7 oplossingsgerichte intervisie modellen

7 oplossingsgerichte intervisie modellen
1. Weinig tijd en veel gevallen -model
Doel in korte tijd veel casuïstiek doornemen. Achtergrond informatie over de
casus is niet nodig. De focus ligt op hoe de collega een stapje verder zou kunnen
komen; wat zou de collega anders doen als hij meer vertrouwen of hoop had? Het
gaat om bewustwording. De volgende vragen kunnen dienen als handleiding:
- Hoe ging het laatste gesprek met de cliënt (schaalvraag), als 10 betekent dat
het gesprek goed liep en de cliënt vooruit gaat
- Wat maakt dat je nu dit cijfer geeft en niet lager?
- Als het volgende gesprek een punt hoger zou krijgen, wat zou er dan anders
zijn? Waaraan zou je dat merken? Waaraan zouden collega’s dat merken?
- Welke ideeën hebben de anderen?
2. Doe meer van wat werkt model
Deze vorm van intervisie kan het best in tweetallen worden gedaan v(iedere
deelnemer 15 min.) De kernvraag is: hoe zorgde je ervoor dat het een goed
ondersteuningsmoment werd? Vragen die gesteld worden zijn:
- Wat was je beste gesprek van de laatste tijd?
- Wat maakte het zo’n goed gesprek?
- Hoe deed je dat?
- Wat zegt dat over jou?
- Hoe zou je dat vaker (of opnieuw) kunnen doen?
3. cognitief model: de stagnerende casus
Centraal staan de ideeën en overtuigingen van de inbrenger van de casus die de
voortgang blokkeren. Kern is dat het gebrek aan motivatie van de client in de
samenwerkingsrelatie doorwerkt. Belangrijk is kijken of een andere interpretatie
van het gedrag of van de motieven van de cliënt de stagnatie kunnen opheffen.
Er vindt positief heretiketteren plaats: wat is een andere geloofwaardige betekenis
voor de cliënt? Wat zou de collega anders doen en hoe zou het gesprek beter
verlopen?
- Wat doen jij en de cliënt precies tijdens het gesprek?
- Welke motivatie schrijf je de ander toe, als je je frustraties tegenover een
collega zou uiten (echt je hart uit zou storten)
- Hoe zou je er ook anders tegenaan kunnen kijken, wat zouden positievere
motivaties kunnen zijn?
- Als je volgens zo’n interpretatie zou handelen, wat zou je dan anders doen?
- Wat voor verschil zou dat maken? Hoe zou het gesprek dan verlopen?
4. Reflecterend team model
Een casus wordt protocollair besproken. Per casus wordt 20 minuten
uitgetrokken. Naast de inbrenger van de casus wordt er een gespreksleider
aangesteld die als regisseur, buiten de kring zit en niet zelf meedoet. De anderen
vormen het helpende team. Daardoor heeft de input van de collega’s ook een
positief effect op het team, de deelnemers leren elkaars expertise kennen.
De maximum groepsgrootte is 8 mensen. Het model is helder in stappen maar
ook wat rigide. De inbrenger heeft vaak veel aan verhelderingsvragen.
-
Presentatie: een teamlid brengt een casus in: de collega beschrijft kort de
casus en geeft aan waar hij hulp bij wil hebben. De anderen luisteren zonder
hem te onderbreken.
Verhelderen: om de beurt stellen de groepsleden 1 vraag ter verheldering en 1
follow-up vraag (wie, wat, waar, wanneer, wie en hoe vragen, geen waarom
vragen).
Bevestigen: om de beurt verteld ieder groepslid waarvan hij het meest onder
de indruk is met betrekking ot de beschreven situatie. De inbrenger zwijgt
(zegt alleen: “Dank je”).
Reflectie: om de beurt zegt ieder groepslid iets over de casus. Alles wat
relevant lijkt kan gezegd worden: technisch advies, bespiegeling, metafoor,
poezie, associatie, enz.
Afsluiting: de inbrenger verteld wat hem het meeste aansprak en toepasbaar
leek en wat hij van plan is te doen.
5. Het uitvergroten van successen - model
-
Alle deelnemers melden kort een succes. Hierna worden enkele succesen
uitgekozen om verder te bespreken, afhankelijk van de beschikbare tijd.
Per succesvolle casus stellen de deelnemers elkaar vragen en samen wordt
gekeken wat het succes precies inhoudt. Welke helpende interventies zijn er
toegepast? Wat betekent het succes voor de cliënt?
De deelnemers geven om de beurt complimenten over wat de collega die de
casus heeft ingebracht goed heeft gedaan en over overige zaken waar men
waardering voor heeft.
Iedere deelnemer verteld kort wat hij heeft opgestoken van de bespreking van
de succesvolle casus en wat hij er evt. zelf mee gaat doen
Alle deelnemers geven aan wat ze nuttig en prettig vonden aan de
bijeenkomst.
6. Competentiemodel
In een team wordt in tweetallen naar elkaars competenties gezocht.
- Denk even terug aan een recent succes in je werk
- Interview je collega en ontdek wat werkte
- Daarna interviewt je collega jou
- Geef tenminste aan twee andere collega’s de succesfactoren van je collega
door (10 min.)
In dit model horen de deelnemers in korte tijd vier succesverhalen: het eigen
verhaal, dat van de collega die werd geïnterviewd en twee verhalen van andere
collega’s. Bovenddien zorgt dit model voor wat actie aangezien de deelnemers op
elkaar afstappen om over de succesfactoren over hun collega te vertellen.
7. Het vier oplossingsgerichte basisvragenmodel
De vier oplossingsgerichte basis vragen worden gesteld aan de inbrenger. Dit
leidt er vaak toe dat de casus inhoudelijk niet meer besproken hoeft te worden.
-Waar hoop je op?
-Welk verschil zou dat maken?
-Wat werkt al in de goede richting?
-Wat zou een volgend teken van vooruitgang zijn? Wat zou jouw volgende stap
zijn?

Download Report