Dirigenti Industria ALDAI, Agosto settembre 2014

Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 24/12/2003 n.353 (convertito in Legge 27/2/2004 n.46) Art.1, comma 1. Pubbl. inf. 45% DCB/Milano - euro 1,03 (abbonamento annuo euro 15,00).
AGOSTO/SETTEMBRE 2014 anno LXVII
Senza dirigenti
non c’è industria
Proposte per una nuova
Federmanager
+ Dirigenti
+ Industria
+ Italia
e
ditoriale
Romano Ambrogi
Presidente
Manager, innovazione e sviluppo
Una riflessione sul ruolo del dirigente, alla quale ho più volte accennato, non può
prescindere dal concetto di managerialità, ovvero dai contenuti stessi della nostra
esperienza professionale.
Ma piuttosto che dal concetto astratto della managerialità, dalla sua definizione, dalle sue caratteristiche, preferisco partire dalla realtà vissuta dai manager, nelle diverse accezioni che il termine può assumere. In un recente incontro organizzato dalla
rappresentanza di Edison con i colleghi francesi ho avuto l’occasione di scambiare
alcune battute con il rappresentante dei “cadres” dell’azienda transalpina, confermandomi nell’idea che al di là delle declinazioni giuridiche, organizzative, gestionali,
l’essenza (e il valore) di questo nostro lavoro è molto semplicemente riconoscibile
nella assunzione di responsabilità, in spirito di lealtà verso l’imprenditore (espressione di una famiglia, dello Stato, di un fondo di investimento, etc.) nei confronti
dell’impresa in quanto tale, per tradurre in azioni concrete e riconoscibili la mission
aziendale elaborando strategie, programmi e procedure.
Occorre però passare attraverso una convinta adesione al binomio inscindibile di
innovazione e sviluppo.
“L’innovazione tecnologica può cambiare l’Italia” ha recentemente affermato il Presidente del Consiglio durante Digital Venice. Le tecnologie digitali sono, se bene usate, un’arma di cambiamento formidabile, capace di liberare le forze necessarie allo
sviluppo. Vale per le aziende che non hanno ancora sfruttato appieno l’importanza
della trasformazione digitale nei mercati globali, vale per la società civile e per la
Pubblica Amministrazione.
Per cambiare è necessario uno sforzo complessivo all’interno di un disegno strategico di innovazione che abbia alla sua base una visione di sistema. Per passare dalle
parole ai fatti, dalle promesse di cambiamento alla realizzazione concreta.
La nostra ALDAI ha fondato su sviluppo e innovazione il suo programma triennale:
è il contributo di modernizzazione che vogliamo fornire ai nostri soci, per competere sul difficile mercato del lavoro. Il programma approvato dal Consiglio Direttivo
ALDAI per il rinnovo dei vertici Federmanager che presentiamo in questo numero di
Dirigenti Industria vogliamo sia condiviso dai nostri soci utilizzando proprio le metodologie digitali. Ci auguriamo che sia la base per un vero e duraturo sviluppo della
nostra base associativa e consenta quella successione generazionale che è condizione per una vera innovazione.
Tutto ciò passa anche da un’innovazione nelle nostre modalità di comunicazione e
di collegamento tra i soci e la loro organizzazione. Dopo la positiva esperienza della
consultazione sulla nostra rivista e quella che ha coinvolto i soci pensionati, crediamo che il dibattito che apriamo (sul sito e con la mail) sulle linee strategiche che
ALDAI vuol portare in occasione del rinnovo dei vertici federali, sia l’occasione per un
■
rinnovamento reale anche nel modo di fare rappresentanza.
DI
Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014
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n
OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO
Proposte ALDAI per il
rinnovamento Federmanager
Il Consiglio Direttivo ALDAI, nella riunione del 12 giugno 2014,
ha approvato all’unanimità le proposte politiche e programmatiche
per aprire il dibattito sulle linee strategiche della Federazione in vista del
Congresso Nazionale che eleggerà il nuovo vertice entro il 23 maggio 2015
i
l cambio di Presidenza imposto
dallo Statuto è l’occasione per
promuovere il dibattito sul programma di rinnovamento della Federazione
e degli Enti Collaterali. Prima di entrare
nel merito delle candidature riteniamo
infatti utile analizzare i fabbisogni della categoria ed aprire un confronto costruttivo sulle proposte per il prossimo
triennio Federmanager.
La proroga delle cariche Federali (Presidenza Federmanager, Presidenze e
Consigli degli Enti Collaterali, Capo Delegazione, etc.), necessaria a garantire
la discussione negoziale del contratto,
offre il tempo per un ampio confronto
per definire in maniera chiara e puntuale cosa ci si aspetta dai prossimi vertici in
termini politici e programmatici.
Il programma descritto di seguito
rappresenta la sintesi delle proposte delle Commissioni e del Consiglio
Direttivo ALDAI concluso con l’approvazione all’unanimità della proposta dello scorso 12 giugno. I colleghi interessati al dibattito possono
inviare commenti all’indirizzo e-mail
[email protected]
Premessa
Gli obiettivi di una associazione di categoria sono sicuramente chiari e condivisi da tutti: la rappresentanza e la
tutela degli interessi degli associati è
fuori discussione, pur tuttavia i modi in
cui si realizza questa funzione possono
essere diversi. Come si assiste l’associato
nei rapporti con la controparte e con gli
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enti pubblici? Con quale forza e livello
di proattività/reattività? I servizi erogati
rappresentano un elemento della routine gestionale o sono piuttosto un elemento fondamentale per dare coerenza
alle dichiarazioni di valore della figura
dirigenziale e devono essere garantiti a
tutti i soci, indipendentemente dal luogo in cui sono iscritti?
Attraverso il lavoro congiunto delle
Commissioni (Commissione Sindacale e
Lavoro, Commissione Studi, Commissione Previdenza Assistenza Sanitaria) e del
Comitato Pensionati, ALDAI ha preparato un “Documento Politico e Programmatico” che intende proporre le linee
strategiche per il prossimo Triennio Federmanager.
L’approccio seguito comprende una sequenza logica di considerazioni:
❚ Quali cambiamenti e conferme
derivano dalle analisi dello scenario
e dell’attuale triennio?
❚ Quale ruolo intendiamo assumere
per fornire le risposte che il mutato
scenario richiede?
❚ Con quali azioni e proposte
intendiamo rispondere alle esigenze?
L’obiettivo è aumentare l’autorevolezza
e la rappresentanza della dirigenza, tutelandone i legittimi diritti e promuovendone il ruolo sociale per assicurare il
contributo allo sviluppo del Paese.
Il documento è articolato in sei punti utili a definire politiche, chiare, trasparenti
e coerenti con le attese della categoria,
per garantire la rappresentanza e la tutela degli interessi dei suoi iscritti. Per ogni
punto strategico sono stati identificati
Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014
specifici progetti che saranno oggetto di
discussione e condivisione con i colleghi
di altre Associazioni Territoriali al fine di
favorire un approccio il più coeso e condiviso possibile. Invitiamo quindi i colleghi a prendere visione delle proposte che
saranno aggiornate sul sito ALDAI.
I sei punti strategici
del documento
1. Changes: cambia lo scenario
e cambia il manager
Si evidenzia un costante cambiamento
di scenario con forti ripercussioni sulla
categoria che si diversifica sempre più
rispetto al passato vedendo dirigenti
in servizio, manager con alte professionalità, dirigenti temporaneamente
disoccupati e dirigenti in pensione, anche impegnati in attività lavorative e di
solidarietà.
Ogni gruppo di questo unico target
porta esigenze e bisogni specifici che
devono trovare risposta nelle politiche
e nelle azioni della Federazione e delle
Associazioni Territoriali. Nasce quindi
la necessità di valutare diversi modi di
“fare rappresentanza” attraverso:
❚ un maggiore contatto con gli iscritti e
la verifica continua delle aspettative;
❚ l’allargamento del perimetro
della rappresentanza alle figure
dirigenziali/manageriali che a vario
titolo e ruolo contribuiscono allo
sviluppo industriale, facendoci
portavoce di diritti, aspettative e
proposte per lo sviluppo industriale,
economico e sociale;
n
❚ una maggiore forza nel sostenere
proposte e posizioni, anche se non
conformi al pensiero tradizionale;
❚ la valutazione di una più chiara
identificazione dei ruoli delle
organizzazioni centrali e territoriali
secondo uno schema che veda le
Associazioni Territoriali fornire forti
input relativi all’elaborazione politica
attraverso organismi gli statutari
(Consiglio, Giunta, Enti etc.) affinché
il centro possa fornire i “Prodotti” di
tale elaborazione, come il contratto
e i progetti nazionali di sviluppo
associativo;
❚ la progettazione e gestione organica
delle iniziative articolate nelle diverse
fasi:
a. di creazione, che permetta di
portare a fattor comune idee
e proposte della Base con il
coinvolgimento delle Associazioni
Territoriali, per rappresentarne
realmente i fabbisogni;
b.di approvazione delle proposte
da parte degli organi preposti;
c. di realizzazione dei progetti che
assicurino efficacia organizzativa
valorizzando le strutture centrali
e territoriali;
d.di analisi dei risultati che permetta
di valutare oggettivamente
l’operato;
❚ la salvaguardia delle specificità
territoriali. L’Associazione Territoriale
deve mantenere la centralità
del rapporto con l’associato, la
realizzazione delle iniziative e lo
sviluppo dei rapporti istituzionali
con le corrispondenti associazioni
Confindustriali nel territorio.
2. Servizio e Senior: due facce
di una stessa medaglia
Assistiamo a notevoli cambiamenti della
figura del dirigente in servizio: ridimensionamento nei numeri, nelle funzioni,
nel ruolo, nelle tipologie di rapporto di
lavoro. Al tempo stesso aumenta la pressione nei confronti dei pensionati che
perdono potere d’acquisto. Abbiamo la
necessità di chiarire le “Priorità” per salvaguardare il ruolo, il significato e l’esistenza della categoria.
Dobbiamo certamente valorizzare e sostenere le figure manageriali: il motore
industriale del Paese.
OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO
Bisogna anche rivalutare la figura del
dirigente in pensione, da considerare
come dirigente senior con il patrimonio
di competenze di cui dispone e che presenta problematiche differenziate per
fasce di età. La gestione delle problematiche legate a questa figura non può
essere “separata” da quella dei dirigenti
attivi, ma deve esserne una continuità.
❚ In aggiunta alla difesa delle pensioni
e al Fondo di Assistenza Sanitaria
Integrativa (FASI) va riconsiderata
la politica di valorizzazione del
patrimonio di competenze utili per
l’economia ed il Paese.
❚ Va elaborata una politica attiva di
servizi più attrattiva e omogenea sul
territorio.
❚ Vanno “calibrate” le diverse iniziative
a seconda delle diverse fasce di età e
dei bisogni/desiderata di ognuna di
esse con idonee indagini conoscitive.
È fondamentale riconoscere che la nomina del dirigente avviene dopo anni di
lavoro e valutazioni continue da parte
dell’azienda. Le competenze, così come
l’affidabilità ed i valori del dipendente
vengono quindi “certificate” con la nomina a dirigente. Queste competenze,
capacità e valori non si esauriscono con
l’uscita del dirigente dall’azienda per
pensionamento o per perdita del posto
di lavoro. Dirigenti si è per sempre, portando valore aggiunto sia all’azienda sia
alla società.
3. Il Contratto Collettivo
Nazionale di Lavoro: specchio
di una visione coerente
con i valori della Categoria
Relativamente al Contratto, si rende necessario rivederne i processi affinché le
Associazioni Territoriali abbiano maggiore possibilità di partecipazione attraverso la conoscenza delle analisi e delle
azioni Federali.
Il contratto deve ribadire il ruolo centrale del dirigente ed il suo contenuto deve
essere coerente con tale visione:
❚ il “Merito” costituisce un elemento
imprescindibile, dato che in sua
assenza viene meno la “Funzione”;
❚ sostenere il riconoscimento
economico della professionalità e
del merito per dare coerenza alla
dichiarazione di “valore” del dirigente;
DI
❚ visti i tempi, il Contratto deve
considerare in modo chiaro le tutele
per ogni dirigente (in servizio,
inoccupato, pensionato);
❚ gli strumenti utili vanno
contrattualizzati per assicurarne la
fruizione sia per il dirigente sia per
l’azienda (ad esempio la formazione);
❚ necessità di rafforzare le politiche
attive che rappresentano la misura
del valore del dirigente. Se ha un
“valore” per l’azienda e la società,
“merita” politiche specifiche
nell’interesse proprio e delle aziende.
4. Una politica industriale
attiva: No Industria,
No Dirigenti - No Dirigenti,
No Industria
Occorre una vera politica industriale per
far crescere il Paese e si richiede un approccio serio e strutturato dalla Federazione che dovrebbe impegnare almeno
una risorsa “full time” con l’obiettivo di
sviluppare proposte sulla base degli input delle Associazioni Territoriali e delle
RSA. È necessario ribadire il concetto
che in assenza di Industria non ci sono
Dirigenti e che in assenza di Dirigenti
viene a mancare l’Industria. Bisogna
quindi costruire una strategia per creare
autorevolezza.
Si propone un percorso che consenta,
attraverso la consulta telematica e un
centro studi, di realizzare un pungolo
continuo sulle iniziative Istituzionali e
Confindustriali per promuovere le istanze della categoria, con la necessaria
autorevolezza e visibilità. Rappresentare il “pungolo” sulle promesse fatte e
non mantenute, ad esempio in tema di
Agenda Digitale, evidenziando affermazioni, progetti di legge poi naufragati,
per “chiedere conto” di quanto non è stato fatto e dei problemi anche misurati in
termini di perdita economica e di occupazione. Questo vuol dire fare concreta
rappresentanza.
5. Autorevolezza
e rappresentanza del dirigente
La strategia per il prossimo triennio dovrà considerare la coerenza tra la “storia”
dei candidati e le loro proposte.
Proponiamo quindi di sostenere i candidati con profilo di dirigenza e di successi, che presenteranno un programma
Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014
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OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO
Aumentare l’autorevolezza
e la rappresentanza
della dirigenza,
tutelandone i legittimi diritti
e promuovendone
il ruolo sociale
per assicurare il contributo
allo sviluppo del Paese.
preciso, con dichiarazione chiara degli
obiettivi che intendono perseguire,
identificando gli strumenti ritenuti fondamentali per la realizzazione e i Key
Performance Indicator (KPI) che misureranno oggettivamente i risultati.
Proponiamo di valutare l’attività svolta
dagli eletti negli Enti collaterali e negli
Organi statutari per capitalizzare meriti e competenze acquisite e favorire un
percorso di crescita e continuità, proponendo la conferma del 2° mandato su
chiara dimostrazione dell’attività svolta
e dei risultati raggiunti, secondo criteri
di valutazione basati su KPI chiari e definiti all’inizio del mandato.
Sentiamo il bisogno di incrementare le
proposte e le azioni a favore della categoria. Pensiamo sia necessario comunicare con efficacia e prendere posizioni
decise sui temi caldi per assicurare una
efficace azione di rappresentanza; posizioni e proposte sui temi degli esodati,
dirigenti in servizio, politiche attive, salvaguardia del potere d’acquisto ed altri
temi fondamentali per la categoria e la
società.
Dobbiamo garantire un livello “minimo”
di servizi a tutti gli associati, siano essi
appartenenti alle grandi Associazioni
Territoriali o alle piccole, perché i diritti
devono essere gli stessi in ogni parte d’Italia. È necessario definire i livelli minimi
di servizio da assicurare in ogni singola
Associazione Territoriale in termini di assistenza FASI, Consulenza Sindacale, etc.
Le Associazioni Territoriali hanno una
doppia valenza: come azioniste di Federmanager ne definiscono le linee po-
litiche e programmatiche e come “braccio operativo” della Federazione: per
rilevare i bisogni specifici del territorio e
dei dirigenti; realizzare i progetti Federmanager sul territorio; fornire i servizi
garantendone i livelli «minimi» definiti
da Federmanager.
Federmanager dovrà garantire anche
un’efficace gestione manageriale ai
progetti approvati. Le linee di indirizzo Federmanager dovranno quindi
bilanciare in modo efficace il modello
partecipativo alle decisioni, con una
gestione manageriale dei progetti basata sulla collaborazione ed eccellenza
di esecuzione.
6. Allineamento alla strategia
degli enti controllati
da Federmanager e collaterali
Le linee strategiche Federmanager
dovranno trovare infine rispondenza
sinergica da parte degli Enti preposti
all’erogazione di servizi alla categoria
attraverso un allineamento armonico
delle iniziative.
Fra gli obiettivi prioritari si propone la
semplificazione delle procedure: riducendo il carico burocratico, aumentando l’efficacia con l’utilizzo di tecnologie
abilitanti Information Communication
Technology (ICT) e adottando i sistemi di
valutazione delle performance (KPI). ■
Invia i tuoi commenti all’indirizzo
e-mail: [email protected]
e visita il sito www.aldai.it
per gli aggiornamenti.
Proposte
FEDERMANAGER
❚ Allargamento del perimetro della rappresentanza.
❚ Piano di Sviluppo Industriale.
❚ Difesa del potere d’acquisto.
❚ Priorità della previdenza e assistenza sanitaria.
❚ Consulta telematica e centro studi.
❚ Manager motore di innovazione.
generali
❚ Riconoscimento del ruolo e del merito del dirigente
nella vita aziendale.
❚ Tutele e politiche attive da sviluppare all’interno
del contratto.
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❚ Gestione manageriale Federmanager e Associazioni Territoriali.
❚ Aumentare il valore percepito dagli associati.
OSSERVATORIO
❚ Costituzione di osservatori per settori industriali in
collaborazione con Associazioni Territoriali per promuovere
iniziative di sviluppo.
❚ Monitoraggio della situazione economico-sociale
dell'industria.
❚ Evoluzione della struttura organizzativa e produttiva
dell'industria.
❚ Sistemi di direzione per obiettivi e modelli retributivi
collegati.
Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014
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GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO
OBIETTIVO
TO DO
Mantenere aggiornato il Ruolo del Dirigente
e le competenze manageriali.
Assicurare coerenza Federmanager
al nuovo scenario industriale del Paese.
Task Force permanente per monitorare i cambiamenti e attivare le iniziative di sviluppo
manageriale.
Innovazione nelle modalità di fare rappresentanza e di gestire le relazioni aziendali.
Utilizzare le tecnologie abilitanti, come la videoconferenza, per ridurre i costi aumentando
le relazioni.
❚ Definire mission delle diverse figure con relativi servizi e iniziative.
❚ Assicurare le necessarie tutele previdenziali e sanitarie, con particolare riguardo
a Fasi e Assidai.
❚ Rafforzare il supporto alle attività collaterali (es. Manager to work).
❚ Fase creativa
❚ Fase di approvazione
❚ Fase di realizzazione
❚ Fase di analisi dei risultati
Allargamento della rappresentanza
Federmanager alle diverse categorie
manageriali.
Progettazione e gestione organica
delle iniziative.
COESIONE DELLA CATEGORIA
OBIETTIVO
TO DO
Dare voce a tutte le componenti
rappresentate.
Considerare i dirigenti in servizio,
i manager con alte professionalità
ed i dirigenti senior un’unica entità.
Garantire la costante sinergia tra i vari gruppi e i loro coordinamenti.
Rappresentare in modo unitario la categoria verso l’esterno.
Favorire la partecipazione dei dirigenti senior e delle alte professionalità alle iniziative di
aggiornamento permanente. Favorire la partecipazione delle diverse tipologie di dirigenti
ai lavori delle Commissioni.
VALORIZZARE IL CONTRATTO
OBIETTIVO
TO DO
Presidiare e garantire la reale applicazione
del CCNL, denunciando eventuali carenze.
Riconoscere il valore del dirigente ed il suo
contributo alla crescita aziendale attraverso
il riconoscimento economico (retribuzione,
parte variabile, etc).
Maggior contributo delle Ass. Territoriali
nei rapporti con le corrispondenti Ass.
Imprenditoriali per lo sviluppo delle linee
di politica industriale.
Evitare la dispersione del valore del dirigente.
Ufficializzare il contatto con le RSA e discuterne l’applicazione. Favorire la creazione
di nuove RSA. Monitorare e valutare l’attività dell’Osservatorio Bilaterale.
Riconoscimento economico della professionalità e merito del dirigente.
Favorire l'applicazione della parte variabile sui risultati in relazione al comparto industriale
in cui opera. Inserire una clausola per l'applicazione una tantum della parte variabile
non gestita.
Inserire nel CCNL la costituzione di Osservatori Bilaterali Territoriali.
Attivare un contratto di ricollocazione come strumento di scelta consensuale
tra le parti in caso di ristrutturazioni per motivi economici ed organizzativi.
Responsabilizzare l’impresa del ricollocamento.
STIMOLARE LO SVILUPPO DELLA POLITICA INDUSTRIALE
OBIETTIVO
TO DO
Stimolare le Istituzioni all’attivazione
di una reale politica industriale.
Favorire incontri con le Istituzioni e dibattere sul tema. Far sentire la costante voce della
categoria, mediante convegni, articoli, interviste... Commentare tempestivamente ogni
avvenimento di risalto nazionale che abbia impatto sulla Politica Industriale.
AUMENTARE AUTOREVOLEZZA E RAPPRESENTANZA DEL DIRIGENTE
OBIETTIVO
TO DO
Valorizzare l'immagine del dirigente.
Comunicazioni esterne all’insegna di unitarietà di visione e di comportamento.
Dare risalto ad iniziative lodevoli da parte della categoria. Selezionare interlocutori
sulla base di esperienza e competenza.
Offrire ai vari enti territoriali consulenze gratuite nei settori e specializzazioni di cui questi
enti hanno bisogno.
❚ Definire i dirigenti designati alle azioni.
❚ Garantire l’immagine dell’Associazione con la collaborazione di idonei professionisti.
Definire precisi incarichi.
Definire livelli minimi di servizi e livelli minimi di qualità degli stessi che tutte
le Associazioni Territoriali devono garantire agli iscritti.
Aumentare il collegamento della dirigenza
con le Istituzioni e la Pubblica Amministrazione.
Essere di riferimento per il mondo politico e
imprenditoriale. Affermare l’autorevolezza
della categoria.
Garantire agli iscritti stessi diritti,
indipendentemente dal luogo e dalla
situazione professionale.
Migliorare la gestione manageriale
dei progetti.
Definire KPI relativi a proposte/attività Federmanager e Customer Satisfaction Index
per le Associazioni Territoriali.
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