese. I confronti
settoriali confermano questo quadro e presentano solo leggere differenze. Ad es., le
imprese dell’industria manifatturiera e del
settore edile vedono nelle tecnologie digitali leggermente meno opportunità, mentre, tendenzialmente, il commercio al dettaglio intravede a tale proposito un po’ più
di potenziale. Vi sono poi singoli punti che
si differenziano un po’ più nettamente. Le
imprese ricettive e la gastronomia intravedono un potenziale superiore alla media
nella conquista di nuovi segmenti di clienti
e nella crescita del fatturato, mentre la loro
valutazione sull’integrazione di fornitori o
clienti nel processo di creazione di valore
aggiunto è piuttosto inferiore alla media.
Come per le altre questioni, le imprese del
settore dell’informazione e della telecomunicazione vedono in tutti gli ambiti del potenziale nettamente maggiore rispetto alla
media complessiva.
Modifiche del modello aziendale
Nuovi partenariati
Nuovi processi aziendali
Nuove fonti di fatturato
Nuovi segmenti di clienti
Nuove prestazioni complementari
Nuove offerte di prestazioni
0%
10%
20%
inesistenti
30%
40%
50%
60%
né l’uno né l’altro
70%
80%
90%
100%
molto rilevanti
Figura 43: Modifiche del modello aziendale tramite tecnologie digitali. Fonte: rappresentazione propria IFU-FHS, 2014
Einsatz digitaler Technologien heute
ERP-System
91
Tema speciale –
La trasformazione digitale nelle PMI
Le tecnologie digitali non hanno ancora cambiato radicalmente i modelli aziendali esistenti
Gli sviluppi tecnologici consentono di adeguare e di ampliare i modelli aziendali in
molti settori. Nuovi prodotti e servizi nonché offerte di servizi complementari possono essere realizzati e commercializzati
con l’aiuto delle tecnologie digitali. La digitalizzazione dei servizi gioca ad es. un ruolo
sempre più importante per libri e riviste, in
quanto le edizioni elettroniche conquistano
sempre più quote di mercato. Un’altra possibilità di modificare il modello aziendale
consiste nell’utilizzo delle piattaforme di
commercio online o delle soluzioni e-commerce come canali di vendita supplemenIl confronto settoriale mostra solo leggere tari. In questo modo vengono conquistati
differenze. Il tema della sicurezza dei dati nuovi segmenti di clienti, come ad es. i conviene giudicato un rischio minore sia dalle sumatori finali o altri mercati geografici. I
imprese del commerprocessi commerciali
cio al dettaglio che Con le tecnologie digitali, è possono per es. esda quelle ricettive e
possibile offrire nuovi prodotti sere riorganizzati e
dalla gastronomia.
rinnovati con sistemi
e servizi complementari.
Nel commercio al
di pagamento eletdettaglio, la minactronici o soluzioni locia da parte di nuovi operatori è valutata gistiche supportate dall’IT, il che incrementa
nettamente superiore alla media. Il discorso l’efficienza e migliora la competitività.
riguarda ad es. le start up che, grazie a tecnologie digitali come gli shop online o le Alla luce di questa situazione, nell’ambito
app, possono farsi rapidamente e inaspet- del presente studio è stato analizzato in
tatamente largo nel mercato e rappresen- quali settori la crescente digitalizzazione
tare un rischio sostanziale per le imprese ha comportato anche per le PMI intervis­
affermate.
tate un cambiamento del modello aziendale esistente. Le risposte mostrano che
Le attese riguardanti i pericoli e le sfide legati alla crescente digitalizzazione sono in
corrispondenza con le suddette argomentazioni. Circa il 45% degli intervistati intravede nella sicurezza dei dati un grande
pericolo, che potrebbe ad es. concretizzarsi nell’abuso di dati. Curiosamente, l’eventuale perdita di produzione a causa di
un’interruzione dell’esercizio e il conseguente rischio finanziario sono considerati
il pericolo minore. Gli altri aspetti vengono
valutati come rischi ridotti o medi, cosicché, in un’ottica globale, i possibili rischi e
le possibili sfide di una crescente digitalizzazione non sembrano causare troppe preoccupazioni alle imprese intervistate.
92
per le imprese vi sono stati cambiamenti
del modello aziendale piuttosto moderati
e i singoli aspetti presentano solo leggerissime differenze. I risultati corrispondono
alle osservazioni abbozzate in precedenza,
in quanto gli aspetti orientati al mercato,
come i nuovi servizi aggiuntivi e le offerte
di servizi nonché i nuovi segmenti di clienti,
hanno subito i cambiamenti più radicali.
Il confronto dei singoli settori ha evidenziato solo leggerissime differenze. Le imprese dell’industria manifatturiera e dell’industria edile presentano in tutti gli ambiti
meno cambiamenti rispetto ai restanti settori. Per quanto riguarda il commercio al
dettaglio, le impese ricettive e la gastronomia, l’aspetto «nuovi segmenti di clienti» è
leggermente al di sopra della media. Mentre il settore dell’informazione e della telecomunicazione presenta modifiche più
profonde in tutti gli ambiti, le imprese del
settore sanitario e sociale si contraddistinguono in tutti gli ambiti per un numero nettamente inferiore di cambiamenti.
Suggerimento operativo
L’importanza della trasformazione digitale
viene certamente riconosciuta dalle PMI
svizzere intervistate, tuttavia nella pratica
l’impiego crescente delle tecnologie digitali non gioca ancora un ruolo rilevante.
In sintesi si può constatare che nella sfera
d’azione delle PMI la «rivoluzione digitale» non è ancora scoppiata. Molti settori
si trovano ancora allo stadio iniziale. Ci si
deve chiedere quindi se in futuro la trasformazione digitale prenderà piede. Al primo
posto vi è la questione della sicurezza dei
dati, seguita da aspetti quali l’assistenza
ai clienti e il marketing. Le imprese intervistate intravedono opportunità e potenziali
soprattutto sul fronte dei clienti, e principalmente per quel che riguarda nuovi segmenti di clienti, nuove prestazioni di servizi
o l’aumento dei vantaggi per la clientela.
Le sfide e i pericoli derivanti dalla crescente
digitalizzazione non vengono giudicati particolarmente elevati. Le modifiche del modello aziendale sono di conseguenza molto
moderate. In conclusione, ci si chiede se veramente le tecnologie digitali offrano un
potenziale piuttosto scarso o se siano invece le imprese prevalentemente piccole a
non vedere (ancora) queste opportunità o a
temere di investire in tal senso. Sta di fatto
che certi sviluppi come il cloud computing,
le applicazioni mobili, i big data e la business intelligence riguardano o riguarderanno prima o poi tutte le imprese. L’impulso partirà principalmente dal fronte dei
clienti e del mercato, la possibilità di incrementare l’efficienza interna non dovrà però
essere trascurata.
Suggerimento operativo 1:
sfruttare i potenziali di crescita con i
nuovi servizi
Mediante nuovi servizi, sarà possibile rafforzare il legame dei clienti con la propria
impresa e realizzare fatturato supplementare. In tale contesto, le tecnologie digitali
consentono di sviluppare e offrire servizi
completamente nuovi, come «e-services».
Un’impresa di produzione, come un costruttore di macchinari, può ad es. far partecipare i clienti in modo interattivo al processo
di creazione di valore aggiunto mediante
portali di servizio o applicazioni e utilizzare
i dati relativi alle macchine per nuovi servizi
di accesso remoto.
Suggerimento operativo 2:
ottimizzare i processi commerciali con
­applicazioni basate sul web
Il miglioramento dei processi commerciali
rappresenta per tutte le imprese un costante compito e una costante sfida. In tale
contesto, le applicazioni basate sul web, interfacciate con altri importanti sis­temi IT,
possono incrementare la trasparenza e portare a rapidi miglioramenti operativi. Con
un sistema di acquisti basato sul web, è
possibile ad es. mettere in contatto in modo
digitale fornitori e partner di vendita, riducendo così nettamente i costi inerenti ai
processi.
93
94
Tema speciale – Start up in Svizzera
Tema speciale –
Start up in Svizzera
:
eciale
p
s
a
Tem
p
Start u
Sfide e caratteristiche delle start up di successo.
Marco Gehrig
.Con oltre 40’000 nuove imprese, il 2013 è stato un anno record.
.Tra le più grandi sfide per le start up in Svizzera si annoverano i seguenti aspetti: reclutamento di personale adeguato, elevato
carico di lavoro, creazione di una rete di vendita e aumento della notorietà.
.I fattori determinanti per il successo sono la perseveranza e la competenza specialistica dei fondatori di start up, situate in Svizzera, che si sono affermati sul mercato.
Panoramica/caratterizzazione
Una caratteristica essenziale della scena
economica delle PMI in Svizzera è la spiccata presenza delle start up. Nel 2013
sono state fondate per la prima volta oltre
40’000 nuove imprese (per l’esattezza, ci
sono state più di 40’829 iscrizioni nel registro di commercio).
per il 2014. In tale ottica sono state intervistate quelle start up che, l’anno precedente, avevano avuto il maggiore successo. Esse sono state scelte nella top 100
delle start up in Svizzera (numero speciale
della rivista Handelszeitung Schweiz). L’analisi è rivolta quindi alle storie di successo
delle start up che sono riuscite ad affermarsi sul mercato. Una conclusione geneLa maggior parte (circa il 97%) delle nuove rale per tutte le start up non è quindi approimprese vanno classificate come micro-­ priata, in quanto molte di queste imprese si
imprese (fino a 5 equivalenti a tempo distinguono molto l’una dall’altra per quel
pieno). Il più alto numero di nuove imprese che riguarda la struttura, il ciclo di vita e il
va registrato nei settori edile, del commer- modello aziendale. Piuttosto si può dedurre
cio (inclusa la manutenzione e la ripara- cosa contraddistingue le start up di suczione dei veicoli), dei servizi e nel settore cesso in Svizzera. Ha partecipato allo studio
immobiliare. Per quanto riguarda la distri- il 37% delle imprese interpellate (dimenbuzione tra le regioni spiccano Zurigo e l’a- sione del campione: 100 start up afferrea intorno al lago di Ginevra.
mate). Contemporaneamente sono stati intervistati gli esperti (persone che assistono
Quali caratteristiche contraddistinguono e affiancano le start up nella fase di costile start up di successo in Svizzera? E quali tuzione e d’implementazione). Su ques­to
sfide hanno dovuto superare queste im- campione la quota di risposta è stata pari al
prese? Il presente contributo risponde a 34% (dimensione del campione: 98 esperti
queste due domande centrali. Nell’ambito svizzeri di start up).
di una tesi di laurea della SUP di San Gallo,
sono state analizzate le sfide e le caratteristiche delle start up affermate in Svizzera
96
Commercializzazione e reclutamento come sfide centrali
Sembrerebbe scontato che le formalità burocratiche costituiscano le maggiori sfide
per la creazione di una nuova impresa.
Ques­ta tesi può tuttavia essere confutata:
i risultati del sondaggio mostrano piuttosto che delle sfide centrali fanno parte la
ricerca di personale adeguato, l’elevato carico di lavoro e la creazione di una rete di
vendita. Come mostrano i risultati del sondaggio in un’altra parte di questa pubblicazione, la ricerca di personale adeguato è un
problema che attualmente dà da fare anche
ai diversi settori e alle diverse regioni. Per le
start up la situazione è aggravata dal fatto
che le risorse per il reclutamento del personale sono piuttosto ridotte. Queste tre sfide
s’influenzano a vicenda: a causa dell’elevato carico di lavoro mancano le risorse per
cercare personale adeguato e per costruire
la rete di vendita. Entrambi gli aspetti sono
però determinanti per conseguire l’affermazione e la crescita di una start up.
Per quel che riguarda le sfide, dal punto di
vista degli esperti si ottiene un quadro leggermente differenziato, ma altrettanto ete-
Sfide per le start up
Formalità burocratiche
Autodisciplina
Divergenze con i cofondatori
Rapidi cambiamenti (sociali, tecnologici)
Rischi sottovalutati
Domanda carente
Mancanza di know-how nell’attività distintiva
Concorrenza che si afferma velocemente
Contesto economico
Incremento della notorietà
Creazione di una rete di vendita
Elevato carico di lavoro
Trovare personale adeguato
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sfida molto elevata
Sfida elevata
Sfida piuttosto elevata
Sfida piuttosto ridotta
Sfida ridotta
Nessuna sfida
Nessuna risposta
Figura 44: sfide per le start up in Svizzera (secondo la valutazione delle start up di successo). Fonte: Istituto per la gestione aziendale IFU SUP, 2014
rogeneo: la più grande sfida è, a loro avviso, l’accesso a un finanziamento duraturo.
Anche la composizione di un team armonico e ben affiatato nonché l’acquisizione
di nuovi clienti rientrano tra i compiti principali delle start up. Tra le altre sfide vengono citate la necessaria crescita e una reddittività sufficiente.
Il risultato finale che ne deriva è interessante: a causa dell’elevato carico di lavoro
mancano (inoltre) le risorse per creare la
rete di vendita e concentrarsi sulla ricerca
di personale adeguato. Proprio questi due
fattori sono tuttavia necessari per riuscire
a crescere e coprire i costi di capitale (tasso
d’interesse economico del capitale proprio
e di credito).
Caratteristiche eterogenee delle
start up di successo in Svizzera
Non esiste alcuna formula magica o ricetta
di successo che può essere applicata a ogni
nuova start up per garantirne il successo
duraturo. Ma ci sono caratteristiche che
consentono di capire cosa si nasconde dietro il successo delle start up che sono riuscite ad affermarsi sul mercato.
97
Start up in Svizzera
Gli esperti, che possiedono grande esperienza in tale ambito grazie alle numerose consulenze e all’assistenza nei confronti delle start up, delineano un quadro
molto eterogeneo. Un team ben affiatato
e in grado di cooperare, degli strumenti finanziari sufficienti e un business plan ben
elaborato vengono tuttavia citati spesso
come fattori di successo. Per quel che riguarda gli altri molteplici fattori di successo
si nota che questi sono legati alla persona
del fondatore o al suo carattere. Così vengono citati, ad es., aspetti quali la capacità
d’apprendimento, la capacità di comunicazione aperta e le competenze di realizzazione. Questo dimostra che giocano un
ruolo determinante non tanto i fattori esogeni, bensì piuttosto i fattori di successo relativi alla persona, che spiegano una parte
sostanziale del successo nel campione analizzato.
Anche alle imprese stesse è stato chiesto
quali devono essere le caratteristiche caratteriali principali dei soci fondatori. A
tale proposito un aspetto spicca su tutti: la
perseveranza. Un fondatore di una start up
deve perseguire a lungo termine le sue visioni e i suoi obbiettivi con forza ed energia.
Inoltre, sono state citate altre caratteris­tiche
che presentano un certo legame con la perseveranza: flessibilità, ottimismo, capacità
di entusiasmarsi, versatilità, spirito di squadra, impegno e scrupolosità.
98
Il sondaggio ha mostrato che oltre a ques­te
caratteristiche caratteriali sono determinanti per il successo anche capacità e competenze specifiche. Dal punto di vista degli
esperti, in tale ottica giocano un ruolo fondamentale l’esperienza professionale, un’adeguata formazione superiore nonché conoscenze approfondite nel proprio campo
d’attività.
Nove fondatori su dieci tra le start up intervistate hanno conseguito il diploma di maturità e sei su dieci possiedono anche un
dottorato. Questi risultati sono strettamente
legati alla composizione del campione intervistato e non sono rappresentativi per
tutte le start up della scena economica svizzera. Inoltre molte delle imprese intervistate
lavorano in settori tecnici, medici e delle
scienze naturali, in cui la ricerca gioca un
ruolo fondamentale. È anche interessante
che, al momento della costituzione della
propria impresa, molte delle persone intervistate possiedano un’esperienza professionale certificata di 1-5 anni. Per la maggior parte delle persone intervistate si tratta
della prima costituzione di un’impresa.
Suggerimenti operativi per le start up
Suggerimento operativo 1:
concentrazione delle scarse risorse sulla
crescita e lo sviluppo delle vendite
Una start up deve crescere per poter superare le sfide essenziali descritte in precedenza. In tale ottica, dopo la costituzione ci
si deve concentrare sulla creazione e lo sviluppo dei canali di vendita. Questo è possibile solo se una start up ha accesso al personale tecnico competente e può accrescere la
propria notorietà presso i clienti potenziali.
Perciò le risorse vanno destinate a questi
fattori e queste sfide, mentre le altre problematiche (se possibile) devono passare più in
secondo piano.
Suggerimento operativo 2:
le qualità caratteriali del fondatore sono determinanti per il successo
I fattori di successo esogeni influenzano in
misura minore il successo di una start up,
che piuttosto è condizionato dalle qualità
caratteriali del fondatore. Ed evidentemente
sono di primaria importanza anzitutto la volontà e la capacità di un fondatore di perseguire a lungo le visioni e gli obiettivi con
costanza e perseveranza. Chi ha quindi intenzione di costituire una start up deve innanzitutto chiedersi se dispone della capacità e della volontà di perseguire a lungo
il proprio obiettivo con la dovuta costanza.
Solo dopo si dovrebbero affrontare questioni quali business plan sofisticati ed adeguati modelli aziendali.
Indice delle fonti
Ufficio federale di statistica [UST] (2011). Conto della produzione
in base alle sezioni di attività economica (T3a.3). Neuchâtel :
autore
Ufficio federale di statistica [UST] (2011). Unités institutionnelles
et emplois selon le canton, la division économique, la classe de
taille, le secteur public/privé, l’orientation économique et la forme
juridique, données provisoires (STATENT). http://www.pxweb.bfs.
admin.ch/Database/ French_06%20-%20Industrie%20et%20services/06.2%20-%20Entreprises/06.2%20-%20Entreprises.
asp?lang=2&prod=06&secprod=2&openChild=true
Office fédéral de la statistique [OFS] (2011). Imprese commerciali
per divisione economica e classe di grandezza, risultati provvisori
(T 6.2.1.1). Neuchâtel : autore
Credit Suisse (2013). Manuale dei settori 2014 – Strutture e prospettive. Zurigo : Economic Research Credit Suisse
Gastrosuisse (2014). Reflet économique de la branche 2014 –
Comunicazione mediatica
Porter M. (1985). Competitive Advantage, Creating and Sustaining
Superior Performance. New York : The Free Press
Società Svizzera degli Impresari-Costruttori [SSIC] (2013). Varie statistiche sul volume delle ordinazioni, l’organico, ecc. Zurigo: autore
United Bank of Switzerland UBS (2013). UBS Outlook – Edilizia:
Thesen zur Stärkung der Wettbewerbs- und Kooperationsfähigkeit.
Impulse für die Unternehmensführung. Zurich: UBS AG
Ufficio federale di statistica [UST] (2014). Imprese – Indicatori.
Nuove imprese. http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/it/index/themen/06/02/blank/key/02/neugruendungen.html
99
100
Pressione della concorrenza / rivalità
Minaccia rappresentata da nuovi concorrenti
Potere di negoziazione dei clienti
Potere di negoziazione dei fornitori
Minaccia rappresentata da prodotti e servizi di altri settori
Altre attività di servizi
Attività artistiche, di intrattenimento e divertimento
Sanità e assistenza sociale
Istruzione
Attività amministrative e
di servizi di supporto
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Attività finanziarie
e assicurative
Servizi di informazione e
comunicazione
opportunità media;
Servizi alloggio
e di ristorazione
neutrale;
Trasporto e
magazzinaggio
pericolo medio;
Commercio all’ingrosso e al dettaglio; riparazione di autoveicoli e
motocicli
pericolo rilevante;
Costruzioni
Attività manifatturiere
Allegato
Panoramica dei risultati del sondaggio.
Valutazioni delle capacità competitive di settore suddivise per codice NOGA
grande opportunità
Valutazioni del contesto allargato suddivise per codice NOGA
Altre attività di servizi
Attività artistiche, di intrattenimento e divertimento
Sanità e assistenza sociale
Istruzione
Attività amministrative e
di servizi di supporto
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Attività finanziarie
e assicurative
Servizi di informazione e
comunicazione
Servizi alloggio
e di ristorazione
grande opportunità
Trasporto e
immagazzinaggio
opportunità media;
Commercio all’ingrosso e al dettaglio; riparazione di autoveicoli e
motocicli
neutrale;
Costruzioni
pericolo medio;
Attività manifatturiere
pericolo rilevante;
Contesto economico
Crescita del settore / del mercato
Bisogno annuo d’investimenti
Prezzi dell’energia e delle materie prime
Disponibilità di forza lavoro qualificata
Disponibilità crediti / finanziamenti
Andamento dei cambi
Contesto tecnologico
Innovazione in termini di materiali / processi
Sviluppo delle TIC
Tecnologie per produzione di energia
Tecnologia dei trasporti
Biotecnologie e ingegneria genetica
Contesto legale/sociale
Regolamenti
Legislazione fiscale
Struttura dell’età della popolazione
Immigrazione
Individualizzazione della società
Crescente mobilità
Contesto ecologico
Materie prime ed energia
Cambiamenti climatici
Catastrofi naturali
Epidemie, pandemie
101
Allegato
Livelli di adempimento dei parametri di misurazione nei vari settori suddivisi per codice NOGA
Clienti / mercati
Quota di mercato relativa
Soddisfazione del cliente
Fedeltà del cliente
Quota dei nuovi clienti
Immagine dell’impresa
Qualità dei prodotti / servizi
Modello commercio / processi
Efficienza / produttività
Qualità dei processi commerciali
Valore aggiunto dell’azienda
Collaboratori
Cultura aziendale
Motivazione dei collaboratori
Soddisfazione sul lavoro
Produttività sul lavoro
Finanze
Fatturato
Margine operativo
Rendimento complessivo del capitale
Liquidità
Grado di autofinanziamento
102
Altre attività di servizi
Attività artistiche, di intrattenimento e divertimento
Sanità e assistenza sociale
Istruzione
Attività amministrative e
di servizi di supporto
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Attività finanziarie
e assicurative
Servizi di informazione e
comunicazione
Servizi alloggio
e di ristorazione
ottimo
Trasporto e
immagazzinaggio
buono;
Commercio all’ingrosso e al dettaglio; riparazione di autoveicoli e
motocicli
soddisfaciente;
Costruzioni
sufficiente;
Attività manifatturiere
insufficiente;
Livelli di adempimento dei parametri di controllo nei vari settori suddivisi per codice NOGA
Altre attività di servizi
Attività artistiche, di intrattenimento e divertimento
Sanità e assistenza sociale
Istruzione
Attività amministrative e
di servizi di supporto
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Attività finanziarie
e assicurative
Servizi di informazione e
comunicazione
Servizi alloggio
e di ristorazione
ottimo
Trasporto e
immagazzinaggio
buono;
Commercio all’ingrasso e al dettaglio; riparazione di autoveicoli e
motocicli
soddisfaciente;
Costruzioni
sufficiente;
Attività manifatturiere
insufficiente;
Clienti / mercati
Gestione del mercato
Canali di vendita
Politica dei prezzi
Tasso d’innovazione
Acquisizione attiva di clienti
Fidelizzazione attiva del cliente
Modello commercio / processi
Processi commerciali
Allestimento del modello commerciale
Competenze fondamentali
Collaboratori
Qualità della gestione aziendale
Sistemi di incentivazione
Sviluppo personale
Change Management
Finanze
Gestione / controllo degli investimenti
Gestione del rischio
103
104
105
106
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Editori
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107
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Comunicato Stampa

PMI: INNOVARE PER COMPETERE UN

Da Torino le strategie delle Pmi in rete

PMI Credito +: finanziamenti per dare un nuovo

Documento di sintesi sulle proposte progettuali presentate

FOCUS PMI - LS Lexjus Sinacta

Industria/1 Focus Pmi: le piccole e medie imprese italiane