brochure - Groen en Partners

Groen en Partners, organisatieadviseurs
PRAKTIJKLEREN VOOR EEN
ORGANISATIE IN TRANSITIE
PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS
 MEDEWERKERS
 LEIDINGGEVENDEN
APELDOORN MAART 2015
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
-1-
Groen en Partners, organisatieadviseurs
Organisatieontwikkeling in een organisatie in transitie
Situatieschets.
De tijd dat een strategisch plan werd opgesteld voor een periode van vier of vijf jaar is voorgoed voorbij.
De omgeving van bedrijven, overheid en dienstverlenende organisaties verandert sneller dan de
producten tot stand komen.
Specificaties wijzigen tijdens het voortbrengingsproces en veranderingen hebben veelal onverwachte
complicerende bijeffecten, als gevolg van de complexiteit en dynamiek in de omgeving. Omdat kleine
veranderingen in de omgeving vaak al direct impact hebben op beleid en business-modellen, bevinden
de meeste bedrijven en overheidsorganisaties zich in een permanente transitie.
De vraag is hoe je snel inspeelt op zo'n markt?
Het snel en adequaat inspelen op de actualiteit is dé uitdaging voor de medewerkers en management.
Dit vraagt het inrichten van een leerproces tussen de lijnorganisatie en het snel aanpassend werken en
organiseren. Bijvoorbeeld door het organiseren dat de klant/burgers direct reageren op een plan of
ontwerp in hoofdlijnen, zodat een bedrijfs- of overheidsorganisatie dit kan verwerken.
Dat leren is van groot belang, want dan wordt snel helder of je goed aansluit op de behoefte van markt
en samenleving. Omdat te bereiken is het nodig om een plan (bijvoorbeeld een ontwerp of nieuw
beleid) in kleinere stukken op te delen die de ontwikkelstappen zichtbaar maken. Door in beeld te
brengen wat de klant of samenleving ervaart als je een ontwikkelstap hebt bereikt kun je die ervaringen
weer delen met de organisatie. Hoe goed faciliteer je de ontwikkeling bij de klant en samenleving? Sluit
je deelproduct aan bij de behoefte? Ben je op de goede weg? Wat zijn issues, welke onduidelijkheden of
stagnaties doen zich voor en welke hulpvragen en acties zijn daarbij nodig?.
Het op deze wijze ontwikkelen en veranderen is een ontdekkingstocht omdat eindproduct en aanpak
daar naar toe voortdurend aan verandering onderhevig is. Je ontwikkelt al doende. Hoe verder op het
pad, hoe nauwkeuriger doel/product/ eindtermen gedefinieerd kunnen worden. In deze complexe en
snel vernieuwende wereld kunnen veranderingen in organisaties vaak niet meer top-down gerealiseerd
worden. Nodig is een combinatie van top-down sturen op de grote lijn in dialoog en samenspraak met
de betrokken medewerkers in de uitvoering.
Het snel en adequaat inspelen op de actualiteit is dé uitdaging voor de medewerkers en management.
De omgeving (cultuur) binnen dienstverlenende organisaties en overheid is van oudsher control driven.
Blauw, modellen en het uitgangspunt dat een organisatie en mensen in een organisatie rationeel
handelen: missiebeleidstrategieoperationele vertaling. Planning en Control.
De vraag
De basisvraag bij de transformatie naar dynamisch werken is hoe je de noodzaak om als organisatie in
control te blijven combineert met een omgeving waarin de eigen (leer/ervarings)ruimte en
verantwoordelijkheid is belegd in kleine teams. Dit is een spanningsvolle relatie die is gediend met een
iteratief leer/communicatieproces tussen beleid (directie) en uitvoerende teams.
In zo’n omgeving is een leercyclus van PLAN  DO  CHECK  ADJUST consequent toepassen
essentieel. Zo’n leercyclus vraagt een goed georganiseerd leerproces als onderdeel van het dagelijkse
werkproces. Leren om door elkaars bril/positie naar de vraagstukken kijken die zich voor doen. Elkaar
bevragen als je het even niet weet of kunt plaatsen en zo voorkomen dat teams onderling van elkaar
weg bewegen en directie/strategisch niveau het overzicht en sturing kwijt raakt.
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
-2-
Groen en Partners, organisatieadviseurs
Naast flexibel werken is ook structuur binnen de organisatie nodig. Bedrijfsprocessen dienen vastgelegd
en formeel verankerd te worden, omdat de externe regelgeving daarom vraagt. Ook geeft vastlegging
rust waardoor de dynamiek niet leidt tot onoverzichtelijkheid en gebrek aan sturend vermogen.
De vraag is nog hoe dergelijke flexibel werkende organisaties de structuren zo kunnen kiezen dat er
enerzijds aan externe regelgeving wordt voldaan en anderzijds het sociaal kapitaal niet verstikt.
Wat zijn de dieper liggende factoren/kernkwaliteiten die we als organisatie nodig hebben?
Kernkwaliteiten om continuïteit te garanderen in een flexibele en dynamische omgeving, ook na
leiderschapswisselingen, los van het vigerende (organisatie)model?
Wat zijn de onderliggende leerthema’s om mandaat, verbreden en integreren, ruimte geven en langere
termijn ontwikkeling en cultuurverandering een plaats geven?
Diepere patronen
De huidige complexiteit en snelheid in de wereld maken dat organisaties minder logisch, rationeel
werkend en aanstuurbaar zijn. Belangrijk in zo’n dynamische werkende wereld in transitie is om
proactief samen te werken over de grenzen van de eigen vakinhoud en (kort cyclisch) elkaars werk te
integreren tot toegevoegde waarde in de bedrijfsketen. Vraagstuk hierbij is hoe teams al werkende
weg, al doende leren kort cyclisch te werken en de opgedane kennis en ervaring delen met andere
groepen in de organisatie: de lerende organisatie.
Het bovenstaande vergt van medewerkers, in deze fundamentele omslag van de organisatie, de
persoonlijke ontwikkeling van andere kwaliteiten in denken, voelen en doen. Zo’n ontwikkeling gaat
niet vanzelf en verander je niet op eigen houtje. Je hebt ervaring en reflectie nodig van anderen om
jezelf beter te ‘lezen’ en begrijpen en dat vervolgens toe te passen. Anders kijken en denken, zet aan tot
anders handelen en dat geeft veranderen. Een belangrijke drempel daarbij is om uit de gewoonte en
automatisme te stappen voordat een nieuwe oplossing of vaardigheid al eigen is gemaakt. “Je gaat het
pas zien als je het door hebt”, in het doen de essentie begrijpen.
Van voorschrijven  naar beschrijven. Van verklaren naar begrijpen. Van discussie naar dialoog: in
de ontmoeting in het hier en nu ontstaan de doorbraken en vernieuwingen. Faciliteren van de
samenwerking ligt primair bij de leider/leidinggevenden, maar eigenlijk bij iedereen. Leiderschap is niet
langer van bovenaf bepalen en de werkelijkheid op basis van beleid en modellen naar ‘jouw hand’
zetten maar vooral faciliteren van wat er goed gaat in de organisatie en het ontwikkel/leerproces.
Leren kijken naar waarom deden we het op deze wijze? Wat speelde procesmatig en in de onderlinge
relaties op een diepere/oorzakelijke laag mee? Wat ging goed en waardoor lukte dat en kan nog verder
verbeteren? Wat kunnen we van fouten leren, wie kan het volgende keer anders en beter doen? Dat
vraagt medewerkers die elkaar stimuleren en tijdig/proactief aanspreken als dat aan de orde is.
Complimenten geven en waardering uitspreken is belangrijk voor een lerend klimaat. Fouten voldoende
(durven) uitdiepen en er van leren, vermijdt vrijblijvendheid en maakt dat de vernieuwing zich verankert
‘tot in de haarvaten van de organisatie’.
Iteratief leren vraagt tijd, aandacht en diepgang; essentieel in deze nieuwe wijze van werken. Welke
afspraken en gemeenschappelijke werkwijzen heb je nodig om zo’n leerproces te laten floreren? Dat
zijn belangrijke vraagstukken voor het inschakelen van Groen en Partners.
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
-3-
Groen en Partners, organisatieadviseurs
Inrichten van het leerproces
Dat leerproces ondersteunt Groen en Partners onder meer met Praktijkleergroepen voor medewerkers
en leidinggevenden.
Programma voor praktijkleergroepen van medewerkers en leidinggevenden in een dynamisch
veranderende werkomgeving
Kleine teams van maximaal acht mensen uit meerdere teams leren hun persoonlijke effectiviteit te
vergroten aan de hand van hun eigen praktijk. Persoonlijke ontwikkeling en werk komen hierin samen.
Onderbouwd met kennis en dat leren toepassen. Zo buiten zo binnen. Terug in de het eigen team
draagt ieder bij aan het verbeteren van de samenwerking in en tussen de teams: horizontaal bruggen
slaan en verbinden van werk over de grenzen van het eigen vakgebied en taakopdracht, bijdragend aan
het totaal van een keten en opdracht van de totale organisatie.
De medewerkers gaan persoonlijke skills ontwikkelen aan de hand van de praktijk
Ontwikkelopgave: persoonlijk, organisatorisch en leerthema’s van medewerkers
PERSOONLIJK
ORGANISATIE
LEERNIVEAUS PRAKTIJKLEERGROEP
MEDEWERKERS
1 het niveau van zingeving,
normen en waarden
samengaan van persoonlijke en
organisatiedoelen
2 het niveau van denken en
mentale arbeid
korte en lange termijn doelen
en belangen
3 het niveau van emoties
en het gevoel
cultuur, zelfsturing en geleid
worden
4 het niveau van het fysieke
handelen
het eigen werk en
samenwerking
Thema: Motivatie
Van waaruit handel je?
Welke beelden, normen en
waarden?
Thema: Ontwikkeling
Welke ontwikkelstap is aan
de orde en hoe ziet/zag dat
er tot nu toe uit in je leven?
Thema: Verandering
Impulsen leren volgen en
weerstand overwinnen, bij
jezelf en anderen.
Thema: Effectiviteit
Impulsen en analyse
omzetten in handelen.
Praktijkleergroepen voor medewerkers
 De groep bestaat uit acht medewerkers uit verschillende teams.
 Elke deelnemer heeft een persoonlijke leervraag in het versterken van persoonlijk leiderschap
en effectiviteit.
 Ze komen een keer per maand een dagdeel bijeen.
 Elke deelnemer brengt een casus uit de praktijk in om van te leren.
 Onder leiding van de teamcoach onderzoekt de groep de casus, de persoonlijke kwaliteiten en
belemmeringen, onderliggende oorzaken, andere aanpakken en te ondernemen acties.
 Tussentijds heeft elke deelnemer contact met een collega teamlid die als buddy ondersteuning
biedt en als vraagbaak beschikbaar is.
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
-4-
Groen en Partners, organisatieadviseurs


Een leidinggevende uit een praktijkleergroep is beschikbaar voor persoonlijke coachvragen.
De teamcoach/begeleider van de praktijkleergroep is op de achtergrond beschikbaar voor
consult.
Goed voorbeeld doet volgen. De acht medewerkers dragen ook in de eigen teams bij aan het leerproces
en verbeteren van de effectiviteit in het dagelijkse werk. ‘Anders handelen doet veranderen’. De
leeropbrengsten uit de verschillende groepen worden gedeeld met de rest van de organisatie.
De leerroute met praktijkleergroepen kan uitsluitend bestaan uit medewerkers.
Een optie is om daarnaast een praktijkleergroep samen te stellen met leidinggevenden en hen te
ondersteunen in het ontwikkelen van faciliterend en coachend leidinggeven.
Praktijkleergroep met leidinggevenden: de leidinggevende ondersteunt het lerende team
Zo buiten zo binnen vullen we aan met: zo beneden zo boven. Het leerproces van medewerkers vraagt
van leidinggevenden faciliteren, ondersteuning en coaching. Dat is wat in praktijkleergroepen van
leidinggevenden onderwerp van leren is. Elke leidinggevende past de aangereikte kennis toe in het
coachen van medewerkers die deelnemen aan praktijkleergroepen.
Ook uit andere teams. Dat vergroot het samenwerken over de grens van het eigen team of afdeling.
Coaching van teams maakt deel uit van het leerproces van de leidinggevenden en draagt bij aan lerende
teams en organisatie.
Ontwikkelopgave: persoonlijk, organisatorisch en leerthema’s van leidinggevenden.
De ontwikkelopgave richt zich op vier niveaus van persoonlijk en organisatorisch handelen door
leidinggevenden.
PERSOONLIJK
ORGANISATIE
1 het niveau van zingeving,
normen en waarden
missie en strategie
2 het niveau van denken en
mentale arbeid
beleid en planning
3 het niveau van de emoties en
het gevoel
organisatiecultuur en
veranderingen
4 het niveau van het fysieke
handelen
feitelijke uitvoering
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
INHOUD EN LEERNIVEAUS
PRAKTIJKLEERGROEP VOOR
LEIDINGGEVENDEN
Thema: Succes grenzen
verleggen in communiceren
en samenwerken
Thema: Persoonlijke
Effectiviteit draagvlak
creëren voor nieuwe
werkwijzen
Thema: Interactie mensen
stimuleren, weerstanden
slechten, aanpakken wat
lastig en onvermijdelijk is.
Thema: Leiderschap
aanspreken met behoud van
de relatie, grenzen stellen en
handhaven ook onder druk
situationeel leidinggeven
-5-
Groen en Partners, organisatieadviseurs










De groep bestaat uit acht leidinggevenden van verschillende organisatie onderdelen.
Elke deelnemer heeft een persoonlijke leervraag in het coachen van medewerkers en teams.
Ze komen een keer per maand een dagdeel bijeen.
Elke deelnemer brengt een casus uit de praktijk in om van te leren.
Onder leiding van de teamcoach onderzoekt de groep de casus, de persoonlijke kwaliteiten en
belemmeringen en coachvaardigheden die aan de orde zijn.
Elke leidinggevende past de aangereikte kennis toe in het coachen van medewerkers die
deelnemen aan praktijkleergroepen.
Coaching van teams maakt deel uit van het leerproces van de leidinggevenden en draagt bij aan
lerende teams en organisatie.
Tussentijds heeft elke deelnemer contact met een collega teamlid die als buddy ondersteuning
biedt en als vraagbaak beschikbaar is.
De teamcoach/begeleider van de praktijkleergroep is op de achtergrond beschikbaar voor
consult.
De leeropbrengsten uit de verschillende groepen worden gedeeld met de rest van de
organisatie, in leersessies evenals op schrift: ervaring(b)logboek.
00000000000000000000000000000
Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie
-6-

Download Report