“Forum Day” Mantova, 1 Dicembre 2010 «Iso 9001:2015 – i Kata del miglioramento» «Gazoldo, 28 Novembre 2014 CRITICITA‘ E NODI Problema 5– Aumento della turbolenza e contrazione dei tempi operativi 4- Regole di gestione e procedure Problema 4 Sistema procedurale statico per definizione, poco flessibile 1- Impegno direzionale Problema 1 – Approccio di tipo bottom up è antistorico FATTORI CHIAVE ISO 9001 3- Ciclo PDCA Problema 3 – Cultura del migioramento spesso assente 2. Prevenzione e correzione del difetto Problema 2 – Sistema Qualità affidato a soli specialisti e spesso troppo «sulla carta» COSTI MARGINE PREZZO DI VENDITA Iso 9001 dal 1994 al 2015: il cambiamento del contesto LEVA DI GESTIONE = EFFICIENZA Iso 9001 e gestione del rischio Rischio di applicazione meccanica della norma 1 Rischio di scollamento con la «vera» gestione 2 Rischio di scollamento tra «Qualità» e «Valore» 3 Rischio che non focalizzi i veri obiettivi reddituali 4 Rischi dovuti alle carenze motivazionali 5 Rischio che diventi progressivamente inutile 6 DAL ”SISTEMA DI QUALITA’” AL MANAGEMENT AZIENDALE •This is a ”Fare le cose giuste al momento giusto la prima volta” (Price 1985) UN EN ISO 9001 ED. 2015 •This is a - Strumento per la lotta allo spreco -Strumento di leadership e motivazione -Strumento di gestione della turbolenza EFFICACIA •This is a LE LEVE DI GOVERNANCE (MODELLO 7S) Structure Politica aziendale e strategie Mansioni e responsabilità Strategy Systems Gestione procedure e metodi Shared values Competenze e individuali Skills Style Staff Consapevolezza e motivazione Clima interno e stile direzionale INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA Controllo di gestione Auditing Iso 14001 Operazioni (Area del valore ) D. Lgs 81/08 Bs Ohsas 18001 Risk Management Iso 9001 Modello 231/01 Stakeholders Security Iso 27001 Shareholders Clienti Sistema HACCP BRC/IFS VERSO LA «LEAN QUALITY» ED UN NUOVO CONCETTO DI NON CONFORMITA’ - GLI 8 SPRECHI NEI PROCESSI AZIENDALI - MUDA ATTESE E CODE RECLAMI, ERRORI E DIFETTI MODIFICHE ATTIVITA’ A “NON VALORE” PRODUZIONE NON BILANCIATA TRASPORTI E MOVIMENTI NON NECESSARI Profitto aziendale STOCK E WIP ECCESSIVI RISORSE UMANE NON BILANCIATE Soddisfa zione del Cliente Verso la «Lean Quality» Una rivoluzione culturale per Iso 9001 •Una nuova filosofia di lavoro •Un approccio sistemico •Un focus sul “Valore Aggiunto” •Un focus sulla “caccia allo spreco ed al difetto ” •Una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo Principi del pensiero snello ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO Vs ATTIVITÀ A NON VALORE AGGIUNTO ATTIVITA A VALORE : maggior prezzo riconosciuto dal cliente per una certa attività/prodotto/servizio. AVA Sprechi 5% 15% ANVA 80% ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO VALORE QUALSIASI ATTIVITA’ CHE MODIFICHI LA FORMA O FUNZIONALITA’ DI UN PRODOTTO O DI UN SERVIZIO E PER IL QUALE IL CLIENTE E’ DISPOSTO A PAGARE ATTIVITA’ CHE NON AGGIUNGONO VALORE Operazioni o attività che impegnano tempo e risorse, costano denaro, aggiungono complessità ma non aggiungono nessun valore al prodotto/servizio e al cliente. DAL PRINCIPIO ALLA MISURAZIONE Verso una ridefinizione del concetto di requisito organizzativo e di difetto…Mancato soddisfacimento di un requisito (3.1.2) attinente un utilizzo previsto o specificato.. CONFORMITA’ LEAD TIME NON VALORE QUALITA’ E PERFORMANCE PROFITTO PERFORMANCE STANDARD SPRECO 1 – ERRORI E DIFETTI DIFETTOSITA’ DEI PROCESSI PRODUTTIVI DIFETTOSITA’ DEI PROCESSI AMMINISTRATIVI ERRORI NELLA ANALISI DI MERCATO ERRORI NELLE STRATEGIE DI MERCATO SPRECO 2 – SOVRAPRODUZIONE MAGAZZINI WIP SOVRADIMENSIONATI STAFF SOVRADIMENSIONATI SOVRAPRODUZIONE CARTACEA RIDONDANZA NELL’USO DELLA E-MAIL SPRECO 3 – ATTESE DELLA PERSONA E/O DEL PROCESSO MERCE MANCANTE ATTESE O INTERRUZIONI DEL WORKFLOW RITARDI NEL FLUSSO INFORMATIVO ATTESA PER INDISPONIBILITA’ RISORSE SPRECO 4 – ATTIVITA‘ A NON VALORE AGGIUNTO RIPRESE RILAVORAZIONI RIDIGITAZIONI INPUT RIDONDANTI E/O RIPETUTI NEL WORKFLOW ECCESSIVE ANALISI O CONTROLLI SET UP E TEMPI AVVIAMENTO ATTIVITA’ SPRECO 5 – VARIABILITA‘ DEL PROCESSO VARIABILITA’ STRESS PER LE DELLA PROCEDURA CONTINUE MODIFICHE OPERATIVA IN FUNZIONE DELLE PERSONE DIFFICILE PREVEDIBILITA’ DEI TEMPI MANCATO ADATTAMENTO AL RITMO OPERATIVO SPRECO 6 – ECCESSI DI STOCK ECCESSO DI RISORSE PRODUTTIVE ECCESSO DI SPAZIO FISICO ECCESSO DI STOCK - PESO FINANZIARIO - CARICO DI LAVORO PER GESTIONE - RISCHIO OBSOLESCENZA ECCESSO DI REPORT E DATI SPRECO 7 – TRASPORTI E MOVIMENTI NON NECESSARI ASSENZA DAL POSTO DI LAVORO PER RECUPERO MATERIALE ED INFORMAZIONI ”INCURSIONI” NEL WORKFLOW (HANDS OFF) MOVIMENTAZIONE MERCI PER LAYOUT NON IDONEO AUMENTO DEI RISCHI CONNESSI ALLA MOVIMENTAZIONE SPRECO 8 – RISORSE UMANE SOTTO UTILIZZATE AUTONOMIA LIMITATA ANCHE PER COMPITI ELEMENTARI CARENZA DI BILANCIAMENTO DELLE RISORSE ”BUSINESS TOOLS” INADEGUATI GAP CULTURALE E ASSENZA DEI ”KATA” DEL MIGLIORAMENTO UNA DEFINIZIONE DI MANAGEMENT “La ricerca sistematica di condizioni desiderate utilizzando le capacità delle persone in modo coordinato” – Mike Rother PROCESSI TECNICI E PRODUTTIVI PROCESSI INTERNI ED AMMINISTRATIVI IL CAPO PERSONE PROCESSI LOGISTICI KATA – UN SIGNIFICATO AZIENDALE KATA TRADUZIONI DAL GIAPPONESE La parola si riferisce in origine a sequenze di movimenti nelle arti marziali, tramandate da maestro ad allievo di generazione in generazione. - Uno schema - Una forma standard di movimento - Una sequenza predefinita, coreografica, di movimenti - La procedura abituale - Un metodo di allenamento, o esercitazione UN SIGNIFICATO PROFONDO Un modo per mantenere due cose in allineamento o in sintonia Se non possiamo quasi mai esercitare un controllo su ciò che avviene intorno a noi, possiamo invece esercitare un controllo – cioè gestire – come lo affrontiamo I KATA- ROUTINE PERSONALI ED AZIENDALI PER GESTIRE LA TURBOLENZA I KATA DEL COACHING“IMPARAR FACENDO” LA DISCIPLINA PER IL MIGLIORAMENTO •METRICA E MONITORAGGIO (KPI) •APPLICAZIONE DEI TOOLS PER LA ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI (CICLO PDCA -PLAN DO CHECK ACT) IDENTIFICAZIONE DEGLI SPRECHI/DIFETTI E ANALISI DELL’IMPATTO ECONOMICO 1 3 2 IL LEAN PLANNING IDENTIFICAZIONE DEGLI SPRECHI •OSSERVAZIONI ISTANTANEE •VALUE STREAM MAP •WORKFLOW KATA TOOLS KPI IL LEAN PLANNING SPRECHI APPLICAZIONE DEI TOOLS PER LA ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI •VALUE STREAM MAP •WORKFLOW •PROGRAMMI KAIZEN •PROGRAMMI 5S •ASA AICHI 5 KPI IL LEAN PLANNING SPRECHI LEAN TOOLS METRICA DEL MIGLIORAMENTO (KPI) •LEAD TIME •OEE •DIFETTOSITA’ DEL PROCESSO 26.18.3 Ricevimento fatture di vendita 26.18.4 Controllo e spedizione fattura 26.18.6 Emissione Ri.ba 26.18.10 Tesoreria Attiva La gestione dei flussi finanziari è effettuata manualmente su foglio elettronico. Il ricaricamento manuale dei dati su fogli elettronici non garantisce l'univocità dei dati con Navision Amministrazione e finanza La gestione extracontabile comporta un notevole dispendio di tempo da parte delle risorse coinvolte Selezione Riba da presentare al SBF in Navision 26.18.14 Consultazione movimenti bancari da remote banking 26.18.22 Direzione Amministrativa Selezione fatture da anticipare 26.18.7 Estrazione da sistema partite attive per cliente 26.18.11 Registrazione presentazione Riba sbf in Navision 26.18.8 Inserimento su foglio elettronico "Saldi" partite per cliente 26.18.12 Caricamento su Remote Banking Riba da presentare 26.18.15 Inserimento su foglio elettronic "Presentazione" o fatture anticipate per cliente Aggiornamento foglio elettronico "Saldi" con anticipi fatture Consultazion Scadenzario Navision 26.18.13 Aggiornamento foglio elettronico "Saldi" con pres. sbf 26.18.17 Aggiornamento foglio elettronico "Saldi" con movimenti bancari 26.18.24 26.18.27 Inserimento su foglio elettronico "Tesoreria" partite per cliente 26.18.16 Inserimento su foglio elettronico "Anticipi e sbf" effettuati per cliente 26.18.23 26.18.9 Aggiornamento foglio elettronico "Situazione affidamenti" 26.18.25 Consultazione movimenti Remote Banking 26.18.18 Verifica disponibilità affidamenti per banca su foglio elettronico 26.18.26 Aggiornamento contabilità generale con movimenti bancari effettuati 26.18.19 Valutazione fatture da anticipare 26.18.20 Gestio rapport istitu Il Flusso del valore La Value Stream Map V COGEN 28 Mese di novembre: PRIMA delle 5 S DOPO: Dicembre dello stesso anno ASA ICHI MEETING •Meeting di 10-15 minuti ad inizio turno per analisi delle difettosità e delle performance produttive (OEE) ASA ICHI MEETING •Dati su scarti, difettosità e problemi produttivi esposti in via continuativa con note e suggerimenti da parte operatori L’OEE PER LE LAVORAZIONI MECCANICHE UN KPI TOPICO Tempo utilizzato Tempo operativo Tempo operativo netto Guasti Disponibilità (fattore A) = Cambio formato Cambio prodotto = 460 min - 60 min = 87% 460 min Regolazioni Avviamenti Tempo effettivo Indice di performance (fattore B) = Microfermate 4 min/pz x 50 pz 400 minuti = 50 % Perdite di velocità Indice di Qualità (fattore C) = Difettosità e rilavorazioni OEE = A x B x C OEE = 0.87 x 0.50 x 0.98 = 42.6 % = 50 pz. - 1 pz. 50 pz. = 98% Grazie dell’attenzione
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