Azienda ULSS 21 Legnago
Piano della performance
anni 2014-2016
adottato con Delibera del Direttore Generale
n. 26 del 31/01/2014
Servizio Controllo interno e programmazione
Indice degli argomenti
PRESENTAZIONE DEL PIANO ......................................................................................................................................1
1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E I PORTATORI DI INTERESSE ESTERNI ....................2
1.1. CHI SIAMO ............................................................................................................................................................ 2
1.2. COSA FACCIAMO .................................................................................................................................................... 2
1.3. COME OPERIAMO ................................................................................................................................................... 3
2. IDENTITÀ ...............................................................................................................................................................4
2.1. L’ULSS 21 IN CIFRE ................................................................................................................................................ 4
2.2. MANDATO ISTITUZIONALE E MISSIONE ....................................................................................................................... 5
2.3. ALBERO DELLE PERFORMANCE ................................................................................................................................... 5
3. ANALISI DEL CONTESTO .........................................................................................................................................7
3.1. ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO ............................................................................................................................... 7
3.1.1. Quadro di riferimento....................................................................................................................................................7
3.1.2. Vincoli esterni che influenzano le scelte operative dell’Azienda ULSS 21......................................................................8
3.2. ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ............................................................................................................................... 9
3.2.1. Assetto istituzionale e Governance ...............................................................................................................................9
3.2.2. Le Strutture tecnico funzionale complesse aziendali...................................................................................................12
3.2.3. Le risorse strumentali ..................................................................................................................................................14
3.2.4. Risorse economico-finanziarie .....................................................................................................................................15
4. OBIETTIVI STRATEGICI..........................................................................................................................................19
5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI.....................................................................................21
5.1. INDICATORI E TARGET DI RIFERIMENTO ...................................................................................................................... 21
5.2. CORRELAZIONE CON IL PIANO PER LA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE .......................................................................... 28
5.3. CORRELAZIONE CON IL PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ ........................................................................ 28
5.4. CORRELAZIONE CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA ........................................................................... 28
5.5. IL PROCESSO DI BUDGET......................................................................................................................................... 29
6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE............29
7. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ............................................................................................30
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Piano delle Performance 2014-2016
PRESENTAZIONE DEL PIANO
Il Piano delle Performance è un documento di programmazione aziendale introdotto
e disciplinato dal D.Lgs n.150 del 27/10/2009. Alla luce della predetta normativa la
Regione Veneto ha approvato la L.R. n. 9 del 26/05/2011 modificata dalla L.R. n. 22
del 22/11/2011 e, successivamente, ha emanato con DGRV n.° 2205 del 06/11/2012
le “Linee di indirizzo in materia di misurazione e valutazione dei dipendenti del
Servizio Sanitario Regionale ed in materia di trasparenza”.
Il Piano della Performance dell’Azienda ULSS 21 di Legnago, conformemente agli
indirizzi di legge, ha valenza triennale e definisce gli elementi fondamentali
(obiettivi, indicatori e target) su cui verrà basata la misurazione, valutazione e
contabilizzazione della performance dell’azienda.
Per l’elaborazione del Piano della Performance del triennio 2014-2016, in conformità
alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti dalla CIVIT (Commissione per la valutazione,
la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche) con la delibera n.
6/2013 ad oggetto “Linee guida relative al ciclo di gestione della performance per
l’annualità 2013”, è stata recepita l’indicazione di promuovere un ciclo della
performance “integrato”che comprenda gli ambiti relativi:
- alla performance, agli standard di qualità dei servizi;
- ad un migliore collegamento con il ciclo di programmazione economico-finanziaria
e di bilancio;
- alla trasparenza e integrità e, successivamente all’adozione del relativo Piano, alle
misure in tema di prevenzione e contrasto della corruzione.
IL DIRETTORE GENERALE
Dott. Massimo Piccoli
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Piano delle Performance 2014-2016
1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E I
PORTATORI DI INTERESSE ESTERNI
1.1. Chi siamo
L’Azienda Unità Locale Socio-Sanitaria n. 21, istituita dal 1° gennaio 1995 con la L.R. 56/1994, modificata con la L.R.
22/2001 che ne ha ridefinito l’ambito territoriale, è un ente strumentale della Regione Veneto dotato di personalità
giuridica pubblica, autonomia gestionale, amministrativa, contabile, e patrimoniale in conformità alla normativa
nazionale e nel rispetto dei principi previsti dalle disposizioni regionali. Ha sede legale in Legnago, Via Gianella, 1,
Partita I.V.A /C.F.02574230237
1.2. Cosa facciamo
L’azienda promuove la salute attraverso un’azione sulle comunità locali tesa a ridurre i fattori e i comportamenti a
rischio, attraverso la fornitura delle prestazioni sanitarie tecnicamente e socialmente adeguate, previste come Livelli
Essenziali di Assistenza e con una programmazione orientata alla qualità delle prestazioni, alla appropriatezza e al
rispetto dei tempi di erogazione in relazione alla tipologia del bisogno.
Il Distretto socio-sanitario assicura l’assistenza primaria nella rete dei servizi territoriali ed è deputato a realizzare
l’integrazione socio-sanitaria, con l’obiettivo di garantire la continuità assistenziale e la centralità del cittadino. La sua
attività è quindi mirata a creare una rete territoriale diversificata e fortemente integrata con il sociale al fine di dare
una risposta alle esigenze extra-ospedaliere. Le attività specialistiche sono assicurate con le necessarie integrazioni
con i dipartimenti ospedalieri.
L’ULSS 21 ha un unico Distretto Socio-sanitario, a cui afferiscono tutti i 25 Comuni di pertinenza dell’Azienda con
un’attività decentrata sui Punti Sanità di Legnago, Bovolone, Zevio, Nogara e Cerea.
La rete di offerta dell’Assistenza Ospedaliera dell’Azienda ULSS 21 di Legnago è garantita attraverso strutture, con
diverse destinazioni funzionali, localizzate nei comuni di Legnago, Bovolone, Zevio, Nogara e Cerea che garantiscono
attività di degenza in ricovero ordinario e diurno, attività in urgenza emergenza e attività ambulatoriale.
In seguito al processo di riadeguamento del Sistema Sanitario del Veneto, avviato dalla Delibera della Giunta
Regionale n° 3223 del 08/11/2002, il presidio ospedaliero aziendale dell’ULSS 21, articolato in Unità Operative
Complesse e Unità Operative Semplici, raggruppate in Dipartimenti organizzati per aree omogenee è stato
riorganizzato su tre strutture così classificate:
- ospedale di rete, Ospedale “Mater Salutis” di Legnago, con attività per acuti con una dotazione di 371 posti letto e
individuato come uno dei tre hub della provincia di Verona per la rete dell’Infarto miocardico e per il trattamento
dell’ictus;
- ospedali integrativi di rete, Ospedale S.Biagio di Bovolone, con attività ad indirizzo prioritariamente medicoriabilitativo con una dotazione di 37 posti letto per ricoveri a ciclo continuo di Lungodegenza e 13 posti letto di Day
Surgery polispecialistica e Ospedale “Don Luigi Chiarenzi” di Zevio, con attività ad indirizzo prioritariamente medicoriabilitativo con una dotazione di 72 posti letto di Recupero e Riabilitazione Funzionale;
Presso il Centro Sanitario Polifunzionale “F. Stellini” di Nogara è presente un poliambulatorio multi specialistico, un
punto prelievi, il Punto sanità distrettuale e altri servizi socio-sanitari territoriali afferenti al Dipartimento di Salute
mentale.
Il Dipartimento di Prevenzione è la Struttura dell’Azienda ULSS preposta alla promozione della tutela della salute della
popolazione. La sua missione consiste quindi nel garantire la tutela della salute collettiva e nel fornire una risposta
unitaria ed efficace alla domanda di salute della popolazione,
Le funzioni garantite "direttamente " dal Dipartimento di Prevenzione sono:
profilassi delle malattie infettive e parassitarie;
tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche con riferimento agli effetti sanitari degli
inquinanti ambientali;
tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi agli ambienti di lavoro;
sanità pubblica veterinaria, che comprende sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali e profilassi
delle malattie infettive e parassitarie, farmacovigilanza veterinaria, igiene delle produzioni zootecniche,
tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale;
tutela igienico-sanitaria degli alimenti;
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Piano delle Performance 2014-2016
sorveglianza e prevenzione nutrizionale;
tutela della salute nelle attività sportive .
L'azione del Dipartimento di Prevenzione sui temi strategici descritti è impostata secondo i criteri dell'intervento
diretto, della promozione e del coordinamento di iniziative preventive che coinvolgono con una visione integrata, non
solo i servizi del Dipartimento di Prevenzione, ma anche tramite il coordinamento con il Distretto Socio-Sanitario, i
medici e i pediatri di famiglia e con le strutture a diverso titolo impegnate nella tutela della salute pubblica.
Corre obbligo precisare che il biennio 2013-2014 rappresenta un periodo di transizione in quanto con LR 23/2012 e
s.m.i. la Regione Veneto ha approvato il Piano socio-sanitario regionale 2012-2016 (PSSR) che, pur confermando le
linee di indirizzo della precedente programmazione, introduce importanti elementi di novità.
Le Aziende ULSS e Ospedaliere hanno già recepito le linee guida regionali per la predisposizione del nuovo Atto
Aziendale, stanno adeguando gli atti di programmazione (Piano Attuativo Locale e Piano di Zona) e proponendo
modalità organizzative e gestionali per l’attuazione degli indirizzi programmatici della Regione.
La Regione Veneto con successiva DGRV 2122 del 19/11/2013 ha definito le schede di dotazione ospedaliera , le
schede di dotazione territoriale e delle strutture di ricovero intermedie, pertanto i direttori generali di ogni singola
azienda sanitaria stanno provvedendo a redigere il Piano Aziendale con esplicitazione per il biennio 2014-2015 degli
obiettivi e delle azioni da porre in essere per l’adeguamento della dotazione di posti letto per l’assistenza territoriale
(strutture intermedie) contestualmente alla ridefinizione dei posti letto ospedalieri secondo quanto previsto dalle
schede regionali.
1.3. Come operiamo
Nell’Azienda, operano più di 1800 operatori (medici ospedalieri, infermieri, operatori sanitari, personale
tecnico/professionale e amministrativo) tra dipendenti, personale convenzionato e collaboratori con forme
contrattuali flessibili.
Le tre strutture del presidio ospedaliero unico garantiscono assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza e di
emergenza 24 ore su 24 attraverso i Servizi di Pronto Soccorso di Legnago e il Punto di Primo Intervento di Bovolone.
In un anno sono circa 20.300 le persone ricoverate negli ospedali dell’Azienda (di cui 16.000 in ricovero ordinario e
4.300 in ricovero diurno) e 68.000 quelle che accedono al Pronto Soccorso e al Punto di primo intervento.
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Piano delle Performance 2014-2016
2. IDENTITÀ
2.1. L’ULSS 21 in cifre
3
350
37
90
16
978
93
1.729
254
751
169
168
100
19
27
22
N. strutture ospedaliere aziendali
25 Comuni nel territorio
Posti letto per acuti
155.842 residenti
Posti letto di Lungodegenza
77.070 maschi
Posti letto per riabilitazione
78.772 femmine
Case di Riposo
59.000 famiglie
Posti letto in strutture residenziali per
10% Percentuale stranieri
anziani non autosufficienti, nucleo
20% Percentuale ultra 65enni
assistenza media e SAPA
1.477 nati
Posti letto in strutture residenziali per
disabili e in centri diurni
1.608 morti
N. dipendenti di cui
9,5 Indice natalità (nati per 1000 ab.)
Medici
10,4 Indice mortalità (morti per 1000 ab.)
Infermieri
1,42 Indice di vecchiaia (pop >65/pop 0-14)
Operatori Socio Sanitari
Personale Convenzionato di cui
MMG
PLS
Specialisti ambulatoriali interni (SAI)
Medici continuità assistenziale (ex Guardia
medica)
UN GIORNO IN AZIENDA
41
14
13
11
14
3
188
1
29
108
50
22
Pazienti ammessi in ricovero ordinario
Pazienti ammessi in Day Hospital
Interventi Chirurgici in regime ordinario
Interventi chirurgici in Day Surgery
Interventi chirurgici in ambulatorio protetto
Parti
349 Prelievi di sangue
3.966 Esami di laboratorio
349 Esami di radiologia diagnostica
52
160
9
3
12
4
5
Trattamenti di dialisi
Persone assistite a domicilio (ADI)
Valutazioni multidimensionali
Sopralluoghi per la sicurezza sui luoghi di lavoro
Visite fiscali effettuate
Pareri e accertamenti alimentari
Vigilanza in stabilimenti di produzione,
trasformazione e distribuzione alimenti
160 Accessi ai SERD
Accessi di Pronto Soccorso di cui
Codice rosso
Codici giallo
Codice verde
Codice bianco
Osservazioni Brevi intensive
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Piano delle Performance 2014-2016
2.2. Mandato istituzionale e Missione
L’atto aziendale, è il documento con cui vengono definiti i principi generali, le linee strategiche e l’organizzazione
dell’Azienda. Con l’Atto si individua la Missione, ovvero la dichiarazione con cui si esplicita la ragione d’essere
dell’Azienda e i Valori a cui ispirarsi nel realizzare tale mission. L’Atto aziendale dell’ULSS 21 deliberato il 23 dicembre
2003 sarà sostituito a seguito dell’approvazione del nuovo atto aziendale di organizzazione e funzionamento in
attuazione delle disposizioni di cui alla D.G.R V n. 2271 del 10/12 2013. Pertanto l’Azienda ULSS 21 ha elaborato il
nuovo atto aziendale peraltro già formalmente recepito con deliberazione aziendale n. 512 del 31 dicembre del 2013.
In conformità alle norme vigenti l’ULSS 21 si riserva la possibilità di modificare l’assetto organizzativo nel presente
piano successivamente all’approvazione da parte della Regione del nuovo atto aziendale.
MISSIONE
Garantire i livelli essenziali di assistenza definiti dal Piano Sanitario nazionale dal Piano socio-sanitario regionale, nel
rispetto dei principi di dignità della persona umana, del bisogno di salute, dell’equità delle cure e della loro
appropriatezza riguardo alle specifiche esigenze, nonché dell’economicità dell’impiego integrato delle risorse
VALORI
• centralità del cittadino: organizzare i servizi socio-sanitari considerando il cittadino come il primo riferimento
dell’Azienda;
• coinvolgimento e partecipazione della Conferenza dei Sindaci nelle azioni ad integrazione socio-sanitaria;
• fattore umano: valorizzare il lavoro delle persone, rafforzare il loro senso di appartenenza, stimolare la loro
•
•
•
•
•
creatività, professionalità e capacità di collaborare per il raggiungimento di obiettivi comuni;
umanizzazione dei servizi: promuovere il pieno coinvolgimento delle risorse umane e di tutte le professionalità nel
miglioramento dei rapporti tra il personale dell’Azienda e il cittadino;
efficacia della prestazione: prestare un servizio che sia effettivamente orientato alla promozione della salute e che
comunque garantisca la corrispondenza tra il livello di assistenza erogato e gli obiettivi della programmazione
sanitaria;
efficienza della prestazione: razionalizzare l’organizzazione, ottimizzare l’impiego di tutte le risorse disponibili, per
ridurre i consumi impropri e gli sprechi;
innovazione e miglioramento continuo della qualità: ricercare la continua evoluzione dell’organizzazione e di tutti i
servizi socio-sanitari e non, con l’applicazione di strumenti e metodologie che permettano di interpretare il
cambiamento dei bisogni della cittadinanza;
etica professionale: interpretare il proprio lavoro come il giusto equilibrio di competenza, integrità, onestà,
evitando di suscitare conflitti tra deontologia professionale degli operatori e finalità aziendali.
2.3. Albero delle performance
L’albero della performance rappresenta graficamente i legami tra missione, aree strategiche, obiettivi generali e
obiettivi specifici. Il diagramma dimostra come gli obiettivi, ai vari livelli e di diversa natura, contribuiscano alla
realizzazione del mandato istituzionale, dei valori e della missione.
A seguito dell’approvazione del Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 e della emanazione della D.G.R n. 693 del
14/05/2013 la regione veneto ha disciplinato i soggetti coinvolti e la pesatura e relativi ai tre ambiti di valutazione
annuale dei direttori generali: garanzia dei LEA, rispetto della programmazione regionale e qualità ed efficacia
dell’organizzazione dei servizi socio sanitari sul territorio aziendale.
Per gli anni 2011-2012 e 2013 la Regione Veneto ha assegnato gli obiettivi alle aziende sanitarie (DGRV 3140/2010;
2369/2011; 1237/2013) e con Deliberazioni di Giunta Regionale n. 2533 del 20 dicembre 2013 ha definito gli obiettivi
e gli indicatori di performance per l’anno 2014. Tali obiettivi regionali sono componente rilevante nell’albero della
performance e sono integrati con gli obiettivi aziendali di miglioramento continuo correlati all’analisi del contesto
interno ed esterno. Questi obiettivi generali sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.
Gli obiettivi generali (regionali e aziendali), pur essendo spesso correlati da rapporti di reciproco rafforzamento e
completamento, sono riconducibili sostanzialmente alle seguenti tre aree strategiche:
1. Area della erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA);
2. Area della sostenibilità economico-finanziaria;
3. Area informatica e dei flussi informativi.
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Albero delle Performance
Area erogazione dei servizi rientranti nei Livelli Essenziali di Assistenza
(A)
OSSERVANZA LINEE GUIDA ED
INDIRIZZI IN MATERIA DI
CONTROLLO E DI
PROGRAMMAZIONE
DELL’ORGANIZZAZIONE DEGLI
UFFICI
(C)
OBIETTIVI DI SALUTE E DI
FUNZIONAMENTO DEI
SERVIZI
A.1 – Adeguamento della
organizzazione distrettuale agli
indirizzi previsti dalla LR n.23/
2012 PSSR 2012-2016
C.1 – Copertura vaccinazioni ex
obbligatorie e Screening
oncologici
A.2 - Sviluppo Cure primarie
attraverso l’implementaz.
diffusa del modello di medicina
di gruppo integrata
C.2 – Ottimizzazione della Rete
oncologica
A.3 - Adeguamento della
organizzazione ospedaliera agli
indirizzi previsti dalla LR n.23/
2012 PSSR 2012-2016
C.3 – Mantenimento del Tasso
di ospedalizzazione
(E) LISTE D’ATTESA
Area di Sostenibilità economico-finanziaria
(B)
CORRETTA ED ECONOMICA
GESTIONE DELLE RISORSE
ATTRIBUITE ED INTROITATE
(D)
EQUILIBRIO ECONOMICO
(F)
RISPETTO DI CONTENUTI E
TEMPISTICHE DEI FLUSSI
INFORMATIVI RICOMPRESI
NEL NSIS
E.1 - Piena implementazione
delle modalità organizzative ed
erogative per il contenimento
tempi d'attesa DGR 320/2013
B.1 - Riduzione prezzi di
acquisto all'interno delle soglie
di prezzo unitario di riferimento
Regionale, (Osservatorio Prezzi)
D.1 – Rispetto della
programmazione regionale sui
costi
F.1 – Adempimenti
Questionario LEA
E.2 – Ottimizzazione del numero
di prestazioni per abitante
B.2 - Sviluppo del Sistema di
Controllo Interno Revisione di
Bilancio
D.2 – Equilibrio economicofinanziario
F.2 – Implementazione del FSE
(DGR 1671/2012)
E.3 – Inserimento dei privati
convenzionati nel CUP aziendale
secondo la programmazione
aziendale
B.3 - Applicare le nuove
politiche di Assicurazione
C.4 – Riorganizzazione
dell’Attività chirurgica
F.3 – Dematerializz. della ricetta
cartacea (Decreto MEF del 2
novembre 2011)
B.4 - Raccogliere dati analitici di
consumo delle risorse nelle
Aziende
A.4 - Valutazione e
monitoraggio dell’attuazione
del Piano di Zona
F.4 – Qualità dei flussi
informativi relativi ai Beni
Sanitari
C.5 – Ottimizzazione dell’utilizzo
dei posti letto
6
A.5 - Dare uniformità, a livello
provinciale, ai Dipartimenti di
Prevenzione aziendali
Area informatica e dei
flussi informativi
F.5 – Adempimenti in materia di
gestione informatica della
residenzialità extraosped.
(anziani e disabili)
C.6 - Adesione al Percorso di
Monitoraggio Indicatori di
qualità dell'assistenza sanitaria
(Progetto bersaglio)
F.6 - Implementazione
tempestiva del flusso
informativo delle Cure
Domiciliari secondo DGR 2372
C.7 - Sperimentazione Clinica ed
Aumento delle segnalazioni ADR
per farmaci e vaccini
C.9 - Aumento dell'efficienza
nell'impiego delle Sale
Operatorie
OBIETTIVI DI QUALITÀ E MIGLIORAMENTO
Accreditamento istituzionale
aziendale e volontario di
eccellenza per singole unità
operative
Semplificazione dei processi
amministrativi
Aspetti organizzativi
nell’accoglienza degli utenti
Sistema di valutazione per tutto il
personale dipendente finalizzato
all’ottimizzazione del processo di
budgeting e alla costruzione di una
cultura condivisa della valutazione
Semplificazione dei processi
amministrativi
Gestione del rischio clinico
Governo clinico con
implementazione e monitoraggio
di indicatori di processo
assistenziale e di esito
Aspetti organizzativi e relazionali
nell’accoglienza degli utenti
Piano delle Performance 2014-2016
C.8 - Prevenire nuovi casi di
West Nile
Piano delle Performance 2014-2016
3. ANALISI DEL CONTESTO
3.1. Analisi del contesto esterno
3.1.1. Quadro di riferimento
Contesto normativo:
• Patto per la Salute 2010-2012 tra Stato-Regioni
• D.L. n. 95/2012 "Disposizioni urgenti per la riduzione della spesa pubblica a servizi invariati" (c.d. spending review),
successivamente convertito, con modificazioni, con la L. 7 agosto 2012, n. 135;
• Legge di stabilità 2014 approvata con la legge 27 dicembre 2013 n.147
• Legge Regionale n. 23 del 29 giugno 2012 “Norme in materia di programmazione socio sanitaria e approvazione del
Piano socio-sanitario 2012-2016”.
• D.G.R V n. 2271 del 10/12 2013 “Nuove disposizioni in tema di Organizzazione delle aziende UU.LL.SS.SS. e
Ospedaliere. Linee guida per la predisposizioni del nuovo atto aziendale , per l’organizzazione del Dipartimento di
Prevenzione e per l’organizzazione del Distretto socio sanitario. Articolo 3, comma 1 bis e articolo 7 bis del D.Lgs.
502/1992 e s.m.e.i.. L.R. 29 giugno 2012, n.23”.
• D.G.R.V. n. 693 del 14/05/2013 “Determinazione della pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel
procedimento di valutazione annuale dei Direttori Generali delle Aziende ULSS, Ospedaliere e dell'IRCCS Istituto
Oncologico Veneto ”
• D.P.E.F (Documento di Programmazione Economica e Finanziaria) relativo all’anno 2014 approvato con D.R.G /CP
n. 70 del 28 giugno 2013.
Nel 2012 le esigenze di razionalizzazione della spesa hanno spinto la Regione Veneto ad emanare le seguenti
disposizioni:
• DGR 154/CR del 24/10/2012 “Assegnazione provvisoria alle Aziende Sanitarie del Veneto delle risorse finanziarie
per l’erogazione dei livelli di assistenza per gli esercizi 2013, 2014, e 2015. Richiesta di parere alla commissione
Consiliare a norma dell’art. 41, L.R. 5/2011”
• DGR n. 1670 del 7 agosto 2012, “Prime determinazioni in merito alle iniziative da porre in atto per l'anno 2012 in
relazione all'entrata in vigore del D.L. 6 luglio 2012, n. 95 "Disposizioni urgenti per la revisione della spesa
pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini" (c.d. spending review) - Rideterminazione dei tetti di costo di cui
alla DGR 715/2012”;
• DGR 2621/2012 Ulteriori iniziative da porre in essere a decorrere dall’anno 2012 in vari ambiti della sanità
regionale al fine di assicurare gli obiettivi di risparmio previsti nel DL 95/2012 e nella relativa legge di
riconversione, L. 135/2012 (cd ”Spending review”).
• DGR 2864/2012 “Direttive alle Aziende ULSS e Ospedaliere e all’IRCCS “Istituto Oncologico Veneto” per la
predisposizione del bilancio Preventivo Economico Annuale 2013, ex art. 25 D. lgs. 118/2011, suddivise per area
di attività e di bilancio, e proroga dei termini previsti dall’art 32 del medesimo D. Lgs.”
• D.lgs. 118 del 23/06/2011 che al titolo II detta disposizioni sui “principi contabili generali e applicati per il settore
sanitario”introducendo numerose innovazioni con importanti cambiamenti anche dal punto di vista
organizzativo;
• Piano di zona dei servizi alla persona, 2011-2015 strumento fondamentale con cui i Comuni, d’intesa con l’ULSS e
con il concorso di tutti i soggetti attivi nella progettazione, definiscono: la rete di interventi, i servizi sociali e
sociosanitari in riferimento a bisogni, strumenti e risorse da attivare.
Network e benchmarking
• Sistema di valutazione delle performance dei sistemi sanitari regionali – Scuola Superiore sant’Anna di Pisa
• Programma nazionale valutazione esiti AGENAS
• Network Italiano Sanitario per la condivisione dei costi standard, degli indicatori e dei risultati (N.I.San)
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Piano delle Performance 2014-2016
3.1.2. Vincoli esterni che influenzano le scelte operative dell’Azienda ULSS 21
Poiché l’analisi di contesto esterno descrive lo scenario rispetto al quale l’azienda deve definire la strategia e risulta
particolarmente rilevante conoscere il profilo socio-demografico del territorio (dinamiche sociali, ambientali ed
economiche/tecnologiche) proprio per l’ impatto che può avere sul sistema o sull’azienda stessa si riportano i dati che
riguardano l’Azienda ULSS 21.
L’azienda opera su un territorio complessivo di 810,21 kmq, che comprende 25 Comuni della Provincia di Verona per
un totale di 155.842 cittadini residenti e una densità di popolazione pari a circa 192,4 abitanti per kmq. La
conformazione geomorfologica è totalmente pianeggiante, caratterizzata da un paesaggio prevalentemente agricolo e
da centri abitati di medio-piccole dimensioni. Le strutture dell’Azienda sono dislocate nei cinque Comuni di Legnago,
Bovolone, Cerea, Nogara e Zevio.
Grafico 1 Piramide dell’età della popolazione al 31 dicembre 2012
100
90
80
età (anni)
70
60
50
40
30
20
10
0
1.500 1.250 1.000 750
500
250
0
250
FEMMINE
500
750 1.000 1.250 1.500
MASCHI
L’individuazione di aree di discontinuità ambientale e demografica è propedeutica all’elaborazione delle strategie,
consente di individuare le macrotendenze e i principali cambiamenti che possono influenzare positivamente o
negativamente i determinanti di salute e l’efficacia dei servizi socio-sanitari.
Tabella 1 Principali indicatori demografici
Popolazione totale al 31/12
Densità per Kmq
a
Indice di vecchiaia
% residenti in età >65
b
Indice di carico sociale
c
Indice di invecchiamento
d
Indice di dipendenza giovanile
e
Indice di dipendenza senile
2006
148.927
183,81
1,48
19,9%
50,12
19,94
20,19
29,93
2007
151.455
186,90
1,46
19,8%
50,10
19,80
20,40
29,70
2008
153.522
189,48
1,43
19,7%
50,41
19,70
20,78
29,63
2009
154.705
190,94
1,40
19,7%
50,97
19,71
21,21
29,76
2010
155.587
192,03
1,39
19,6%
50,90
19,59
21,34
29,56
2011
156.040
192,59
1,40
20,0%
52,02
19,97
21,67
30,35
2012
155.842
192,35
1,42
20,4%
53.02
20,36
21,87
31,15
a
Indice di vecchiaia = Pop 65 e oltre/Pop 0-14
Indice di carico sociale = [(Pop 65 e oltre + Pop 0-14)/Pop 15-64]x100
c
Indice di invecchiamento = (Pop 65 e oltre/Pop Totale)x100
d
Indice di dipendenza giovanile = (Pop 0-14/Pop 15-64)x100
e
Indice di dipendenza senile = (Pop 65 e oltre/Pop 15-64)x100
b
I residenti al 31/12/2012 erano 155.842, di cui 78.772 femmine (50,5%) e 77.070 maschi (49,5%) con un’età media di
43 anni e una percentuale di ultrassessantacinquenni pari al 20,4% del totale. L’andamento demografico dell’ultimo
decennio è in crescita, con una stabilizzazione a partire dal 2010. La popolazione residente straniera ha contribuito in
parte alla crescita, con un andamento meno regolare, anche se va considerato che i dati ufficiali sugli stranieri
residenti forniscono solo una stima sull’effettiva presenza di cittadini di altri Paesi nel territorio.
Il tasso di natalità si conferma tendenzialmente in riduzione nell’ultimo quinquennio, coerentemente con il dato
regionale e nazionale . Mentre il tasso di mortalità si è sempre mantenuto ai livelli nazionali e leggermente al di sopra
Servizio Controllo interno e programmazione
8
Piano delle Performance 2014-2016
di quelli regionali. Nell’anno 2012 per la prima volta si inverte la tendenza e registra una riduzione della popolazione
residente. relativo alla “Determinazione della pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel procedimento di
valutazione annuale dei Direttori Generali delle Aziende ULSS, Ospedaliere e dell'IRCCS Istituto Oncologico Veneto ”
Tabella 2 Tassi di natalità e mortalità della popolazione residente nel territorio dell’ULSS 21
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
tasso natalità per mille ab
9,84
9,71
10,87
10,45
10,34
9,92
9,528
tasso mortalità per 1000 ab.
9,28
9,71
9,72
9,67
10,26
9,69
10,373
3.2. Analisi del contesto interno
3.2.1. Assetto istituzionale e Governance
Di seguito viene riportato l’Assetto istituzionale dell’Azienda, come stabilito dall’Atto aziendale vigente che sarà
aggiornato a seguito dell’adozione del nuovo atto aziendale di organizzazione e funzionamento . La Figura 1
schematizza la Governance aziendale, intesa come processo di definizione delle politiche e delle decisioni
caratterizzato non dalla sola imposizione gerarchica, ma dall’interazione di una molteplicità di attori e quindi basato su
principi di trasparenza, responsabilità, negoziazione, controllo, coordinamento, coerenza..
Figura 1 Schema di Governance dell’Azienda ULSS 21
Organi aziendali
Il Direttore Generale rappresenta legalmente l’Azienda, è responsabile delle funzioni di indirizzo politicoamministrativo e strategico della medesima, che si esercitano attraverso la definizione degli obiettivi e dei programmi
da attuare e verificando la rispondenza dei risultati dell’attività e della gestione agli indirizzi impartiti ed agli obiettivi
programmati. Il Direttore Generale è coadiuvato, nell’esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Sanitario, dal
Direttore Amministrativo e dal Direttore dei Servizi Sociali i quali sono nominati dal Direttore Generale stesso e da
Servizio Controllo interno e programmazione
9
Piano delle Performance 2014-2016
lui/lei eventualmente revocati nel rispetto della normativa vigente. Il Direttore Generale si avvale inoltre del Collegio
di Direzione per le attività attribuite a quest’ultimo.
Il Collegio Sindacale è un organo di controllo che ha il compito di verificare l’amministrazione dell’Azienda sotto il
profilo economico e di vigilare sull’osservanza della legge; accerta inoltre la regolare tenuta della contabilità e la
conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili ed effettua periodicamente verifiche di cassa.
Ha l’obbligo di riferire almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del
riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità e di trasmettere
periodicamente (almeno ogni sei mesi) al Presidente della Conferenza dei Sindaci una propria relazione
sull’andamento dell’attività dell’Azienda.
Componenti della Direzione Generale e organi collegiali
Il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo e il Direttore dei Servizi Sociali partecipano, unitamente al Direttore
Generale, che ne ha la responsabilità, alla Direzione Generale dell’Azienda. In tal modo, all’interno dell’Azienda, si
differenzia la funzione di programmazione, controllo, allocazione e committenza, propria della Direzione Generale,
dalla funzione di produzione affidata alle strutture tecnico-funzionali.
Il Collegio di Direzione è organismo coadiuvante e di supporto del Direttore Generale per l’esercizio della funzione di
governo dell’Azienda con funzioni consultive, propositive e di controllo. È altresì il luogo privilegiato per la formazione
di scelte condivise e conseguentemente come occasione per la crescita dello spirito di appartenenza all’Azienda.
Ruolo molto importante ha infine la Conferenza dei Sindaci dei Comuni compresi nel territorio di competenza
dell’ULSS. Essa è l’organismo rappresentativo delle autonomie locali, cui spetta il diritto-dovere di esprimere i bisogni
sociali ad integrazione sanitaria della comunità amministrata. La Conferenza, in attuazione delle norme specifiche
vigenti in materia e sulla base di proprio regolamento, nomina i membri dell’Esecutivo, partecipa al processo di
programmazione sociale ad integrazione sanitaria locale, approva il Piano di Zona dei Servizi Sociali, emana gli indirizzi
per l’elaborazione del Piano Attuativo Locale, esamina gli atti di bilancio, esercita ogni altra funzione riservata alla sua
competenza.
Il presidio ospedaliero aziendale è articolato in Unità Operative Complesse (dotate di budget prefissato) e Unità
Operative Semplici, raggruppate in Dipartimenti organizzati per aree omogenee sotto il profilo dell’attività, delle
risorse umane e tecnologiche impiegate o rispetto ai bisogni da soddisfare (vd. Figura 2 Organigramma aziendale)
Servizio Controllo interno e programmazione
10
Piano delle Performance 2014-2016
Figura 2 Organigramma aziendale (2012)
Servizio Controllo interno e programmazione
11
Piano delle Performance 2014-2016
3.2.2. Le Strutture tecnico funzionale complesse aziendali
Distretto socio-sanitario
Il Distretto socio-sanitario è l’articolazione organizzativo-funzionale dell’Azienda a cui è demandata la gestione e il
coordinamento della rete dei servizi socio-sanitari e sanitari territoriali (cure primarie, continuità assistenziale,
assistenza domiciliare e residenzialità extra-ospedaliera) finalizzata ad assicurare una risposta coordinata e
continuativa ai bisogni socio-sanitari della popolazione .
Tabella 3 Medici di medicina generale e pediatri di libera scelta convenzionati con l’ULSS 21
Medici di Medicina Generale
Pediatri di Libera Scelta
FORME ASSOCIATIVE
Medicina di gruppo sperimentale avanzata Centro medico "Daniele Giraldi" Bovolone
UTAP di Zevio
AFT Nogara
N. Medici N. assistiti
100
132.709
19
17.807
N. medici
4 MMG
5 MMG, 2 PLS
10 MMG
Tabella 4 Pazienti residenti nell’ULSS 21 presi in carico dal Servizio di assistenza domiciliare integrata
2011
2012
N. accessi
N. accessi
n. utenti
n. utenti
operatori
operatori
ADI - A (riabilitativa)
14
401
15
336
ADI - B (infermieristica)
512
12.649
802
15.171
ADI - C (programmata da parte del MMG)
1.370
14.381
1.738
11.582
ADI - D (integrata medico/infermiere)
122
5.975
219
6.152
ADI - H (ospedalizzazione domiciliare)
7
896
16
441
Accessi sanitari (ADI occasionale con almeno 1 accesso annuale)
5.018
4.318
5.093
4.878
Accessi sanitari (min. 1 accesso ripetuto per più di un mese)
439
3.887
490
3.279
AD Oncologica (malati terminali)
40
3.027
34
786
AD Palliative
33
824
AD Oncologica (malati terminali) con NCP
95
1.574
Totale
7.522
45.534
8.535
45.023
Tabella 5 Case di riposo convenzionate con l’ULSS 21
CENTRO SERVIZI
Casa Riposo "S.Biagio" (Bovolone)
Casa Riposo "E. Carrirolo" (Castagnaro)
Istituto per Anziani "De Battisti" (Cerea)
Casa Riposo "G. Dal Vecchio" (Gazzo V.)
Casa Riposo "L. Ferrari" (Isola Rizza)
Casa Ricovero "Gobetti" S. (Pietro di M.)
Casa Riposo "C.Manzoni" (Minerbe)
Pio Ospizio San Michele (Nogara)
Casa Riposo "M. Zanetti" (Oppeano)
C.R. "Baldo Ippolita" (Ronco all’Adige)
C.R. "C.F.S.G. "Casa Madre" (Ronco all’Ad
Casa Riposo "S. Giuseppe" (Ronco all’Ad)
Casa Riposo di Legnago
Casa di Soggiorno per Anziani (Sanguinetto)
Casa "Maria Gasparini" (Villa Bartolomea)
Casa Riposo di Zevio
Tipologia
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
centri diurni
SAPA
nucleo ass. media
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
nucleo ass. media
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
non autosuff.
nucleo ass. media
non autosuff.
centri diurni
non autosuff.
non autosuff.
Servizio Controllo interno e programmazione
12
posti letto
autorizzati
70
25
116
8
10
24
40
50
34
16
60
38
70
60
41
16
117
24
69
3
44
54
Giornate di Assenze per
effettiva
ricovero
presenza ospedaliero
22.699
141
7.681
67
33.471
297
1.042
430
8.022
164
10.063
132
11.796
65
11.970
192
2.344
20
12.235
99
12.953
46
17.538
151
9.738
140
10.347
12
3.990
30
36.982
142
9.300
85
16.663
166
499
13.419
123
14.433
162
Piano delle Performance 2014-2016
Dipartimento di Prevenzione
Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura preposta alla promozione, nel territorio di competenza, della tutela della
salute della popolazione attraverso le funzioni garantite direttamente dal Dipartimento stesso in collaborazione con gli
altri Servizi e Dipartimenti aziendali.
Tabella 6 Articolazione del Dipartimento di Prevenzione
SCREENING
MAMMOGRAFICO
Attività di Screening
SCREENING
CITOLOGICO
SCREENING
COLON-RETTO
Servizio Igiene e
Sanità Pubblica - SISP
INDICATORI DI PRODUZIONE
2011
2012
Popolazione target (donne in età tra 50 e 69 anni, cadenza biennale)
9.750 9.362
Tasso di copertura corretto (Obiettivo regionale 80%)
83,5% 65,3%
Popolazione target (donne in età tra i 25 e i 64 anni, cadenza triennale) 14.367 14.440
Tasso di copertura corretto (Obiettivo regionale 60%)
69,4% 64,6%
Popolazione target (uomini e donne in età tra i 50 e i 69 anni, cadenza
19.458 18.656
biennale)
Tasso di copertura grezzo (Obiettivo regionale 65%)
PROFILASSI MALATTIE n° malattie infettive (denunce pervenute da ospedale, PLS e MMG)
INFETTIVE E DIFFUSIVE n° vaccinazioni (dato inviato in Regione)
n° sopralluoghi
n° campionamenti
n° pareri edilizi
Pareri ed Accertamenti Alimentari
Pareri su Acque
Sopralluoghi/Interventi Alimenti
Sopralluoghi e Vigilanza Acqua Potabile, Privata e di Acquedotto
Servizio di Igiene degli
Alimenti e Nutrizione Campionamenti / Prelievi / Analisi Alimenti
SIAN
Campionamenti / Prelievi / Analisi Acque e Vigilanza Arsenico
Validazione Menù Distribuiti nella Ristorazione Scolastica
Consulenze nutrizionali in progetti di educazione alimentare
nelle scuole
Sopralluoghi
Aziende oggetto di intervento
VIGILANZA
Indagini per infortuni sul lavoro
Indagini per malattie professionali
Verbali redatti
Servizio di
Prevenzione e
Valutazioni in merito a piani di lavoro per bonifica dell'amianto
VALUTAZIONI E
Sicurezza negli
PARERI
Valutazioni a pareri in merito a nuovi insediamenti produttivi
Ambienti di Lavoro Tutela lavoratrici madri (n. lavoratrici)
SPSAL
ATTIVITÀ SANITARIE Visite mediche
Pareri in merito a ricorsi su giudizi di idoneità lavorativa
ASSISTENZA E
Interventi di informazione e formazione
ATTIVITÀ DI
PREVENZIONE
PROMOZ. DELLA
SALUTE
Servizio Veterinario
Sanità Animale
Servizio Veterin.
Igiene degli
allevamenti delle
produz. zootecniche
Servizio Veterinario
Igiene degli Alimenti
di Origine Animale
Produzione e/o diffusione di materiali
accertamenti/pareri
campionamenti/prelievi/analisi e profilassi blue tongue
sopralluoghi/interventi
accertamenti/pareri
campionamenti/prelievi/analisi
sopralluoghi/interventi
Macellazioni Avicunicoli
Macellazioni Carni rosse
Vigilanza stabilimenti di trasformazione
Prelievo campioni per sicurezza alimentare
Vigilanza distribuzione e commercializzazione
Suini macellati a domicilio
Prelievo altri campioni
Servizio Controllo interno e programmazione
13
69,8% 79,1%
338
217
63.591 63.164
789
643
252
117
448
391
1.120 1.050
252
376
510
489
274
260
138
151
1.628 1.878
164
308
101
95
632
404
68
81
165
490
207
39
3
4
25
675
411
66
87
135
551
168
0
15
2
25
5
4
15.587 8.253
31.898 27.090
17.441 8.002
2.016 2.135
605
538
3.396 3.974
1.534 1.509
2.061 2.203
945
1.006
326
302
474
313
168
134
3.127 2.414
Piano delle Performance 2014-2016
Ospedale
L’Ospedale è la struttura tecnico-funzionale che contribuisce alla promozione, al mantenimento e al ripristino delle
condizioni di salute della popolazione assicurando le prestazioni di ricovero, comprese nel livello di assistenza
ospedaliera, alle persone con patologia in fase acuta che non possano essere assistite in modo ugualmente efficace ed
efficiente nell’ambito dei Servizi territoriali.
I cittadini residenti nel territorio aziendale hanno fatto ricorso nel 2012 alle strutture ospedaliere aziendali ed extraaziendali (del Veneto e di altre Regioni) per un totale di 23.449 ricoveri (inclusi neonati sani), ovvero circa 1.800
ricoveri in meno rispetto all’anno precedente. Di conseguenza il tasso di ospedalizzazione standardizzato (numero di
ricoveri per 1.000 abitanti) ha mantenuto il trend in diminuzione degli anni precedenti attestandosi al 142,76‰ nel
2012, peraltro ancora leggermente al di sopra dello standard regionale del 140‰.
Grafico 2 Tasso di Ospedalizzazione standardizzato ULSS 21 (fonte: Data warehouse Regione Veneto).
10,62
64,72
11,58
12,67
11,75
11,58
10,59
10,83
64,88
11,05
67,02
63,00
62,91
12,04
63,18
61,48
54,96
49,54
114,09
2004
109,22
2005
100,78
2006
99,13
2007
99,02
2008
94,27
92,94
88,01
81,19
2009
2010
2011
2012
190
180
170
160
150
140
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mob. Passiva Extra
Regione
Mob. Passiva
Regionale
Ricoveri ULSS 21
*Obiettivo Regionale:
140 ricoveri ogni 1.000
ab al 30/06/2012
Nel 2012 gli accessi al Pronto Soccorso sono stati 68.656, 3.737 in meno rispetto al 2011. Questa diminuzione ha
interessato soprattutto gli accessi in codice bianco e codice verde. Gli accessi esitati in ricovero sono sensibilmente
diminuiti negli ultimi anni (-12% rispetto al 2011 e -24% rispetto al 2008) grazie anche al potenziamento dell’attività di
osservazione.
Tabella 7 Accessi al Pronto Soccorso (compreso il Punto di primo intervento di Bovolone)
2011
2012
esiti in
esiti in
Triage
N° Accessi
N° Accessi
ricovero (%)
ricovero (%)
Bianco
19.817
0,9%
18.204
0,7%
Scost.
2011/2010
N° Accessi
-1.613
esiti in
ricovero (%)
-28,0%
Verde
41.726
8,7%
39.479
7,7%
-2.247
-16,3%
Giallo
10.378
33,3%
10.556
30,8%
+178
-5,9%
Rosso
472
70,1%
417
70,7%
-55
-10,9%
Totale
di cui:
OBI
72.393
10,5%
68.656
9,7%
-3.737
-11,6%
7.247
7.924
+677
3.2.3. Le risorse strumentali
Il Capitale strutturale e tecnologico
Il Capitale strutturale e tecnologico rappresenta per l’Azienda una porzione del patrimonio aziendale essenziale ai fini
dell’erogazione dei servizi sanitari ed è costituito principalmente da attrezzature sanitarie e scientifiche, fabbricati,
terreni, impianti e macchinari di servizio (Grafico 3).
Servizio Controllo interno e programmazione
14
Piano delle Performance 2014-2016
Grafico 3 Immobilizzazioni materiali (2012)
Impianti e macchinari
8,7%
Attrezzature sanitarie e scientifiche
15,7%
Fabbricati
strumentali
indisponibili
65,6%
1,0% Mobili e arredi
0,1% Automezzi
2,5% Macchine da ufficio
0,1% Altri beni materiali
4,0% Imobilizz.ni materiali in corso e acconti
1,7% Terreni
0,6% Fabbricati non strumentali disponibili
Nel 2012 il valore a bilancio delle Immobilizzazioni Materiali è calato del 20% rispetto all’anno precedente,
attestandosi complessivamente a 44,7 milioni di euro. Tale riduzione ha interessato tutte le immobilizzazioni, eccetto i
fabbricati strumentali indisponibili (€ +340.988 rispetto al 2011), e in particolare le attrezzature sanitarie e scientifiche
(-7,3 milioni di euro) e gli Impianti e macchinari (-1,9 milioni). Infatti, a causa di disposizioni regionali, nel 2012 le
nuove acquisizioni sono state molto contenute pertanto il valore a patrimonio delle nuove attrezzature è stato
compensato dalle dismissioni e dagli ammortamenti. Nelle pagine successive viene fornito dettaglio rispetto agli
investimenti effettuati nel 2012.
Il Capitale umano
I dipendenti dell’Azienda ULSS 21 nel 2012 erano 1.729. Oltre a questi l’Azienda si avvale e collabora con il personale
cosiddetto “convenzionato”, ovvero i Medici di Medicina Generale e i Pediatri di Libera scelta, gli Specialisti
Ambulatoriali Interni e i Medici di Continuità Assistenziale (ex-guardia medica).
Grafico 4 Composizione del personale dipendente per ruolo
PERSONALE DIPENDENTE a tempo indeterminato e determinato
(al 31/12)
Dirigenza medica
Dirigenza sanitaria
Dirigenza veterinaria
Personale infermieristico
OSS/OTAA
Comparto (esclusi infermieri e OSS/OTAA)
Dirigenza professionale, tecnico, amministrativo (PTA)
Comparto PTA
Totale personale dipendente
PERSONALE CONVENZIONATO
Medici di medicina generale
Pediatri libera scelta
Specialisti ambulatoriali interni
Medici addetti al servizio di Continuità Assistenziale
Tot. personale convenzionato
2008
248
24
19
775
152
204
7
344
1.773
2009
252
23
18
771
153
204
7
346
1.774
2010
253
24
19
770
164
209
7
338
1.784
2011
263
24
19
764
173
201
8
328
1.780
2012
254
25
17
751
169
199
7
307
1.729
2008
111
18
27
25
181
2009
111
19
27
25
182
2010
108
19
27
25
179
2011
100
20
27
22
169
2012
100
19
27
22
168
Fondamentale importanza riveste il ruolo della formazione aziendale al fine di accrescere il “valore” del proprio
Capitale Umano, ovvero le competenze e la conoscenza dei dipendenti e del personale convenzionato. La formazione
viene programmata annualmente e formalmente adottata con il Piano di Formazione Aziendale, nel rispetto della
normativa nazionale e regionale in materia di formazione.
3.2.4. Risorse economico-finanziarie
Quota di riparto parte corrente
Nel 2012 l’Azienda ULSS ha ricevuto € 1.566 per residente pesato. Come illustra il grafico 5, la quota capitaria aumenta
progressivamente di anno in anno, dato l’invecchiamento demografico, anche se dal 2008 tale tendenza si è
leggermente stabilizzata attentandosi, dal 2011, ben al di sotto della media regionale (€ 42,5 in meno nel 2012).
Servizio Controllo interno e programmazione
15
Piano delle Performance 2014-2016
Grafico 5 Finanziamento dalla Regione Veneto: quota procapite dell’ULSS 21 dal 2006 al 2012
2006
1.394
1.384
2007
2008
Quota capitaria ULSS 21
Quota capitaria Regione Veneto
(+9,5)
1.448
(-0,1)
1.448
1.456
(-19,1)
1.475
1.529
2009
(-11,9)
1.541
1.551 (-43,9)
2010
1.555
1.539
2011
(-29,8)
1.569
1.566
2012
(-42,5)
1.608
Per l’anno 2012, la delibera regionale di riparto del Fondo ha assegnato complessivamente all’ULSS 21 € 245.252.067
per la sola erogazione dei LEA, da destinare per il 5,09% all’Assistenza sanitaria collettiva in ambienti di vita e di lavoro,
per il 52,05% all’Assistenza distrettuale (che comprende l’attività ambulatoriale) e per il 42,86% all’Assistenza
ospedaliera. L’Azienda quindi si impegna a spendere le risorse tenendo presente questi vincoli di destinazione e, a fine
esercizio, grazie al Modello LA (Tabella 8), un modello ministeriale di rilevazione dei costi dei livelli di assistenza delle
aziende sanitarie e delle aziende ospedaliere, è possibile valutare la percentuale di risorse effettivamente destinate
alle tre aree che, nel 2012, si discosta leggermente dalle percentuali sopra riportate. Va considerato, tuttavia, che per
la compilazione del modello vengono utilizzati criteri di ripartizione per tutti quei fattori produttivi e quei centri di
costo che sono comuni a più livelli (ad es. il livello Assistenza specialistica nell’ULSS 21 viene effettuato in ambito
ospedaliero, pertanto il ribaltamento di molti costi comuni, come personale e costi di struttura, può portare ad
approssimazioni). Inoltre, la decisione sulle destinazioni di spesa risente anche dei vincoli regionali della riduzione del
tasso di ospedalizzazione e dei costi dell’assistenza ospedaliera (obiettivi della DGR n. 3140/2010).
Tabella 8 Costi per livello di assistenza (importi espressi in migliaia di Euro)
Macrovoci economiche
2008
2009
2010
2011
2012
Assist. sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro
10.108
9.887 10.539 10.583 10.822
Igiene e sanità pubblica
3.029
1.002 1.316
969
1.161
Igiene degli alimenti e della nutrizione
1.106
851
920
951
961
Prevenzione e sicurezza degli ambienti di lavoro
1.029
1.185 1.178 1.155
1.178
Sanità pubblica veterinaria
3.336
3.596 3.688 3.864
3.522
Attività di prevenzione rivolte alle persone
1.374
2.783 2.985 3.072
3.617
Servizio medico legale
234
470
452
572
383
Assistenza distrettuale
146.535 154.744 157.551 157.690 161.505
Guardia medica
1.172
1.267 1.430 1.323
1.420
Medicina generale
16.684 16.829 17.350 16.264 16.504
Emergenza sanitaria territoriale
3.677
6.867 4.420 4.187
3.791
Assistenza farmaceutica convenzionata
36.612 39.016 39.252 38.025 36.058
Assistenza Integrativa
4.961
1.830 2.011 2.131
2.182
Assistenza specialistica
45.720 48.660 50.689 51.810 57.367
Assistenza Protesica
917
3.387 3.618 3.178
2.876
Assistenza territoriale ambulatoriale e domiciliare
10.598 12.052 13.883 15.525 16.221
Assistenza territoriale semiresidenziale
6.941
5.091 4.297 3.819
3.899
Assistenza territoriale residenziale
18.930 19.436 20.278 21.132 20.905
Assistenza Idrotermale
323
309
323
296
282
Assistenza ospedaliera
126.871 123.671 123.399 122.331 125.492
Attività di pronto soccorso
5.070
8.662 9.157 10.642 12.735
Assistenza ospedaliera per acuti
107.197 98.473 97.033 94.703 96.308
Interventi ospedalieri a domicilio
659
103
107
79
0
Assistenza ospedaliera per lungodegenti
2.119
4.700 4.919 4.581
3.828
Assistenza ospedaliera per riabilitazione
7.966
7.635 8.880 9.286
9.278
Emocomponenti e servizi trasfusionali
2.904
2.459 2.233 2.269
2.469
Trapianto organi e tessuti
956
1.639 1.070
771
874
TOTALE
283.514 288.302 291.489 290.604 297.819
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La distribuzione percentuale dei costi dei tre macro livelli di assistenza rimane sostanzialmente stabile tra il 2011 e il
2012 con degli scostamenti più marcati se si analizzano i singoli livelli di assistenza. In particolare il livello
dell’Assistenza specialistica segna uno scostamento in aumento dovuto allo spostamento di attività da regime di
ricovero a regime ambulatoriale complesso, accompagnato però anche da un affinamento contabile nell’attribuzione
dei costi. Tale aumento è stato in parte controbilanciato, all’interno del macrolivello Assistenza distrettuale, dalla
sensibile riduzione dei costi per l’Assistenza farmaceutica convenzionata. Anche il Pronto Soccorso è stato oggetto di
una profonda riorganizzazione che ha portato ad un incremento dell’attività di osservazione, con uno spostamento di
costi dall’assistenza per acuti all’assistenza in Pronto Soccorso. Tuttavia i costi dell’assistenza ospedaliera risentono in
buona misura dell’incremento del tariffato della mobilità passiva.
Quota finanziamenti a medio/lungo termine
Alla luce dell’evoluzione del quadro normativo e, in particolare, dell’introduzione del D.lgs n. 118/2011, dall’anno
2012 la quota di finanziamenti a medio/lungo termine viene assegnata all’Azienda dalla Regione Veneto che, con la
DGR n. 2618/2012, ha suddiviso tra le aziende del SSR il fondo per il finanziamento degli investimenti per l’anno 2012
chiedendo alle medesime di produrre un Piano degli Investimenti Triennale da allegare al Bilancio Economico
Preventivo Annuale. Tale piano definisce gli investimenti da effettuare nel triennio e le relative modalità di
finanziamento ed è inoltre oggetto di approvazione da parte della Giunta Regionale, supportata dall’analisi
preliminare della CRITE. La quota destinata a copertura degli investimenti per l’AULSS 21 per l’anno 2012 è stata di €
2.631.000. Tale quota si è rivelata insufficiente per € 567.243,5 rispetto all’effettivo fabbisogno derivante dall’esigenza
di manutenzioni, di sostituzione di attrezzature obsolete, di messa a norma di edifici e di impianti in base a norme
sull’accreditamento (L.R. 22/2002) e di realizzazione degli obiettivi di informatizzazione assegnati alle AULSS dalla
Regione Veneto. Parimenti per l’anno 2013 sono stati destinati € 2.631.000, come da allegato H della DGR 2864/2012,
con un Piano degli investimenti triennale che per l’anno 2013 prevede € 4.344.422.
Gli investimenti dell’anno 2012 sono ammontati complessivamente ad € 6.412.175, finanziati prevalentemente con: la
quota 2012 del fondo regionale per gli investimenti attribuita all’ULSS 21 (€ 2.631.000), con contributi statali in conto
capitale (€ 1.168.828) e tramite la contrazione di mutui (€ 1.119.819).
Grafico 6 Fonte degli investimenti per l’anno 2012
Contributi regionali in c/capitale
€ 457.306
Contributi aziendali in conto esercizio
€ 458.741
Contributi statali in c/capitale
€ 1.168.828
Contributi comunali in c/capitale
€ 100.000
Contributi in c/capitale acquisiti da
soggetti privati
€ 245.971
Contributi vincolati destinati in parte
al finanziam. di beni immobili
€ 165.963
Fondo regionale per gli investimenti
2012
€ 2.630.955
Introiti derivanti da alienazioni
€ 50.750
Entrate derivanti da contrazione di
mutui autorizzati
€ 1.119.819
Finanziam. temporaneo autorizzato
tramite fondo di rotazione
€ 13.842
Come visibile nel grafico 7, il 42% è stato destinato ad investimenti in fabbricati e il 23,4% ad attrezzature sanitarie.
Rispetto all’ammontare complessivo degli investimenti l’82% è stato capitalizzato nel 2012, in quanto relativo a lavori
o acquisizioni conclusi e collaudati entro l’anno, mentre il rimanente 18% rientra tra le immobilizzazioni in corso.
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Grafico 7 Tipologia di investimenti capitalizzati e in corso di immobilizzazione anno 2012
Mobili e arredi Altre immobilizzazioni
immateriali
macchine d'ufficio
1,3%
8,1%
6,8%
altri beni materiali
0,3%
Impianti e macchinari
7,6%
Attrezzature sanitarie e
scientifiche
23,4%
Automezzi
0,1%
Fabbricati strumentali
(indisponibili)
44,2%
Concessioni, licenze,
marchi e diritti simili
8,3%
Risultato d’esercizio
L’Azienda ULSS 21 ha chiuso nel 2012 con un risultato economico d’esercizio consuntivo pari ad € -5.516.630, con uno
scostamento di € 3.658.341 pari allo -39,87% rispetto alla perdita d’esercizio 2011(€ -9.174.971) e di € 10.545.892,
pari al -65,66% rispetto alla perdita prevista in bilancio preventivo 2012 (€ -16.062.523).
Tabella
9 Bilancio d’esercizio 2012 – Conto Economico (gestione sanitaria)
Gestione Sanitaria
Bilancio
d'esercizio 2011
A
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
1) Contributi in c/esercizio)
241.184.003
2) Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti)
0
3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi vincolati di esercizi precedenti)
0
4) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria)
33.786.374
5) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche)
1.016.442
6)Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie Ticket))
4.224.849
7) Quota contributi c/capitale imputata all'esercizio
554.550
8) Incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni
66.420
9) Altri ricavi e proventi
1.343.435
Totale A)
282.176.073
B) COSTO DELLA PRODUZIONE
1) Acquisti di beni
29.615.446
2) Acquisti servizi sanitari
130.574.079
a) Acquisti servizi sanitari per medicina di base
17.156.283
b) Aqcuisti servizi sanitari per farmaceutica
22.424.872
c) Acquisti servizi per assistenza specialistica ambulatoriale
12.010.196
d) Acquisti servizi sanitari per assistenza riabilitativa
707.509
e) Acquisti servizi sanitari per assistenza integrativa
1.958.995
f) Acquisti servizi sanitari per assistenza protesica
2.429.564
g) Acquisti servizi sanitari per assistenza ospedaliera
33.238.322
h) Acquisto prestazioni di psichiatria residenziale e semiresidenziale
1.415.941
i) Acquisto prestazioni di distribuzione farmaci e File F
5.261.956
j) Acquisto prestazioni termali in convenzione
295.426
k) Acquisto prestazioni trasporto sanitario
1.983.061
l) Acquisto prestazioni Socio-Sanitaria a rilevanza sanitaria
19.376.990
m) Compartecipazione al personale per att.Libero-prof.(intramoenia)
2.444.610
n) Rimborsi, assegni e contributi sanitari
4.111.098
o) Consulenze,Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e sociosanitarie
2.569.458
p) Altri servizi sanitari e sociosanitari a rilevanza sanitaria
3.189.798
q)Costi per differenziale Tariffe TUC
0
q) Acquisti servizi non sanitari
22.027.302
3) Manutenzioni e riparazioni
3.828.886
5) Godimento di beni di terzi
1.125.930
6) Totale Costo del personale
86.546.835
7) Oneri diversi di gestione
853.698
8) Ammortamenti
9.519.174
9) Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti
0
10) Variazione delle rimanenze
-275.510
11) Accantonamenti
288.254
Totale B)
284.104.094
DIFF. TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)
-1.928.021
-1.315.968
C) PROVENTI ED ONERI FINANZIARI
0
D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
241.800
E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+C+C+E)
-3.002.189
6.172.782
Y) IMPOSTE SUL REDDITO D'ESERCIZIO
UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO
-9.174.971
Bilancio di
previsione 2012
B
ULSS n. 21 Legnago
Bilancio
d'esercizio 2012
C
240.131.027
0
0
32.459.499
603.359
4.224.000
799.230
66.000
1.465.140
279.748.255
247.883.067
-2.631.000
774.159
33.033.586
1.055.100
5.813.682
1.800.389
0
732.285
288.461.268
30.783.741
130.643.907
17.540.584
22.239.790
11.756.410
674.638
2.000.000
2.569.500
34.516.649
1.520.830
5.247.351
290.225
2.129.914
20.047.203
2.382.651
2.937.000
2.386.954
2.404.208
0
22.568.745
4.194.700
1.187.800
87.996.572
777.366
9.567.365
0
0
175.090
287.895.286
-8.147.031
-1.207.345
0
-504.277
-9.858.653
6.203.870
-16.062.523
28.675.839
128.652.720
17.578.789
20.568.730
12.057.070
650.851
1.888.225
2.154.354
35.192.203
1.384.212
5.773.901
282.319
1.818.847
19.145.351
2.369.076
2.992.731
2.259.748
2.536.313
0
22.689.966
6.816.752
1.499.761
86.795.322
774.568
11.847.234
201.712
383.440
953.205
289.290.519
-829.251
-1.460.741
Servizio Controllo interno e programmazione
18
2.917.512
627.520
6.144.150
-5.516.630
Var.%
C/A
2,78%
Var. assoluta
C/B
3,23%
-2,23%
1,77%
3,80%
74,87%
37,61%
37,63%
224,66% 125,27%
-100,00% -100,00%
-45,49%
-50,02%
2,23%
3,11%
C/A
C/B
6.699.064
-2.631.000
774.159
-752.788
38.658
1.588.833
1.245.839
-66.420
-611.150
6.285.195
7.752.040
-2.631.000
774.159
574.087
451.741
1.589.682
1.001.159
-66.000
-732.855
8.713.013
-2.107.902
-1.991.187
38.205
-1.671.060
300.660
-23.787
-111.775
-415.146
675.554
-136.618
526.550
-7.906
-311.067
-901.852
-13.575
55.731
-127.206
132.105
0
121.221
2.622.052
311.961
-1.201.250
-2.798
2.279.869
201.712
383.440
778.115
1.395.233
7.317.780
-253.396
3.421.789
10.486.173
-59.720
10.545.893
-3,17%
-1,47%
2,46%
-8,28%
0,39%
-8,01%
-3,61%
-11,33%
5,88%
-2,24%
9,73%
-4,44%
-8,28%
-1,20%
-3,09%
-27,20%
-12,05%
-20,49%
-6,85%
-1,52%
0,22%
-7,51%
2,56%
-3,53%
-5,59%
-16,16%
1,96%
-8,98%
10,03%
-2,72%
-14,60%
-4,50%
-0,57%
1,90%
-5,33%
5,49%
3,01%
78,03%
33,20%
0,29%
-9,27%
24,46%
0,54%
62,51%
26,26%
-1,37%
-0,36%
23,83%
-239,17%
230,68%
1,83%
-56,99%
11,00%
444,41%
0,48%
-89,82%
20,99%
-939.607
-1.921.359
422.506
-1.856.142
46.874
-56.658
-70.770
-275.210
1.953.881
-31.729
511.945
-13.107
-164.214
-231.639
-75.534
-1.118.367
-309.710
-653.485
0
662.664
2.987.866
373.831
248.487
-79.130
2.328.060
201.712
658.950
664.951
5.186.425
1.098.770
-144.773
1106,58% -678,55%
-120,90% -106,37%
-0,46%
-0,96%
-39,87%
-65,66%
2.675.712
3.629.709
-28.632
3.658.341
Piano delle Performance 2014-2016
Tabella
Bilancio d’esercizio 2012 – Stato patrimoniale (gestione sanitaria)
Gestione10
Sanitaria
ULSS n. 21 Legnago
Bilancio
d'esercizio
2011
A
TOTALE ATTIVO
Totale Immobilizzazioni
81.558.386
Immobi lizza zioni i mmateria li
Immobili zzazi oni ma teria li
Immobili zzazi oni fina nzi ari e
Crediti
B
C
Disponibilità liquide
(C-A)/B
-9.733.140
∆%
C-B
(C-B)/B
-11,93% -11.624.054
-13,93%
61.990.300
47.227.308
-10.845.617
-18,68%
-14.762.992
2.625.000
2.523.511
550.336
27,89%
-101.489
-3,87%
56.081.450
59.347.000
44.685.497
-11.395.953
-20,32%
-14.661.503
-24,70%
18.300
20.744.000
-23,82%
18.300
0
0,00%
0
0,00%
24.390.590
1.244.457
5,38%
3.646.590
17,58%
3.882.609
2.879.000
3.499.169
-383.440
-9,88%
620.169
21,54%
19.031.477
17.608.000
20.691.787
1.660.310
8,72%
3.083.787
17,51%
232.047
Ratei e Risconti attivi
Conti d'ordine
C-A
83.449.300 71.825.246
0
Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni
Scostamenti
∆%
Var Assol
Var Assol
1.973.175
23.146.133
Rimanenze
Bilancio
d'esercizio
2012
58.072.925
18.300
Attivo Circolante
Bilancio di
previsione
2012
339.328
18.389.908
TOTALE PATRIMONIO NETTO E
PASSIVO
81.558.386
Patrimonio Netto
I Fondo di Dotazione
II Finanziamenti per investimenti
III Riserve da donazioni e lasciti
IV Altre riserve
V Contributi per ripiano perdite
VI Utili (perdite) portati a nuovo
VII Utili (perdite) d'esercizio
Fondi per rischi e oneri
Trattamento di Fine Rapporto
Debiti
Ratei e Risconti passivi
Conti d'ordine
-65.540.012
-49.904.231
5.162.444
2.960.508
0
26.550.219
-41.133.981
-9.174.971
2.761.019
419.526
142.895.495
1.022.358
18.389.908
0
0
0
199.634
-32.413
-13,97%
-57.366
-22,32%
207.348
19.062.263
-131.980
672.355
-38,89%
3,66%
-507.652
5.816.263
-71,00%
43,91%
83.449.300 71.824.246
-9.734.140
-11,94% -11.625.054
-13,93%
257.000
715.000
13.246.000
-64.513.000
-49.904.000
13.713.000
2.500.000
0
35.550.000
-50.309.000
-16.063.000
2.660.300
349.000
144.334.000
619.000
13.246.000
-71.361.031
-59.696.547
16.905.468
2.000.123
0
29.152.966
-54.206.411
-5.516.630
3.519.489
452.079
139.194.470
19.239
19.062.263
-5.821.019
-9.792.316
11.743.024
-960.385
0
2.602.747
-13.072.430
3.658.341
758.470
32.553
-3.701.025
-1.003.119
672.355
0
8,88%
19,62%
227,47%
-32,44%
9,80%
31,78%
-39,87%
27,47%
7,76%
-2,59%
-98,12%
3,66%
-6.848.031
-9.792.547
3.192.468
-499.877
0
-6.397.034
-3.897.411
10.546.370
859.189
103.079
-5.139.530
-599.761
5.816.263
10,61%
19,62%
23,28%
-20,00%
-17,99%
7,75%
-65,66%
32,30%
29,54%
-3,56%
-96,89%
43,91%
L’andamento della gestione aziendale nel biennio 2011-2012 ha portato un progressivo contenimento della perdita
d’esercizio riscontrabile in particolare per ciò che concerne il risultato della gestione ante imposte. Tuttavia la
sostanziale invarianza delle risorse assegnate all’Azienda e l’elevata esposizione finanziaria verso i fornitori rendono
necessario mantenere politiche di rigore.
La situazione della liquidità aziendale nel corso dell’esercizio 2012 rimane critica, con tempi medi di pagamento delle
fatture di beni e servizi, senza priorità di pagamento, pari a 390 giorni data fattura a dicembre 2012.
4. OBIETTIVI STRATEGICI
L’ Azienda, nel triennio 2014-2016, si propone di continuare il cammino di miglioramento intrapreso, volto alla tutela
della salute, alla valorizzazione delle persone ed al rispetto della sostenibilità del sistema. Per fare questo si deve
favorire la comunicazione e la condivisione di priorità ed obiettivi, facilitare il coordinamento, e predisporre il campo
per l’attività di monitoraggio e valutazione. In questo il processo deve essere il più partecipato possibile, vicino a chi
assume responsabilità dirigenziali, anche a livello di unità operativa semplice, perché ai contenuti di responsabilità si
affianchino opportuni strumenti di gestione.
Le principali priorità aziendali individuate per il futuro sono indicate nel documento di programmazione triennale a
scorrimento annuale e sono riconducibili alle seguenti aree:
A. Area della erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA): mantenere i livelli prestazionali e di attività raggiunti
nel corso degli anni precedenti e aggiornarli coerentemente con gli indirizzi di programmazione socio-sanitaria
regionale attinenti i livelli essenziali di assistenza relativi a:
• Osservanza delle Linee Guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione e organizzazione degli
uffici (obiettivi regionali da A1 a A5);
• Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi (obiettivi regionali da C1 a C9);
• Liste di attesa ( obiettivi regionali E1 a E3).
Quest’area prevede un importante coinvolgimento della direzione aziendale e in particolare:
• della direzione dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale per la riorganizzazione distrettuale, lo sviluppo
delle cure primarie e l’attuazione del Piano di Zona;
Servizio Controllo interno e programmazione
19
Piano delle Performance 2014-2016
•
della direzione Sanitaria per l’adeguamento dell’organizzazione ospedaliera alle nuove dotazioni ospedaliere,
per uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi del Dipartimento di Prevenzione, per il
mantenimento/miglioramento degli standard individuati sia nell’ambito dell’assistenza ospedaliera che della
prevenzione primaria e secondaria.
La pianificazione e l’organizzazione dell’ospedale e dei servizi territoriali deve sviluppare e migliorare un approccio
assistenziale improntato a modelli organizzativi flessibili, multilivello, multidimensionali e multidisciplinari per
garantire la presa in carico del paziente ed evitare la frammentazione del percorso diagnostico- terapeutico. Inoltre
l’azienda dovrà continuamente monitorare il grado di copertura della domanda, l’efficacia delle cure, il rispetto di
indicatori/standard di quantità e qualità regionali contribuendo così a garantire LEA uniformi su tutto il territorio
aziendale e regionale.
B. Area della sostenibilità economico-finanziaria: recepire i vincoli imposti dalle direttive nazionali e regionali per la
revisione della spesa pubblica perseguendo:
• la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate (obiettivi regionali da B1 a B4);
• l’equilibrio economico (obiettivi regionali D1 e D2).
Gli obiettivi aziendali da raggiungere nel triennio 2014-2016 sono individuati tenendo conto dei vincoli economici già
definiti dalla Regione Veneto con l’adozione dei provvedimenti riportati nel paragrafo 3.1.1 e i n particolare alle
direttive per la predisposizione del Bilancio Preventivo Economico Annuale 2013. Infatti, nelle more del loro
aggiornamento per l’anno 2014, rappresentano comunque il quadro di riferimento dal quale la programmazione
aziendale non può prescindere anche in considerazione della necessità di rafforzare le azioni che l’azienda dovrà
porre in essere per tendere al rispetto dei costi standard per residente (pesato) definiti dalla Regione per la
razionalizzazione dell'Assistenza Ospedaliera (€ 616/pro capite), dell’assistenza specialistica (€ 160/pro capite), della
farmaceutica convenzionata (€120/pro capite), dell’assistenza integrativa (limite costo annuo per assistibile pesato di
€ 7,7) e dell’assistenza protesica (limite costo annuo per assistibile pesato: €15). La definizione di costi standard per i
principali livelli di assistenza puntualmente assegnati come obiettivi annuali ai rispettivi Centri di responsabilità
aziendali e monitorati in occasione dell’aggiornamento trimestrale del Conto Economico Preventivo determina uno
stretto collegamento tra gli strumenti della pianificazione (budget) e andamento economico finanziario dell’azienda
(Bilancio).
La Direzione Amministrativa è individuata quale principale area strategica per lo sviluppo del Sistema di Controllo
Interno, per la prosecuzione del Percorso Attuativo della certificabilità di bilancio. Questi obiettivi tuttavia devono
coinvolgere oltre ai servizi amministrativi e tecnici di supporto anche i centri ordinatori di spesa in ambito sanitario.
Inoltre , totalmente trasversale è l’obiettivo di “ corretta ed economica gestione delle risorse attribuite e introitate
dall’azienda (da B1 a B4) in quanto prevede una responsabilizzazione dei centri ordinatori di spesa relativamente ai
prezzi unitari di acquisto (Osservatorio prezzi regionale, Autorità di Vigilanza sui Contratti Pubblici) e di tutti i centri di
responsabilità aziendali per una ottimizzazione nell’uso delle risorse rispetto alla produzione (budget e indicatori di
efficienza).
Infine, alle articolazioni aziendali sono assegnati obiettivi e attività di sviluppo del programma di prevenzione della
possibile esposizione al fenomeno corruttivo, così come recepite nel Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione
(PTPC), e gli adempimenti previsti dal Programma Triennale di Trasparenza e Integrità.
C. Area informatica e dei flussi informativi: implementare l’informatizzazione aziendale (il Fascicolo Sanitario
Elettronico), la dematerializzazione del ciclo prescrittivo e garantire i flussi informativi come da pianificazione
regionale che prevede:
• il rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo
Sanitario ((obiettivi regionali da F1 a F6);
Si tratta di un ambito di programmazione rilevante sia per gli investimenti per le risorse assegnate che per
l’acquisizione di competenze con un coinvolgimento capillare di tutta l’azienda, in termini di operatori/utenti.
Nell’ambito delle tre aree strategiche sopra riportate sono individuati ulteriori obiettivi aziendali di miglioramento
continuo della qualità riferiti principalmente a:
accreditamento istituzionale aziendale e volontario di eccellenza per singole unità operative
governo clinico con implementazione e monitoraggio di indicatori di processo assistenziale e di esito
gestione del rischio clinico
aspetti organizzativi e relazionali nell’accoglienza degli utenti
sistema di valutazione per tutto il personale dipendente finalizzato all’ottimizzazione del processo di
budgeting e alla costruzione di una cultura condivisa della valutazione
semplificazione processi amministrativi
-
Servizio Controllo interno e programmazione
20
Piano delle Performance 2014-2016
5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI
Il Piano delle performance aziendale traccia le strade operative da percorrere per raggiungere obiettivi aziendali, in
coerenza con gli indirizzi di politica sanitaria regionale e puntare al non facile equilibrio tra ciò che è richiesto dal
Sistema regionale, ciò che l’azienda vuole fare e quanto è considerato possibile ed opportuno da chi vive nei processi
assistenziali.
Il budget non è altro che la descrizione delle attività che devono essere realizzate e delle risorse che possono essere
utilizzate nell’anno, e rappresenta dunque un modo per governare la complessità e lavorare sull’integrazione delle
diverse attività, sanitarie ed amministrative, volte alla tutela della salute dei cittadini. Il connaturato controllo
consente di governare e di guidare i processi nell’ottica di integrazione e condivisione degli obiettivi aziendali.
5.1. Indicatori e target di riferimento
Gli obiettivi aziendali per il triennio 2014-2016 sono rappresentati in quadri sinottici riferiti alle singole aree e suddivisi
per livello di programmazione regionale e aziendale consentendo un collegamento con gli obiettivi strategici riportati
nell’albero delle performance. Per ogni obiettivo è stato individuato un sistema di indicatori qualitativi e quantitativi e
i relativi target di riferimento. Gli obiettivi sono stati assegnati sia a livello dipartimentale che di singola struttura
organizzativa anche in considerazione della possibile riorganizzazione aziendale a seguito dell’approvazione del nuovo
atto aziendale già nel 2014. Poiché il presente piano ha un orizzonte temporale triennale al fine di monitorare il
raggiungimento degli obiettivi quando possibile è stato individuato un target annuale.
Servizio Controllo interno e programmazione
21
Piano delle Performance 2014-2016
AREA STRATEGICA: Area dell’ erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA)
OBIETTIVI (REGIONALI)
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
2014
TARGET
2015
2016
SI
SI
SI
100%
ATTORI COINVOLTI
A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione dell’organizzazione degli uffici
Implementazione (a livello sperimentale) della Centrale Operativa
A1 - Adeguamento della organizzazione Formulazione del Piano aziendale per l’assistenza territoriale
distrettuale agli indirizzi previsti dalla (strutture intermedie)
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
Adeguamento della dotazione dei posti letto delle strutture
intermedie a quanto previsto dalla delibera 2122 del 19/11/2013
A2 - Sviluppo delle cure primarie
Applicazione del contratto di esercizio definito a livello regionale alla
attraverso l’implementazione diffusa
AFT di Nogara e all’UTAP di Zevio
del modello di medicina di gruppo
Attivazione delle AFT previste dalla DGR 2122/2013
integrata
Formulazione del Piano aziendale secondo scadenza regionale
09/03/2014
Dismissione posti letto UOC RRF Zevio
Adeguamento dotazione posti letto di ricovero a ciclo continuo e
diurno dell’ospedale di Bovolone.
A3 - Adeguamento della organizzazione Attivazione funzione di coordinamento del laboratorio analisi per le
ospedaliera agli indirizzi previsti dalla aziende ULSS 20 e ULSS 22
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
Attività di anatomia ed istologia patologica coordinata con UOC
anatomia e istologia patologica dell’ospedale di San Bonifacio
Mantenimento e miglioramento dei percorsi in essere riferiti alla rete
hub e spoke della regione Veneto per: ictus,IMA, percorso nascita
Implementazione dei PDTA per: terapie riabilitative, patologia
senologica, paziente diabetico.
A4 - Valutazione e monitoraggio
Relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti,
dell’attuazione del Piano di Zona
corredata dal monitoraggio annuale sui dati
A5 - Dare uniformità, a livello
Procedure e modulistica utilizzate dalle strutture dipartimentali
provinciale, ai Dipartimenti di
nell’ambito di attività di vigilanza uniformate a livello provinciale
Prevenzione aziendali
Servizio Controllo interno e programmazione
22
centrale operativa attivata
piano aziendale redatto secondo scadenza regionale
09/03/2014
SI
n° posti letto attivati / tot. dei posti letto previsti
30%
100%
contratto di esercizio sottoscritto per entrambe le
strutture
SI
SI
2/6
4/6
n. di ATF attivate / n. di AFT previste
piano aziendale redatto secondo scadenza regionale
09/03/2014
Posti letto di riabilitazione dismessi
n. di posti letto a ciclo continuo/ tot. posti letto
previsti
Direttore Serv.
Sociali e Funzione
Territoriale
Direttore del
Distretto
UOC Cure primarie
6/6
SI
SI
SI
35/53
53/53
funzione di coordinamento attivata
SI
SI
funzione di coordinamento attivata
SI
SI
documenti /procedure aggiornati annualmente
SI
SI
SI
3 PDTA implementati
SI
relazione valutativa annuale
SI
SI
SI
n. di procedure uniformate a livello provinciale
SI
Dirigenza Medica
Ospedaliera
Direttore servizi
sociali e Uff. PdZ
Dip. Pevenzione
Piano delle Performance 2014-2016
OBIETTIVI (REGIONALI)
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
2014
TARGET
2015
2016
95%
95%
95%
100%
100%
100%
100%
25%
25%
Dip. Prevenz
80%
60%
65%
80%
60%
65%
Dip. Prevenz
Dip. Prevenz
Dip. Prevenz
SI
SI
Oncologia e Direz.
medica ospedale
11%
<10%
<1%
11%
<10%
<1%
<5%
<5%
60%
60%
UOC Ortopedia
< 20%
< 15%
ATTORI COINVOLTI
C) Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi
tasso di copertura vaccinale per: Difterite e Tetano,
Epatite B, Polio
Copertura vaccinale per: Difterite e Tetano, Epatite B, Polio
C1 - Copertura Vaccinazioni già
obbligatorie e Screening Oncologici
C2 - Ottimizzazione della Rete
Oncologica
C3 - Ottimizzazione del Tasso di
ospedalizzazione
C4 - Riorganizzazione dell’Attività
chirurgica
C5 - Ottimizzazione dell’utilizzo dei
posti letto
Ricerca attiva non aderente alle vaccinazioni contro Difterite e Tetano,
contatto telefonico dei non aderenti
100%
Epatite B, Polio
Ricerca attiva non aderente alle vaccinazioni contro morbillo, parotite,
contatto telefonico dei non aderenti
100%
rosolia e varicella
contatto telefonico delle mancate adesioni allo
Verifica delle mancate adesioni screening
25%
screening mammografico e citologico
Copertura “corretta” per screening mammografico
tasso di copertura “corretta” screening mammografico 80%
Copertura “corretta” per screening citologico
tasso di copertura “corretta” screening citologico
60%
Copertura “corretta” per colon-retto
tasso di copertura “corretta” screening colon-retto
65%
Applicazione di quanto previsto dalla DGR 112/2013 per il
Realizzazione percorsi di cura (PDTA) in ambito Rete
SI
funzionamento della Rete Oncologica
Oncologica
OBI in pronto soccorso
n. di pazienti in OBI ricoverati / n pazienti in OBI
12%
% di ricoveri in DH medico a carattere diagnostico
<10%
Appropriatezza dei ricoveri
% di ricoveri in area chirurgica senza intervento
<1%
n. ricoveri in mobilità passiva di ortopedia non urgenti
Riduzione della mobilità passiva
<5%
classi C e D
% pazienti in età >65 anni con diagnosi principale di
Raggiungimento dello standard regionale sulla tempestività
frattura del collo del femore operati entro 2 gg in
60%
nell’intervento chirurgico per frattura di femore in pz ultra 65enni
regime ordinario
Riduzione di DRG medici in reparti chirurgici
% di DRG medici in reparto chirurgico
< 30%
Attivazione di una sezione di week surgery nell’Ospedale di Legnago
C6 - Adesione al Percorso di
Mantenimento all’interno dello standard degli indicatori
Monitoraggio degli Indicatori di Qualità
dell’Assistenza Sanitaria da inserire nel
Network di Regioni coordinato dal
Laboratorio Management e Sanità della Miglioramento degli indicatori “critici” nel 2012 (performance molto
scarsa)
Scuola Superiore S. Anna di Pisa
Incremento sperimentazioni estratte dall’Osservatorio nazionale sulla
sperimentazione clinica dei medicinali - AIFA
Mantenimento del tasso di segnalazioni secondo standard regionale
Registri AIFA: chiusura schede di follow-up per i farmaci sottoposti a
meccanismi di rimborso (payment by results e risk-sharing)
Assicurare la sorveglianza e il controllo delle malattie trasmesse da
C8 - Prevenire nuovi casi di West Nile vettori attraverso la collaborazione con gli Enti locali per garantire
l’effettuazione e la valutazione di efficacia della disinfestazione.
C9 - Aumento dell’efficienza
Effettuazione di almeno 1000 interventi annui (solo Ricovero
nell’impiego delle Sale Operatorie
Ordinario) in ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla settimana
C7 - Sperimentazione Clinica ed
Aumento delle segnalazioni ADR per
farmaci e vaccini
Servizio Controllo interno e programmazione
23
C7.1 - % Cesarei depurati
C7.7- tasso di ospedalizzazione in età pediatrica
C7.14 - % donne straniere che effettuano un numero
di visite in gravidanza ≤4
Numero di sperimentazioni
numero di segnalazioni ADR (tasso: 0,0005 ‰ abitanti)
chiusura delle schede di follow-up per i farmaci
sottoposti a meccanismi di rimborso
Azioni di sorveglianza e controllo e collaborazione con
Enti Locali
Direz. medica
ospedale /UU OO di
degenza
SI
SI
SI
< 24%
< 7,7
< 23%
<7
< 20%
<7
Dip Chirurgico
Dip Chirurgico e
Dip Materno Inf
Ospedale, Dip
Prevenzione,
Distretto
UOC Ostetricia
UOC Pediatria
< 42%
< 40%
< 35%
UOC Ostetricia
n. posti letto attivati
Indicatori della Regione Veneto
Serv. igiene e
sanità pubblica
24
> del
2013
≥ 78
≥ 78
≥ 78
SI
SI
SI
Farmacia
territoriale/
Farmacia
ospedaliera
SI
SI
SI
Dip. Prevenzione
>1000
>1000
Dip. Chirurgico
N. interventi annui (ricovero ordinario) in ciascuna sala
>1000
operatoria utilizzata 5gg a settimana
Piano delle Performance 2014-2016
OBIETTIVI (REGIONALI)
OBIETTIVI OPERATIVI
2014
TARGET
2015
2016
90%
90%
100%
90%
90%
100%
90%
90%
100%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
<4
<4
<4
2014
TARGET
2015
2016
>95%
>95%
>95%
Tutte le strutture
6
6
6
UU.OO già
accreditate e Sez.
Qualità
70%
80%
80%
Direzione medica
ospedaliera (DMO)
Rispetto della procedura aziendale
SI
SI
SI
n. indicatori monitorati
5
10
15
Direzione medica
ospedaliera
Indagini di valutazione della cortesia del personale e
del livello di comunicazione
8
8
8
URP e Sez.Qualità
Progetto di miglioramento
1
1
1
DMO e Sez Qualità
gestione delle criticità nel percorso di prenotazione
SI
SI
SI
Serv. informativo e
UU.OO.
INDICATORI
ATTORI COINVOLTI
E) Liste d’Attesa
Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe A
Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe B
Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe C
E1 - Piena implementazione delle
Apertura degli ambulatori e delle diagnostiche in orario serale e nei
modalità organizzative ed erogative per
giorni di sabato e domenica
il contenimento dei tempi d’attesa
secondo le disposizioni della DGR
Prenotazione in overbooking, verifica appropriatezza delle
320/2013
prescrizioni, attribuzione del quesito diagnostico, prenotazione di
visite di controllo da parte dello specialista al termine della visita,
E2 - Ottimizzazione del Numero di
Prestazioni per Abitante
Mantenimento/raggiungimento standard classe A
Mantenimento/raggiungimento standard classe A
Mantenimento/raggiungimento standard classe A
Apertura serale e festivo (sabato e domenica)
ambulatori e diagnostiche
Prenotazione in overbooking,
verifica appropriatezza delle prescrizioni e
attribuzione del quesito diagnostico
prenotazione di visite di controllo al termine della
prima visita
Mantenimento o riduzione del N. di prestazioni per abitante al di
sotto di 4
N. prestazioni per abitante
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
OBIETTIVI AZIENDALI
Direzione Medica
Ospedaliera/UOC
Ospedale
SI
Direzione Medica
Ospedaliera/UOC
Ospedale
Direzione Medica
Ospedaliera/Cure
Primarie
ATTORI COINVOLTI
Obiettivi di qualità e miglioramento
Mantenimento dell’accreditamento istituzionale aziendale
Accreditamento istituzionale aziendale
e volontario di eccellenza per singole
Mantenimento dell’accreditamento volontario di eccellenza di unità
unità operative
operative
Gestione del rischio clinico
n. di unità operative accreditate
Adeguamento alle norme vigenti in materia di preparazione di farmaci
Procedura aziendale aggiornata alle norme vigenti
antiblastici
Audit eventi avversi e Near-miss segnalati
% di audit sul totale delle segnalazioni
Prevenzione di atti di violenza
Governo clinico con implementazione e
monitoraggio di indicatori di processo Implementazione e monitoraggio di un panel di indicatori
assistenziale e di esito
Aumentare il grado di soddisfazioni degli utenti
Aspetti organizzativi e relazionali
nell’accoglienza degli utenti
accreditamento aziendale istituzionale: punteggio di
accreditamento
SI
Migliorare l’ accessibilità ai servizi
Servizio Controllo interno e programmazione
24
Piano delle Performance 2014-2016
AREA STRATEGICA: Area della sostenibilità economico-finanziaria
OBIETTIVI (REGIONALI)
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
2014
TARGET
2015
2016
SI
SI
SI
-
-
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
ATTORI
COINVOLTI
B) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate
B1 - Riduzione prezzi di acquisto
all’interno delle soglie di prezzo unitario
di riferimento Regionale, come indicato
dall’Osservatorio Prezzi (OPRVE)
B2 - Sviluppo del Sistema di Controllo
Interno Revisione di Bilancio
B3 - Applicare le nuove politiche di
Assicurazione
B4 - Raccogliere dati analitici di
consumo delle risorse nelle Aziende
Utilizzo del Prezzo unitario di riferimento regionale (ove presente)
Principi attivi e dispositivi medici
nella determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate
alla acquisizione di “principi attivi”, “dispositivi medici”, nonché
dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione”.
Servizio di lavanolo
Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della
Predisposizione del piano e completamento azioni
Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto
entro le tempistiche concordate con l’Azienda
regionale e completamento efficace delle azioni pianificate
Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione della
Attuazione delle attività Percorso Prevenzione della
Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche definite dal
Corruzione
progetto regionale.
Attuare le attività del programma triennale per la Trasparenza ed Attuazione delle attività del programma triennale
integrità
per la Trasparenza ed integrità
Implementazione ed utilizzo del software dedicato
all’aggiornamento della pagina web aziendale “Amministrazione Utilizzo del software da parte di tutti i responsabili
Trasparente”
Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo
dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite Attuazione delle attività del Controllo interno
dal progetto regionale
Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive
Adozione del modello di Autoassicurazione
regionali
Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Rispetto degli adempimenti secondo scadenze
Analitica Standard Regionale
regionali
SI
SI
SI
SI
Provveditorato
economato/
Farmacia osped.
Economato
Servizio
Economico
Finanziario
Servizio Affari
Generali/tutte
le UU.OO.
Serv. controllo
interno e progr.
Servizio Affari
Generali
Serv. controllo
interno e progr
D) Equilibrio economico
Spesa Personale annuale (tetto 2013 € 87.006.000 )
Spesa Farmaceutica territoriale annuale
Serv. Personale
Dip. Distretto/SFT
(tetto 2013 € 18.167.918)
Spesa Farmaceutica ospedaliera annuale
D1 - Rispetto dei vincoli definiti a livello
regionale con riferimento ai costi di
produzione
(tetto 2013 € 9.670.490)
Contenimento dei costi relativamente ai conti sottoposti a tetto di
Spesa Dispositivi medici (DM) annuale
spesa
Rispetto dei tetti di spesa annuali
fissati dalla Regione
(tetto 2013 € 12.418.611)
Spesa Dispositivi medico diagnostici in vitro (IDV)
annuale (tetto 2013 € 1.884.884)
Spesa Assistenza integrativa annuale
D2 - Equilibrio Economico-Finanziario
Contenimento del risultato economico e dei costi di produzione
Servizio Controllo interno e programmazione
25
Provveditorato/
Serv. controllo
interno e progr
Provveditorato/
Serv. controllo
interno e progr
Dip. Distretto/
farmaceutica terr.
(tetto 2013 € 1.437.888)
Delta Risultato Economico effettivo rispetto
Risultato Economico CR 154/2012
Delta anno in corso-anno precedente Costo della
Produzione (+Imposte e tasse)
Farmacia
ospedaliera
€ -5.671.000
€ -4.726.000
pareggio
≤€0
≤€0
≤€0
Servizio
econ.Finanziario
Piano delle Performance 2014-2016
OBIETTIVI AZIENDALI
2014
TARGET
2015
2016
ATTORI
COINVOLTI
Scarto d’archivio a cadenza almeno annuale
SI
SI
SI
Tutte le UU.OO.
Aggiornamento del regolamento e degli strumenti di valutazione
individuale
Regolamento aggiornato
SI
SI
Serv. Personale
Adozione di strumenti informatizzati per il budget e la valutazione
Schede di budget e Schede di valutazione individuale
web
-
SI
Serv. Personale
e Serv. controllo
interno e progr
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
Obiettivi di qualità e miglioramento
Semplificazione processi amministrativi Utilizzo dello scarto d’archivio
Sistema di valutazione per tutto il
personale dipendente finalizzato
all’ottimizzazione del processo di
budgeting e alla costruzione di una
cultura condivisa della valutazione
Servizio Controllo interno e programmazione
26
Piano delle Performance 2014-2016
AREA STRATEGICA: Area informatica e dei flussi informativi
OBIETTIVI (REGIONALI)
OBIETTIVI OPERATIVI
2014
TARGET
2015
2016
SI
SI
SI
Serv. inf./Resp.
flussi
SI
SI
SI
Serv. inf./Resp.
flussi
SI
SI
SI
Serv. informativo
90%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
Serv. informativo
e UU.OO
interessate
80%
80%
80%
Serv. informativo,
MMG, PLS e
medici ospedalieri
≥ 90%
≥ 90%
≥ 90%
≥ 93%
≥ 93%
≥ 93%
Rispetto delle scadenze e qualità
SI
SI
SI
Avvio raccolta dati
SI
SI
SI
Strutturazione della raccolta dei flussi informativi
SI
SI
SI
Avvio raccolta flussi informativi
SI
SI
SI
Rispetto delle scadenze e qualità del flusso informativo
SI
SI
SI
Serv. informativo
2014
TARGET
2015
2016
ATTORI
COINVOLTI
Angolo del dipendente, turni informatizzati
SI
SI
SI
Serv. personale
Front-office attivati
SI
SI
SI
Serv. informativo
INDICATORI
ATTORI
COINVOLTI
F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario
F1 - Adempimenti Questionario LEA
F2 - Implementazione del FSE (DGR
1671/2012)
Implementazione attività finalizzate al raggiungim. del livello di totale
Rispetto scadenze regionali
adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA
Rispetto dei tempi previsti nello svolgimento delle attività e delle
modalità di invio/controllo della qualità del dato fornito come previsto Rispetto scadenze regionali
da Questionario LEA e documenti allegati/collegabili allo stesso
presentaz. progetto di adeguamento; adeguam. dei
Implementazione secondo Programmazione Regionale:
sistemi aziendali (collaudo); labelling dei
servizi/applicazioni sviluppate; entrata in produzione
% lettere di dimissioni firmate rispetto al totale
% referti di Anatomia Patologica firmati/tot. referti
% referti di Laboratorio firmati/tot. referti
Informatizzazione lettere di dimissioni, referti, verbali di PS
% referti di Microbiologia firmati/tot. referti
% referti di Radiologia firmati/tot. referti
% verbali di Pronto Soccorso firmati/tot. referti
F3 - Dematerializzazione della ricetta
Dematerializzazione delle ricette
cartacea (Decreto MEF del 2/11/2011)
% di ricette de materializzate (n. ricette dematerializzate
dicembre anno corrente / n. ricette art.50 anno precedente)
% dei DM modificati con RDM/BD rispetto ai modelli
CE (B.1.A.3.1.A +B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2)
% dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla
categoria W rispetto ai modelli E (B.1.A.3.3)
F4 - Qualità dei flussi informativi relativi
Miglioramento della qualità dei flussi di consumi DM
ai Beni Sanitari
Rispetto delle scadenze e della qualità nell’invio del nuovo flusso
informativo sulla residenzialità extraospedaliera
F5 - Adempimenti in materia di
Avvio della raccolta dati relativa alla residenzialità e semiresidenzialità
gestione informatica della residenzialità
extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012).
extraospedaliera (anziani e disabili)
Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per
come da DGR 2961 e 2960 del
28/12/2012 e da comunicazione del la residenzialità extraospedaliera
Segretario del 7/1/2013 (prot. 6102 Cl Costituzione e adeguamento dei CDC (Centri per il Decadimento
Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee guida della DGR
E900).
2006 e avvio raccolta di flussi informativi secondo indicazioni regionali
(rete Alzheimer)
F6 - Implementazione tempestiva del
flusso informativo delle Cure
Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati
Domiciliari secondo tracciato DGR 2372
OBIETTIVI AZIENDALI
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
Serv. Informativo/
Provvedit./
Farmacia osp.
Serv. informativo
Obiettivi di qualità e miglioramento
semplificazione processi amministrativi Implementazione hardware/software processi amministrativi
Aspetti organizzativi nell’accoglienza
degli utenti
Front-office con funzioni integrate
Servizio Controllo interno e programmazione
27
Piano delle Performance 2014-2016
5.2. Correlazione con il Piano per la prevenzione della
corruzione
In attuazione della L. 190/2012, l’ULSS 21 di Legnago ha adottato il Piano triennale di Prevenzione della Corruzione
con la Deliberazione del 31/01/2014. In occasione della stesura del Documento di Budget 2014, l’azienda ha ritenuto
opportuno inserire degli obiettivi in merito all’attuazione delle attività di prevenzione della corruzione.
OBIETTIVI
OBIETTIVI OPERATIVI
B2 - Sviluppo del Sistema di
Controllo Interno Revisione di
Bilancio
INDICATORI
Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione
Attuazione delle attività Percorso
della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche
Prevenzione della Corruzione
definite dal progetto regionale.
Per gli anni successivi si intende implementare ulteriori obiettivi nel processo di budget che, in ottemperanza a quanto
indicato dalla normativa vigente, realizzino un collegamento diretto e coerente fra responsabilità dirigenziale e
rispetto della normativa anticorruzione.
5.3. Correlazione con il programma per la trasparenza e
l’integrità
Il Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità adottato dall’ULSS 21 costituisce la base per l’implementazione
di azioni di promozione della trasparenza amministrativa nelle articolazioni aziendali. Il Processo di Budget 2014 terrà
conto della necessità di sviluppare capacità ed obiettivi che responsabilizzino i dirigenti al corretto adempimento degli
obblighi previsti dal D.Lgs 33/2013 e all’utilizzo degli strumenti messi a disposizione.
OBIETTIVI
B2 - Sviluppo del Sistema di
Controllo Interno Revisione di
Bilancio
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
Attuare le attività del programma triennale per la
Trasparenza ed integrità
Implementazione ed utilizzo del software
dedicato all’aggiornamento della pagina web
aziendale “Amministrazione Trasparente”
Attuazione delle attività del programma
triennale per la Trasparenza ed integrità
Utilizzo del software da parte di tutti i
responsabili
5.4. Correlazione con la programmazione economico-finanziaria
La coerenza con la programmazione economico finanziaria, ampiamente disciplinata dalla delibera CIVIT 6/2013, è
presidiata nel presente piano da una serie di obiettivi operativi individuati nell’area strategica della sostenibilità
economica. Tali obiettivi tengono conto dei vincoli economici già definiti dalla Regione Veneto, la quale ha individuato
puntualmente la quota di parte corrente e il risultato di esercizio che si attende dall’azienda per il triennio 2013-2015,
mentre non sono stati ancora comunicati i tetti di spesa per l’anno 2014 e i vincoli economici per l’anno 2016. Tuttavia
gli obiettivi generali di tendenziale raggiungimento del pareggio di bilancio e di invarianza dei costi della produzione
rispetto agli anni precedenti spingono a mantenere obiettivi e strategie aziendali minore costosità ed efficienza
nell’utilizzo delle risorse, con particolare attenzione per quei Livelli di assistenza per i quali la Regione ha individuato
costi standard procapite.
OBIETTIVI
OBIETTIVI OPERATIVI
INDICATORI
Spesa Personale annuale (tetto 2013 € 87.006.000 )
Contenimento dei costi Spesa Farmaceutica territoriale annuale (tetto 2013 € 18.167.918)
relativamente ai conti Spesa Farmaceutica ospedaliera annuale (tetto 2013 € 9.670.490)
sottoposti a tetto di
Spesa Dispositivi medici (DM) annuale (tetto 2013 € 12.418.611)
spesa
Spesa Dispositivi medico diagnostici in vitro (IDV) annuale (tetto 2013 € 1.884.884)
Spesa Assistenza integrativa annuale (tetto 2013 € 1.437.888)
Contenimento
del
Delta
Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012
D2 - Equilibrio
risultato
economico
e
Economico-Finanziario
dei costi di produzione Delta anno in corso-anno precedente Costo della Produzione (+Imposte e tasse)
D1 - Rispetto dei vincoli
definiti a livello
regionale con
riferimento ai costi di
produzione
Servizio Controllo interno e programmazione
28
Piano delle Performance 2014-2016
5.5. Il processo di Budget
La Direzione Aziendale individua obiettivi e principali linee di azione, pianifica l’allocazione delle risorse per l’anno
successivo sulla base delle priorità e criticità aziendali e degli indirizzi regionali se già disponibili, tenuto conto degli
indirizzi dell’anno precedente e del loro stato di avanzamento. Se la regione non ha ancora emanato gli indirizzi per
l’anno successivo, la direzione provvede a formulare una prima stesura del programma aziendale e ad integrarla
successivamente con gli obiettivi regionali traducendoli in risultati attesi e azioni per l’azienda.
La responsabilità di definire gli obiettivi aziendali è del Direttore Generale che, coadiuvato dalla direzione sanitaria ,
dalla direzione amministrativa, dalla direzione dei servizi sociali e supportato dal Servizio Programmazione e Controllo
Interno (DS , DA , DSS e Controllo Interno lo elaborano e lo sottopongono al DG per l’approvazione), predispone il
documento sintetico “ Budget anno …. Linee Guida Aziendali” nel quale vengono illustrate le strategie aziendali, le
linee guida e i macro-obiettivi per l’elaborazione del budget. Il processo di budget si sviluppa secondo le fasi e i tempi
riportati nel cronoprogramma sottostante.
Figura 3 Ciclo di budget: fasi e tempi
2013
2014
2015
nov dic gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr mag giu
1
Elaborazione delle Linee guida Aziendali
2
Presentazione delle Linee Guida Aziendali
3
Elaborazione Schede di budget
4
Negoziazione e approvazione dei piani
5
Verifiche infra-annuali dello stato di
avanzamento degli obiettivi
6
Rinegoziazione degli obiettivi
7
Valutazione di processo da parte dell'OIV
8
Valutazione finale da parte dell'OIV
6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL
CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE
Il presente documento parte dal monitoraggio del Piano delle Perfomance 2011-2013 e dal contributo con le
articolazioni organizzative aziendali per la declinazione in obiettivi operativi delle Linee strategiche regionali. In
particolare risente della necessità di garantire un allineamento rispetto a documenti di pianificazione triennale riferiti
alla trasparenza, all’anticorruzione e al Bilancio economico di previsione e consuntivo.
Nell’ottica del miglioramento continuo, il Piano deve essere revisionato e aggiornato annualmente in funzione degli
obiettivi regionali e degli obiettivi di budget nonché del confronto con tutti i portatori di interesse. A seguito della
delibera CIVIT 6/2013 si rende necessario garantire un’efficace integrazione con le future misure contenute nei
Programmi triennali per la trasparenza al fine di rendere pubblici i dati mediante anche la certificazione del bilancio. A
tal proposito, per fornire trasparenza come massima leggibilità di tali informazioni ai vari stakeholder, si punta
sull’informatizzazione della scheda di budget, consultabile periodicamente e sulla possibilità di verificare il grado di
raggiungimento degli obiettivi.
Servizio Controllo interno e programmazione
29
Piano delle Performance 2014-2016
7. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
Il sistema di valutazione della perfomance individuale è correlato al presente piano mediante la valutazione del
raggiungimento degli obiettivi per singola Unità operativa complessa concordati e sottoscritti come scheda di budget.
Il direttore UOC/UOS dipartimentale, dopo la sottoscrizione della scheda annuale di budget di unità operativa illustra a
tutto il personale afferente alla stessa gli obiettivi concordati con la Direzione, dando evidenza formale dell’avvenuta
informazione e condivisione. Riguardo al personale dirigente il direttore UOC/UOS dipartimentale assegna gli obiettivi
individuali sul raggiungimento dei quali verrà effettuata la valutazione annuale al fine dell’attribuzione della
retribuzione di risultato mediante compilazione delle schede di valutazione.
Nel 2013 l’Azienda ha nominato l’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), come previsto dalla DGR n.
2205/2012. Tale organismo ha il compito di valutare e misurare con cadenza annuale i risultati di ciascun Dipartimento
di Unità operativa nel loro complesso nonché misurare e valutare i risultati gestionali dei dirigenti apicali/responsabili
e successivamente, sulla base delle proposte formulate da questi, il raggiungimento degli obiettivi prestazionali qualiquantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti,dirigenti e non, operanti nelle singole unità operative autonome.
I soggetti che intervengono nel processo di misurazione e valutazione della performance sono:
a) La Direzione Generale;
b) L’Organismo Indipendente di Valutazione;
c) I Dirigenti.
Il Direttore generale promuove la cultura della responsabilità per il miglioramento dei risultati, del merito della
trasparenza e dell’integrità. Inoltre adotta il Piano di valutazione degli obiettivi, la Relazione degli obiettivi e il
programma triennale per la trasparenza e l’integrità.
L’OIV monitora il funzionamento dell’intero ciclo della valutazione, anche attraverso il servizio per il controllo di
gestione o altro organismo con funzioni analoghe, nonché l’integrità e la trasparenza dei controlli interni.
Conseguentemente comunica tempestivamente le criticità riscontrate alla Direzione generale.
I dirigenti, ferme restando le competenze attribuite all’OIV ,esercitano le funzioni previste dalla legislazione e dai
contratti collettivi nazionali vigenti in materia di valutazione del personale.
Nel corso del 2013 sono state poste le basi per l’armonizzazione degli accordi vigenti con le disposizioni nazionali e
regionali in materia di valutazione della performance (in particolare Legge 150/2009 e DGRV n. 2205/2012) e per
l’informatizzazione del sistema di valutazione integrato con il sistema di negoziazione di budget.
Nell’anno 2014 verrà data piena attuazione alla declinazione degli obiettivi di UOC/UOS dipartimentale in obiettivi
individuali, in osservanza alle linee guida regionali approvate con la citata DGR n. 2205/2012, con la compilazione
annuale della scheda di valutazione in uso per le aree dirigenziali finalizzata alla corresponsione della retribuzione di
risultato, dando contestualmente avvio ad una fase di sperimentazione, su alcune strutture pilota, del nuovo sistema
di valutazione informatizzato.
Servizio Controllo interno e programmazione
30

segue - Azienda ULSS 21

Notifica - Azienda ULSS 21

PRODOTTO ESCLUSIVO Per i soci del C.R.A.L. ULSS 16

segue - Azienda ULSS 21

Andrea Minto - OCRAL ULSS 12 Veneziana

Graduatoria ASS PROG _2014

Tre Medici vanno in tribunale e il giudice condanna

1411-2014 ULSS 2 FELTRE TRA LE SOLE SEI PROTAGONISTE

VolantinoGMA - Comune di Vigonovo