Lean - Approvvigionare

APPROVVIGIONARE
www.adaci.it
Periodico associativo d’informazione e cultura
Autorizzazione del Tribunale di Milano n° 294 del 20 maggio 2002 - Poste Italiane S.p.A. Sped. in A.P. 70% LO/MI - € 7,-
QUADERNI
Associazione Italiana
Acquisti
e Supply Management
Allegato a n. 70
Maggio 2014
APPROVVIGIONARE
www.adaci.it
Periodico associativo d’informazione e cultura
Sommario
QUADERNI
Autorizzazione del Tribunale di Milano n° 294 del 20 maggio 2002 - Poste Italiane S.p.A. Sped. in A.P. 70% LO/MI - € 7,-
Allegato a n. 70 - maggio 2014
Associazione Italiana
Acquisti
e Supply Management
Allegato a n. 70
Maggio 2014
Esempio di “Lean Dashboard”
Direttore responsabile:
Michele Anzivino
SURVEY
3 Indagine tra i Soci ADACI sul Lean Management
Hanno collaborato
a questo numero:
Michele Anzivino
Giovanni Atti
Mauro Ceccarelli
Elisabetta Colombo
Ivan Fantin
Giancarlo Oriani
Roberto Panizzolo
Stefano Ruffini
Maria Ruggeri
Maurilio Sartor
Editore, Redazione,
Pubblicità e Abbonamenti:
ADACI
Via Spezia, 11
20142 Milano
tel. 02 40072474
fax 02 40090246
[email protected]
Progetto grafico:
Michele Anzivino
Stampa:
Polibor sas
Via di Vittorio, 70
20026 - Novate Milanese (MI)
CREDITS:
EVENTI
5 Il pensiero Lean apre la porta alla competitività
(Negotiorum Doctrina – Milano 26 novembre 2013)
8 Eliminare gli sprechi nella Supply Chain: come intervenire con una
funzione Acquisti “Lean”
(Incontro in Assolombarda – Milano 6 febbraio 2014)
MANAGEMENT
11 Lean Purchasing
14 Oltre la Lean Production: applicare il Pensiero Lean all’intero
Flusso del Valore
16 International Sourcing vs Lean Manifacturing: la rilevanza degli
strumenti di Total Cost of Ownership
CASE HISTORY
18 OTD (On Time Delivery) dei fornitori: un caso di successo di
problem solving applicato
21 Il caso Tecniplast: come inserire l’ottica (o filosofia) Lean negli
Acquisti
23 Profilo professionale degli Autori
28 Jungheinrich
® È vietata la riproduzione anche parziale dei contenuti di questa pubblicazione senza l'autorizzazione scritta dell'Editore.
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APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
70 - maggio 2014
Survey
Survey ADACI
sul “Lean Management”
“Più valore con meno lavoro”
negli Acquisti e nella Supply Chain
Il Laboratorio Lean è stato costituito due anni fa,
nell’ambito dell’Accademia degli Acquisti e Supply
Management di ADACI Formanagement, con
l’obiettivo di creare cultura e diffondere idee e
conoscenze sulle applicazioni operative del lean
management - nuova frontiera dell’evoluzione
organizzativa dell’impresa, sempre più efficace ed
efficiente, volta alla creazione di valore aggiunto e
quindi di costante competitività sul mercato -,
promuovendo così la crescita professionale dei soci
ADACI e di quanti ne siano professionalmente
interessati.
Per condividere e sviluppare l’interesse sull’utilità delle
tecniche Lean, il Comitato operante nel Laboratorio si
è proposto di offrire con questo “Quaderno” una sintesi
di quanto finora discusso ed elaborato, rendendola
disponibile alla comunità professionale che si riconosce
nelle attività connesse alle funzioni di Acquisti e Supply
Management.
“Più valore con meno lavoro”, recita il motto adottato
per il Laboratorio: sia chiaro, il lavoro da eliminare è
quello inutile o addirittura dannoso, che porta sprechi,
ridondanze e ritardi alla filiera lavorativa, facendo
emergere visioni e percorsi innovativi – che richiedono
sempre applicazione di maggiore ed intenso lavoro
intellettivo, vero motore del valore atteso, che non è
misurabile solo monetariamente, ma anche e
soprattutto con la soddisfazione dell’utente finale.
In questo quadro si colloca anche il lancio – nello scorso
marzo – di una Survey conoscitiva sul tema Lean tra i
soci ADACI, per avere un primo e diretto riscontro sia
dell’interesse professionale ed aziendale, sia delle
opportunità formative ed applicative progettabili per
venire incontro alle attese espresse nelle risposte date.
Nei grafici seguenti presentiamo i risultati delle risposte
di 80 responsabili Acquisti alle domande poste, ponendo
subito in evidenza le azioni attese dall’ADACI per
favorire l’attuazione di percorsi aziendali di
trasformazione Lean.
D9 - In che modo ADACI potrebbe supportare gli Acquisti
e, più in generale, l’intera azienda verso un percorso di
trasformazione Lean?
Lean Survey ADACI – marzo 2014
D2 - Ritieni che nella tua azienda ci siano
margini di miglioramento nella gestione
dell’Ufficio Acquisti e delle forniture?
D1 - Hai mai seguito un progetto Lean in area
Acquisti?
Circa il 50% di
coloro che hanno
già seguito un
progetto Lean in
area Acquisti
ritiene che non vi
siano altri margini
di miglioramento!
www.adaci.it/it/approvvigionare
APPROVVIGIONARE
3
D4 - La tua azienda ha mai intrapreso progetti di
miglioramento basati sul Lean Management?
D3 - Ritieni che un processo di cambiamento
basato sulle metodologie Lean possa aiutare
la tua azienda a raggiungere i propri obiettivi?
Benchè
ritenute utili
dall’84%
le metodologie
Lean
sono oggi
utilizzate solo dal
65%
D5 - Oltre alle tematiche riguardanti Acquisti e
Supply Chain, sei interessato a conoscere
applicazioni Lean in una o più delle seguenti
aree?
D6 - ADACI sta pensando ad una monografia
sulla filosofia Lean applicata agli Acquisti e alla
Supply Chain. Quali aspetti specifici vorresti
vedere approfonditi?
Interesse
diffuso su
tutte le
applicazioni
Lean,
con analisi
specifiche su
acquisti e
supply chain.
D7 - Ti piacerebbe condividere la tua
esperienza con quella di altri colleghi in un
evento organizzato appositamente sul tema
Lean Management?
D8 - Sei interessato a visitare un’azienda che ha
implementato il Lean Management?
Generale
interesse a
visitare aziende
Lean oriented,
ma notevoli
perplessità a
scambiare
esperienze!
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APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
70 - maggio 2014
Negotiorum Doctrina
Elisabetta Colombo
giornalista
Il pensiero Lean
apre la porta
alla competitività
Nuove tecniche per affrontare le sfide del mercato e rinnovare la
professione: il focus del Negotiorum Doctrina ADACI del 26 novembre 2013
(Palazzo delle Stelline – Milano)
Relatori di grande appeal hanno “riempito” la
coinvolgente giornata organizzata da ADACI,
Sezione Lombardia/Liguria, che ha riunito il
management degli acquisti attorno a un tema di
grande attualità, in grado di dare una svolta alla
professione.
Un Negotiorum Doctrina dal titolo “Tecniche
Lean di Supply Management per ridurre gli
sprechi - Nuovi strumenti per gli acquisti”, con
interventi che, dopo l’introduzione di Paolo
Marnoni, Vice Presidente della Sezione ADACI
Lombardia/Liguria, si sono susseguiti senza
spreco di tempo, con motivazioni condivise e una
grande semplificazione nella comunicazione,
ovvero con tutti gli elementi propri del metodo
Lean.
Ma come si può definire il Lean?
“Un approccio sistematico per identificare ed
eliminare gli sprechi attraverso un miglioramento
continuo, facendo fluire il prodotto al ritmo della
richiesta del cliente, cercando la perfezione” è una
delle definizioni possibili, punto di partenza
attorno al quale si sono snodate le relazioni con un
unico obiettivo: analizzare attraverso case history
le potenzialità di uno strumento gestionale del
tutto innovativo, in grado di innescare uno stacco
in un contesto sempre più esasperatamente
competitivo.
Là dove gli strumenti tradizionali non sono più
sufficienti a fare la differenza ecco che gli
strumenti Lean possono invece essere l’elemento
scatenante non solo di un miglioramento
competitivo, ma soprattutto di un profondo
rinnovamento.
www.adaci.it/it/approvvigionare
Lean è uno stile di vita, che ruota attorno a parole
chiave come sistematico, sprechi e miglioramento.
Perché oggi le aziende vedono diminuire il
fatturato senza però riuscire a far diminuire i costi.
Ecco perché diventa indispensabile un approccio
sistematico, come ha evidenziato Stefano Ruffini Presidente del Comitato Scientifico del
Laboratorio Lean di ADACI -; dove sistematico
significa andare in azienda ogni mattina con un
preciso obiettivo, cosa peraltro ben diversa dalla
routine.
Per essere efficace, l’approccio Lean deve essere
condiviso dalla leadership aziendale, che segna la
strada, dal management, che colma i gap, ma anche
da tutti gli altri livelli.
Il cambiamento non si innesca semplicemente con
APPROVVIGIONARE
5
“Finchè rimane nascosto, è garantito che non verrà mai risolto.”
Margaret Heffernan,Willful Blindness:
why we ignore the obvious at our peril
la comunicazione, ovvero dicendo le cose, ma
mettendo in pratica i comportamenti innovativi,
insomma, diventando un esempio. Che cosa rende
Lean?
Tre sono gli step: vedere i problemi, sperimentare
soluzioni e costruire modelli standard.
Va detto che le nuove filosofie organizzative non
sono più peculiarità delle grandi aziende, ma
possono invece essere la chiave di volta anche per
le piccole e medie imprese: nato in Giappone e poi
sviluppatosi anche negli Usa, lo strumento Lean
può essere efficacemente applicato anche al
tessuto delle aziende italiane, contribuendo a
risollevare anche quelle in crisi, l’importante è
saper accettare il cambiamento attraverso un
profondo rinnovamento culturale, perché
l’innovazione ha origine nel pensiero.
Agire sui problemi piccoli
Ivan Fantin, autore del libro “Applicare il Problem
Solving” (vedi APPROVVIGIONARE n. 68/69 settembre/novembre 2013 – pag. 43), ha ribadito
come sposare una cultura Lean significhi
approfittare degli errori per migliorare. In azienda
anche i problemi sono a piramide: i più grandi
stanno in alto, ma sono pochi, poi c’è una fascia
intermedia e infine ci sono, alla base, tanti piccoli
problemi, che spesso rimangono nascosti. Ecco
quindi dove bisogna agire: i problemi piccoli fanno
massa e generano sprechi, non vanno nascosti, ma
affrontati, considerandoli un’opportunità e
spingendo la base a trovare soluzioni in modo
autonomo. In definitiva: applicare il problem
solving, evitando tutti gli errori più tipici, sia sul
fronte del comportamento che del linguaggio.
Emblematico l’esempio di Porsche, “risorta”
proprio grazie all’applicazione degli strumenti
Lean, come brillantemente illustrato da Federico
Magno, A.D. di Porsche Consulting Italia.
“Pensare strategico e agire pratico”: questa è in
sintesi la filosofia Lean applicata da Porsche.
Federico Magno ha spiegato come l’azienda debba
essere pianificata per essere elastica e flessibile,
perché “la crisi ci sarà sempre”.
Obiettivo: eliminare lo spreco identificato
attraverso l’attenzione ai processi, l’eliminazione
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APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
dei livelli manageriali, quelli che portano la
cravatta e non si sporcano mai le mani, la
semplificazione
del
prodotto
a
partire
dall’organizzazione del magazzino. E non
accontentarsi mai, perché il miglioramento non ha
fine ed è sempre in divenire e l’atteggiamento
Lean non è un traguardo, ma uno stile di vita.
Con ironia e catturando la platea, Federico Magno
ha raccontato la sua esperienza in azienda,
passando
attraverso
l’organizzazione
del
magazzino e del processo, e l’estensione del
concetto Lean a tutti i fornitori e all’intera supply
chain.
“Da
dentro
a
fuori”,
nell’ottica
di
un’ottimizzazione estesa, parlando con la testa, ma
anche col cuore e le mani.
I fattori competitivi
È toccato poi a Giancarlo Oriani, CEO di
Staufen.Italia, focalizzarsi sulla parola “spreco” e
sul suo stretto rapporto con la competitività,
precisando però che non basta focalizzarsi sullo
spreco per essere Lean e che sono altrettanto
70 - maggio 2014
Il capitale più importante dell’azienda è il suo personale!
importanti i cosiddetti tempi di attraversamento.
Per quanto riguarda i processi principali, devono
fondarsi su 4 pilastri: assenza di difetti, flusso,
ritmo, pull.
Diverse quindi le variabili in gioco, fermo
restando che il capitale più importante è il
personale.
“Le risorse umane sono qualcosa che non si può
misurare”, ha ribadito Mauro Ceccarelli, Senior
Buyer Tecniplast,
illustrando il progetto
sviluppato in azienda, fondato sul consenso.
Massimo valore al cliente
Consapevolezza, quindi, estesa anche all’ufficio
Acquisti,
fino
ad
oggi
poco
toccato
dall’implementazione Lean. “Nella produzione il
problema si vede, è più misurabile, però lo spreco
è sempre meno in produzione, perché il costo è
sempre meno in produzione”. Ecco perché oggi si
parla sempre meno di Lean production e sempre
più di Lean Thinking.
Di re-shoring ha parlato invece Roberto
Panizzolo, Professore di Ingegneria gestionale
all’Università degli Studi di Padova, ovvero di
quel fenomeno per cui molte aziende occidentali
che avevano delocalizzato, stanno ora riportando
in patria le lavorazioni.
Il re-shoring è legato a problemi di costo, tempo e
difficoltà. Se prendiamo per esempio il costo del
lavoro, osserviamo che la forbice si sta riducendo,
perché anche in Cina il costo del lavoro sta
salendo, così come il costo delle forniture di
energia e gas, o quello dei terreni. Allo stesso
modo, il tempo diventa una criticità che costringe
a tenere scorte in magazzino. Il re-shoring è quindi
un fenomeno che si lega profondamente al Lean,
anche se è difficile in questo momento valutarne
la portata.
www.adaci.it/it/approvvigionare
Altrettanto interessanti sono stati gli spunti offerti
dal racconto di alcune esperienze concrete.
Marco Pedercini, Direttore Acquisti Gildemeister
Italiana S.p.A., ha illustrato le fasi del progetto
realizzato nella propria azienda per la
implementazione di una linea di assemblaggio
(vedi foto in alto).
Germana
Carriero,
Product
Manager
TESISQUARE, ha presentato le soluzioni IT che
possono essere d’ausilio all’approccio Lean
attraverso interessanti success story.
Celeste Vitte, Lean Master & Business
Development Lenovys, ha avuto il compito di
tirare le fila della giornata, con il racconto della
sua esperienza in qualità di consulente. “Tutti ci
chiedono di ridurre i costi – ha spiegato, ma è
importante agire sugli sprechi per ridare il
massimo valore al cliente”.
All’estremo opposto ci sono i fornitori, con i quali
è fondamentale creare una partnership
condividendo l’approccio Lean e misurandone le
performance.
Non sono state trascurate le difficoltà, prima fra
tutte la resistenza, o meglio resilienza, più
evidente nei livelli aziendali intermedi, dove si
sposano logiche di potere.
In conclusione, il Lean deve essere animato da una
profonda convinzione, deve essere orientato al
bene del cliente, deve poggiare su un approccio
analitico ma semplice e deve essere assolutamente
trasparente e condiviso. L’obiettivo è quello di
superare vecchie logiche, prima fra tutte quella che
poggia sul principio “abbiamo sempre fatto così”,
per aprirsi al cambiamento, scardinando le regole
per cercare nuove strade. E, ancora una volta, la
funzione Acquisti svolge un ruolo indispensabile,
perché nella logica Lean è la chiave per creare
consenso e coinvolgere i fornitori.
APPROVVIGIONARE
7
Assolombarda
Maurilio Sartor
Presidente Sezione ADACI
Lombardia/Liguria
Eliminare gli sprechi
nella Supply Chain:
come intervenire con una
Funzione Acquisti “Lean”
ADACI sta puntando molto sull’applicazione delle metodologie lean nella Supply Chain e dopo le prime attività
svolte nel 2012 e 2013, ha fortissimamente voluto inserire anche nelle attività programmate per quest’anno alcuni
momenti di confronto sul “Lean Thinking”. A giugno ci sarà la “tavola rotonda” al Negotiorum Fucina che
raccoglierà diverse esperienze nazionali a confronto, ma attività locali sono già state fatte e proseguiranno per
tutto il 2014 ed il 2015. Una di particolare rilevanza e partecipazione è stata organizzata in febbraio dalla Sezione
Lombardia/Liguria, insieme a Confindustria, nella sede di Assolombarda, alla presenza di una sessantina di
imprenditori, direttori/responsabili Acquisti e buyer, che hanno praticamente saturato i posti a sedere della
prestigiosa sala FALK di via Chiaravalle a Milano.
“Eliminare gli sprechi nella supply chain: come
intervenire con una Funzione Acquisti Lean” era
il tema scelto da Fabrizio Lain, funzionario senior
responsabile Area Mercato e Internazionalizzazione Assolombarda, e da Maurilio Sartor,
Presidente della Sezione ADACI Lombardia e
Liguria.
L’incontro, che verteva sull’applicazione dei
metodi della "Lean Organization" implementati
nelle aree degli acquisti e della logistica per
ottenere recuperi di efficienza nella catena di
fornitura, si è trasformato ben presto in un vero e
proprio brainstorming tra relatori e pubblico
presente in sala, che ha chiesto ed ottenuto di poter
dialogare su “case history” e su problemi pratici
presenti in azienda o probabili insorgenti. Pensato
per esporre le modalità operative e gli strumenti
gestionali innovativi, che permettono oggi alle
aziende di soddisfare i clienti ed allo stesso tempo
di ridurre i costi ed incrementare la produttività, le
esperienze presentate dai relatori già davano
ampio spazio alle specifiche applicazioni dei
principi di Lean Management alla Supply Chain ed
alle Operation, supportate opportunamente da
alcune case history di aziende che hanno applicato
queste metodologie.
L’ampio dialogo instauratosi tra i relatori ed i
partecipanti, che hanno formulato domande e
richiesto pareri tarati sulla loro quotidiana
8
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
esperienza operativa, ha dato concretezza
applicativa all’esposizione dei principi "lean“.
In apertura, Stefano Ruffini - Director of
Continuous Improvement di Circor Energy e
Presidente del Comitato Scientifico del
Laboratorio Lean di ADACI – ha illustrato i
principi cardine del “Lean Thinking” e mostrato
come e perché anche oggi le nostre aziende
possono competere nei loro mercati di riferimento,
purché si adoperino per adeguare il loro business e
riducano gli sprechi.
A lui Marco Massini, manager della Terruzzi
Fercalx Spa, ha chiesto di dare indicazioni su come
si possa effettivamente migliorare l’efficienza delle
aziende operanti nell’impiantistica industriale,
utilizzando le metodologie lean e facendo in modo
che qualsiasi soluzione/innovazione sortisca dalla
loro implementazione possa essere attivata in
tempi rapidi e dialogare con un sistema gestionale
ERP già presente e ben collaudato. Da questa
domanda è scaturita una serie numerosa ed
articolata di quesiti da parte del pubblico, cui i
relatori hanno dato risposte che sono state ritenute
esaurienti e soddisfacenti.
Federico Magno - Amministratore Delegato di
Porsche Consulting Italia - ha, poi, parlato della
“creazione del vantaggio competitivo basato
sull'eccellenza dei processi”, presentando il caso
70 - maggio 2014
della Porsche, società automobilistica che ha
saputo fare della filosofia lean la normale modalità
di gestione aziendale, facendola divenire uno dei
leader mondiali nelle autovetture sportive di alta
gamma.
Magno ha saputo testimoniare ed esprimere con
particolare efficacia il suo diretto coinvolgimento
nell’esperienza vissuta dalla prestigiosa casa
automobilistica tedesca, che nei primi anni ’90 si
era trovata ad affrontare una situazione di forte e
persistente crisi, ma che ha saputo risorgere, anche
grazie all’adozione del Lean Manufacturing,
metodologia scelta proprio per ricominciare a
costruire un vantaggio competitivo a medio
termine.
Un Purchasing Manager di Ex'Spends Italia S.r.l.
gli ha chiesto un approfondimento specifico su
come si possano integrare, in una gestione lean, gli
acquisti indiretti ed i materiali propri del
marketing, ottenendo una risposta fondata proprio
sulle modalità con cui era stata gestita la questione
in Porsche nel percorso di implementazione delle
metodologie lean.
Un’interessante case study su “come ridurre gli
sprechi grazie ad una Supply Chain Lean” è stata
presentata successivamente da Celeste Vitte - Lean
Master & Business Development di Lenovys S.r.l. che ha poi ulteriormente integrato ed arricchito
quanto
presentato
rispondendo
ad
una
sollecitazione di Marco Lorenzetti - Production
Director presso Cinetic Sorting S.p.A.-, che gli ha
chiesto di scendere nel dettaglio sui vantaggi che
l’utilizzo della metodologia lean può effettivamente
portare nell’organizzazione della funzione acquisti e
della supply chain in generale.
Anche da questa domanda si è sviluppato un fitto
dialogo tra i relatori ed i vari direttori e responsabili
Acquisti presenti in sala, che ha consentito di
spaziare non poco sui casi aziendali esemplificati
negli interventi, dando concretezza alle analisi
esposte e ricavandone preziosi suggerimenti.
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Vi è stato poi l’intervento di Luciano Attolico,
uno dei massimi esperti internazionali di
innovazione lean e di lean leadership, autore del
libro “Innovazione Lean-strategie per valorizzare
persone, prodotti e processi” e coautore di
“Toyota Way” insieme a Jeffrey K. Liker, libro che
sta attualmente ricevendo i più ampi consensi di
critica e lettori perché attualizza i 14 principi del
“Lean Thinking”, presentandoli all’interno di 14
case history tutte italiane.
Un collega di Hydro Service S.p.A. ha espresso le
difficoltà incontrate nell'applicare il concetto
lean nelle PMI, trovandosi spesso stretto tra
fornitori e clienti delle dimensioni di
multinazionali, che tendevano a imporre loro
“metodi poco snelli".
Ne è sortita un’ampia discussione sul fatto che
spesso i “Grandi Clienti” richiedono elasticità e
performance elevate ai propri fornitori, anche per
sopperire a loro difficoltà nell’essere lean.
Tutto questo spesso mette a dura prova il lavoro e
la serenità delle persone che, pur applicandosi con
professionalità e dedizione, non sempre riescono
oggi a reggere i ritmi imposti dalla frenesia e dalla
disorganicità e volubilità dei mercati.
Su questo ha puntato il dito proprio Luciano
Attolico che, nell’applicazione della metodologia
lean e nei suoi libri, da sempre punta sulla
“valorizzazione del potenziale delle persone, che
non va distinto e non è in antitesi con la ricerca
del miglioramento della produttività aziendale” e,
nel nostro caso particolare, della Supply Chain. È
questa la chiave di volta: la produttività aziendale
non è da associare solo a strumenti nuovi, alla pur
necessaria
“lotta”
agli
sprechi,
alla
standardizzazione e alla visione di “flusso” della
catena della Supply Chain, ma soprattutto ad un
cambiamento, in meglio, dello stato emozionale
delle persone in azienda. Su questo noi di ADACI
ci sentiamo attivi e solidali da sempre.
“Nei progetti di Lean Transformation, l’esperienza
e l’applicazione dell’approccio di un vero coach
APPROVVIGIONARE
9
(NDR: da distinguersi da chi opera solo come mero
consulente aziendale) dimostra che quando manca
un legame forte tra produttività e benessere, non è
possibile sostenere nel tempo l’innovazione e il
miglioramento continuo in azienda. Sino a quando
le nostre aziende saranno costituite da persone,
saranno proprio le persone a garantire il successo o
meno di qualsiasi iniziativa. Il miglioramento
continuo diventa un ingrediente vitale sia per far
stare bene le persone in azienda sia per raggiungere
con costanza migliori risultati nel business”.
In queste parole si riconosce anche chi opera in
modo convinto e distintivo in ADACI.
“Il Direttore Operations/Supply Chain, od un
Responsabile Acquisti, deve saper anche mettersi
al servizio del proprio team per rimuovere quelle
barriere e quegli ostacoli che impediscono di
raggiungere i risultati e non viceversa”. Tanto più i
manager imparano a osservare il proprio team,
tanto più impareranno a capire quali sono le reali
cause di inefficienza e inefficacia, identificando
allo stesso tempo come migliorare le performance.
Come un allenatore per la sua squadra o un
comandante per il suo equipaggio, diventare “Lean
Manager” di successo significa anche cercare di
dare l’esempio compiendo quelle azioni che creano
valore al sistema.
“Unico obiettivo del manager, in pieno spirito
Lean, resta quello di aumentare la percentuale di
valore aggiunto rispetto allo spreco perché, ogni
volta che riesce a fare questo, il suo team e il suo
sistema acquisiscono un po’ di velocità in più”.
Mi piace terminare questo resoconto di una
mattinata ben spesa in Assolombarda riprendendo
la descrizione fatta da una collega su quanto aveva
appreso in un altro incontro ADACI incentrato
sull’applicazione del “Lean Thinking” nella Supply
Chain da parte della Funzione Acquisti.
10
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
Se i maggiori risultati che una PMI può ottenere
applicando la filosofia lean sono quelli legati alla
possibilità di “Pensare strategico per agire
pratico”, allora vuol dire che oggi le nostre aziende
devono sì essere pianificate per essere o diventare
elastiche e flessibili, ma “le persone devono
ritornare ad essere al centro dell’attenzione di
tutti”.
La crisi ci sarà sempre? La crisi farà sfociare la
nostra economia occidentale in qualche cosa che
“non sarà più come prima”?
Allora per la maggior parte delle nostre aziende il
primo
obiettivo
dovrà
sempre
vertere
sull’eliminazione
degli
sprechi
e
sulla
semplificazione e standardizzazione dei prodotti, a
cominciare dall’organizzazione della produzione e
del magazzino, attraverso l’attenzione ai processi,
la creazione di una supply chain efficiente e ben
guidata dalla funzione acquisti e l’eliminazione (o
la riduzione) dei livelli manageriali, soprattutto di
quelli che portano sempre e solo la cravatta e
odiano sporcarsi le mani in azienda.
“L’atteggiamento Lean non si abbandona mai, non
è un traguardo, ma uno stile di vita, perché il
miglioramento non ha mai fine”.
Se, come espresso da più di un relatore, è vero che
“il Lean è una questione di testa”, allora occorre la
consapevolezza che il capitale più importante è la
persona, che bisogna raccogliere ed affrontare le
sfide, vedere i problemi come opportunità, e quindi
è necessario dedicare tempo alle persone e
all’organizzazione, in un’ottica di flusso continuo.
“Alla logica Lean non si sottrae neppure la
funzione Acquisti, che anzi ha il compito di creare
consenso e coinvolgere i fornitori in una
partnership strategica, che non ha bisogno di
strumenti complessi, ma di consapevolezza di come
si deve agire per raggiungere l’obiettivo aziendale
comune: la soddisfazione del cliente”.
70 - maggio 2014
Management
Lean purchasing
Giancarlo Oriani
A.U. Staufen.Italia
Così come la Lean Enterprise non è solo
l’eliminazione degli sprechi in azienda (e tantomeno
in produzione), ma è la trasformazione di tutti i
processi aziendali per perseguire l’eccellenza, allo
stesso modo il Lean Purchasing non è solo
l’eliminazione degli sprechi nei processi di
approvvigionamento, ma è una profonda
trasformazione della Direzione Acquisti verso il
Lean Thinking.
Sintetizzando, possiamo dire che la funzione
Acquisti classica si impernia su quattro
caratteristiche principali:
1. il ruolo centrale della negoziazione;
2. l’attenzione prioritaria al prezzo unitario;
3. la predilezione per i grandi lotti (che favoriscono
i bassi prezzi unitari);
4. l’auto percezione di essere soprattutto un “ufficio
approvvigionamento”, che emette tutti gli ordini,
e li controlla strettamente.
La nuova Direzione Acquisti, orientata al Lean
Thinking, deve ribaltare completamente questo
approccio:
1. il ruolo centrale non deve più essere dato alla
negoziazione puntuale sul prezzo, ma alla
costruzione di una relazione di partnership con
pochi fornitori ad alte prestazioni;
2. l’attenzione non deve più essere per il prezzo
unitario di acquisto (euro al pezzo), ma per il
Total Cost of Ownership, che tiene conto anche di
tutti quei costi più o meno occulti (trasporti,
magazzini, obsolescenze, scarti, ritardi, ecc.), che
gravano sul bilancio aziendale, ma sembrano
essere al di fuori del raggio di azione del buyer;
3. la predilezione non deve essere più per il
fornitore che fornisce grandi lotti a prezzi
stracciati, ma per il fornitore che sa garantire la
sincronizzazione tra il flusso produttivo e la
consegna dei componenti, evitando così il muda
del magazzino e riducendo i problemi di
programmazione;
4. infine, l’ufficio deve liberarsi dalla perdita di
tempo dovuta all’emissione di ordini che possono
tranquillamente essere emessi più semplicemente
e più tempestivamente dall’ufficio utilizzatore,
per concentrarsi sul marketing d’approvvigionamento, sulla stesura di contratti, sulla
crescita dei fornitori, sul vendor rating.
Che processo deve seguire, e di quali nuove competenze
si deve dotare, il Direttore Acquisti per realizzare questo
cambiamento?
www.adaci.it/it/approvvigionare
APPROVVIGIONARE
11
L’implementazione della Lean Production dovrebbe
seguire una sequenza ben precisa:
1. stabilizzazione del processo, sia tramite interventi
volti all’ordine (5S) e al controllo di processo, che
interventi orientati a garantire la continuità
(TPM) e la possibilità di produrre ciò che serve in
piccoli lotti (Smed);
2. messa a flusso del processo produttivo, passando
dalla classica organizzazione per reparti ad una
per famiglie di prodotto;
3. cadenza del flusso secondo le richieste del
mercato (takt time);
4. introduzione di sistemi pull di richiamo dei
materiali a monte del flusso.
Concettualmente, il Lean Purchasing dovrebbe
seguire lo stesso percorso:
1. Assenza di difetti / stabilizzazione
• Orientarsi ad individuare fornitori affidabili, tanto
nella qualità che nelle consegne; se vogliamo
semplificare, lo slogan dovrebbe essere “pochi ma
buoni”.
• Questo però non si può ottenere selezionando
ogni volta un fornitore tra diversi, messi in
competizione tra loro, soprattutto sul prezzo; si
deve creare invece un rapporto di partnership di
lungo, tramite contratti di medio/ lungo periodo
(almeno un anno).
• Ciò implica saper sviluppare una gestione
strategica dei fornitori; partendo dalla conoscenza
profonda del mercato di approvvigionamento,
bisogna sviluppare strategie specifiche per classe
merceologica, che sfociano in strategie di sviluppo
di specifici fornitori; la Direzione Acquisti non
“strizza” il fornitore, vi si affianca per aiutarlo a
migliorare, incrementando in un gioco win-win le
prestazioni della supply chain. La visita del
fornitore non può più quindi essere appannaggio
del solo buyer, ma deve essere un lavoro congiunto
con
gli
esperti
interni
di
logistica,
programmazione, qualità.
12
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
2. Creazione del flusso nella supply chain
• Creazione di un flusso continuo di materiali dal
fornitore al cliente, senza eccedenze di magazzino e
senza mancanti (sincronizzazione). Questo
comporta trasparenza verso il fornitore circa gli
ordini ricevuti e la propria programmazione
interna, in modo che il fornitore possa organizzare
il proprio flusso produttivo in sincronia con quello
del cliente.
• La sincronizzazione richiede la capacità di valutare
il fornitore non sul semplice prezzo di acquisto, ma
sul Total Cost of Ownership. La sincronizzazione
porta benefici in termini di livello dei magazzini,
gestione degli stessi, riduzione degli spazi interni
necessari, riduzione dei mancanti e relativi possibili
fermi linea. Questi problemi hanno impatti
economici, che però non vengono notati se si
guarda al puro prezzo unitario di acquisto.
3. Ritmo
• Creare il ritmo nella supply chain vuol dire saper
implementare sistemi di approvvigionamento non
basati su previsioni, ma sul consumo reale della
produzione. Concretamente, questo avviene con
semplici sistemi di richiamo dei componenti sulla
base del consumo reale, nell’ambito di contratti di
medio lungo periodo già firmati, che stabiliscono
prezzi e tempi di consegna.
• L’adozione di sistemi quali il milk run è
particolarmente utile a dare il ritmo alla supply
chain.
4. Pull
• Introduzione di supermercati presso i fornitori, o di
sistemi di richiamo come quelli precedentemente
menzionati. Queste azioni, per avere successo,
devono essere rapide: per cui non solo si devono
chiedere al fornitore eccellenti prestazioni in
termini di lead time, ma la Direzione Acquisti deve
anche “delegare” l’ordine a chi per primo rileva il
bisogno (la produzione) senza ulteriori passaggi che
facciano perdere tempo. La trasformazione lean
della Funzione Acquisti classica si nota dalla
riduzione del numero degli ordini chiusi.
70 - maggio 2014
Le competenze che il Direttore Acquisti Lean
dovrebbe affinare (in quanto in parte già le detiene,
deve solo potenziarle) sono:
• Gestione strategica in ottica di partnership del
fornitore, attraverso l’analisi approfondita del
mercato di approvvigionamento, la formulazione
di una strategia per classe merceologica, la
formulazione di una strategia di sviluppo dei
fornitori
selezionati,
le
modalità
di
organizzazione e di gestione delle visite presso i
fornitori.
• Comprensione delle logiche interne di una catena
di fornitura (supply chain), comprendendo
www.adaci.it/it/approvvigionare
l’effetto amplificazione e l’impatto su di esso della
riduzione dei lotti e dei tempi di consegna.
• Comprensione di vantaggi e svantaggi del single
sourcing confrontato col multiple sourcing e del
local sourcing confrontato col global sourcing.
• Padronanza delle modalità di calcolo del Total
Cost Of Ownership.
• Per terminare, aggiungerei anche delle
competenze “soft”, quali quelle del lavoro in team:
la visita al fornitore per potenziarne le prestazioni
è un lavoro di squadra che coinvolge il fornitore, il
buyer, l’addetto alla programmazione, l’addetto
alla logistica, l’addetto alla qualità.
APPROVVIGIONARE
13
Management
Oltre la
Lean Production:
Stefano Ruffini
Presidente Comitato Scientifico
Laboratorio Lean di ADACI
e Director of Continuous
Improvement di Circor Energy
([email protected])
applicare il Pensiero Lean
all’Intero Flusso del Valore
Cinquant’anni fa, alla domanda se fosse possibile
migliorare ulteriormente i processi produttivi, molti
amministratori delegati e manager avrebbero
risposto con un secco no. La catena di montaggio,
inventata alcuni decenni prima da Henry Ford,
sembrava essere uno strumento formidabile al
servizio della produzione e, in subordine,
dell’acquirente-utente. Fuori da ogni azienda c’era
un mercato in piena espansione: milioni di
consumatori, il cui reddito era in costante crescita,
non chiedevano altro che beni durevoli e di consumo
in cui investire i propri introiti.
Più o meno nello stesso periodo, lontano dai
riflettori, a Nagoya, in Giappone, Taiichi Ohno e i
suoi collaboratori stavano lavorando alla costruzione
del Toyota Production System (TPS), il sistema che
alcuni decenni più tardi sarebbe diventato famoso in
Occidente con il nome di “lean production”. I suoi
presupposti erano radicalmente diversi: l’asfittico
mercato interno giapponese costituiva un vincolo per
lo sviluppo delle aziende, oltre che un serio limite per
l’applicabilità della catena di montaggio fordista,
basata sulla crescita esponenziale dei volumi
necessaria ad abbattere i costi unitari.
Solo qualche anno dopo, il panorama economico
mondiale sarebbe mutato radicalmente. Nei primi
anni Settanta la crisi energetica avrebbe fatto
registrare un brusco rallentamento della crescita
delle economie occidentali, il primo di una serie che
si è protratta fino ai nostri giorni. I grafici Istat del
PIL ai prezzi di mercato e dei consumi finali (fig. 1)
identificano cinque periodi tra il 1970 e il 2009 in cui
il trend di crescita si è arrestato - o peggio - invertito.
All’improvviso il modello fordista sembrava non
funzionare più. Quando la dimensione del mercato si
riduce e i compratori scarseggiano, per un’azienda è
molto pericoloso continuare a produrre volumi
elevati di beni, nella (falsa) convinzione che ciò
minimizzi il costo unitario.
14
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
Una trasformazione epocale era alle porte: l’utentebruco, al quale le imprese potevano propinare
prodotti di qualità mediocre ad un prezzo spesso
ingiustificato, iniziava la sua trasformazione in
cliente-farfalla, conscio del proprio potere
contrattuale, di quello che l’economista Paul
Samuelson avrebbe chiamato il potere del “voto col
portafoglio”. La metamorfosi non è durata pochi
giorni o qualche mese come nel caso dei lepidotteri,
ma ha segnato la fortuna delle aziende che hanno
saputo adattarsi al mutamento e il destino di quelle
che hanno tentato disperatamente di resistervi. Dopo
quarant’anni, la trasformazione è ancora in corso.
Oggi sappiamo che – a parità di output – un sistema
lean richiede meno risorse e quindi si adatta meglio
ai periodi in cui il mercato richiede beni con bassi
volumi ed elevata varietà, nozione per nulla nota in
Occidente all’inizio degli anni Settanta. Citando
Spencer Johnson, all’epoca veniva davvero
spontaneo domandarsi chi avesse avuto l’ardire di
“spostare il mio formaggio”.
Di lì a poco, il mondo produttivo occidentale si
sarebbe affrettato a studiare il Toyota Production
System e a importare quelle che i detrattori
chiamavano con sprezzo le “giapponeserie”. Tuttavia
il focus era principalmente sugli strumenti: le aziende
dovettero imparare a misurarsi con parole esotiche
come kanban, just-in-time, kaizen e andon. La cultura
del cliente al primo posto, del miglioramento
continuo
dei
processi
non
produttivi,
l’interconnessione della strategia con le attività
quotidiane (quella che oggi chiameremmo hoshin
kanri o strategy deployment) erano di là da venire.
Ma le magnifiche sorti e progressive della lean
production erano ormai decantate da molti
accademici e da qualche manager: in alcuni reparti
produttivi europei ed americani, manipoli di
sperimentatori si affannavano ad introdurre i
cartellini kanban, a delimitare visivamente le aree di
70 - maggio 2014
Fig. 1
PIL ai prezzi di mercato,
consumi finali e investimenti fissi
lordi, anni 1970-2009
(valori a prezzi concatenati
in milioni di euro).
Fonte: Istat,
conti economici nazionali.
stoccaggio e le zone produttive, a promuovere il
concetto di qualità direttamente nel processo
produttivo, sottraendolo al rassicurante abbraccio
degli arcigni addetti al controllo di fine linea.
Mentre la maggior parte delle aziende occidentali
ancora ricercava il mito e miraggio della “fabbrica a
luci spente”, quella in cui l’automazione era talmente
avanzata da non richiedere l’intervento umano, si
faceva
strada
una
corrente
minoritaria,
portabandiera della lean production, una filosofia
basata
sull’implementazione
di
processi
standardizzati, ma con al centro persone in carne e
ossa, non robot antropomorfi.
Trenta anni di quotidiana applicazione dei principi
lean hanno consentito di sfatare diversi miti, da
quello che la lean production sia una sofisticazione
per giapponesi – perché “noi siamo diversi” – a
quello che recita che la lean production è utile solo
nelle grandi aziende, quando il punto di forza delle
PMI è nelle piccole serie e nella produzione a
commessa.
Oggi nessuno parla più di “fabbrica a luci spente”,
mentre imprese, librerie, convegni e sessioni di
training sono colme di riferimenti al lean thinking.
Ma c’è di più: trenta anni di ottimizzazione lean in
produzione hanno impietosamente evidenziato i
limiti delle altre aree aziendali, spesso ancora gestite
in maniera (troppo) tradizionale. Eliminando le
proprie sacche di inefficienza, la produzione si è
trasformata nel luogo principe in cui toccare con
mano gli sprechi generati nel resto dell’azienda.
Sprechi tristemente famosi, perché quotidianamente
sotto gli occhi di tutti: componenti che non si
accoppiano, distinte base errate, forniture
consegnate in ritardo, elevati costi di garanzia dovuti
a difetti di progettazione o a scarsa qualità dei
componenti, differenze inventariali, solo per citarne
alcuni.
www.adaci.it/approvvigionare
Proprio nel momento in cui le aziende stavano
mietendo i meritati frutti della lean production, il
mercato già poneva nuove sfide. Il rapporto
diretti/indiretti virava drammaticamente a favore
di questi ultimi, la maggioranza dei costi e – con essi
delle aree di miglioramento – si stava velocemente
spostando fuori dai reparti produttivi. Continuare
ad ottimizzare la produzione avrebbe portato
vantaggi marginali se non fossero state coinvolte
anche le altre funzioni aziendali, dall’ingegneria
agli acquisti, dalla finanza alle vendite.
Nel momento del dubbio, l’Occidente si rivolse di
nuovo al Toyota Production System in cerca di
ispirazione, scoprendo che il lean thinking è ben più
articolato e complesso della sola lean production.
Di qui la necessità di collegare senza soluzione di
continuità tutte le funzioni aziendali, di qui
l’urgenza con cui l’ufficio acquisti viene chiamato a
partecipare da protagonista a questa nuova sfida.
Di qui la proposta di una monografia sul lean
thinking negli acquisti e nella supply chain, che
funga da stimolo e allo stesso tempo pungolo per i
soci ADACI.
Autorevoli istituzioni internazionali, tra cui il
prestigioso McKinsey Global Institute, sostengono
che il lean thinking debba ancora dispiegare buona
parte del suo potenziale, a patto, però, di rivedere
alcuni paradigmi, primo fra tutti quello di virare
l’attenzione dalla produzione all’intero sistema
azienda. La sfida dei prossimi anni sarà incentrata
sull’adozione della filosofia lean lungo tutto il
flusso del valore, dal fornitore di materia prima al
partner logistico che consegna il prodotto finito al
cliente.
La competizione è già iniziata e la posta in palio è
decisamente alta: l’ufficio acquisti, da sempre uno
dei pilastri su cui si fondano le nostre imprese, può
e deve partecipare da protagonista.
APPROVVIGIONARE
15
Management
Roberto Panizzolo
Professore di Gestione
della Produzione
Direttore del corso di
Perfezionamento in
Lean Manufacturing
(Università degli Studi di Padova)
([email protected])
International Sourcing
vs Lean Manufacturing:
la rilevanza degli strumenti
di Total Cost of Ownership
Il lavoro discute le problematiche legate alle pratiche di approvvigionamento basate su
rapporti integrati e collaborativi, tipici dei modelli produttivi Lean, con fornitori dislocati su
reti globali. Viene evidenziata la necessità di adottare precisi modelli e strumenti di Total Cost
of Ownership per il calcolo dei veri costi di acquisto.
Lean Manufacturing e International Sourcing
A partire dai primi anni '70 inizia un lento ma
inesorabile sgretolamento della competitività
nazionale americana e più in generale occidentale
(con perdita di quote di mercato, chiusura di
stabilimenti e licenziamenti di numerosi
lavoratori), dovuto all’emergere di nuove
economie forti, in particolare di quella giapponese,
che divenne oggetto di ampi e profondi studi da
parte occidentale.
L'attenzione dei ricercatori e dei manager di tutto
il mondo si focalizzò in breve tempo sui modelli di
gestione della produzione operanti con tecniche
riconducibili al Just-in-Time (JIT) (e variamente
denominati come World Class Manufacturing,
Lean Production, Toyota Production System), che
furono, senza alcun dubbio, l’elemento cardine di
rottura con le filosofie produttive di tipo
tradizionale e che, insieme al movimento del Total
Quality Management (TQM), segnarono un passo
importante all’interno degli studi di “operations
management”, portando allo sviluppo di nuove
prospettive manageriali.
È noto che per l’adozione, nelle fabbriche, dei
principi e dei metodi riconducibili al JIT/Lean
Production, assumono grande criticità le modalità
con le quali sono gestite le attività di
approvvigionamento. Appare evidente la necessità
di un'attenta e specifica conduzione delle attività
di rifornimento, dal momento che il sistema JIT
richiede
una
precisa
regolazione
e
16
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
sincronizzazione dei flussi in ingresso e ridefinisce
pertanto le tradizionali modalità di interazione (e
relazione) con i fornitori.
Il cosiddetto JIT (Lean) Purchasing si caratterizza,
quindi, per legami cliente-fornitori fortemente
collaborativi e integrati a livello sia operativo che
organizzativo.
Nel primo caso, l’obiettivo è l'integrazione dei
fornitori nei processi produttivi del cliente, la
ricerca di affidabilità quantitativa, qualitativa e
temporale delle forniture e di sincronia delle
consegne con i bisogni che si generano all'interno.
Nel secondo caso si intende fare riferimento al
complesso degli interventi finalizzati alla creazione
e sviluppo del parco fornitori in termini di
identificazione,
selezione,
qualificazione,
organizzazione, controllo, assistenza e formazione
delle sorgenti.
Se la diffusione nelle economie occidentali delle
pratiche di Produzione Snella è stata uno
straordinario driver di cambiamento del rapporto
con i fornitori, altrettanto significativo è stato
l’impatto, a partire dai primi anni '90, dei processi
di internazionalizzazione delle imprese, che hanno
caratterizzato le economie mondiali e che hanno
determinato il radicale ridisegno delle catene del
valore di interi settori industriali.
Di questi processi di internazionalizzazione ci
interessa, in questo lavoro, la componente
chiamata International Sourcing, che identifica il
ricorso a fornitori collocati al di fuori dei confini
70 - maggio 2014
nazionali, spesso in paesi lontani migliaia di
chilometri.
L’International Sourcing ha profondamente
modificato le modalità con le quali l’impresa si
relaziona con i suoi fornitori dislocati su ampie
aree geografiche.
Ci si riferisce, ad esempio, alla dilatazione dei
tempi di approvvigionamento, alle differenze
culturali (individuali e nazionali), di linguaggio, di
fuso orario, ai diversi stile di gestione dei conflitti
che creano maggiori difficoltà di comunicazione.
La crescente diffusione di pratiche di International
Sourcing ha comportato lo sviluppo, a partire dalla
metà degli anni '90, di studi e ricerche aventi per
oggetto una riflessione critica sui problemi che
possono sorgere dall'impiego di queste pratiche. In
particolare, il tema della riconciliazione delle
metodiche di International Sourcing con le prassi
di Lean Manufacturing è stato ed è ampiamente
dibattuto. Nello specifico, oggetto di analisi sono i
lead time di trasporto i quali, in un contesto
globale, non solo sono più lunghi ma anche più
variabili. Da un lato, il lead time lungo e variabile
forza le aziende ad affidarsi maggiormente alle
previsioni. Dall’altro lato, aumenta l’effetto
bullwhip ovvero la distorsione nelle richieste di
fornitura verso gli stadi a monte della supply chain
da parte degli stadi di valle, dovuta alla bassa
integrazione e comunicazione tra questi, che
ingegnera sovraccarichi produttivi in grado di
mandare in crisi l’intero sistema. Di conseguenza, i
livelli di scorta aumentano.
In aggiunta, i fornitori globali possono anche
essere una sorgente di problemi. Ad esempio,
possono non comprendere i bisogni dei clienti,
presentare scarsa flessibilità, avere bassi livelli di
qualità e una scarsa cultura industriale. Anche
questi fattori richiedono al cliente di tutelarsi con
maggiori livelli di scorte.
Questi fattori (e altri che qui per brevità non
vengono menzionati) mostrano, quindi, diverse
incompatibilità
tra
l’approccio
Lean
e
l’International Sourcing. I principi Lean stressano
l’importanza di vedere il flusso di valore nella sua
interezza, focalizzandosi sull’eliminazione di costi
nascosti e spreco. L’International Sourcing
dall’altro lato, è una leva per ridurre i costi diretti
di acquisto, ma potrebbe provocare un aumento
delle inefficienze e dei costi nascosti, per via dei
problemi già evidenziati.
www.adaci.it/it/approvvigionare
La rilevanza dei sistemi di Total Cost of
Ownership
Appare necessario, di conseguenza, nell'ambito
di un approccio Lean, l'adozione di sistemi di
selezione e valutazione dei fornitori a costi
globali. Sistemi, in altre parole, nei quali le
decisioni di acquisto basate sull'utilizzo del solo
parametro economico (leggi, prezzo di acquisto)
appaiono inadeguate ed è necessario ricorrere a
sistemi più raffinati i quali, considerando una
pluralità di fattori, sono in grado di effettuare
un’analisi a costi globali (Total Cost of
Ownership), rendendo in tal modo evidenti le
differenze tra il prezzo di acquisto e il costo di
acquisto.
Ad esempio, oltre al prezzo di acquisto si
prendono in considerazione il costo aziendale
del servizio (ritardi di consegna, scorte
necessarie e rischi di obsolescenza, solleciti,
vendite perse, fermate di produzione, …) ed i
costi derivanti dalla non qualità (ispezioni e
collaudi, scarti, rilavorazioni, contestazioni,
reclami, …). Si tratta di una serie di costi
aggiuntivi rispetto al costo puro di acquisto che
possono ridurre o addirittura annullare il
vantaggio economico iniziale e che possono
portare a ripensare il percorso verso forme di
acquisto internazionali.
Inoltre, se, come è noto, l’approvvigionamento in
ottica Lean si basa su di una relazione clientefornitore stretta, nella quale i due attori non
condividono unicamente informazione su costi e
processi, ma anche rischi e benefici, appare
opportuno allargare ulteriormente l’ambito della
misura, arrivando a considerare le tendenze di
miglioramento: si esamina cioè se il fornitore sa
rispondere ai graduali cambiamenti nei requisiti
di performance che il rapporto con il cliente
comporta. Alcuni parametri di valutazione sono:
la capacità di ridurre nel tempo le dimensioni dei
lotti, la capacità di migliorare nel tempo la
flessibilità al mix e al volume, la riduzione nel
tempo del grado di difettosità.
Appare evidente, da queste brevi note, come la
misura di una molteplicità di fattori nelle
decisioni di acquisto risulti di notevole
complessità per le imprese e presuppone, in
primo luogo, l’adozione di un approccio
analitico innovativo per il controllo dei costi
aziendali.
APPROVVIGIONARE
17
Case History
OTD (On Time Delivery)
dei fornitori:
Ivan Fantin
Lean Manager e Autore dei libri
“Applicare il Problem Solving” (ITA) e
“Applied Problem Solving” (ENG)
([email protected])
un caso di successo di
problem solving applicato
molto illuminante, sia per i dettagli dell’analisi
Si discute molto di livelli di scorta dei magazzini
che per la "lesson learned", l'insegnamento che
e puntualità delle forniture, fattori su cui
è stato possibile trarre nel complesso. Come
ricadono spesso le attenzioni degli uffici
prima cosa, questo approccio ha confermato che
amministrativi e contabili, a causa della
l’aumento della puntualità della supply chain è
crescente attenzione al Working Capital.
ottenibile anche senza attuare una politica di
L’approccio Lean non si limita a questo e ci
stritolamento del parco fornitori, ma si persegue
spinge a portare in evidenza almeno due
mediante una sistematica e ciclica ricerca delle
ulteriori vantaggi, forse ancora
cause alla base dei ritardi di ogni
più importanti.
“Non è che non vedono
anello della catena di forniture.
Il primo vantaggio è legato alla
la soluzione,
Qual è l’anello che conosciamo e
flessibilità dell’organizzazione nel
governiamo meglio di tutta la
cambiare le proprie strategie ed i
è che non vedono
catena? Il nostro? Bene, iniziamo
propri ritmi, ormai un “must
il problema
da lì. Il risultato sarà in grado di
have” nei mercati attuali.
(Gilbert K. Chesterton)”
sorprendere anche i più scettici,
Questo risultato è perseguibile
come dimostra il caso reale che vi
con molta più facilità quando
illustro nel seguito.
l’azienda è snella ed i magazzini non sono colmi
Vediamo assieme ciò che è accaduto, sulla base
di materiale, accumulato come scorta di
dell’analisi degli scenari e delle performances
sicurezza per ripararsi da forniture poco
che il parco fornitori era in grado di fornire,
puntuali.
periodo dopo periodo, mese dopo mese,
Il secondo vantaggio è quello di vedere
attraverso cicli di problem solving, alla
meglio i problemi, per poterli affrontare
ricerca sia delle cause radice (root
e risolvere, evitando di fare come lo
causes) che delle contromisure efficaci,
struzzo della leggenda popolare, che
per eliminare il problema della poca
nasconde la testa sotto la sabbia (un
puntualità.
comportamento peraltro mai osservato
Per comprendere al meglio gli effetti
negli struzzi, n.d.a.).
delle graduali modifiche che sono state
L’approccio, poco strategico, di riempire
introdotte è necessario considerare
il magazzino, così “qualcosa da produrre
periodi lunghi alcuni mesi, così da
o da spedire lo si trova sempre” (cit.), è
depurare lo scenario dalle fluttuazioni
ormai parte delle filosofie del passato,
fisiologiche e dai potenziali differenti mix di
oltre che essere poco lungimirante e per nulla
acquisti che si sono effettuati, tutte
stimolante per obiettivi di miglioramento.
caratteristiche riscontrabili nel grafico “run
Applicando il Problem Solving in una
chart” riprodotto in Fig. 2.
Organizzazione, ciò che si è scoperto è stato
18
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
70 - maggio 2014
Fig. 1
Contributo interno (blu)
ed esterno (rosso)
ai ritardi delle forniture,
su base mensile
Nei primi cicli applicativi di problem solving erano i primissimi mesi del 2012 - furono
individuate cause interne che contribuivano per
ben due terzi (!) alla cattiva performance dei
fornitori; e questo in parte giustificava il motivo
per cui non era possibile ottenere migliori
risultati semplicemente chiedendo ai fornitori:
“Puoi essere più puntuale?”.
L’analisi rivelava un dato inatteso: che due terzi
della responsabilità dei ritardi non era
attribuibile ai fornitori, ma era il risultato di una
cattiva organizzazione, sia della documentazione
di acquisto che dei relativi processi di
approvvigionamento. Posso garantire che
nessuna delle persone coinvolte nel processo di
approvvigionamento avesse, a quel tempo, la
benché minima idea di questa proporzione.
Ed è stato proprio grazie ad una sessione di
problem solving, la prima, che si è potuto
guardare con distacco ed efficacia al problema,
individuando questa priorità.
La prima campagna di azioni messa in campo è
stata quindi quella di sistemare i processi
interni, rimuovendo le cause di inefficienza
responsabili per due terzi del problema.
Alcuni mesi dopo la rimozione delle cause
interne all’organizzazione, nella primavera del
2012, è stato possibile applicare un nuovo ciclo
di problem solving, che ha evidenziato uno
scenario in cui nove decimi della mancata
performance era attribuibile ai fornitori.
Sembrava uno scenario nettamente differente.
www.adaci.it/it/approvvigionare
Fu però l’analisi sul campo a dimostrare che, casi
reali alla mano, le cause erano ancora attribuibili
a come le informazioni (di qualità discutibile)
erano trasferite al parco Fornitori da parte
dell’Organizzazione.
Per ben due volte, dunque, l’analisi condotta ha
permesso di individuare carenze interne che
penalizzavano la puntualità dei fornitori,
consentendo di dare il via alla risoluzione anche
di queste cause residue, non visibili con la
primissima attività di analisi.
Dalle successive rilevazioni si è potuto, infine,
evidenziare che la quota residua di cause
all’interno dell’organizzazione era in calo e
contribuiva ormai solo per un 10% circa.
Era la fine del 2012 ed era giunto, quindi, il
momento di iniziare a lavorare sulle
performance di alcuni singoli fornitori che
dimostravano
di
non
avere
risposto
positivamente al miglioramento dei processi
interni di approvvigionamento ed alla migliorata
qualità della comunicazione.
Le azioni, ancora una volta, non sono state
attuate presso il fornitore, ma si è deciso di
introdurre specifiche misurazioni di puntualità
per ogni singolo buyer.
Così facendo è cresciuta l’accountability dei
singoli e le operazioni di acquisto hanno iniziato
ad essere come riflesso dell’efficacia delle azioni
effettuate sui fornitori.
Inoltre, grazie a questo, è stato possibile
individuare le necessità formative mirate ad
APPROVVIGIONARE
19
innalzare la professionalità del gruppo di
acquisitori. Anche questa azione ha contribuito
ad evidenziare una ulteriore necessità interna
all’Organizzazione.
Fino a quel momento, a distanza di oltre un anno
dalle prime sessioni di Problem Solving, nessuna
azione era stata attuata nei confronti dei
fornitori.
Questo costituisce, di per sé, una grossa presa di
coscienza ed un ottimo spunto di riflessione per
evitare di pensare che “se il fornitore è in ritardo
è solo colpa sua”, ma soprattutto aumenta la
consapevolezza che non è attribuendo colpe
(spesso in modo errato) che si risolvono i
problemi, bensì è la ricerca del consenso attorno
alle vere cause da rimuovere che getta le basi
per il miglioramento.
La misurazione delle attività dei singoli buyers
ed il completamento dei loro caratteri
professionali ha consentito l’introduzione di una
migliore gestione delle scadenze con gli
interlocutori esterni.
Il coinvolgimento dei maggiori player anche
nelle fasi di sistemazione dei flussi interni
all’organizzazione ha creato il presupposto per
una maggiore collaborazione ed apertura.
Soprattutto nelle fasi in cui i problemi analizzati
hanno portato ad individuare cause di ritardo
nei loro flussi di lavoro, il metodo li ha trovati
disponibili ad attuare cambiamenti specifici e
mirati anche al loro interno. Il risultato si è
concretizzato in un ulteriore step di
miglioramento verso la massima puntualità. Il
risultato ottenuto sull’intero periodo si può
facilmente desumere dal grafico in Fig. 2.
Credo che l’insegnamento più grande da trarre
da questo Case History - oltre all’evidenza della
possibilità di ottenere una maggiore puntualità
dai fornitori - sia che solamente iniziando ad
analizzare e migliorare i processi interni getta le
basi per coinvolgere e migliorare efficacemente
i processi dei soggetti esterni. Una solida
metodologia di Problem Solving non può che
massimizzare i risultati ed evitare la perdita di
“focus” tipica di ogni attività che richieda mesi
di applicazione sul campo.
Fig. 2
OTD delle
forniture
20
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
70 - maggio 2014
Case History
Il caso Tecniplast:
come inserire l’ottica
(o filosofia) Lean negli Acquisti
Mauro Ceccarelli
Senior Buyer
[email protected]
Il mio personale approccio al “Lean Pensiero” nasce
dal moderno ruolo di “Fornitore” assunto dal
Servizio Acquisti nei confronti delle altre funzioni
aziendali.
La teoria consolidata nel tempo ci vede come coloro
che devono approvvigionare il bene o servizio
corretto, dalla fonte corretta, al prezzo corretto…
(competenze ormai ripetute fino alla noia…) e
facendolo in fretta (mi permetto di aggiungere).
Nel complesso tutto questo non sarebbe
straordinario, non fosse che ormai le richieste sono
diventate numerosissime e, indipendentemente dalla
loro importanza, vanno ad intasare e rallentare in
maniera sensibile la nostra attività.
Da queste semplici considerazioni nasce l’idea di
provare ad applicare i principi Lean (che nei nostri
reparti produttivi stanno garantendo risultati
impensabili) all’attività di purchasing, con l’intento
di metterne alla prova le potenzialità generali di
identificazione ed eliminazione delle perdite di
tempo in ogni attività lavorativa. In particolare ho
voluto provare ad applicare questi principi per
migliorare una fase ove gli sprechi trovano terreno
fertile, cioè nelle azioni che si sviluppano dal
momento in cui il nostro Servizio riceve dal cliente
interno una richiesta di quotazione/acquisto a quella
in cui il Servizio stesso è in grado di emettere la
Request For Quotation o l’ordine al fornitore.
Il primo passaggio è stato così quello di effettuare
un’analisi dello stato attuale di questo flusso, da cui
è emerso che il rilascio di una RFQ può anche
richiedere dai 3 ai 5 giorni di tempo, a causa dei
continui “fermi linea” e dei numerosi solleciti alle
altre funzioni coinvolte: solleciti necessari al fine di
ricevere le informazioni mancanti (non pubblico i
dati e il diagramma di flusso per ragioni di spazio, ma
sono disponibili a chiunque ne faccia richiesta).
Moltiplichiamo questa situazione per un numero
medio di 500/600 richieste anno (pari a circa 1.300
articoli), come nel mio caso, e ci renderemo conto di
www.adaci.it/it/approvvigionare
quale quale quantità di tempo venga sprecata e del
ridotto valore aggiunto che il Servizio Acquisti, suo
malgrado, è in grado di erogare. Considerando poi
che nell’80% dei casi le richieste ricevute sono di
scarso o scarsissimo impatto economico, si avrà un
quadro ancor più drammatico delle situazioni di
difficoltà e della necessità di porvi rimedio in tempi
rapidi.
Mi sono, infine, posto dal punto di vista del cliente
esterno. Cosa penserei di un fornitore se fossi
costretto ad attendere 10 giorni per l’offerta, anche
solo di un semplice componente modificato rispetto
allo standard o peggio di un ricambio?
Il secondo passaggio è stato così quello di mettere a
punto uno strumento operativo che, rispettando i
criteri classici del “Lean Pensiero”, permettesse di
rendere più snello, veloce e performante il
trasferimento delle informazioni dal cliente interno
al fornitore per la categoria di articoli definiti
“diretti”.
Questo strumento per essere considerato Lean, in
particolare, doveva rispondere positivamente a
quattro domande; nel dettaglio:
1. È a basso costo o, meglio ancora, a costo zero?
2. È possibile implementarlo rapidamente (meglio
oggi)?
3. È semplice ed efficace allo stesso tempo?
4. Posso implementarlo senza la necessità di aiuto
esterno?
È nato così il semplice ed essenziale modello
riportato nella Tabella A, la cui dettagliata
compilazione è richiesta al nostro referente interno.
La sua forza non risiede nell’innovazione delle
informazioni richieste, ma nella costanza quotidiana
del suo utilizzo: in una parola, un “Kata”. Il Kata,
nella cultura giapponese, è una routine quotidiana
che genera cambiamenti virtuosi e miglioramenti
anche minimi ma costanti.
Il terzo passaggio ha riguardato l’introduzione
effettiva dello strumento in azienda, operazione non
APPROVVIGIONARE
21
Tabella A
facile se si considera che lo spunto è venuto dal
“basso” e che andava ad impattare su
comportamenti consolidati di diversi clienti interni.
L’operazione “consenso” è ancora in corso, ma
questo applicativo, se coerentemente compilato a
livello della “stazione” precedente la nostra,
conferisce immediato valore aggiunto al flusso
informativo che si manifesta sotto forma di:
A. Riduzione del tempo per rendere disponibile un
nuovo codice di acquisto e conseguente
passaggio morbido alla stazione successiva del
work flow.
B. Maggiore aderenza della quotazione alle
esigenze della nostra azienda.
C. Mancato trasferimento delle nostre inefficienze
al fornitore il quale, oltre ad essere più veloce
nella sua risposta, avrà a sua volta un minore
costo interno di gestione della nostra richiesta.
D. Eliminazione dei tempi di fermo linea (durante i
quali si va alla disperata ricerca di informazioni)
in quell’80% di casi in cui la richiesta possiede
ridotto impatto economico.
E. Immediata individuazione di quel 20% di casi in
cui il peso economico della richiesta giustifica un
supplemento di analisi, con conseguente
creazione di valore sia per la nostra struttura che
per quella del cliente finale.
Questo applicativo non è ovviamente esente da
critiche: come tutti i processi Lean nasce per essere
migliorato per definizione e ogni segnalazione è la
benvenuta. È figlio però del desiderio di dare una
spinta alla mia attività operativa, senza cedere ai
quotidiani “abbiamo sempre fatto così”, “gli ho
scritto una mail” e “non mi ha risposto”, il cui unico
esito è il lento scivolamento verso processi che
finiscono in un loop e avanzano solo per forza di
inerzia, senza dare alcun valore aggiunto.
Certo, si potrà affermare che lo strumento proposto
è semplificato all’eccesso, ma le ragioni di questa
“leggerezza” sono evidenti.
22
APPROVVIGIONARE - Quaderno “LEAN”
Il suo obiettivo è fornirmi ciò che mi serve, nulla di
più ma, soprattutto, nulla di meno.
Potremmo avvalerci di strumenti software più alla
moda, è vero, più fascinosi e colorati…, ma di costo
nettamente diverso e di più lenta applicazione.
Non dimentichiamo, poi, che se scaviamo nel citato
80% di richieste a basso impatto economico, una
percentuale rilevante spesso non supera il valore di
50/100 €! Voi mettereste un carburante per navicella
spaziale nel vecchio motorino del nonno?
Ricordiamoci sempre che la filosofia Toyota esalta
la semplicità e la funzionalità degli strumenti, come
sottolineato anche da Jamie Flinchbaugh, cofondatore del Lean Learning Center, il quale
suggerisce di utilizzare “lo strumento più semplice
possibile. Ogni volta che iniziamo ad utilizzare
strumenti che sono molto più complessi di ciò che in
realtà ci serve, aggiungiamo sprechi e burocrazia
inutile al nostro processo di miglioramento”.
Riguardando infine lo strumento proposto, non
posso che immediatamente collegarlo all’attività che
cronologicamente segue la presa in carico della
richiesta da parte del Servizio Acquisti, e cioè
l’emissione fisica della Richiesta di Quotazione.
Esso, a mio parere, si presta infatti quasi
perfettamente all’invio al nostro fornitore, previo un
numero veramente ridotto di modifiche. Insomma,
ecco che il desiderio di miglioramento continuo
porta con sé, grazie alla voglia di non fermarsi e di
tenere lo sguardo fisso al futuro, i semi per
modificare un’altra attività importante del Servizio
Acquisti, a costo zero e in tempi brevi!
Tutto il merito di questo notevole snellimento delle
procedure va quindi ascritto alla filosofia Lean, che
ha fornito il suo supporto all’eliminazione delle
“nuvole” che impedivano di vedere il vero obiettivo.
Certo molto resta da fare: questa applicazione va a
coprire una minima parte dell’attività di un Servizio
Acquisti, ma può essere considerata un inizio per
liberare risorse e per ripensare in modo diverso
anche altre attività.
70 - maggio 2014
Profili professionali degli Autori
Mauro Ceccarelli
Laureato in Scienze Politiche a pieni voti presso l’Università degli Studi di Milano, ha maturato esperienze negli ambiti
Procurement e Supply Chain Management fin dall’inizio della sua carriera professionale. Dopo quasi 10 anni in Zucchetti
Rubinetteria S.p.A., dove ha dato forte impulso alla creazione e allo sviluppo dei rapporti con fornitori LCC (Cina e
Taiwan), dal 2007 ricopre il ruolo di Senior Buyer presso Tecniplast S.p.A. Nel 2013 abbraccia la filosofia Lean facendone
l’argomento della propria tesi di Certificazione ADACI di Livello Progredito ed entrando a far parte del Comitato
Scientifico del Laboratorio Lean di ADACI.
Elisabetta Colombo
Giornalista professionista. Ha scritto e scrive per numerose testate, occupandosi fra l’altro del mondo delle imprese. Da
anni collabora con Espansione, il magazine de “Il Giornale”, a indirizzo economico, per il quale segue le diverse
problematiche imprenditoriali tra politica, associazionismo, burocrazia e quotidianità. Da diverso tempo segue l’attività di
ADACI e collabora con APPROVVIGIONARE.
Ivan Fantin
Nato a Milano nel 1973, dove vive e lavora di ritorno da differenti ed interessanti esperienze in Europa ed in America. Possiede una
laura quinquennale conquistata a pieni voti nell' a.a 1999 in materie scientifiche, all'Università Statale degli Studi di Milano, è certificato
MBB, CPIM e PMP e regolarmente partecipa come relatore e mentore in conferenze, scrive articoli, facilita corsi di problem solving e
sessioni di coaching sui problemi reali delle Organizzazioni.Negli ultimi otto anni della sua carriera sviluppa un suo personale approccio
nella conduzione del problem solving, praticando e raffinando la tecnica mediante sessioni di training, di coaching e di facilitazione delle
attività di risoluzione dei problemi, arrivando ad ideare una personale metodologia chiamata APS,Applied Problem Solving.
Giancarlo Oriani
Dopo aver lavorato per anni in aziende chimiche multinazionali e avere svolto attività di consulenza sui temi della qualità
e del reengineering, dal 2007 è socio ed amministratore delegato di Staufen.Italia, filiale del gruppo internazionale Staufen,
specializzato nella Lean Transformation. Le aree di competenza vanno dalla costruzione della roadmap per il cambiamento
all’implementazione del nuovo modello organizzativo e della nuova cultura manageriale finalizzati all’eccellenza nelle
prestazioni economiche aziendali.
Roberto Panizzolo
([email protected]) - Laurea in Ingegneria, Dottorato in Ingegneria Industriale, è Professore di Gestione della
Produzione presso la Scuola di Ingegneria dell’Università di Padova, dove è anche Direttore del corso di perfezionamento
in “Lean Manufacturing”. Svolge attività di formazione e ricerca sui temi dell’Operations Management e del Supply Chain
Management e possiede una solida esperienza in progetti di riorganizzazione aziendale finalizzati al miglioramento delle
prestazioni d'impresa tramite il ridisegno del modello produttivo-logistico.
Stefano Ruffini
È Director of Continuous Improvement di Circor Energy, un fornitore globale di soluzioni ingegnerizzate per il controllo
dei fluidi nei settori Oil&Gas e Power Generation. È inoltre presidente del Comitato Scientifico del Laboratorio Lean di
ADACI. Altre esperienze come lean production manager nel settore automotive, responsabile di produzione e logistic
manager. Oltre ad una laurea in ingegneria meccanica, alle certificazioni APICS, CPIM e PMI PMP, vanta lunga pratica
nella gestione di progetti lean, sia su scala locale che internazionale.
Maurilio Sartor
Temporary Manager. Gestione progetti in diverse aree e settori, riorganizzazioni di Supply Chain, Acquisti e Logistica.
Laureato in Economia e Commercio, ha operato in multinazionali (Snia BPD, Rhone-Poulenc, Rhodia), nella Pubblica
Amministrazione (Direttore Acquisti Comune di Milano, coach a Rho, BS, AL, PI) e nelle PMI. Settori: chimico, PA,
militare, meccanico, semilavorati arredo, trasporti, servizi. Stimato coach su temi inerenti agli acquisti ed all’utilizzo delle
metodologie lean nella Supply Chain. Scrive articoli su riviste di settore. Cofondatore di Centrale Acquisti S.r.l.
www.adaci.it/it/approvvigionare
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Oggi
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