Het Grootslag
woningstichting
WERKPLAN
OP EIGEN KRACHT
WERKPLAN EN BEGROTING
2014
woningstichting Het Grootslag
Wervershoof
Werkplan
2014
VOORWOORD .................................................................................................................... 2
2.
STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN ..................................................................................... 9
3.
KLANT EN WONEN.............................................................................................................11
4.
LEEFBAARHEID EN WONEN EN ZORG .................................................................................16
5.
DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD ..........................................................................20
6.
ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING ................................................................................26
7.
KENGETALLEN ...................................................................................................................30
8.
FINANCIËLE CONTINUÏTEIT ................................................................................................32
9.
BEGROTING 2012 ..............................................................................................................35
Pagina
1.
2
INHOUD
OP EIGEN KRACHT
Een titel vergelijkbaar met ons werkplan 2013. Toen schreven we over een eenzame roeier op een
grote wilde zee. Ralph Tuijn bereikte zijn doel uiteindelijk niet. Bijna één jaar na dato is er binnen de
sociale huursector veel gebeurd en ook hier lijken sommige doelen, zoals goed en betaalbaar wonen,
verder weg dan ooit.
Ondanks de woonakkoorden die in 2012 en 2013 zijn gesloten, de hervormingsbrief van minister Blok
en de deal tussen Aedes en het Kabinet is er nog steeds veel onduidelijk. Deze onduidelijkheid wordt
mede ingegeven doordat veel ideeën zijn gelanceerd, maar de concrete uitwerking lang op zich laat
wachten.
In de tussentijd bieden wij onze klanten een thuis. Wij zien tot onze spijt dat het aantal huurders dat
in staat is om volledig op eigen kracht te wonen afneemt. Dat is een gevolg van de eenzijdige
doelgroep door de EU-norm, het scheiden van wonen en zorg en de gevolgen van de crisis. Steeds
meer huurders hebben hulp en begeleiding nodig. Dat vraagt onze bijzondere aandacht, juist in een
periode waarin fors wordt bezuinigd op persoonlijke zorg en begeleiding. Onze inzet is erop gericht
dat huurders zo lang mogelijk op eigen kracht kunnen blijven wonen en functioneren. Dit vraagt veel
van onze medewerkers en van partijen waarmee we samenwerken. De huidige ontwikkelingen
vragen bijzondere energie om onze doelstellingen te bereiken. Daar werken we met volle overtuiging
en overgave aan. Dat is wat u van ons mag verwachten.
Toekomstperspectief
Hoewel de toekomst ongewis is voor woningcorporaties, moeten we toekomstgericht handelen en
voor continuïteit zorgen. De koers van onze Toekomstvisie 2012 – 2015 is nog steeds actueel. We
gaan ervan uit dat het jongste Woonakkoord en de Herzieningswet in 2014 worden uitgewerkt tot
duidelijke kaders. We hebben die duidelijkheid nodig om te kunnen starten met de voorbereidingen
van de Toekomstvisie 2016 - 2019.
Gemeenten krijgen in het sociale domein een steeds grotere verantwoordelijkheid. Kwetsbare
burgers moeten zo lang mogelijk op eigen kracht blijven functioneren. We moeten met elkaar
Pagina
Het lijkt er iedere keer op dat men er in Den Haag vanuit gaat dat al onze huurders scheefwoners
zijn. Wij weten wel beter. In onze contacten met huurders zien we meer en meer schrijnende
situaties. Huurders die de weg niet weten te vinden door regels of naar instanties, huurders die
voorheen ‘veilig’ intramuraal konden wonen en nu een onzeker bestaan leiden, huurders die
nauwelijks rond kunnen komen. Bezuinigingen in de zorg en stapeleffecten van (hogere) eigen
bijdragen betekenen dat een groeiende groep huurders moet rondkomen met een minimum
inkomen. Er zijn huurders werkloos geraakt, die niet of nauwelijks opnieuw aan werk kunnen komen
of huurders die hard werken en overal net buiten vallen. Binnen deze maatschappelijke problematiek
proberen de medewerkers huurders zo goed mogelijk te helpen. We gaan samen met huurders op
zoek naar de juiste aanpak, de juiste hulp of de juiste samenwerking.
3
Doelgroep
voorkomen dat burgers terugvallen op een vangnet, omdat daarvoor de middelen ontbreken. Op
welke wijze straks invulling wordt gegeven aan deze zware en moeilijke opgave is nog niet bekend.
Dit vraagt alle aandacht, want deze mensen huisvesten we al.
Woonlasten
De verhuurdersheffing noodzaakt ons tot hogere huuraanpassingen. Dat is zorgwekkend omdat de
woonlasten van huurders nu al vaak te hoog zijn. De huur stijgt in verhouding meer dan de
woonlasten van woningeigenaren. Het ontbreekt simpelweg aan een verantwoord huurbeleid in Den
Haag. Door het feit dat Rotterdam-zuid en de krimpgebieden beschermd worden tegen deze heffing,
betalen onze huurders straks een extra bijdrage van € 3,25 per maand. Dat is een schijntje
vergeleken met de ‘reguliere’ verhuurdersheffing. Die loopt in een paar jaar op tot € 1,7 miljoen euro
(een bijdrage van € 55,55 per maand per huishouden!). Bij een gemiddelde huur van € 460 per
maand, is dat maar liefst 12 procent. Door cumulatie van alle maatregelen overstijgen de woonlasten
steeds vaker de financiële draagkracht van onze huurders.
De deal tussen Aedes en het kabinet stelt dat ‘De verhuurdersheffing alleen voor deze kabinetsperiode geldt’. ‘Bij een volgend Kabinet moeten we nieuwe afspraken maken’, wordt daaraan
toegevoegd. Dit betekent volgens ons dat de heffing na 2017 doorloopt en wordt verhoogd met de
inflatie. In de deal lijkt een waarborg te zijn opgenomen voor de betaalbaarheid: ‘Zodra de
betaalbaarheid in het gedrang komt, kan dat aanleiding zijn om de verhuurdersheffing stop te
zetten.’ We hebben daar echter weinig vertrouwen in. We worden in deze kwestie teruggeworpen
op ons eigen oordeel over wat nog betaalbaar is. Wij hanteren het uitgangspunt dat we niet meer
huur vragen dan we nodig hebben en dat we scherp zijn op de inzet van middelen. Met eenmalige
activiteiten als de verkoop van woningbezit kunnen we genoemde extra lasten niet structureel
financieren. We kunnen ook niet jaarlijks extra lenen, omdat hiermee de financiële continuïteit in
gevaar komt. We moeten structurele keuzes maken waarmee we onze kerntaken, goede en
betaalbare huisvesting, kunnen blijven uitvoeren. Een serieuze uitdaging voor de komende periode!
Buitengewoon vervelend is de onduidelijkheid en onzekerheid die dit met zich meebrengt voor onze
huurders. Het Grootslag heeft betaalbaarheid altijd als een speerpunt gezien. Zo kwamen we met
huurdersvereniging de Driehoek overeen om in de jaren 2006 tot en met 2010 af te wijken van het
landelijke inflatievolgende huurbeleid1. Als toekomstige kabinetten besluiten om de
verhuurdersheffing af te schaffen, dan zetten wij meteen een rem op de te snel stijgende huren. Dat
neemt niet weg dat de huidige huurders het gelag betalen van het mismanagement van de overheid.
De financiële continuïteit laat ons geen mogelijkheid om nu af te zien van extra huurverhoging. We
volgen deze ontwikkeling nauwlettend met huurdersvereniging De Driehoek.
1
In die jaren stegen de huren met 20 procent beneden de inflatie.
Pagina
Door processen te vereenvoudigen en te digitaliseren, kunnen we een aanzienlijk deel van onze
dienstverlening sneller afhandelen. Door de huurders meer als coproducent in te zetten, maken we
meer tijd vrij voor kwetsbare huurders. Een uitdaging binnen een maatschappij die zoekende is. We
werken hierin samen met zorg- en welzijnspartners, onder regie van gemeenten. We schromen niet
4
Organisatie
om zelf de regie te pakken als dat nodig is. Dat vraagt om te investeren in de kracht van onze
medewerkers.
Solidariteit, collegiale ondersteuning
Collegiale ondersteuning is een prachtige waarborg binnen de sociale huursector. We staan als
corporatie garant wanneer een collega-corporatie dreigt om te vallen. Corporaties die door mismanagement in de problemen raken kunnen feitelijk niet failliet gaan. In dat geval doen ze een beroep
op het saneringsfonds. Dit saneringsfonds wordt gevuld door de corporaties. Wij betalen daarvoor in
2013 ongeveer 4 procent van onze totale huursom. Voor onze huurders betekent dit een bijdrage
van liefst € 18 per maand! Volgens de berichten leveren we deze bijdrage in ieder geval de komende
4 jaar. Vervelend is dat deze solidariteit eenrichtingsverkeer is. We mogen ‘dokken’ wanneer een
corporatie omvalt, maar moeten ons gedeisd houden als er sprake is van mismanagement.
We zijn recent benaderd door een corporatie van onze omvang, in een andere regio. Er is een
huisvestingsvraagstuk binnen haar werkgebied dat zij momenteel niet op eigen kracht kan oplossen.
Collega corporaties uit die regio kijken ernaar en doen niets. In de gedachte dat we als sociale
verhuurder een belangrijke verantwoordelijkheid hebben, de financiële armslag hebben en het niet
ten koste gaat van onze primaire taken, ondersteunen we deze collega tijdelijk. Een vorm van
collegiale ondersteuning die geheel past binnen onze visie.
Verwachtingspatroon voor Het Grootslag 3.0
2
Besluit Beheer Sociale Huursector, die de wettelijke kaders voor woningcorporaties beschrijft.
Pagina
Wij ervaren de huidige tijd nadrukkelijk als tussenstation. Het is duidelijk dat we als organisatie
keuzes moeten maken. Een deel van deze keuzes is al verwerkt binnen de huidige Toekomstvisie en
andere keuzes nemen we mee naar onze Toekomstvisie 2016 - 2019. Omgevingsfactoren vragen om
een andere kijk op ons vertrouwde dagelijkse werk. Daarin zetten we verschillende stappen. Denk
hierbij onder meer aan:
Een bezuiniging van 8½ procent op onze bedrijfskosten in 2014 die oploopt tot 11 procent in
2018. We gebruiken in deze periode twee miljoen euro uit onze reserve om de exploitatietekorten te dekken. We kunnen dit bedrag niet uit huuropbrengsten halen omdat we de
betaalbaarheid niet verder onder druk willen zetten. Daarom maken we keuzes in beheer en
5
Maatschappelijke veranderingen dwingen ons als maatschappelijk ondernemer mee te veranderen.
We komen vanuit de situatie dat corporaties bepaalden welke huisvesting goed was voor huurders
(huisvesting 1.0 tot circa 1995). De fusie tot woningstichting Het Grootslag viel ongeveer samen met
de verzelfstandiging van woningcorporaties door de zogenaamde bruteringsoperatie. Dat was het
startsein voor een ongekende uitbreiding van het producten- en dienstenaanbod, versterkt door
nieuwe taken in het BBSH2, zoals Leefbaarheid en Wonen en Zorg (Het Grootslag 2.0). Intussen gaan
we naar een situatie waarin er een zeker evenwicht ontstaat tussen vraag en aanbod op de woningmarkt. Er is een rem gezet op de soms onverklaarbare groei van dienstverlening, zorg- en
welzijnsuitgaven en er wordt een stevig beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid en de
eigen kracht van burgers. We gaan terug naar het gewone en dat is heel bijzonder. Op weg naar Het
Grootslag 3.0!
bedrijfslasten. Denk hierbij aan een andere manier van werken en uitbesteden om kosten te
reduceren, minder onderhoud uit te voeren of onderhoud op een goedkopere manier uit te
voeren. We stemmen onze dienstverlening af op de specifieke vraag en op wat nodig is. We
maken ook andere keuzes voor duurzaamheidinvesteringen. We stemmen deze ingrepen meer
af op de reguliere onderhoudsmomenten en -activiteiten, waardoor we de kosten over een
langere periode spreiden. Een andere mogelijkheid is minder investeren in nieuwbouw of
zoeken naar andere verdienmodellen. De combinatie van deze maatregelen zorgt ervoor dat we
vanaf 2018 uit de rode cijfers raken.
Nauwere samenwerking met zorgpartijen. Door de scheiding van wonen en zorg staat de
exploitatie van zorgvastgoed onder druk. De mogelijkheid van zorgpartijen om zelf te investeren
met gelden uit de zorg neemt af. De vraag is wat dit betekent voor de positie van huurders in
zorgwoningen. Samenwerking moet leiden tot de juiste strategische keuzes voor de toekomst
van dit (zorg)vastgoed.
Genoemde transitie scheiden wonen en zorg en de huidige crisis betekent eveneens een
veranderende doelgroep. Dat betekent meer bewoners met een rugzakje. Oplossingen zijn in
een vroegtijdig stadium signaleren, preventie en een voortvarende aanpak met andere partijen
waarmee we zijn verbonden in maatschappelijke wijkteams. Dat vraagt om een duidelijke focus
op klantprocessen en we investeren gericht in de ontwikkeling van onze medewerkers.
Aanpassing van onze woningvoorraad. Bewoners moeten langer zelfstandig blijven wonen in
hun woning. Via strategische nieuwbouw voorzien we hier voor een deel in. Niet iedere woning
kan met redelijke investeringen aangepast worden tot het noodzakelijke kwaliteitsniveau. Deze
woningen vallen op termijn buiten de kernvoorraad en worden afgestoten of vervangen.
De ontwikkeling van een participatiesamenleving betekent dat we de dienstverlening op een
andere manier moeten organiseren. De burger is niet langer consument, maar wordt producent
van zijn eigen welzijn, zijn eigen leefsituatie. Dit vraagt om een andere manier van
samenwerken.
Bovenstaand overzicht is verre van compleet, maar geeft een beeld van de veranderingen die ons de
komende jaren wachten. De voorbereidingen daarop, via onze Toekomstvisie 2016 - 2019 (Het
Grootslag 3.0), starten in 2014 met interne- en externe rondetafelgesprekken.
Met vereende kracht
Pagina
J. Th. (Hans) Kröger
directeur bestuurder
6
In de nieuwe participatiesamenleving trekken we samen op, nemen we elkaar de maat en spreken
we elkaar aan op te leveren en geleverde prestaties. Wij zijn er gereed voor en zien dit als onze uitdaging voor de komende jaren. Dit vraagt van onze medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen; voor
onze huurders, onze organisatie en niet in de laatste plaats voor hun eigen toekomst. We geven veel
aandacht en energie aan (kwetsbare) huurders om ervoor te zorgen dat zij op eigen kracht verder
kunnen. De stappen die wij daarin zetten, zetten we graag samen met onze huurders en andere
belanghouders. Samenwerking en steunen op eigen kracht is onze boodschap. We kunnen uw hulp
daarbij goed gebruiken!
1.1 Inleiding
De gevolgen van geschetste ontwikkelingen zijn uitgewerkt in dit werkplan en de begroting. Het
werkplan wordt beheerst door de organisatorische gevolgen van de huidige maatschappelijke
transities en de gevolgen van de verschillende heffingen waar we mee geconfronteerd worden. Net
zoals dat voor de begroting van 2013 gold, is er nog (steeds) veel onduidelijk over de
Herzieningswet en de uitwerking van de DAEB-regels. Er is wel veel duidelijk over de financiële
effecten van de verschillende akkoorden. Als de definitieve besluitvorming in de Tweede en Eerste
Kamer tot andere keuzes of effecten leidt, dan stellen we onze begroting tijdig bij.
1.2 Heffingen en huurbeleid
Door de deal tussen Aedes en het kabinet is de verhuurdersheffing politieke realiteit geworden.
Deze heffing treft huurders en woningcorporaties hard. De verhuurdersheffing betekent een verdere
aanslag op de betaalbaarheid van het huren en corporaties moeten bezuinigen op hun bedrijfslasten.
Ons aandeel in de verhuurdersheffing bedraagt voor 2014 1,3 miljoen euro. Deze heffing loopt op
tot 1,9 miljoen euro per jaar in 2018.
De solidariteitsheffing die nodig is voor de sanering van collega-corporaties bedraagt in 2014 0,5
miljoen euro. De ontwikkeling in de jaren daarna hangt sterk af van de gebeurtenissen in de sector.
Dat bovenstaande gevolgen heeft voor de huren is onvermijdelijk. Het regeerakkoord uit 2012
rekende af met de lange periode van inflatievolgend huurbeleid. Deze beleidslijn wordt door dit
kabinet voortgezet, hoewel wij zelf kunnen bepalen in hoeverre wij dit toepassen. Een slimme zet
van de politiek. De corporatie die efficiënt werkt en strategisch de juiste keuzes maakt kan immers
met minder huurverhoging toe. Benchmarks op bedrijfslasten- en huurprijzenratio’s leiden op
termijn tot maatschappelijke disciplinering. In een ontspannen woningmarkt leidt dit tot een heftige
afzetconcurrentie. Goede ontwikkelingen! Het zorgt voor de korte termijn jammer genoeg opnieuw
voor huurverhogingen die fors uitstijgen boven het niveau van de inflatie.
De mogelijkheid van de inkomensafhankelijke huurverhoging raakt huishoudens met lage
middeninkomens stevig en onredelijk. De onredelijkheid zit in het feit dat deze groep vaak hogere
netto woonlasten heeft voor hun huurwoning dan een koper in vergelijkbare omstandigheden. Voor
de inkomensgroep boven de € 33.614 bedraagt de extra verhoging 2 procent boven inflatie en voor
de inkomens vanaf € 43.000 zelfs 4 procent boven inflatie. Wij doen daar niet aan mee!
Pagina
1.3 Financiële positie woningstichting Het Grootslag
We hebben de effecten van de huidige akkoorden in combinatie met de investeringsbegroting
doorgerekend voor de eerstkomende tien jaar. Daaruit blijkt dat we de heffingen en
vennootschapsbelasting kunnen betalen, zonder vergaande maatregelen in onze bedrijfsvoering te
treffen. In dit werkplan maken we duidelijk hoe dat kan.
7
Het huidige woningwaarderingstelsel wijzigt per 1 juli 2014. De huidige wijzigingsvoorstellen zijn een
compromis tussen het ministerie, de Woonbond Aedes en IVBN. De basis van de nieuwe regeling is
de aangepaste woningwaardering waarvan de punten voor woonomgeving en woningtype worden
geschrapt. De WOZ-waarde van een woning telt voor een kwart mee in de nieuwe waardering. Als de
nieuwe maximaal toegestane huurprijs lager is dan de huidige huurprijs, kan de bewoner om een
huurverlaging vragen. Als de regeling definitief is, herrekenen we onze streefhuren.
1.4 Leeswijzer
Het werkplan is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 behandelt onze visie en missie, de basis voor de
uitvoering in 2014. Onze organisatiedoelstellingen vindt u in paragraaf 2.3.
In de volgende hoofdstukken vindt u de uitwerking van de voorgenomen activiteiten voor het jaar
2013 volgens de volgende indeling:
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Klant en Wonen
Leefbaarheid / wonen en zorg
Duurzaam vastgoed en onderhoud
Organisatie en bedrijfsvoering
Kengetallen
Financiële continuïteit
Tenslotte
Dit werkplan is een samenvatting van
de ideeën en ervaringen die we binnen
de werkorganisatie van
woningstichting Het Grootslag delen. We danken alle medewerkers voor hun inzet bij het tot stand
komen van dit werkplan en deze begroting.
We wensen u veel leesplezier. Heeft u vragen of ideeën? We horen ze graag van u!
Pagina
8
Wervershoof, 1 november 2013
2. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN
Eind 2011 stelden we onze Toekomstvisie ‘Richting, Ruimte en Ruggensteun’
vast. Het is ons kompas voor de jaren 2012 tot en met 2015. Dit werkplan is de
derde en voorlaatste van deze cyclus. In 2014 starten we de voorbereidingen
voor de volgende cyclus.
In dit hoofdstuk lichten we onze strategie toe. We geven ook aan op welke
onderdelen we eerdere keuzes wijzigen.
2.1 Missie
In onze missie ligt besloten waarom wij bestaan. Het is een korte en bondige ‘merkbelofte’:
‘Ons huis, uw thuis.’
2.2 Visie
De visie op ons functioneren, bestaat uit de bundeling van onze belangrijkste
kwaliteiten, volgens onze belanghouders. Deze elementen zijn opgetekend
tijdens de rondetafelgesprekken in 2011 en vormen met de missie de basis van
onze Toekomstvisie. Deze elementen zijn:
 Dichtbij
 Maatschappelijk
 Samen
Uitgeschreven leidt dit tot de volgende visie:
“Woningstichting Het Grootslag is een lokaal verankerde, klantgerichte onderneming die
investeert in Wonen, Welzijn en Zorg en daarin haar maatschappelijke verantwoordelijkheid
neemt.”
2.3 Strategische organisatiedoelen
Wat willen we met onze missie en visie bereiken? Dit hebben we in onze Toekomstvisie uitgewerkt in
de volgende doelstellingen:
Pagina
Klant, samenwerking en maatschappelijk
Doelstelling 3: We werken op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid.
Doelstelling 4: Met een gezamenlijk doel werken we met belanghouders, waarbij ieder zijn deel
levert/betaalt.
Doelstelling 5: Onze bijdrage aan de leefbaarheid van de kleine kernen is samen te werken aan
de kracht van de gemeenschap en de voorzieningen.
Doelstelling 6: We leveren maatwerk; op specifieke behoefte afgestemde producten
en diensten.
9
Primaire taken
Doelstelling 1: Zorgen voor huisvesting voor diegenen die daar op grond van inkomen en/of
beperkingen niet zelfstandig in kunnen voorzien binnen ons werkgebied.
Doelstelling 2: Realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed.
Organisatie, Governance en financiën
Doelstelling 7: Duurzaam(heid) is een voorwaarde, die geldt voor onze relaties, producten en
diensten.
Doelstelling 8: Goed bestuur en transparantie maken onderdeel uit van ons handelen en borgen
toezicht, verantwoording, sturing en beheersing.
Doelstelling 9: Ontwikkelen is een collectief proces en maakt integraal onderdeel uit van de
ondernemingsstrategie.
Toelichting:
 Doelstelling 1 vermeldt: ‘… binnen ons werkgebied… De voorgenomen overname van
appartementen in Langedijk voldoet daar niet aan. Met nadruk vermelden we dat het hier
om een tijdelijke collegiale ondersteuning gaat, die niet ten koste gaat van onze primaire
taken.
2.4 Prestatievelden BBSH
Onze doelstellingen liggen in het verlengde van de taken die zijn opgenomen in het Besluit Beheer
Sociale Huursector (BBSH). Het BBSH bevat de wettelijke regels waaraan woningcorporaties (en
gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden.
Volgens het BBSH moeten onze werkzaamheden op het terrein van de volkshuisvesting liggen en
beschrijft zes prestatievelden:
1. kwaliteit van de woningen
2. verhuur van de woningen
3. betrekken van bewoners bij beleid
en beheer
4. financiële continuïteit
5. leefbaarheid
6. wonen en zorg
Onze activiteiten in 2014 liggen op deze
velden.
Pagina
10
2.5 Organisatieperspectief
Om onze missie en doelstellingen te kunnen realiseren hebben we voor onze organisatie Kritische
SuccesFactoren vastgesteld. Dat geeft onze organisatie werkbare handvatten. Op deze punten meten
we het presteren van onze organisatie en zij vormen de basis voor zelfevaluatie.
3. KLANT EN WONEN
3.1 Onze ambities voor 2014
We bieden op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten in betaalbare woningen
volgens het principe 'Ons huis uw thuis'. We kiezen daarbij voor effectieve communicatie en
informatie waarbij het uitgangspunt is dat onze klant zelf het kanaal van zijn keuze bepaalt. We
stimuleren daarbij zoveel mogelijk het gebruik van digitale kanalen.
Onze speerpunten voor 2014 zijn:
Speerpunten
 Verkoop van woningen aan zittende
bewoners
 Klant- en marktgericht woonruimteverdeelsysteem
 Toegankelijke en actuele website
 Uitbreiding gebruik Mijn Grootslag
 Implementatie nieuw participatiebeleid
Te meten resultaatgebieden
 Verkoopresultaten
 Kortere wachttijden voor jongeren
 Inzet van facebook
 Inzet van twitter bij dagelijks
onderhoud
 Aantal klanten dat Mijn Grootslag
gebruikt
 Gebruik van verschillende
inspraakpodia en -vormen
Maatschappelijke effecten:
1. Meer mogelijkheden om (eigen) huurwoning te kopen en het bevorderen van
koopmogelijkheden voor de middeninkomens.
2. Meer mogelijkheden voor starters.
3. Uitbreiding van participatie- en communicatiemogelijkheden.
4. Verbinding met de maatschappij, dat zich uit in een positief draagvlak en een positief
imago.
Pagina
Dit betekent dat we meer ouderen
huisvesten, meer mensen met een beperking,
meer huurders met een laag inkomen en
meer huurders die een beroep doen op de
geestelijke gezondheidszorg. Kortom, we
huisvesten meer mensen met (meervoudige)
problematiek en dat vraagt om daar als
organisatie op in te spelen.
11
3.2 Doelgroep ontwikkelingen
We hebben te maken met verschillende maatschappelijke ontwikkelingen die betekenis hebben voor
de samenstelling van de doelgroep die we huisvesten. In hoofdstuk 1 zijn de EU-norm en het
scheiden van wonen en zorg als belangrijkste elementen aangeduid. Daarnaast spelen zaken als de
crisis en demografische bevolkingsopbouw een grote rol. Laatstgenoemd aspect uit zich in een sterke
vergrijzing, ontgroening en een forse
toename van het aandeel alleenstaanden.
3.3 Verhuur van woningen
De huidige verhuur staat vooral in het teken van een onzekere vastgoedmarkt. Het gemiddeld aantal
reacties op vrijkomende woningen is groot, maar dat biedt vaak geen zekerheid dat woningen
gemakkelijk verhuurd worden. Het komt regelmatig voor dat we een woning pas aan ‘kandidaat tien
of twintig’ verhuren. In sommige kernen of voor sommige woningen moeten we een tweede of zelfs
derde keer adverteren, of de doelgroep aanpassen, voor we een kandidaat hebben. Het zegt veel
over de huidige markt: er is sprake van (grote) onzekerheid bij mensen, ze beslissen niet gemakkelijk
om te verhuizen en er is geen sprake van een omvangrijk woningtekort.
Momenteel wordt de Regionale Huisvestingsverordening geëvalueerd. Als het aan ons ligt, dan
ontstaat meer ruimte om in te spelen op de veranderende marktomstandigheden. De gemiddelde
wachttijd voor een sociale huurwoning is ruim 4 jaar in onze regio, maar de gemiddelde zoektijd
bedraagt ruim één jaar3. Dit betekent dat veel woningzoekenden zich preventief inschrijven. Een
zoektijd van één jaar duidt erop dat de spanning op de sociale huurmarkt in West-Friesland beperkt
is. De verschillen tussen gemeenten in de gemiddelde zoektijd zijn niet groot. Ook blijkt dat de
gemiddelde zoektijd het kortst is voor de doelgroep senioren: ca een half jaar. Dit betekent dat
woningen waarnaar minder vraag is, direct verhuurd kunnen worden via bijvoorbeeld loting of
directe toewijzing, het zogenaamde ‘toonbankmodel’. Deze vormen bieden betere kansen voor
jongeren om sneller aan een woning te komen en beperkt het administratieve verhuurproces.
3.4 Verkoop
Hoewel het consumentenvertrouwen voorzichtig toeneemt en de vastgoedcrisis de bodem lijkt te
bereiken, is het nog steeds moeilijk om woningen te verkopen. Daarbij maakt het nauwelijks uit of
we via de Slimmer Kopen® formule verkopen of via reguliere verkoop. De koopprijzen zijn zeer
aantrekkelijk door de prijsdalingen van de afgelopen jaren en de lage hypotheekrente. Onzekerheid
over waardeontwikkeling, baan en toekomst maken potentiële kopers echter voorzichtig. De
opnieuw aangescherpte leningsvoorwaarden maken het starters niet gemakkelijk.
3
4
Companen, West-Friesland Regionale en vraag gestuurde woningbouwprogrammering 2013-2020
Andijk, Drechterland en Wervershoof
Pagina
3.5 Klanten betrekken bij beleid en beheer
In ons nieuwe participatiebeleid zetten we nadrukkelijk in op verbinding met huurders en
samenleving. We bouwen met elkaar aan een nieuwe samenleving. De maatschappelijke positie van
woningcorporaties, de kerntaken en onze visie dwingen tot vergaande samenwerking met een breed
scala van belanghebbenden. Via samenwerking met onze klanten, welzijns- en zorginstellingen,
gemeenten en ondernemers kunnen we de noodzakelijke transformatie tot participatiesamenleving
12
De marktomstandigheden in de kernen verschillen van elkaar. De afzet van (koop)woningen in de
kern Andijk is van de drie grootste kernen4 het moeilijkst. Dit leidt vaak tot langdurige leegstand als
we een woning na een verhuizing willen verkopen. Als antwoord daarop willen we in 2014 meer
bestaande woningen aan zittende bewoners verkopen. Daarmee besparen we leegstandskosten,
verkoopkosten en veel tijd. Deze besparingen kunnen we mogelijk inzetten voor verkoop
bevorderende maatregelen, zoals een koopkorting. Daarmee bieden we vooral de lage
middeninkomens de kans om een woning te kopen.
tot een succes maken. Onze kernwaarden, ‘Dichtbij’, ‘Maatschappelijk’ en ‘Samen’, beloven
bovendien niets minder dan dat.
Aan de wijze waarop we communiceren en participeren is nog veel te verbeteren. We gebruiken
vaste kanalen, vaste vormen en vaste groepen waarmee we eigenlijk steeds hetzelfde doen
(participatie oude stijl). In de toekomst zetten we bewust in op diversiteit. We hebben veel
verschillende klantgroepen, er zijn verschillende belangen en we hebben een belangrijke
maatschappelijke functie. Dat noodzaakt tot andere keuzes als het om inspraak en communicatie
gaat. Dit betekent dat we verschillende thema’s aan verschillende en deels nieuwe inspraakgroepen
willen voorleggen. Het betekent ook dat we meer gebruik maken van social media en dat we nog
meer bereid zijn om de organisatie te richten op de maatschappelijke belangen die wij dienen.
3.6 Huurdersvertegenwoordiging
We werken nauw samen met huurdersvereniging De Driehoek en bewonerscommissies. Deze
samenwerking hebben we in 2013 geëvalueerd. Op basis hiervan kiezen we met ingang van 2014
voor een iets andere invulling dan we de laatste jaren gewend zijn. Dit is vastgelegd in een nieuwe
visie op participatiebeleid, waaraan we met huurdersvereniging de Driehoek de laatste hand leggen.
De afronding en implementatie van dit beleid staat voor 2014 op de agenda. Het effect daarvan is dat
we iets meer afstand nemen van de strikte overlegagenda bij de huidige bewonerscommissies en ons
meer richten op de behoefte van deze commissies. De realiteit leert dat sommige bewonerscommissies vooral behoefte hebben aan een luisterend oor en hulp bij belangrijke dagelijkse gebeurtenissen
in hun woongebouw. Andere bewonerscommissies vragen juist om professionelere ondersteuning en
duidelijke overlegkaders. We proberen de individuele bewonerscommissies zo goed mogelijk te
ondersteunen door aan te vullen op hun wensen en werkwijze.
We kiezen ook voor een andere benadering bij ons toekomstig overleg met huurdersvereniging de
Driehoek. We hebben al heel lang een uitstekende relatie met elkaar. Er is over en weer veel
vertrouwen. Dit heeft er voor gezorgd dat de Driehoek bijna onderdeel van onze interne organisatie
is geworden. De ongewilde consequentie daarvan is dat dit ten koste gaat van de inbreng van onze
huurders. Het is niet zo dat onze huurders daar direct de dupe van zijn geworden, maar de stem van
huurders mag meer doorklinken in de beleidsontwikkeling. In de nieuwe opzet willen we dat De
Driehoek de verbinding met haar achterban vergroot. Dat Vraagt zowel van onze organisatie als De
Driehoek een andere insteek. We streven naar een werkvorm waarbij we eerder en consequenter
met De Driehoek overleggen over beleidsontwikkeling. ‘Eerder’ betekent dat we beleid vanaf de
basis met elkaar ontwikkelen en we ze niet alleen om een oordeel vragen over volledig uitgekauwde
beleidsstukken. We dagen ze daarbij uit om de stem van hun achterban door te laten klinken in de
uiteindelijke besluitvorming. Ze moeten zelf manieren ontwikkelen om hun achterban te betrekken.
Daar zijn ze inmiddels mee gestart.
Pagina
3.7 Maatschappelijke vertegenwoordiging
Naast de behoefte om de huurders, individueel en collectief een stem te geven, ontstaat een
groeiende behoefte aan maatschappelijke inspraak. We zijn een instelling met een belangrijke
maatschappelijke taak. Die taak gaat voor ons verder dan de inhoud van de Overlegwet huurder
13
Wanneer in een complex sprake is van een leefbaarheidproject, grootschalig onderhoud of
herstructurering, dan wordt een tijdelijke projectgroep opgericht. Binnen ons participatiebeleid heeft
deze bewonersvertegenwoordiging een formele rol en is zij onze gesprekspartner bij projecten.
verhuurder. We delen de conclusie uit het onderzoeksrapport ‘De balans verstoord’ waarin wordt
gesteld dat ‘maatschappelijke ondernemingen niet van de staat of van de markt zijn, maar van de
samenleving zelf’. Deze bewering past helemaal bij onze huidige visie en betekent dat we op zoek
gaan naar een manier om de samenleving een stem te geven bij belangrijke ontwikkelingen op ons
werkterrein. Dit voornemen werken we in 2014 samen met huurdersvereniging De Driehoek uit.
3.8 Betaalbaarheid
Een onderwerp dat sinds het ‘woonakkoord’ enorm in de belangstelling staat is de betaalbaarheid
van het wonen. De combinatie van verhuurders- en saneringsheffing en de vennootschapsbelasting
zet de huren verder onder druk en zorgt voor onacceptabele woonlastenquote ’s. Ondanks de
geringe gemiddelde streefhuur van 65 procent van maximaal toegestaan, zorgt de hoge kwaliteit van
onze woningvoorraad voor een hoog huurniveau. Dat is ook een van de redenen waarom we in de
nieuwbouw een maatje minder groot willen bouwen. Dat betekent niet dat we daarmee veel
goedkoper bouwen. We kiezen bewust voor kwalitatief goede levensloopbestendige woningen met
een hoge toekomstwaarde. Dat is op lange termijn goedkoper en daarmee belangrijk voor onze
financiële continuïteit.
De maximaal toegestane huurstijging voor 2014 is afhankelijk van de inflatie over 2013 en het
inkomen van de huurder(s), volgens onderstaande tabel.
Tabel jaarlijkse huurverhogingen
Inkomen* minder dan of gelijk aan €33.614
1,5 procent boven inflatie
Inkomen* meer dan €33.614, doch minder dan of gelijk aan €43.000
2,0 procent boven inflatie
Inkomen* meer dan €43.000
4,0 procent boven inflatie
*inkomensniveau in peiljaar 2011
De gemiddelde inflatie over 2013 ligt momenteel op 2,8 procent. Dat betekent dat we de primaire
doelgroep op basis van dit percentage een huurverhoging mogen doorberekenen van 4,3 procent in
2014. Omdat wij niet meer vragen dan we nodig hebben en we oog hebben voor de woonlastenproblematiek, gebruiken niet de volledige 1,5 procent, maar 0,7 procent. De geraamde huurverhoging5 wordt dan 0,7 procent + 2,8 procent = 3,5 procent.
5
Het definitieve inflatiepercentage over 2013 zal nog wel iets wijzigen.
Pagina
3.9 Huurachterstanden
De koopkracht daalt al een aantal jaren achtereen en steeds meer mensen verliezen hun baan. Het
einde van de crisis lijkt aanstaande, maar dat betekent niet dat er op korte termijn vooruitzichten zijn
op economisch herstel en verbetering van de koopkracht. Dit beeld zien we terug in het aantal
huurders dat problemen krijgt met het tijdig betalen van de maandelijkse huur. Het aantal mensen
14
Om de woonlasten van onze huurders op termijn betaalbaar te houden, is het verduurzamen van
onze woningvoorraad noodzakelijk. Een deel van de (extra) investeringen wordt terugverdiend via
een huuraanpassing. Daar hebben we in 2012 de condities voor vastgesteld, goedgekeurd door
huurdersvereniging De Driehoek. Uitgangspunt is dat het wooncomfort belangrijk toeneemt en de
extra huurverhoging minder is dan de directe besparing op de energielasten.
dat een betalingsregeling treft of in termijnen betaalt neemt toe. De standaard procedureafspraken
waarmee we deze problematiek aanpakken lijkt steeds minder te voldoen. Maatwerk en een goed
maatschappelijk vangnet zijn noodzakelijk. Consequentie is dat we het percentage voor afboekingen
wegens oninbaarheid daarom voor het eerst sinds 1995 verhogen tot 0,4 procent van de bruto
huursom. Dit was 0,3 procent. Het is vervelend dat dit moet, maar wel de huidige realiteit.
Relevant is de ontwikkeling van deze cijfers in de sector. Achterliggende vraag is of we het wel goed
doen. Het antwoord is dat we bijzonder goed presteren. De voorlopige cijfers van ‘Corporaties in
perspectief 2012’ van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting geven geen apart cijfer voor
huurderving door oninbaarheid. Een vergelijk is echter mogelijk omdat totaalscores worden
genoemd voor huurderving door oninbaarheid en leegstand én scores voor de gemiddelde
huurachterstand bij corporaties. De combinatie van deze twee gegevens zegt niet alles, maar wel
veel. We scoren op beide onderdelen significant beter dan het referentiegemiddelde6 en het landelijk
gemiddelde. De huurderving wegens oninbaarheid en leegstand bedroeg bij ons 0,7 procent van de
jaarhuur in 2012. De referentiescore bedraagt 1,5 procent en het landelijk gemiddelde 2,1 procent.
Ons percentage huurachterstand bedroeg 0,6 procent van de jaarhuur in 2012. De referentiescore
bedroeg 1,0 procent en het landelijke gemiddelde 1,3 procent.
3.10 Cijfers
Nummer
1.
Bijdrage huurdersvereniging De
Driehoek
Grootverslag
Klantrelatiemanagement
Begroot totaal
€ 15.000
€ 16.000
€ 10.000
Begroot gemiddeld
per VHE (2.571)
€ 5,83
€ 6,22
€ 3,89
6
Een klasse-indeling op basis van een vergelijkbaar corporatieprofiel.
Pagina
15
2.
3.
Omschrijving
4. LEEFBAARHEID / WONEN EN ZORG
4.1 Onze ambities voor 2014
We nemen afscheid van de verworvenheden van de verzorgingsstaat. Het is goed dat er op
iedereen druk wordt uitgeoefend om deel te nemen aan de samenleving. Mensen zijn zelf
verantwoordelijk voor de inrichting van hun leven en de maatschappij waar zij deel van uitmaken.
Onze bedrijfsvoering is erop gericht om de mensen en instellingen een stem te geven bij beleid en
uitvoering. De realiteit is dat niet iedereen dit op eigen kracht kan. Waar dat nodig en mogelijk is,
staan we klaar voor deze mensen. We doen dat samen met maatschappelijke partners en
gemeenten.
Onze speerpunten voor 2014 zijn:
Speerpunten
 Zelfredzame doelgroep
Te meten resultaatgebieden
 Minder stijgende huurachterstand dan
referentiegemiddelde
 Doorlooptijden en inzet bij
bewonersbegeleiding
Maatschappelijk effecten:
1. Leefbare buurten en wijken.
4.2 Leefbaarheid in dorpen en wijken
De grootste uitdaging is het behouden en realiseren van vitale wijken en dorpen. Vitale wijken en
dorpen zijn dorpen en wijken met goede voorzieningen, waarin de bewoners goed wonen, elkaar
kennen en de bewoners bijdragen aan de leefbaarheid in de buurt. De Raad voor Maatschappelijke
Ontwikkeling stelde: “De transformatie slaagt alleen als maatschappelijke initiatieven ruimte krijgen
om publieke zaken naar eigen waarde en inzichten te organiseren.” Daar geloven wij in. De
participatiesamenleving gebruikt de kracht van bewoners. Als ervaringsdeskundigen zijn zij onze
logische samenwerkingspartners.
Pagina
Een participatiesamenleving stelt hoge eisen aan maatschappelijke organisaties. We moeten
allereerst de voorwaarden creëren voor effectieve participatie. Dat vraagt om voldoende middelen,
doorzettingsvermogen en voorbeeldgedrag. In 2014 werken we daar op verschillende manieren aan.
In de in 2013 vastgestelde prestatieovereenkomsten met de gemeente Drechterland en Medemblik
is vastgelegd dat we samenwerken aan leefbaarheidprojecten. Deze projecten leveren een bijdrage
aan de kwaliteit van buurten en wijken. We continueren ook het Beste Buurt Idee. Dat biedt
huurders en organisaties de mogelijkheid om initiatieven te ontwikkelen die de leefbaarheid en de
16
Overheveling van taken in het sociale domein naar gemeenten, de kerntakendiscussie bij
woningcorporaties en de bezuinigingen zullen een impuls voor samenwerking in wijken en buurten
betekenen. Dit vraagt van gemeenten, zorg- en welzijnspartijen, corporaties en politie om
samenwerking die verder gaat dan de partijen gewend zijn. Het wordt voor steeds meer partijen
duidelijk dat geen van allen het op eigen kracht redt en zeker niet zonder de hulp en inzet van
burgers. Naast strategische samenwerking vraagt dit om een gedeeld beeld van de problematiek en
een optimale afstemming met het operationele niveau.
sociale cohesie in de buurt versterken. Het
is de bedoeling om de huidige commissie,
bestaande uit vertegenwoordigers van De
Driehoek en onze organisatie, op te heffen
en De Driehoek dit voortaan alleen te laten
uitvoeren. Dat biedt ze een goede
mogelijkheid om te bouwen aan contacten
met hun achterban. We werken dit begin
2014 met de huurdersvereniging uit.
Ook sponsoren we diverse verenigingen in
ons werkgebied door het plaatsen van
reclameborden of het adverteren in hun
bladen. De Sinterklaasintochten en de verschillende kerkenveilingen kunnen ook in 2014 op onze
steun rekenen.
In 2012 zijn we een overlegcyclus gestart met de dorpsraden in ons werkgebied. Doel van deze
overleggen is samen stil te staan bij de ontwikkelingen in de verschillende kernen en vast te stellen
wat we daarbij voor elkaar kunnen betekenen. In 2013 zijn voor het eerst samen met de gemeente
Medemblik en dorpsraden gemeenschappelijke wijkschouwen gehouden. Het doel daarvan is
tweeledig: zorgen voor een betere aansluiting op het beleid én zorgen voor een effectievere en
efficiëntere uitvoering. We onderzoeken in 2014 hoe we de dorpsraden ook op ander manieren
kunnen betrekken bij ons werk.
4.3 Extra aandacht aan individuele klanten
De meeste van onze klanten redden zich op eigen kracht. De groep die hulp nodig heeft, groeit
echter gestaag. Dat legt druk op onze organisatie. We realiseren de extra aandacht die dit vraagt met
onze huidige personeelsformatie en bestaand budget. Dat vraagt om de juiste deskundigheid en een
gerichte aanpak, waarbij we zelf binnen korte tijd resultaat boeken of doorverwijzen. Het is
nadrukkelijk niet de bedoeling dat wij de zorg en begeleiding van huurders met (meervoudige)
problemen overnemen. Als toch meer tijd nodig is voor deze werkzaamheden, dan moeten we
daarvoor de ruimte vinden door efficiëntere processen en keuzes in onze dienstverlening, zoals de
verdergaande digitalisering. De teams moeten hiervoor zelf de ruimte creëren.
Pagina
4.4 Samenwerking met zorg en welzijn
Onderdeel van de ingezette maatschappelijke transitie is de uitvoering van welzijn- en zorgtaken op
wijkniveau. De gemeente Medemblik heeft hiervoor als pilot het Wijkteam Andijk opgericht in 2013.
Wij participeren ook in dit Wijkteam. Doelstelling is zorg en welzijn dichter bij de burger te
brengen, zorgvragen op wijkniveau op te vangen en vrijwilligerswerk in de wijk te stimuleren. Door
samenwerking tussen verschillende maatschappelijke organisaties bestaat het Wijkteam momenteel
17
Huurders die een steuntje in de rug nodig hebben, die al enkele jaren van ons huren en de woning
eens willen opknappen, kunnen een eenmalige kleine vergoeding van ons ontvangen. Hiervoor
gebruiken we het Grootslag Ondersteunings Budget (GOB).
uit de volgende disciplines: opbouwwerker, WMO-consulent, jongerenwerker, medewerker
welzijnsplein en CJG, Maatschappelijk werker, wijkverpleegkundige en een woonconsulent.
Door deze multidisciplinaire samenwerking kunnen de medewerkers van de verschillende
organisaties die in het Wijkteam participeren de lijnen kort houden. Dat werkt goed en bespaart tijd
en geld. Zij werken niet van achter een bureau maar gaan de buurt in. De medewerkers gaan uit van
wat iemand zelf wil en kan. Als dat door omstandigheden moeilijk gaat, kijken zij of iemand uit de
omgeving wellicht kan helpen of dat er vrijwillige hulp ingezet kan worden. Daarnaast werkt het
Wijkteam Andijk samen met veel lokale en regionale organisaties. Wanneer deze werkwijze succesvol
is, worden ook op andere plaatsen wijkteams geformeerd.
Het scheiden van wonen en zorg betekent nieuwe en
complexe vraagstukken. De lagere Zorg Zwaarte Pakketten7
verliezen hun woonindicatie. Het gevolg daarvan is dat het
aantal intramurale verzorgingshuisplaatsen de
eerstkomende jaren afneemt. Transformatie tot reguliere
verhuur of zwaardere zorg ligt voor de hand. Daarmee
ontstaat een ander, veel ongunstiger, verdienmodel. Als
deze transformatie niet lukt, kan dat tot sluiting van
verzorgingshuizen leiden. Dat leidt vervolgens weer tot
problemen voor de bewoners van in- en aanleunwoningen.
Voor veel van de dagelijkse routine is een toenemend deel
van onze bewoners afhankelijk van de diensten vanuit het
verzorgingshuis. De huidige situatie biedt kansen door de
samenleving meer te betrekken bij het werk dat in
verzorgingshuizen wordt verricht.
Inmiddels oriënteren we ons met zorgpartijen8 in onze regio op deze ontwikkelingen. Doel is het
ontwikkelen van flankerend beleid zodat we wonen en zorg bij bestaande verzorgingshuizen kunnen
continueren. Geschetste ontwikkelingen leveren risico’s op voor de toekomstige mogelijkheden van
gecombineerde woon-/zorgvoorzieningen. Dat vraagt om een deugdelijke risicoanalyse voordat
investeringsbesluiten in zorgvastgoed worden genomen.
7
8
Zorg Zwaarte Pakket; een indicatiesysteem dat aangeeft op welke zorg men recht heeft
Esdégé-Reigersdaal, Leekerweide, Omring en Wilgaerden
Pagina
4.5 WonenPlus
We werken al lang en nauw samen met WonenPlus. Wij ondersteunen dit met raad en daad en
bieden onze kantoorfaciliteiten regelmatig aan voor overleg en training van vrijwilligers. Ook
ondersteunen wij dit goede werk financieel omdat WonenPlus een belangrijke bijdrage levert aan
het langer zelfstandig wonen van ouderen en mensen met beperkingen. Voor een groot deel een
doelgroep die wij huisvesten.
18
Geschetste situatie betekent dat mensen met een beperking en ouderen langer zelfstandig thuis
blijven wonen. Dat vraagt om maatregelen om de noodzakelijke hulp en zorg te regelen én om de
juiste woningen.
4.6 Maatschappelijk vastgoed
Met de verhuur van GOED-en, dorpshuizen en een multifunctionele accommodatie leveren we
belangrijke bouwstenen voor vitale kernen, die op eigen kracht verder kunnen. De veranderende
regels rondom het eigendom en beheer van maatschappelijk vastgoed, kunnen op termijn betekenen
dat we andere keuzes moeten maken voor beheer en exploitatie. Eind 2013 wordt de nieuwbouw
van sociaal cultureel centrum de Schoof in Wervershoof opgeleverd. Daarmee is Wervershoof tot in
lengte van jaren verzekerd van een ‘huiskamer’ voor allerlei maatschappelijke processen.
4.7 Cijfers
Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot leefbaarheid en
maatschappelijke opgaven voor u op een rij.
19
2.
3.
4.
5.
Omschrijving
Begroot totaal
Begroot per VHE
Bijdrage in het kader van leefbaarheid:
Project(en) gemeente Medemblik
€ 25.000
Project(en) gemeente Drechterland
€ 25.000
Pancratius kerk
€ 18.500
Lokaal verenigingsleven en overig
€ 30.000
Totaal bijdragen i.h.k.v. leefbaarheid
€ 98.500
€ 38,31
Beste Buurt Idee
€ 15.000
€ 5,83
Grootslag Ondersteuningsbijdrage
€ 8.000
€ 3,11
Bijdrage WonenPlus
€ 8.250
€ 3,21
Bijdrage Bewonerscommissies
€ 8.000
€ 3,11
Pagina
Nummer
1.
5. DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD
5.1 Onze ambities voor 2014
We streven naar kwalitatief hoogwaardig en duurzaam vastgoed, dat naar aard en omvang
afgestemd is op onze maatschappelijke taken. Het formuleren van een kernvoorraad voor de
toekomstige verhuur is daarvoor noodzakelijk. Onderhoud en nieuwbouw zijn gericht op een hoge
toekomstwaarde, tegen scherpe kosten.
Onze speerpunten voor 2014 zijn:
Speerpunten
 Geactualiseerd strategisch
vastgoedbeleid
 Procesoptimalisatie uitvoering
Te meten resultaatgebieden
 Voltooiing complexbeheerplannen
 Doelgerichte en doelmatige
uitvoering van het dagelijks- en
planmatig onderhoud
 Voltooiing EPA-labeling
 Implementatie nieuwe
woningwaardering, actualisatie
streefhuren
Pagina
5.2 Strategisch vastgoedbeleid (SVB)
Er is in 2012 en 2013 op uitgebreide schaal onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen van de
woningmarkt. Het WoON is een periodiek terugkerend onderzoek dat door het Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het CBS wordt uitgevoerd. Companen heeft in opdracht
van gemeenten onderzoek gedaan naar Regionale en vraaggestuurde woningbouwprogrammering
2013-2020 in West-Friesland. Tenslotte heeft de Stec groep in 2013 in opdracht van corporaties in
Noord-Holland noord en Aedes een onderzoek gedaan naar de marktkansen voor Noord-Holland
noord. Deze onderzoeken bieden de kaders voor ons toekomstig vastgoedbeleid. Het is jammer dat
de onderzoeken niet allemaal hetzelfde verhaal vertellen. Waar Companen een forse uitbreidingsbehoefte schetst, is de Stec groep een stuk voorzichtiger over deze mogelijkheid. De belangrijkste
conclusies uit deze en andere onderzoeken voor ons toekomstige vastgoedbeleid zijn:
 De effecten van de economische crisis zijn duidelijk zichtbaar in de woonwensen van de
West-Friezen. 46 procent van de verhuisgeneigden geeft de voorkeur aan een huurwoning
en dat is hoog als men in aanmerking neemt dat de West-Friese woningvoorraad voor 30
procent uit huurwoningen bestaat.
 Ongeveer tweederde van de starters zoekt een huurwoning. Van de senioren zoekt 75
procent een huurwoning, maar in de praktijk is de vraag naar huurwoningen voor senioren
niet zo groot. Een deel van de senioren wenst een sociale huurwoning, maar heeft daar door
een te hoog inkomen geen recht op.
 De sterke groei van 55 en 75-plussers markeert een veranderende kwaliteitsvraag. Er is
vooral behoefte aan levensloopbestendige woningen / zorggeschikt woningaanbod.
 Stop met het bouwen van starterswoningen, de huidige woningvoorraad bestaat al uit heel
veel starterswoningen.
Genoemde uitkomsten passen we al jaren toe bij onze voorraadkeuzes.
20
Maatschappelijk effect: Voldoende goede woningen en betaalbare woonlasten.
Begin 2014 actualiseren we ons strategisch
vastgoedbeleid (SVB). Het belang van
rendements-waardeberekeningen van ons
vastgoed neemt enorm toe. De waarde
ontwikkeling van vastgoed is de basis voor
onze toekomstige financiële continuïteit. Dit
vraagt om het samenstellen van een kernvoorraad waarmee we de toekomst ingaan.
De huidige verkoopvoorraad staat daarmee
ter discussie. In het bijzonder voor oudere
woningcomplexen geldt dat we moeten
bepalen wat hun toekomstige maatschappelijke en/of volkshuisvestelijke waarde is voor ons werk.
Voor vastgoed dat we niet tot onze kernvoorraad rekenen, stellen we afwijkende investerings- en
onderhoudscriteria op.
5.3 Uitvoering van duurzaamheidsbeleid
In onze Toekomstvisie 2012 - 2015, stelden we een fors ambitieniveau vast voor onze woningvoorraad. We kiezen om onze woningen te verduurzamen tot een A-label, doch tenminste een Blabel. We hebben nog geen exact beeld van de uitvoeringstermijn. Onze eerste ambitie, dat we
hiermee gereed zijn in 2020, laten we los. We kiezen er voor om aan te sluiten bij de reguliere
onderhoudsmomenten van het dagelijks- en mutatieonderhoud en vooral het planmatig onderhoud.
Hiermee voorkomen we forse kapitaalvernietiging omdat we eerder gedane investeringen daarmee
niet tenietdoen. Voor de lopende onderhoudsactiviteiten die we in 2014 uitvoeren, nemen we
duurzaamheidsmaatregelen mee waar dat logisch en mogelijk is. Voor 2014 is een netto investering
opgenomen van € 300.000. Integrale plannen voor de totale woningvoorraad hangen af van de te
formeren kernvoorraad.
Het planmatig onderhoud in de woning (badkamers, keukens en dergelijke) gebeurt inmiddels
hoofdzakelijk op basis van bewonersmeldingen en nauwelijks nog complexmatig. Dit leidt tot
nauwere samenwerking tussen dagelijks- en planmatig onderhoud. Omdat beide disciplines
Pagina
5.4 Werkzaamheden aan de bestaande woningvoorraad
Het onderhouds- en voorzieningenniveau van ons woningbezit is gemiddeld goed tot zeer goed.
Daardoor worden we niet geconfronteerd met grootschalige verbeterplannen of groot onderhoud,
behoudens de ambitie om de woningvoorraad te verduurzamen. De onderhoud- en vervangingscycli
zijn de laatste jaren op een aantal onderdelen verlengd. Ondermeer omdat we hoogwaardige
materialen toepassen. Het preventief onderhoud wordt vanaf 2014 eens per vier jaar uitgevoerd
door het verlengen van de schildercyclus (was eens per drie jaar).
21
In 2013 is het Energieakkoord afgesloten. De energiebesparingsambitie daarvan halen we ruim. De
termijn (2020) zoals aangegeven niet. Het is de bedoeling dat begin 2015 alle woningen beschikken
over een energielabel. Volgens het Energieakkoord een vereenvoudigd label voor particulieren en
een uitgebreid label voor verhuurders. Dit label wijkt op onderdelen af van het oude label. Er wordt
momenteel onderzoek gedaan hoe de rekenmethodiek van het nieuwe en oude label op elkaar
kunnen worden afgestemd. Als die regels er zijn, laten we onze woningvoorraad in 2014 labelen.
onderdeel zijn van team Klant en Wonen, wordt elkaars expertise gebruikt bij de uitvoering. In het
verlengde daarvan wordt in 2014, onderzocht welke keuzes we kunnen maken voor de uitvoering en
de omvang van de dienstverlening. Wat het eerste element betreft gaat het vooral om het benutten
van voordelen van het zelf uitbesteden aan ZZP-ers in plaats van indirect aanbesteden via
aannemers. Het voordeel ligt daarbij op afname van het aantal schakels. Als het om aanpassing van
de dienstverlening gaat, dan heeft huurdersvereniging De Driehoek daar als vertegenwoordiger van
onze huurders een belangrijke stem in.
Dagelijks onderhoud
In 2012 en 2013 zijn grote stappen gezet in de digitalisering van de opdrachtprocessen. Aannemers
regelen in de cloud een steeds groter deel van de opdrachtenadministratie. De volgende stap in 2014
is dat onze klanten hun reparatieverzoeken en afspraken digitaal kunnen plannen en de voortgang
kunnen volgen. Deze ontwikkelingen zorgen intern voor tijdwinst en extern voor betere dienstverlening. Een en ander draagt ook bij aan een efficiëntere procescontrole.
De opzet van de begroting voor het dagelijks onderhoud vertoont geen sterke afwijkingen van de
begroting van 2013. De begroting is opgesteld aan de hand van onze huidige inzichten en
ervaringscijfers. De activiteiten voor het dagelijks onderhoud zien er als volgt uit:
 Regulier mutatieonderhoud
We gaan uit van een mutatiegraad van 8,5 procent en een gemiddeld bedrag van € 1.000 per
woning. Op organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 216.000. Team Vastgoed stuurt het
onderhoud van mutatiewoningen aan met veel werkzaamheden.
 Infrezen schakelmateriaal
We verwachten deze werkzaamheden in 25 (mutatie)woningen uit te voeren. Dit kost ongeveer
€ 62.250.
 Reparatieonderhoud
We houden rekening met 4.200 reparatieverzoeken voor een bedrag van € 125 per verzoek. Op
organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 525.000.
 Preventief onderhoud
We voeren naar verwachting bij 640 woningen preventief onderhoud uit á € 142,50. Dit kost
€ 91.200.
Pagina
Planmatig onderhoud
In totaal investeren we 2,4 miljoen euro aan planmatig onderhoud in ons woningbezit. Dat is circa
een half miljoen euro meer dan in 2013. Het verschil wordt veroorzaakt door de
onderhoudsfrequenties en controle op uitvoeringsnoodzaak. Laatstgenoemd aspect betekent dat we
meer dan vroeger kiezen voor het doorschuiven van onderhoud als de kwaliteit dat toelaat en de
uitvoering op een later moment niet tot extra kosten leidt. Deze keus leidt soms tot opmerkingen
22
 Calamiteiten
Op basis van onze ervaringen over het huidige en de afgelopen jaren, schatten we dat we een bedrag
van € 105.550 voor bijzonderheden nodig hebben.
over de uiterlijke kwaliteit. Begrijpelijk, maar dat is de keus voor kostenreductie ook. Het is zaak om
het evenwicht tussen deze belangen voortdurend in de gaten te houden en dit te communiceren met
onze huurders.
De begroting voor 2014 wordt in z’n algemeenheid gekenmerkt door standaard activiteiten met
weinig in het oog springende werkzaamheden. Hieronder enkele toelichtingen.
 Planmatig mutatieonderhoud
Hiervoor is hetzelfde bedrag meegenomen als vorig jaar namelijk € 181.500 Dit bedrag wordt
hoofdzakelijk gebruikt voor het vervangen van houten vloeren en de hoge kosten bij mutatiewoningen, waarbij omvangrijker werkzaamheden nodig zijn om de woning weer verhuurgereed te
maken. De aanleiding is meestal een sterk gedateerde woning of een uitgewoonde woning.
 Buitenschilderwerk
De hoeveelheid schilderwerk is in 2014 gering, circa 50 procent van wat we in 2013 uitvoerden. Bij
156 woningen voeren we een controlebeurt (€ 12.400) uit, bij 147 woningen een volledige
schilderbeurt (€ 157.600) en bij één complex van 14 woningen schilderen we alleen de
gevelbeschieting (€ 5.300) waarvan de verf loslaat.
 Vervangen cv ketels
2014 is een piekjaar voor het vervangen van cv ketels. Totaal vervangen we 191 ketels voor een
bedrag van € 346.700 Bij 2 complexen (19 woningen) vervangen we gelijktijdig de aanwezige
warmteterugwinunit door een vraag gestuurd ventilatiesysteem. Hiermee kunnen we het
luchtklimaat in de woning aanmerkelijk verbeteren. De huidige, impopulaire, warmteterugwinunit is
dan niet meer noodzakelijk. Voor deze extra werkzaamheden is € 46.000 begroot. De woningen
worden daarmee, zo goed als zeker, opgewaardeerd naar een energielabel A, tegen geringe kosten.
Pagina
 Dakrenovatie
Bij complex 114 (22 woningen aan de Bernardstraat, Julianastraat en Sorghvlietlaan in Andijk) voeren
we dakrenovatie uit. Deze werkzaamheden zijn noodzakelijk omdat het metselwerk op de
schoorstenen loslaat. Daarnaast is het dak doorgebogen en bereiken de dakpannen het einde van
hun levensduur. Het complex bestaat uit 3 complete woonblokken en 2 woonblokken waar ook
koopwoningen tussen zitten. We passen bij dit project duurzaamheidsmaatregelen toe zoals
geïsoleerde dakplaten, volgelvides en milieubesparende dakpannen. Totaal begroten we voor deze
werkzaamheden een bedrag van € 279.500. De bewoners krijgen de keus om tegen betaling PVpanelen te laten plaatsen en de ongeïsoleerde houten vloer te laten vervangen door een geïsoleerde
vloer. Voor deze maatregelen geldt dat het saldo van huurverhoging en besparing op energielasten
gunstig is voor de bewoner. Dat staat nog los van de aanzienlijke comfortverbetering in de woning.
23
 Straatwerk
Bij 12 complexen vervangen we totaal 1864 m2 straatwerk. Hiermee is een bedrag gemoeid van
€ 54.200.
 Mechanische ventilatie
In 2014 vervangen we 231 ventilatieboxen. De gemiddelde leeftijd van de boxen is 26 jaar en
duidelijk aan vervanging toe. Deze boxen vervangen we door ventilatieboxen welke in de toekomst
gemakkelijk zijn om te bouwen tot een vraag gestuurd systeem. Er is een bedrag begroot van
€ 125.800.
Asbest
Voor het inventariseren en verwijderen van asbest nemen we een bedrag op van € 60.500. Dit
bedrag is een inschatting omdat niet te bepalen is hoeveel asbest er nog is en waar zich dat bevindt.
Hiervoor inventariseren we onze woningvoorraad.
 Veiligheidskeuring
In 2014 laten we de installaties van circa 100 woningen keuren, zodat ze het Kiwa certificaat “Veilig”
krijgen.
5.5 Cijfers
Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot het dagelijks- en planmatig
onderhoud voor u op een rij.
DE CIJFERS OP EEN RIJ :
Nummer
Omschrijving
1.
Werkzaamheden planmatig
onderhoud
2.
Vervanging keukens
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vervanging badkamers
Vervanging CV ketels
Reparatieverzoeken
Preventief onderhoud
Mutatiekosten
Infrezen schakelmateriaal
Calamiteiten
Begroot totaal
€ 1.486.000
€
€
€
€
€
€
€
€
181.500
212.000
520.500
525.000
91.200
216.000
62.250
105.550
Begroot per VHE
€ 577,99
€ 70,60
€ 82,46
€ 202,45
€ 204,20
€ 35,47
€ 84,01
€ 24,21
€ 41,05
 P. Kistemakerstraat Andijk, 13 grondgebonden woningen
Op de locatie waar eerst door USP vastgoed een aantal twee-onder-één-kap-woningen en vrije kavels
werd aangeboden, bouwen we 13 woningen waarvan 8 levensloopbestendige woningen en 5
Pagina
Een overzicht van de activiteiten voor 2014:
24
5.6 Nieuwbouw
We zijn met diverse plannen bezig, maar dat leidt niet altijd tot concrete productie. De realisatie is
afhankelijk van nieuwe bestemmingsplannen en soms afhankelijk van de animo bij woonconsumenten die een woning willen kopen maar dat door de huidige crisis nog niet kunnen of willen.
Daarmee stagneert soms de mogelijkheid om betaalbare huurwoningen te realiseren. Voor de
geplande nieuwbouwprojecten is een investeringsbegroting opgesteld. Als voorgenomen
vastgoedontwikkelingen werkelijk tot uitvoering worden gebracht, dan leggen we de investering op
basis van concrete plannen opnieuw ter goedkeuring voor aan de Raad van Commissarissen.
eengezinswoningen. De eengezinswoningen worden mogelijk verhuurd met toekomstig kooprecht.
Voor deze woningen moet het bestemmingsplan aangepast worden.
 Plan Tango terrein Hoogkarspel, 9 grondgebonden woningen
Op een braakliggend terrein achter het Tango tankstation realiseren wij samen met een ontwikkelaar
9 levensloopbestendige woningen. Deze woningen nemen wij turnkey af. Voor de realisatie van deze
woningen dient het bestemmingsplan nog te worden gewijzigd. De procedure hiervoor is in volle
gang.
 Plan Reigersborg-Noord III Hoogkarspel, circa 8 grondgebonden woningen
In dit voorlopig laatste uitbreidingsplan aan de noordwestzijde van Hoogkarspel starten wij in 2014
met de bouw van circa 8 levensloopbestendige woningen. Het exacte aantal is nog niet bekend
vanwege de nog in detail uit te werken verkaveling van dit plandeel.
 Plan Reigersborg-Noord III Hoogkarspel, realisatie woonzorggebouw
Met een zorgpartij zijn wij al geruime tijd in overleg over de mogelijkheid om een kleinschalige
woonzorgaccommodatie te realiseren in dit plandeel. Het gaat hierbij om de huisvesting van 24
dementerende ouderen. Er is nog geen definitieve keus gemaakt voor de realisatie. Onzekerheid over
de marktontwikkelingen (scheiden van wonen en zorg en concurrentie met bestaand vastgoed)
speelt daarbij een grote rol. Als we deze accommodatie realiseren, wordt nadrukkelijk rekening
gehouden met een eventuele toekomstige bestemmingswijziging van zorgwoningen naar circa 16
reguliere appartementen. Dit om ons vastgoedrisico zoveel mogelijk te beperken. Start van de bouw
kan eind 2014 zijn.
Pagina
25
 Plan Molenweg Andijk
In het 4e kwartaal van 2013 zijn wij in het bezit gekomen van enkele zeer verouderde, bouwvallige
woningen welke in eigendom waren van de gemeente Medemblik. De afspraak is dat we op deze
locatie zes levensloopbestendige woningen bouwen. Voor de realisatie van de nieuwe woningen is
een nieuw bestemmingsplan vastgesteld. Twee bouwvallige woningen worden nog bewoond. Met de
bewoners onderhandelen we over een sociaal plan voor de sloop. Het voornemen is de woningen te
realiseren in een vorm van conceptueel bouwen wat de bouwtijd sterk verkort. Dichtbij deze locatie
bouwen we waarschijnlijk nog vier van dezelfde woningen. Voor deze locatie moet het bestemmingsplan worden aangepast.
6. ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING
6.1 Onze ambities voor 2014
We zijn succesvol door een ambitieuze en duidelijke koers. De omgeving (in- en extern) weet wat
men van ons kan verwachten en waarop wij aanspreekbaar zijn. Medewerkers zijn gemotiveerd en
stellen de organisatie in staat de doelstellingen te realiseren. De bedrijfsvoering is doelgericht en
doelmatig.
Speerpunten voor 2014:
Speerpunten
 Start voorbereiding Toekomstvisie 20162019
 Medewerkers beschikken over de juiste
vakkennis, vaardigheden en houding
 Eenduidige stijl van leidinggeven gericht
op enthousiasmeren, aansturen en borgen
 Visie en gedragen HR-beleid
 Prestaties zichtbaar maken
 Adequate inzet van social media; adequaat
gebruik automatisering
 Digitaal bewustzijn medewerkers
 Procesoptimalisatie
Te meten resultaatgebieden
 Invloed van interne en externe
belanghouders via de inzet van ronde
tafels
 Nulmeting goed werkgeverschap
 Minder papiergebruik
 Implementatie digitaal salarispakket /
personeelsadministratie
 Implementatie factuurverificatie
 Procesbeschrijvingen; expliciete aandacht
voor procesbeheersing
 Implementatie werkkostenregeling
Pagina
6.2 Maatschappelijke veranderingen
Er wordt in dit werkplan veel geschreven over de maatschappelijke transities die plaatsvinden. Er is
geen maatschappelijke of publieke sector die niet hard wordt
getroffen door de beperking van taken en budget. De realiteit is
dat we met elkaar aan een andere samenleving bouwen
waarbij burgers een grotere verantwoordelijkheid dragen voor
hun eigen leven. Volkomen logisch en redelijk, maar het is wel
wennen. Als burgers zelf niet in staat zijn om hun leven en
woonomstandigheden op eigen kracht in te vullen, dan moet
daar een adequaat vangnet voor zijn. We maken steeds
nadrukkelijker deel uit van dat vangnet. Het gevolg is dat we
ons aanpassen aan deze veranderingen en werken aan een
andere rol en andere taken. In de inleiding is veel aandacht
besteed aan de wijzigende doelgroep die we huisvesten. Dit
kan op termijn zelfs leiden tot segregatie: Teveel mensen met
een ‘rugzakje’ in een bepaalde buurt of wijk, zorgt voor een
neerwaartse spiraal die de leefbaarheid negatief beïnvloedt.
We besteden in 2014 nadrukkelijk aandacht aan het
26
Maatschappelijk effect: we zijn een sociale huisvester die haar huurders een goed en betaalbaar
thuis biedt. We leveren een hoge kwaliteit dienstverlening dat zich uit in duurzame relaties en een
goed imago.
ontwikkelen van eigenschappen waarmee we deze problematiek kunnen managen. Dan gaat het
vooral om voldoende weerbaarheid en inhoudelijke kennis van wet- en regelgeving zoals WSNP en
incasso.
Ontwikkeling en kennisborging zijn nodig om het tempo van alle veranderingen bij te kunnen benen.
De houdbaarheid van kennis neemt verder af en het tempo van technologische en maatschappelijke
ontwikkelingen leidt tot steeds meer informatie. Dit noodzaakt om nieuwe handelingsvaardigheden
eigen te maken, bijvoorbeeld op het terrein van automatisering en social media. Hier wordt in 2014
aandacht aan besteed en is een doorlopend proces. We begrijpen dat dit vooral van oudere werknemers veel vraagt, maar het biedt ook perspectief. Ontwikkeling leidt tot duurzame inzetbaarheid. We
ontwikkelen om in huidig en toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven)
functioneren. Dit vraagt om de inzet van iedereen. De werkgever zorgt voor de faciliteiten en de
werknemer benut de mogelijkheden.
6.3 Goed werkgeverschap
De ervaring en kennis van medewerkers is waardevol. Zij krijgen de ruimte om vanuit hun
persoonlijke kwaliteiten mee te denken en te ontwikkelen. Daar wordt steeds meer gebruik van
gemaakt en daar zijn we trots op.
We hebben de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet. De organisatiestructuur is gemoderniseerd
en datzelfde doen we voor de cultuur. Het uiteindelijke perspectief is dat iedere medewerker
ondernemer wordt van zijn eigen dagelijkse praktijk. In het grotere geheel werken we met elkaar aan
onze organisatiedoelstellingen. Het spreekt vanzelf dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering
laag in onze organisatie ligt. De voortgang borgen we met een systeem van prestatiemeting,
persoonlijke voortgangsgesprekken en competentieontwikkeling. We vinden het belangrijk dat
mensen goed in hun vel zitten en hun werkzaamheden met vertrouwen en plezier uitvoeren. Dat kan
alleen als mensen werk verrichten dat bij hun
kwaliteiten en passie hoort en bereid zijn om samen
te werken. We hebben aandacht voor het plezier
dat we met elkaar beleven.
Pagina
Goed werkgeverschap vraagt ook iets van de aansturing binnen de organisatie. Ons perspectief is dat
leidinggevenden en werknemers dat samen verder ontwikkelen tot een eenduidige stijl van
leidinggeven gericht op enthousiasmeren, aansturen en borgen. Het managementteam en de P&Ofunctionaris nemen daarin het initiatief.
27
Omdat we de laatste jaren bewust aandacht
besteden aan de ontwikkeling van onze organisatie,
willen we de effecten daarvan monitoren.
Onderzoek toont aan dat bedrijven winst halen uit
goed werkgeverschap. Goed werkgeverschap leidt
tot een betere gezondheid en optimale
inzetbaarheid van medewerkers, tot hogere
productiviteit en minder verloop. En niet als laatste, het effect versterkt zichzelf: goed
werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap, en omgekeerd! Vanaf 2015 willen we volgens de
principes van goed werkgeverschap werken. In 2014 voeren we een nulmeting uit.
6.4 Bedrijfsvoering
Bedrijfsvoering is bedoeld om medewerkers en organisatie optimaal in staat te stellen hun doelen te
realiseren. We sturen daarbij niet op beperkingen en regels, maar op kansen en kwaliteiten.
Ondernemerschap krijgt daarbij ruim baan. Om dat waar te kunnen maken, borgen we processen en
structuur. Genoemde voortgangsplanning is daar een onderdeel van, maar ook het kritisch gebruik
van de PDCA-cyclus en het in kaart brengen van processen en risico’s. Onderdeel daarvan is dat we
scherp kijken waar we processen kunnen vereenvoudigen en digitaliseren.
Onderdeel van ondernemerschap is resultaatverantwoording. Dit borgen we mede via de
ontwikkeling van budgetverantwoordelijkheid.
6.5 Werkprocessen / Interne communicatie / ICT
Automatisering speelt een steeds dominantere rol bij onze bedrijfsvoering. Onze interne
informatievoorziening loopt vanaf 2013 bijna geheel via intranet. Samenwerken doen we straks ook
via de mogelijkheden die Sharepoint daarvoor biedt. Extern zorgt de cloudtechnologie voor een
steeds efficiëntere verbinding van onze organisatie met klanten en aannemers. ‘Mijn Grootslag’ is de
werknaam voor het huurdersportaal waarbij we momenteel werken aan het optimaliseren van ons
24/7 klantportaal. Een speerpunt voor 2014 is het verbeteren van de online service rondom
reparatieverzoeken via de cloud.
Extra aandacht komt er voor het bevorderen van de deelname van bewoners aan Mijn Grootslag. Het
groeiende gebruik van social media in de samenleving biedt ons nieuwe mogelijkheden voor de
participatie met klanten. Dat vereist een andere toepassing van de verschillende kanalen dan tot nog
toe. Inzet van cloud en social media betekent ook dat werkprocessen steeds vaker digitaal gaan. Een
prima ontwikkeling die vraagt om digitaal bewustzijn.
Om het geheel aan toekomstige automatiseringsplannen te kunnen overzien en deze te kunnen
koppelen aan de ontwikkeling van bedrijfsprocessen stellen we in 2014 een ICT-beleidsplan op. (Dit
voornemen is doorgeschoven uit het werkplan 2013.)
In de loop van 2014 implementeren we een nieuw salaris- en personeelsadministratiepakket.
Voor het crediteurenpakket gaan we in de loop van 2014 over op het digitale systeem
factuurverificatie. Dat proces levert op termijn veel arbeids- en controlebesparingen op.

De herziene Woningwet. Dit brengt tal van beleidsmaatregelen met zich mee op terreinen
als financiën, verbindingen, toezicht, en de verdere inperking van ons werkdomein, zoals de
administratieve scheiding (DAEB / niet-DAEB).
De werkkostenregeling. In het kader van administratieve lastenverlichting wordt de
systematiek van vrije vergoedingen en verstrekkingen in de loonsfeer per 2015
vereenvoudigd. We maken hiervoor in 2014 keuzes.
Pagina

28
6.6 Toekomstige ontwikkelingen
Zoals in de inleiding is vermeld, zijn tal van ontwikkelingen nog onduidelijk. We hebben daar in dit
werkplan al een paar dingen over geschreven. Sommige gevolgen zijn duidelijk, sommige nog niet.
Het zijn wel ontwikkelingen die de sector raken en gevolgen hebben voor ons verdienmodel en de
bedrijfsvoering. Ontwikkelingen die hun schaduw vooruitwerpen zijn:

Eind 2013 is een intentieverklaring ondertekend voor een fusie met Stichting Bosman
Woningen uit Venhuizen. Samen met het bestuur van Stichting Bosman Woningen bereiden
we de stappen voor die in het voorjaar van 2014 tot een juridische fusie leiden. Op
uitdrukkelijk verzoek van het bestuur van Stichting Bosman Woningen verzorgen we het
beheer van de woningen vanaf 1 januari 2014.
6.7 Cijfers
Hieronder zetten we een aantal belangrijke cijfers op een rij.
Begroot totaal
€ 317.000
€ 105.000
€ 1.799.000
€ 180.000
€ 83.000
€ 1.283.000
€ 503.000
€ 1.031.000
€ 1.556.000
Begroot per VHE
€ 123,30
€ 40,84
€ 699,73
€ 70,01
€ 33,28
€ 499,03
€ 195,64
€ 401,01
€ 605,21
29
Omschrijving
Niet geactiveerde kosten ICT
Geactiveerde kosten ICT
Lonen, Sociale lasten en Pensioen
Overige personeelskosten
Huisvestingskosten
Verhuurdersheffing
Saneringssteun
Vennootschapsbelasting
Overige kosten bedrijf (excl.
bovenstaande posten)
Pagina
Nummer
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
7.
KENGETALLEN
7.1
Gegevens toegelaten instelling
Naam
:
Woningstichting Het Grootslag
Vestigingsgemeente :
Medemblik
Bezit gemeenten
:
Drechterland en Medemblik
7.2
Ontwikkeling woningvoorraad (VHE)
Omschrijving
Omschrijving
Goedkoop*
Beginsaldo aantal in exploitatie
321
a. Nieuwe woningen
b. Nieuwe wooneenheden
c. Overige nieuwe
woongelegenheden
d. Aankoop bestaande
woongelegenheden
e. Verkoop woongelegenheden
f. Saldo overige mutaties/sloop
g. Bijzondere woongebouwen
(aantal eenheden)
Eindsaldo woongelegenheden
321
*
met een huur tot € 374,44 (norm 1-1-2013)
**
huurprijs van € 374,44 tot € 574,35
***
huurprijs van € 574,35 tot € 681,02
**** boven € 681,02
Betaalbaar**
2.009
-
Duur***
152
35
-
Overig****
11
-
-
-
-
8
-
-
-
2.001
187
11
Huurontwikkeling
omschrijving
Verwachte jaaropbrengst huurwoningen
Verwachte jaaropbrengst huur niet zijnde woningen
Verwachte huurverhoging in % per 1 juli woningen
Kwaliteitsbeleid
Omschrijving
Planmatig onderhoud
Niet planmatig onderhoud
Mutatiekosten
Leefbaarheid
Gemiddeld per
VHE
€ 842,67
€ 304,94
€ 154,61
€ 53,58
Totaal 2014
€ 2.166.500
€ 784.000
€ 397.500
€ 137.750
30
7.4
2014
€ 14.830.000
€ 791.000
3½ %
Pagina
7.3
Begrotingsjaar 2014
Financiële continuïteit
OMSCHRIJVING x € 1.000
Jaarresultaat
Eigen vermogen
Solvabiliteit in %
Gemiddelde rentelast
leningen o/g in %
2013
-/- € 633
€ 46.722
32,1
4,51
2012
-/- € 249
€ 47.356
31,9
4,50
2011
€ 1.990
€ 47.604
32,2
4,59
Balans en Winst & Verliesrekening
Onderstaande cijfers zijn omgerekend per VHE
OMSCHRIJVING
Totaal opbrengsten
Rentelasten
Lonen/soc.lasten
Overige bedrijfslasten
Verhuurdersheffing
Saneringssteun
Vennootschapsbelasting
Jaarresultaat
2014
€ 6.611
€ 1.462
€ 700
€ 831
€ 499
€ 196
€ 401
-/- € 998
€
€
€
€
2013
6.334
1.417
735
1.068
-/- € 249
€
€
€
€
2012
6.079
1.430
739
788
-/- € 97
€
€
€
€
2011
5.654
1.447
702
896
-/- € 518
31
7.6
2014
-/- € 2.568
€ 44.186
29,0
4,54
Pagina
7.5
8. FINANCIËLE CONTINUÏTEIT
8.1 Onze ambitie voor 2014
We realiseren ons terdege dat we ons werk doen met maatschappelijk geld. Het waarborgen van
de betaalbaarheid van huurwoningen zien we als een serieuze opdracht. Het spreekt vanzelf dat
daarbij een sobere, doelgerichte cultuur en een zakelijke aansturing past. We krijgen daarbij te
maken met steeds meer wettelijke kaders en richtlijnen.
De realiteit is dat het verdienmodel van woningcorporaties onder grote druk staat. De omvang van
verhuurders- en saneringsheffing en de vennootschapsbelasting staan op gespannen voet met de
ambities die er zijn voor bijvoorbeeld de verduurzaming van de woningvoorraad en nieuwbouw.
We presenteren desondanks een gezonde, verantwoorde en ambitieuze begroting.
Onze speerpunten voor 2014 zijn:
Speerpunten
 Kennis van en tijdige implementatie
van wettelijke kaders en regels
 Kosten- en opbrengstenbewustzijn
 Kennis van en evaluatie
bedrijfsprocessen
Te meten resultaatgebieden
 Implementatie gevolgen DAEB / nietDAEB
 Pro Rato BTW
 Opheffen integratieheffing
 Budget- en procesbeheersing
Maatschappelijk effect: Continuïteit van onze kerntaken, beheerste inzet van middelen.
9
Over een aantal elementen, die zijn meegenomen, bestaat twijfel of deze nog wijzigen. Als dat zo is, geeft dat volgens ons
hooguit een beperkte wijziging op de verder solide uitkomsten.
Pagina
In 2013 is de betekenis van verschillende toekomstscenario’s doorgerekend voor de financiële
continuïteit. Bij de kasstroomoverzichten en de ontwikkeling van de solvabiliteit is rekening
gehouden met de gevolgen van de verhuurdersheffing, de saneringsbijdrage en de vennootschapsbelasting, maar ook met de volledige investeringsbegroting nieuwbouw. De resultaten daarvan zijn
met RvC, MT, hoofd financiën en de controller besproken9. De uitkomsten maken duidelijk dat we de
lasten die het Rijk oplegt kunnen opvangen, zonder dat we de investeringsbegroting nieuwbouw
hoeven aan te passen, extra woningen hoeven te verkopen of maximale huurverhogingen toepassen.
32
8.2 Financiële continuïteit
De omvang van de heffingen en belastingen betekent dat we maatregelen moeten nemen op
verschillende niveaus. Dat zien we terug in de integrale bedrijfsvoering:
 Door een beperkte extra huurverhoging.
 Doordat we nadrukkelijker sturen op vastgoedwaarde, onder andere door het vaststellen van
een kernvoorraad.
 We sturen op een gezonde verhouding tussen activiteiten en de vermogenspositie.
 We besteden veel aandacht aan goed treasurybeleid.
 We kiezen voor een gezonde operationele kasstroom en een solvabiliteit die ruim boven het
minimum van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (14 procent) ligt.
 We sturen op effectiviteit en kostenbewustzijn (dit gaat verder dan de ontwikkelingen in het
onderhoud zoals beschreven in paragraaf 5.4; dit raakt de organisatie in al haar facetten).
We zien daarom nadrukkelijk af van inkomensafhankelijke huurverhoging. Verder zien we af van het
doorberekenen van de maximale jaarlijkse individuele huurverhoging in 2014.
8.3 Bedrijfsvoering
We sturen onze financiële continuïteit op meerdere manieren. De belangrijkste elementen zijn:
1. Solvabiliteit en kasstromen
2. Kostenbeheersing
3. Treasury
4. Bijzondere uitgaven
Deze elementen worden achtereenvolgens beschreven.
8.4 Solvabiliteit en kasstromen
De belangrijkste bron van inkomsten voor Het Grootslag zijn de huurinkomsten. We houden rekening
met een huuraanpassing van 3,5 procent per 1 juli 2014.
Een andere belangrijke bron van inkomsten is de verkoop van bestaande woningen. Met de verkoop
realiseren wij een dekking voor de onrendabele investeringen bij nieuwbouw en duurzaamheidmaatregelen. We houden in de begroting rekening met 8 verkoopwoningen.
Over de periode 2014 - 2018 hebben wij een positieve operationele kasstroom. Wanneer wij hierbij
rekening houden met de genormeerde aflossing van 2% die het WSW hanteert, zien we nog steeds
een positieve kasstroom.
Bedragen x € 1.000
Cashflow operationele act.
Af: 2% genormeerde aflossing
2013
5.202
-1.629
2014
2.566
-1.600
2015
3.161
-1.735
2016
3.494
-1.793
2017
3.158
-1.858
2018
4.799
-1.889
Saldo operationele kasstroom
3.573
966
1.426
1.701
1.300
2.910
De solvabiliteit laat de komende jaren een daling zien. Gezien de hoogte van de solvabiliteit en het
minimale weerstandvermogen leidt dat niet tot problemen, ondanks de heffingen de vennootschapsbelasting en de investeringsbegroting.
2014
29,0%
2015
28,3%
2016
27,8%
2017
27,3%
2018
27,6%
8.5 Kostenbeheersing
Over de noodzaak om nóg effectiever en efficiënter te werken is al veel gezegd. Het duidelijkste zijn
de keuzes voor ons onderhoudsbeleid, zoals de wijziging van onderhoudsystemen en -cycli.
Uitgangspunt is dat keuzes niet ten koste gaan van de kwaliteit van onze woningvoorraad. Daarmee
zouden we het paard achter de wagen spannen. In ons strategisch vastgoedbeleid maken we in 2014
keuzes voor de samenstelling van onze toekomstige kernvoorraad. Dat leidt op termijn tot
besparingen op het af te stoten of te vervangen deel van de woningvoorraad. Het belangrijkste
element voor de noodzakelijke kostenbeheersing is echter het breed gedragen besef en de
verantwoordelijkheid om onze bedrijfskosten te beperken. Dat wordt ons echter niet gemakkelijk
gemaakt! Elke beleidswijziging wordt omgeven door nieuwe beheersmaatregelen en regels. We
33
2013
32,0%
Pagina
Solvabiliteit
begrijpen de behoefte aan controle, maar een deel van de aangescherpte en nieuwe regels streeft
zijn doel voorbij en leiden tot extra werk dat de betaalbaarheid verder onder druk zet.
8.6 Treasury
We werken met een treasurystatuut, waarin we de visie op ons financieringsbeleid hebben
vastgelegd. Het financieringsbeleid is erop gericht renterisico’s te beheersen, een zekere mate van
flexibiliteit in de leningenportefeuille te creëren en tijdelijke financiële overschotten veilig en tegen
een aantrekkelijk rentetarief weg te zetten. Ook is in het treasurystatuut geregeld dat we continu
inzicht hebben in de beschikbare liquiditeiten en te verwachten uitgaven. Daardoor kunnen we snel
inspringen bij afwijkingen van prognoses en zo nodig bijtijds geld uitzetten of nieuwe financieringen
aantrekken. In 2014 is sprake van herfinanciering voor een bedrag van 2 miljoen euro. De lage
rentestand biedt een mooie gelegenheid om goedkoop te herfinancieren, ook voor langere termijn.
We werken van nature risicomijdend. Dat betekent ook dat we geen nieuwe activiteiten ontplooien
die buiten de DAEB vallen. Daarmee voorkomen we het verplicht aantrekken van commerciële
leningen. Niet-DAEB activiteiten in de woningsfeer liggen in onze regio bovendien niet voor de hand
door het geringe prijsniveau van koopwoningen.
8.7 Bijzondere uitgaven
In 2014 worden we geconfronteerd met de Verhuurdersheffing voor een bedrag van € 1,3 miljoen
euro. Voorts betalen we in 2014 0,5 miljoen euro voor het saneringsfonds in de sector. De aanslag
voor de vennootschapsbelasting bedraagt circa € 1 miljoen per jaar. Deze post is aanzienlijk
toegenomen omdat de compensatiemogelijkheid uit herbestedingsreserve is vervallen voor
woningcorporaties.


10
De hierboven genoemde verhuurderheffing van 1,3 miljoen euro.
De investering in 31 nieuw te bouwen woningen in Langedijk heeft een onrendabele top van
1,8 miljoen euro10.
Incidentele hogere onderhoudslasten volgens de meerjaren onderhoudsbegroting.
Tegenover de bovengenoemde hogere lasten staan hogere huuropbrengsten door huurverhoging en nieuwbouw. Deze toename ten opzichte van 2013 bedraagt ruim € 750.000.
Er vindt momenteel overleg plaats met de accountant of we deze onrendabele top opnemen. Dat beïnvloedt de cijfers
nogal negatief. Als de woningen te zijner tijd worden verkocht aan WBV Langedijk ontstaat eenzelfde positief effect.
Pagina


34
8.8
Jaarresultaat
Het Grootslag werkt vanuit een gezonde financiële
positie. Ons huidige vermogen ligt boven de Astatus van het Waarborgfonds Sociale
Woningbouw (WSW). We investeren naar
vermogen in duurzame woningen, maatschappelijk
vastgoed en leefbaarheid. Het financiële
perspectief voor 2014 wijkt af van de prognose
voor 2013 en het werkelijke resultaat over 2012.
De belangrijkste afwijkingen ontstaan door:
9. BEGROTING 2013
BEDRIJFSLASTEN
Afschrijvingen MVA en vastgoedportefeuille
Overige waardeveranderingen vastgoed
Kosten onderhanden projecten
Lonen en salarissen
Sociale lasten
Pensioenlasten
Onderhoudslasten
Leefbaarheid
Lasten servicecontracten
Overige bedrijfslasten
TOTAAL BEDRIJFSLASTEN
4.658
1.764
1.273
226
300
2.516
138
248
3.922
15.045
4.624
1.280
222
298
2.074
150
242
2.607
11.497
4.580
252
1.422
197
301
2.228
57
226
1.991
11.254
-
-
359
1.952
4.755
3.724
Rentebaten
Rentelasten
270
-/- 3.759
151
-/- 3.619
203
-/- 3.673
Jaarresultaat voor belastingen
Belastingen (VPB)
Resultaat uit deelnemingen
-/- 1.537
-/- 1.031
-
1.287
-/- 1.300
-
254
- /- 1.177
-/- 249
-/- 2.568
-/- 13
-/- 1.172
Niet gerealiseerde waardeveranderingen
Exploitatieresultaat
JAARRESULTAAT NA BELASTINGEN
35
Huren
Opbrengsten servicecontracten
Overheidsbijdragen
Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille
Opbrengsten onderhanden projecten
Geactiveerde productie eigen bedrijf
Overige bedrijfsopbrengsten
TOTAAL BEDRIJFSOPBRENGSTEN
BEGROTING
2014
15.621
246
2
1.003
85
40
16.997
Pagina
OMSCHRIJVING
BEDRIJFSOPBRENGSTEN
(Bedragen x € 1.000,-)
PROGNOSE
JAARREKENING
2013
2012
14.865
14.322
252
244
12
6
1.022
426
219
51
96
50
24
16.252
15.337

Stagiaire Inkoop

Presentatie Grontmij – juni 2014

Woonservice IJsselland Zoekt u een ruime energiezuinige woning in

27 MEI A.S. START VERKOOP!

Ja. sp.a heeft de ambitie om het aandeel van de sociale

Twee seniorenwoningen in Rhoon

Huurtarief Derden - Vakantieverblijven It Nije Wetter

WONINGEN HEI en JIJ - Stichting Ontwikkeling Kerckebosch

Verkort Memorandum Vegelinssteyn

LB dxx_VACATURE_VERVANGING_HUURBEGELEIDER