Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU)
onderdeel verkenning implementatie Omgevingswet
Datum
Status
2 april 2014
Definitief v1.0
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Colofon
Uitgegeven door
Informatie
Telefoon
Fax
Uitgevoerd door
Opmaak
Datum
Status
Versienummer
Team VSU
Lammert Eibrink
06-11526494
2 april 2014
concept
1.0
3
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Inhoud
1
1.1
1.2
Inleiding—7
Algemeen—7
Deelproducten—7
2
2.1
2.2
Beoordelingskader en redeneerlijn—9
Beoordelingskader—9
Redeneerlijn verantwoordelijkheden—9
3
3.1
3.2
3.3
Impactanalyse—11
Algemeen—11
Onderzoek onder gemeenten—11
Onderzoek onder overige overheden en het bedrijfsleven—12
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Kosteneffectiviteitsanalyse (kea)—14
Algemeen—14
Implementatiekosten per implementatieonderdeel, per alternatief—14
Implementatiekosten per implementatie onderdeel, per alternatief voor regie—15
Kosteneffectiviteitanalyse—17
5
Alternatieven sturing implementatie en uitvoering—19
5.1
Algemeen—19
5.2
Beschrijving van de alternatieven van sturing—20
5.2.1
Alternatief A Interbestuurlijke aansturing en publieke uitvoeringsorganisatie
(publiek/publiek)—20
5.2.2
Alternatief B. interbestuurlijke aansturing en uitvoering door een private
uitvoeringsorganisatie (publiek/privaat)—21
5.2.3
Alternatief C. privaat met toezichtmodel overheden (privaat/privaat)—22
5.2.4
Alternatief D. De Eenvoudig Beter Academie (EBA)—23
5.3
Beoordeling van de alternatieven van sturing—24
5.3.1
Algemeen—24
5.3.2
Beoordeling intern en kosteneffectiviteitsanalyse—25
5.4
Waardering en draagvlak van de alternatieven van sturing—25
5.4.1
Gebruikersplatform—25
5.4.2
Marktpeiling—26
5.5
Totaalbeeld en eindwaardering—27
5.5.1
Algemeen:—27
5.5.2
Totaalbeeld:—27
5.5.3
Eindwaardering en draagvlak alternatieven van sturing—28
5.6
Kosten van de alternatieven van sturing—29
6
Programma monitoring Omgevingswet—30
6.1
Inleiding—30
6.2
Uitwerking monitoringsperspectieven—32
6.2.1
Monitoring Uitvoering centrale voorzieningen Omgevingswet (2015 -2020):—32
6.2.2
Monitoring Implementatie (2015-2020)—33
6.2.3
Monitoring Werking van de Omgevingswet en bijbehorende uitvoeringsregelgeving (vanaf
ca. 2018):—36
6.3
Invloed alternatief van sturing op het monitoringsprogramma—37
6.4
Prioritering van de verschillende monitoringsaspecten—38
6.5
Kosten monitoringsprogramma—38
5
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7.6
Bijlagen—39
Bijlage alternatieven van sturing VSU—39
Bijlage toetsing intern verkenning—45
Bijlage gebruikersplatform workshop alternatieven van sturing—46
Bijlage marktpeiling, workshop alternatieven van sturing—50
Bijlagen monitoring—52
Geraadpleegde bronnen—52
Organisaties / Bureaus die zich bezig houden met monitoring—52
Monitoringsmethodieken—52
Overzicht doelgroep versus rollen—53
Bijlagen programma monitoring (Excellbladen)—54
Rapporten in het bijlagenrapport—58
6
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
1 Inleiding
1.1 Algemeen
Er wordt hard gewerkt aan de stelselherziening van het omgevingsrecht, de Omgevingswet. De inwerkingtreding is voorzien in 2018. De omgevingswet en de onderliggende regelgeving zal een grote impact hebben op de uitvoeringspraktijk
De verkenning naar de implementatie is uitgevoerd om een gemotiveerde beslissing te kunnen nemen
over de inrichting van de implementatie en te komen tot een deugdelijk implementatieprogramma met
draagvlak onder de verschillende belanghebbenden.
Binnen de verkenning zijn vier inhoudelijke onderdelen1 en een overkoepelend onderdeel voor verantwoordelijkheid, sturing en uitvoering (VSU) van de implementatie uitgevoerd. Dit deelrapport gaat in
op het onderdeel VSU. Daarnaast is VSU een overkoepelend deelproject waarbinnen gezamenlijk met
de andere deelprojecten producten zijn ontwikkeld.
Voor VSU Hierbij gaat het om de verantwoordelijkheidsverdeling van het implementatieproces, wie
geeft sturing aan de implementatie, hoe is het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap vormgegeven, wie begeleidt de uitvoering, wie legt verantwoording af over de voortgang en hoe worden gebruikers betrokken bij de vervolgbesluitvorming. VSU ontwikkelt alternatieven voor de sturing.
Om de voortgang van de implementatie in beeld te brengen wordt monitoring voorgesteld. Dit onderdeel is ook bij VSU ondergebracht.
Voor alle deelprojecten zijn alternatieven ontwikkeld. Om deze alternatieven te kunnen toetsen en
tegen elkaar te kunnen afwegen, vergelijken en zo nodig te optimaliseren is bij de start van de verkenning met het werkveld een beoordelingskader opgesteld. Daarnaast zijn de bestuurlijke uitgangspunten met betrekking tot de verdeling van de verantwoordelijkheden van de totale implementatie in
een redeneerlijn vastgelegd.
Om de veranderingen bij de uitvoeringspraktijk in beeld te brengen is een impactanalyse uitgevoerd
bij gemeenten, regionale uitvoeringsdiensten, provincie, waterschappen, Rijk en het bedrijfsleven.
Deze analyse geeft een beeld van hoe de gebruikers de impact ervaren en wat gebruikers nodig hebben voor een succesvolle implementatie.
Om de kosten voor de alternatieven te ramen en de kosteneffectiviteit te bepalen is gezamenlijk een
kosteneffectiviteitsanalyse uitgevoerd.
1.2 Deelproducten
In het deelproject VSU zijn de onderstaande deelproducten in samenhang met de inhoudelijke deelprojecten uitgevoerd:
1. beoordelingskader (meetlat en criteria om te bepalen wanneer de implementatie een succes is)
2. redeneerlijn (verdeling van verantwoordelijkheden)
3. Impactanalyse uitvoeringspraktijk
4. Kosteneffectiviteitanalyse
5. Alternatieven van sturing
6. Monitoring van de implementatie
1
De inhoudelijke onderdelen zijn Invoeringsbegeleiding, Informatiepunt, Digitale informatievoorziening en Uitvoering Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving.
7
In onderstaand figuur is de samenhang tussen de deelproducten in beeld gebracht.
VSU: KADERS EN RANDVOORWAARDEN:
Kosten-effectiviteitsanalyse
Beoordelingskader
Redeneerlijn
Impactanalyse
DEELONDERWERPEN:
VSU: Sturing
/monitoring
Invoeringsbegeleiding
Informatiepunt
Digitalisering
VTH
In de volgende hoofdstukken worden de diverse deelproducten van VSU nader uitgewerkt.
Als in de tekst wordt verwezen naar rapporten dan treft u deze in het bijlagenrapport.
8
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
2 Beoordelingskader en redeneerlijn
2.1 Beoordelingskader
Samen met het werkveld2 is het beoordelingskader ontwikkeld. Dit beoordelingskader is in de-
cember 2013 in het bestuurlijk overleg vastgesteld.
De bedoeling van het beoordelingskader is om tijdens de verkenningsfase de implementatieproducten aan de beoordelingscriteria te kunnen toetsen en de verschillende alternatieven tegen
elkaar af te wegen, te vergelijken en zo nodig te optimaliseren. Zo wordt ook transparant gemaakt hoe de beoordeling van de verschillende alternatieven tot stand is gekomen. Na de verkenningsfase kan het beoordelingskader tevens dienen als basis voor monitoring van de voortgang van de implementatie om te bepalen in welke mate de implementatie een succes is en op
welke onderdelen extra inzet nodig is.
De volgende beoordelingsfactoren zijn getoetst:
A. Interpretatie en toepassen van de Wet naar letter en geest.
B. Werkprocessen zijn voldoende ondersteund en operationeel.
C. Op tijd gereed.
D. Flexibel en anticiperend op ontwikkelingen.
E. Soepele overgang van de invoering.
F. Binnen budget.
G. Juiste mensen beschikbaar.
Om de alternatieven voldoende te kunnen wegen zijn de beoordelingsfactoren verder uitgewerkt
in beoordelingscriteria. Het resultaat is een weging per deelproject van hoe de alternatieven scoren op de verschillende beoordelingsfactoren –en criteria. De beoordeling van de alternatieven
zal per deelproject in de betreffende hoofdstukken worden beschreven.
Voor meer informatie over het beoordelingskader wordt verwezen naar de bijlage in het bijlagenrapport.
2.2 Redeneerlijn verantwoordelijkheden
Voor de verdeling van de verantwoordelijkheden van het totale implementatieprogramma is
de redeneerlijn ontworpen. Deze is in december 2013 in het bestuurlijk overleg vastgesteld.
De redeneerlijn beschrijft de bestuurlijke uitgangspunten, in volgorde van prioriteit, voor de
verdeling van verantwoordelijkheid, de sturing en uitvoering van de implementatie:
1. Gezamenlijke verantwoordelijkheid: Samenwerking tijdens de voorbereiding en gedurende de implementatie is een succesfactor. Het voorbereiden en uitvoeren van de implementatie kent daarbij - met respect voor ieders eigen verantwoordelijkheid - ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
2. Systeemverantwoordelijkheid. Het rijk is systeemverantwoordelijk en verantwoordelijk
voor onderwerpen, die niet goed decentraal kunnen worden belegd. Het Rijk is verantwoordelijk voor het vormgeven van het wettelijk kader en het beleidskader alsook de implementatie ervan. Daarbij hoort ook het creëren van de vereiste basiscondities voor de
uitvoering van de wetgeving in de vorm van eventuele centrale voorzieningen (bijvoorbeeld bepaalde loketten en registratiesystemen) en het zo nodig faciliteren van de implementatie.
2
Rijk, provincies, gemeenten, uitvoeringsdiensten en bedrijfsleven (via brancheorganisaties)
9
3. Eigen verantwoordelijkheid: Overheden, bedrijfsleven en belangenorganisaties zijn verantwoordelijk voor implementatie in de eigen organisatie.
4. Vrijheid en verantwoordelijkheid: Bij de uitvoering van implementatietaken staan vrijheid
en verantwoordelijkheid in evenwicht. De verantwoordelijkheid voor het vormgegeven en
uitvoeren van de implementatietaken worden bij de betreffende overheid gelaten. Alleen
waar het gaat om een eenduidige en transparante benadering en werkwijze richting
maatschappelijke groeperingen als burgers en initiatiefnemers zet het Rijk daar nog sturing op.
5. Dienstverlening voorop: de overheden stellen zich bij de uitvoering van de implementatie
dienstverlenend op, stellen burgers en bedrijven centraal en staan zo dicht mogelijk bij de
initiatiefnemers. Kwaliteit van de dienstverlening vertaalt zich enerzijds in de inhoud van
het product of de dienst die wordt geleverd en anderzijds in de wijze waarop deze wordt
geleverd.
De verantwoordelijkheid voor uitvoering van taken houdt niet altijd vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid voor bekostiging van die taak in.
Voor meer informatie over de redeneerlijn wordt verwezen naar de bijlagen in het bijlagenrapport.
10
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
3 Impactanalyse
3.1
Algemeen
Voor de verkenning is aan twee bureaus gevraagd een impactanalyse uit te voeren. Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) heeft specifiek gemeenten gevraagd naar hun perceptie van
de impact van de Omgevingswet op hun uitvoeringspraktijk. Het bureau Royal Haskoning DHV heeft
onderzoek gedaan onder de overige overheden (Rijk, provincies, waterschappen, omgevingsdiensten)
en het bedrijfsleven (via brancheorganisaties). Paragraaf 3.2 geeft een samenvatting van de impactanalyse bij gemeenten In paragraaf 3.3 wordt een samenvatting van de resultaten van de impactanalyse bij de diverse overheden en het bedrijfsleven gegeven.
Voor de volledige rapporten3 wordt verwezen naar het bijlagenrapport.
Beide onderzoeksbureaus KING en RHDHV hebben bij de impactanalyse een wetgevingsoverzicht
(was-wordt lijst) getoetst in de uitvoeringspraktijk en de veranderingen door invoering van de Omgevingswet voor de desbetreffende partijen in beeld gebracht. Deze was-wordt lijsten zijn ook in het
bijlagenrapport opgenomen.
3.2
Onderzoek onder gemeenten
Onderzocht is wat de feitelijke impact van de Omgevingswet is op de uitvoeringspraktijk van gemeenten. Gezien het stadium waarin de wetgeving zich bevindt, is op hoofdlijnen in kaart gebracht: wat de
belangrijkste veranderingen voor gemeenten zijn (huidig versus gewenste situatie), wat de impact van
de Omgevingswet is op de gemeentelijke uitvoeringspraktijk, welke invoeringsbegeleiding gemeenten
denken nodig te hebben voor een succesvolle invoering van de wet en wat de gevolgen zijn in termen
van kosten, organisatie en tijd (planning).
Bevindingen
In de regelgeving voor leefomgeving gaat de komende jaren veel veranderen. Niet alleen de Omgevingswet, maar ook plannen voor privatisering van de preventieve bouwtoets en het wetsvoorstel
VTH. Gemeenten maken geen duidelijk onderscheid, maar zien het allemaal als nieuwe regelgeving
die het Rijk nastreeft.
De Omgevingswet heeft bij gemeenten nog weinig prioriteit. Die ligt veel meer bij bezuinigingen, samenwerking en de decentralisaties in het sociale domein.
Voor het goed bepalen van de impact van de Omgevingswet vinden gemeenten het nog erg vroeg. De
meeste gemeenten hebben nog weinig kennis van de Omgevingswet en de gevolgen daarvan. Een
eerste versie van de wet is er wel, maar er zijn nog geen uitvoeringsregels. In het algemeen worden
de doelstellingen van de wet wel onderschreven. Gemeenten vinden die als reactie van de overheid
ook goed passen op huidige, dominante maatschappelijke ontwikkelingen.
Conclusies
Er is bij gemeenten veel waardering voor het feit dat het ministerie al in een vroegtijdig stadium inzicht wil verwerven in de impact van de wet.
De impact van de Omgevingswet, wordt door gemeenten ingeschat als groot. Het vraagt meer aandacht voor de ontwikkeling van bestuurlijke visies en plannen, de werkprocessen veranderen en de
organisatie moet daarop aangepast worden. Van medewerkers worden andere kwaliteiten gevraagd en
er zijn aanpassingen nodig in de informatievoorziening.
Her is nog te vroeg om te bepalen hoeveel tijd nodig is voor invoering wen wat het kost. Daar is meer
inzicht voor nodig in uitvoeringsregelgeving.
Aanbevelingen
3
Rapportage Royal Haskoning DHV, “’Impactanalyse Omgevingset, impressie van de gevolgen voor rijk, provincies,
omgevingsdiensten, waterschappen en bedrijven met kenmerk BC7140-100-100/R002/901268/Nijm” en rapportage Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING), “Omgevingswet, onderzoek naar impact voor gemeenten,
versie 1.0.”.
11
Bij de inwerkingtreding van de Omgevingswet op 1 januari 2018 is er binnen de overheid naar verwachting een goede basis om integraal te werken, processen ketengericht uit te voeren en zijn er ook
infrastructurele voorzieningen beschikbaar die dit ondersteunen. Met de Omgevingswet kan op die
basis worden aangesloten.
Rekening houdend met het ontwikkelniveau van gemeentelijke organisaties, kunnen aanvullend generieke voorzieningen worden ontwikkeld of geperfectioneerd om de veranderingen die de Omgevingswet vraagt door te voeren. Het ligt voor de hand daarbij zoveel mogelijk te streven naar gebruik van
standaarden. Belangrijk is ook dat er voor inwerkingtreding van de wet een ruime periode is voor implementatie, Een periode waarin de regelgeving niet meer verandert.
3.3
Onderzoek onder overige overheden en het bedrijfsleven
Doel van deze impactanalyse is om de gevolgen van de Omgevingswet op de uitvoeringspraktijk van
overheden en bedrijfsleven (initiatiefnemers) op hoofdlijnen in beeld te brengen en aan te geven wat
nodig is voor een succesvolle implementatie. De impactanalyse is uitgevoerd voor de doelgroepen
Rijk, provincies, waterschappen, omgevingsdiensten en bedrijfsleven en is gericht op de thema’s: organisatiestructuur, werkprocessen, competenties, private borging, kennis, informatie en ICTvoorzieningen, tijd en geld. Voor de doelgroep gemeenten is een aparte impactanalyse uitgevoerd.
Resultaten
Hoofdconclusie is dat het een grote inspanning zal vragen om de beoogde doelen van de
Omgevingswet ook in de praktijk te realiseren. Dat betekent dat zonder goede en intensieve invoeringsbegeleiding de kans bestaat dat de wet wel naar ‘de letter’, maar onvoldoende ‘naar de geest’ zal
worden uitgevoerd. Belangrijkste redenen hiervoor liggen in de benodigde gedragsverandering bij vele
partijen, de aanpassing van werkprocessen – niet alleen binnen, maar ook tussen organisaties - en de
digitalisering van informatie en procedures.
De grootste impact van de Omgevingswet wordt verwacht in de aanpassing van de werkprocessen op
het gebied van planvorming, vergunningverlening, toezicht en handhaving binnen en tussen organisaties. Het gaat met name om de werkprocessen tussen gemeenten, provincies, omgevingsdiensten en
waterschappen. Op korte termijn worden geen organisatiewijzigingen verwacht om beter voor te sorteren op de implementatie van de Omgevingswet. Cultuurverandering wordt belangrijker gevonden
dan structuurverandering. De intensievere samenwerking zal naar verwachting wel leiden tot diverse
vormen van netwerkstructuren.
De benodigde tijd en kosten voor een succesvolle implementatie van de Omgevingswet zijn op dit
moment wel naar aard, maar nog niet of heel beperkt in omvang in te schatten. Veel respondenten
merken op dat de gevolgen van de Omgevingswet pas goed zijn in te schatten als de uitvoeringsregelgeving bekend is.
Partijen hebben belangrijke verwachtingen van elkaar op weg naar implementatie van de Omgevingswet. Van het rijk wordt vooral verwacht dat ze zo snel mogelijk duidelijkheid geven over de consequenties voor de vergunningverlening. De uitwerking van de uitvoeringsregelgeving staat hierin centraal. Ook wordt het blijven aantonen van het ‘waarom’ en de kansen van de Omgevingswet van het
rijk verwacht. Het bedrijfsleven wordt door de overheden gezien als een belangrijke kennispartner met
kennis en ervaring in de uitvoeringspraktijk.
Provincies, omgevingsdiensten en gemeenten (indirect gevraagd) zien het als hun
belangrijkste taak om onderling afspraken te gaan maken over de taakverdeling en de
invulling en afstemming van de werkprocessen, mandatering en informatievoorziening, met name op
gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Daarbij horen ook afspraken over de na te
streven mate van uniformiteit in werkprocessen en procedures in relatie met de behoeften aan eigen,
bestuurlijke afwegingsruimte.
Alle partijen geven aan om de noodzakelijke cultuurverandering binnen de eigen
organisatie als een eigen verantwoordelijkheid op te willen pakken, waarbij samen werken aan concrete pilots een belangrijk middel is.
12
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Aanbevelingen voor implementatie
Op basis van de resultaten van de Impactanalyse doen we de volgende aanbevelingen:
1. Geef als Rijk zo snel mogelijk inzicht in de uitwerking van de uitvoeringsregelgeving
zodat beter inzicht kan ontstaan in de werkelijke impact van de Omgevingswet. Ingeschat wordt dat
ongeveer twee jaar nodig is tussen het moment dat uitvoeringsregels duidelijk zijn en het van kracht
worden van de wet;
2. Koppel de invoeringsdatum van de Omgevingswet aan de totstandkoming van een landsdekkend
ICT-systeem voor de informatievoorziening en invulling en mandatering van werkprocessen voor vergunningverlening, handhaving en toezicht. De succesvolle werking van zo’n systeem wordt door veel
respondenten als een noodzakelijke voorwaarde gezien vóórdat de Omgevingswet kan worden ingevoerd.
3. Start zo spoedig mogelijk met een leerprogramma van gebiedsgerichte pilots waarin kennis en ervaring kan worden opgedaan met werkwijzen, houding en gedrag die nodig zijn om de Omgevingswet
‘naar de letter’, maar vooral ‘naar de geest’ toe te passen. Dit leerprogramma kan worden uitgevoerd
in de periode 2014 – 2016. Maak in de programmering van de gebiedsgerichte pilots onderscheid in
twee sporen. Spoor 1 gericht op planvorming en kaderstelling (omgevingsvisies, omgevingsplannen en
waterbeheerplannen) en Spoor 2 gericht op vergunningverlening, handhaving en toezicht. Sluit voor
spoor 2 aan bij de regio-indeling van de omgevingsdiensten. Zorg voor een heldere en professionele
opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie, waarbij het opdrachtgeverschap ligt bij samenwerkende provincies en gemeenten in een regio.
Benut de ervaringen uit de pilots om specifieker de gemeenschappelijke eisen te formuleren aan de
landelijk in te voeren ICT-systemen en als aanjager om parallel daaraan heldere afspraken te gaan
maken over de taakverdeling en invulling van de werkprocessen tussen provincies, gemeenten, omgevingsdiensten en waterschappen.
4. Zorg voor een ‘koplopergroep’ van bestuurders en ambtenaren bij de verschillende doelgroepen die
het gedachtegoed van de nieuwe Omgevingswet op persoonlijke titel uitdragen in de eigen organisatie
en achterbannen. Geef deze ‘ambassadeurs’ een prominente rol in de programmering en begeleiding
van de invoeringsbegeleiding en in het vergroten van het netwerk van ‘volgers’ (‘sneeuwbaleffect’).
Een koplopergroep van ambassadeurs kan het draagvlak voor implementatie vergroten. Bovendien
kan zo’n groep eraan bijdragen dat de implementatie van de Omgevingswet niet alleen als een technische, op systemen en werkprocessen gerichte implementatie wordt gezien, maar vooral ook als een
cultuuropgave.
5. Zorg tijdens de uitvoering van de gebiedsgerichte pilots - en op basis van de resultaten - voor een
actualisatie van deze Impactanalyse zodat een nauwkeuriger beeld ontstaat van de werkelijke impact
voor verschillende doelgroepen. En pas de invoeringsmaatregelen aan voor een succesvolle implementatie.
13
4 Kosteneffectiviteitsanalyse (kea)
4.1
Algemeen
In het onderzoek 'Kosteneffectiviteitsanalyses implementatieonderdelen en kostenramingen overheden'4 zijn de kosten voor de alternatieven van de sturing5, invoeringsbegeleiding, informatiepunt en
digitale informatievoorziening in kaart gebracht. Daarbij is gekeken wat de kosten voor de verschillende alternatieven zijn voor de uitvoeringsorganisatie en wat de kosten zijn voor de gebruikers (centrale en decentrale overheden). Daarnaast zijn de alternatieven op effectiviteit beoordeeld aan de hand
van het beoordelingskader.
Het onderdeel van de opdracht aan SIRA, het inzichtelijk maken van de kosten voor de implementatie
binnen de eigen organisatie bij overheden (Rijk, provincies, gemeenten, waterschappen en regionale
uitvoeringsdiensten), heeft beperkt informatie opgeleverd. Uit de afstemming met de gebruikers komt
naar voren dat zij onvoldoende in staat zijn om een inschatting te maken van de gevolgen van de
Omgevingswet voor de uitvoeringspraktijk. Dit wordt ook ingegeven door het feit dat de onderliggende
regelgeving nog ontbreekt.
Er zijn dus geen beelden verkregen buiten de implementatiekosten die reeds zijn opgenomen in het
rapport ‘Onderzoek Financiële effecten Omgevingswet’ (SIRA Consulting, juli 2013).
4.2
Implementatiekosten per implementatieonderdeel, per alternatief
De onderstaande tabel vat de kosten per implementatieonderdeel en de beheerkosten, per
alternatief samen. Het betreft hier de kosten voor de implementatieonderdelen die worden
gemaakt tot en met 2020 en na 2020 voor de beheerkosten. In de tabel is onderscheid gemaakt tussen de kosten voor een uitvoeringsorganisatie en voor de gebruikers. De kosten
voorde gebruikers worden beïnvloed door de keuze veel of weinig gezamenlijk uitvoeren.
Bijvoorbeeld bij een keuze voor alternatief 1 voor invoeringsbegeleiding worden beperkt
producten ontwikkeld vanuit een uitvoeringsorganisatie. Dat betekent dat de gebruikers de
andere producten zullen moeten inkopen en dat de kosten daarvan bij de gebruikers komen
te liggen. Per alternatief zijn de minimale en de maximale kosten aangegeven. De bandbreedte is per implementatieonderdeel bepaald op basis van een risicoanalyse.
Tabel 1. Implementatiekosten tot en met 2020 en beheerkosten na 2020, per implementatie
onderdeel en per alternatief in mln.
Alternatief
Minimale kosten
Maximale kosten
Beheerkosten
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
na 2020
per jaar
A. Interbestuurlijk/Publiek
7,3
0,9
8,2
12,2
1,5
13,7
nvt
B.
Interbestuurlijk/Privaat
7,3
0,9
8,2
12,2
1,5
13,7
nvt
C.
Privaat/Privaat
2,4
0,2
2,6
4,0
0,3
4,3
nvt
14,1
11,0
25,1
32,3
nvt
Regie implementatie en uitvoering
IB
Alternatief 1
18,1
14,2
4
Rapportage SIRA Consulting “Kosteneffectiviteitsanalyses implementatieonderdelen en kosten ramingen overheden, eindrapport d.d. 27 maart 2014
5
In de bijlage is het document alternatieven van sturing, rollen, taken, capaciteit, kosten en planning opgenomen.
Dit is als input voor de KEA gebruikt.
14
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Alternatief 2
21,6
2,8
24,4
27,8
3,6
31,4
nvt
Alternatief 3
24,2
-
24,2
31,1
-
31,1
nvt
A1 Interbestuurlijk/publiek
(centrale variant)
25,8
-
25,8
30,8
-
30,8
3,6 –4,0
(min-max)
A2
Interbestuurlijk/publiek
(hybride variant)
26,3
-
26,3
31,7
-
31,7
4,0-4,4
(min-max)
A3
Interbestuurlijk/publiek
(netwerk)
28,1
-
28,1
34,0
-
34,0
4.0-4,4
(min-max)
5,5
26,2
31,7
5,5
32,1
37,6
4,3-4,8
(min-max)
16,5
12,4
28,9
19,1
14,5
33,6
4,2-4,6
(min-max)
4,2
26,2
30,4
4,2
32,1
36,3
4,0-4,5
(min-max)
23,6
27,8
4,2
29,0
33,2
3,6-4,0
(min-max)
7,7
23,1
23,2
11,4
34,6
6,3 – 7,1
(min-max)
IP
B1 Interbestuurlijk/privaat
(maximaal privaat)
B2
Interbestuurlijk/privaat
(maximaal publiek)
C1 Volledig privaat
(met winstoogmerk)
C2
Volledig privaat
(zonder winstoogmerk)
4,2
DIV6
Doorontwikkeling
Olo en Ruimtelijkeplannen.nl
4.3
15,4
Implementatiekosten per implementatie onderdeel, per alternatief voor regie
De keuze voor een alternatief voor regie op implementatie en uitvoering is van invloed op het aantal
alternatieven waaruit daarna kan worden gekozen voor bijvoorbeeld het deelonderwerp Informatiepunt. Daarom zijn de kosten per implementatieonderdeel, per alternatief van regie samengevat in
een tabel. Het betreft hier de kosten die worden gemaakt tot en met 2020 en de beheerkosten na
2020.
Als eerste wordt gepresenteerd de tabel met kosten als wordt gekozen voor het alternatief A voor
regie implementatie en uitvoering (interbestuurlijke aansturing/publieke uitvoeringsorganisatie).
Voor de invoeringbegeleiding kan uit drie alternatieven worden gekozen, verschillend in ambitie en
kosten. Voor de inrichting en uitvoering van het informatiepunt kan dan nog uit drie varianten worden
gekozen(centraal, hybride of netwerk).
Cijfers afkomstig van het Ministerie van IenM. Globale inschatting van de kosten omdat op dit moement de eisen
vanuit de Omgevingswet en uitvoeringsregelgeving nog niet duidelijk zijn. En op dit moment is nog niet duidelijk of
de beoogde verbetering met Olo3 worden behaald.
6
15
Tabel 2. Implementatiekosten tot en met 2020 en beheerkosten na 2020 per implementatie
onderdeel voor het alternatief A interbestuurlijke aansturing/publieke uitvoeringsorganisatie
Alternatief
Minimale kosten
Maximale kosten
Beheerkosten
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
na 2020
per jaar
7,3
0,9
8,2
12,2
1,5
13,7
nvt
Alternatief 1
14,1
11,0
25,1
18,1
14,2
32,3
nvt
Alternatief 2
21,6
2,8
24,4
27,8
3,6
31,4
nvt
Alternatief 3
24,2
-
24,2
31,1
-
31,1
nvt
30,8
3,6 –4,0
(min-max)
31,7
4,0-4,4
(min-max)
34,0
4.0-4,4
(min-max)
34,6
6,3 – 7,1
(min-max)
Regie implementatie en uitvoering
A. Interbestuurlijk/Publiek
IB
IP
A1 Interbestuurlijk/publiek
(centrale variant)
25,8
-
25,8
30,8
A2
Interbestuurlijk/publiek
(hybride variant)
26,3
-
26,3
31,7
A3
Interbestuurlijk/publiek
(netwerk)
28,1
-
28,1
34,0
15,4
7,7
23,1
23,2
-
-
-
DIV7
Doorontwikkeling
Olo en Ruimtelijkeplannen.nl
11,4
IB= Invoeringsbegeleiding;IP= Informatiepunt;DIV=digitale informatievoorzieningen.
In onderstaande tabel staan de kosten voor de alternatieven wanneer wordt gekozen voor alternatief
B regie op implementatie en uitvoering (interbestuurlijk/private uitvoeringsorganisatie. Bij een keuze
voor dit alternatief voor regie kan uit twee varianten van organisatie van het informatiepunt worden
gekozen. Omdat bij dit alternatief de regie op de uitvoering interbestuurlijk is belegd kan wederom
een keuze uit de drie alternatieven voor invoeringsbegeleiding worden gemaakt.
Tabel 3. Implementatiekosten tot en met 2020 en beheerkosten na 2020 per implementatie
onderdeel voor het alternatief B interbestuurlijke aansturing/private uitvoeringsorganisatie
Minimale kosten
Maximale kosten
Beheerkosten
Alternatief
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
na 2020 per jaar
7,3
0,9
8,2
12,2
1,5
13,7
nvt
Alternatief 1
14,1
11,0
25,1
18,1
14,2
32,3
nvt
Alternatief 2
21,6
2,8
24,4
27,8
3,6
31,4
nvt
Regie op implementatie en uitvoering
B. Interbestuurlijk/Privaat
IB
Cijfers afkomstig van het Ministerie van IenM. Globale inschatting van de kosten omdat op dit moement de eisen
vanuit de Omgevingswet en uitvoeringsregelgeving nog niet duidelijk zijn. En op dit moment is nog niet duidelijk of
de beoogde verbetering met Olo3 worden behaald.
7
16
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Alternatief 3
24,2
-
24,2
31,1
-
31,1
nvt
5,5
26,2
31,7
5,5
32,1
37,6
4,3 -4,8
(min-max)
16,5
12,4
28.9
19.1
14,5
33,6
4,2-4,6
(min-max)
7,7
23,1
11,4
34,6
6,3-7,1
(min-max)
IP
B1 8Interbestuurlijk/privaat
(maximaal privaat)
B2
Interbestuurlijk/privaat
(maximaal publiek)
DIV
Doorontwikkeling
Olo en Ruimtelijkeplannen.nl
15,4
23,2
IB= Invoeringsbegeleiding;IP= Informatiepunt;DIV=digitale informatievoorzieningen.
Tenslotte de kosten voor de verschillende alternatieven als wordt gekozen voor het alternatief C regie
op implementatie en uitvoering (privaat/privaat). Voor de vergelijkbaarheid van de cijfers is er vanuit
gegaan dat de private partijen hetzelfde bieden bij invoeringsbegeleiding en informatiepunt. Vanwege
het ontbreken van regie bij een publieke organisatie kan daarop geen invloed worden uitgeoefend. In
de praktijk bestaat de kans dat private partijen slechts delen van de implementatie producten aanbieden.
Tabel 4. Implementatiekosten tot en met 2020 en beheerkosten na 2020 per implementatie
onderdeel voor het alternatief C privaat/privaat
Alternatief
Minimale kosten
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
Maximale kosten
Uitvoerings- Gebruikers Totaal
organisatie
Beheerkosten
na 2020
per jaar
Regie op implementatie en uitvoering
C. Privaat/privaat
2,4
0,2
2,6
Alternatief 1
25,1
Alternatief 2
24,4
Alternatief 3
4,0
0,3
4,3
nvt
25,1
32,3
32,3
nvt
24,4
31,4
31,4
nvt
24,2
24,2
31,1
31,1
nvt
IB
IP9
C1 Volledig privaat
(met winstoogmerk)
4,2
26,2
30,4
4,2
32,1
36,3
4,0
C2
Volledig privaat
(zonder winstoogmerk)
4,2
23,6
27,8
4,2
29,0
33,2
3,6
15,4
7,7
23,1
23,2
11,4
34,6
6
DIV
Doorontwikkeling
Olo en Ruimtelijkeplannen.nl
4.4
Kosteneffectiviteitanalyse
Kosteneffectiviteit per implementatieonderdeel, per alternatief
8
9
Deze variant scoort een onvoldoende op het beoordelingskader.
De C1 en C2 variant scoren onvoldoende op het beoordelingskader.
17
Voor de verschillende alternatieven is gekeken naar de kosteneffectiviteit. De onderstaande tabel vat
de gemiddelde effectiviteitscore voor de verschillende alternatieven samen per alternatief van regie op
implementatie en uitvoering.
Tabel 5 . Gemiddelde kosteneffectiviteitscore per alternatief naar regie op implementatie en
uitvoering.
Alternatieven
Kosten- effectiviteitscore
Regie Alternatief A
Interbestuurlijk/Publiek
uitvoering
Regie Alternatief B
Interbestuurlijk/
private uitvoering
Regie Alternatief
C
Privaat/privaat
Regie op implementatie
en uitvoering
Interbestuurlijk/publiek
7,6
Interbestuurlijk/privaat
6,0
Privaat/Privaat
4,4
IB
Alternatief 1
6,6
6,6
6,6
Alternatief 2
7,6
7,6
7,6
Alternatief 3
7,3
7,3
7,3
IP
A1 Interbestuurlijk/publiek (centrale variant)
8,0
A2
Interbestuurlijk/publiek (hybride
variant)
7,6
A3
Interbestuurlijk/publiek
(netwerk)
7,2
B1 nterbestuurlijk/privaat
(maximaal privaat)
5,9
B2
Interbestuurlijk/privaat (maximaal publiek)
6,3
C1 Volledig privaat
(met winstoogmerk)
5,2
C2
Volledig privaat
(zonder winstoogmerk)
4,7
Uit de bovenstaande tabel blijkt dat de meer publieke alternatieven de meeste effectiviteit geven bij
de implementatie van de Omgevingswet. De voornaamste reden hiervan is dat bij het overlaten van
activiteiten aan de markt, niet kan worden gegarandeerd dat alle onderdelen die nodig zijn voor een
effectieve implementatie ook daadwerkelijk worden ontwikkeld en aangeboden.
18
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
5
Alternatieven sturing implementatie en uitvoering
5.1
Algemeen
Het doel is te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie van de implementatie van de Omgevingswet. De verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering moeten dan goed zijn belegd.
Voor de sturing op de implementatie zijn drie alternatieven verkend, namelijk:
A.
interbestuurlijke aansturing en uitvoering door een publieke uitvoeringsorganisatie (publiek/publiek),
B.
interbestuurlijke aansturing en uitvoering door een private uitvoeringsorganisatie (publiek/privaat) en
C.
privaat met toezichtmodel overheden (privaat/privaat).
Diverse marktpartijen hebben als consortium een alternatief ontwikkeld voor private uitvoering. Dit
alternatief is in de verkenning als alternatief D opgenomen.
De beschrijving van het alternatief van sturing gaat hoofdzakelijk in op de sturing van de implementatie. De alternatieven voor uitvoering van de deelprojecten worden beschreven binnen de deelprojecten
IB, IP, VTH en DIV.
Allereerst zullen in dit hoofdstuk de alternatieven van sturing worden beschreven. Bij deze beschrijving is gebruik gemaakt van het VSU-document10 over de alternatieven sturing en de rapportages
van de externe bureaus die ieder een alternatief van sturing hebben omschreven en nader uitgewerkt.
Per alternatief wordt het organisatieplaatje, de sturing, het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap,
de betrokkenheid van de gebruikers en de uitvoeringsorganisatie beschreven en de planning weergegeven.
Na deze beschrijving zijn de alternatieven beoordeeld en gewaardeerd in het gebruikersplatform
(overheden en bedrijfsleven (initiatiefnemers)) en de marktpeiling (bedrijfsleven (adviesbureaus).
Het hoofdstuk wordt afgesloten met een totaalbeeld over de alternatieven van sturing en een eindbeoordeling. In het totaalbeeld worden kansen en risico’s per alternatief weergegeven.
Bij de beschrijving van de alternatieven van sturing wordt gesproken over monitoring van de implementatie. Dit wordt in hoofdstuk 6 nader uitgewerkt.
Alle alternatieven voor sturing hebben een bestuurlijke ophanging onder Minister IenM en Bestuurlijk
Koepeloverleg(Rijk, IPO, VNG, UvW), de besluitvormingstructuur van het programma Eenvoudig Beter.
10
In de bijlage is het document alternatieven van sturing, rollen, taken, capaciteit, kosten en planning opgenomen.
Dit is naast de alternatieven van sturing voor de KEA gebruikt.
19
5.2
5.2.1
Beschrijving van de alternatieven van sturing
Alternatief A Interbestuurlijke aansturing en publieke uitvoeringsorganisatie (publiek/publiek)
Organisatieplaatje
Minister I&M
kaders en afspraken
afspraken
Sturing
Bestuurlijk Koepeloverleg
Directeurenoverleg
(bestaand, Rijk, IPO, VNG, UvW)
Programmaraad
Overheden
Gebruikersraad
opdrachtgever
participatie
(Rijk, IPO, VNG, UvW)
advies
uitvoeringsprogramma
jaarprogramma
monitoringsinformatie
(overheden, bedrijfsleven
en burgers)
verantwoordingsrapportage
monitoringsrapportage
Programmabureau/
uitvoeringsorganisatie
opdrachtnemer
advies
dienstverleners/leveranciers
Uitvoering
Sturing, programmaraad en uitvoeringsprogramma
Bij dit alternatief is de sturing van de implementatie interbestuurlijk georganiseerd en in een programmaraad belegd. Het Rijk (de diverse domeinen), provincies, gemeenten en waterschappen zijn
vertegenwoordigd in de programmaraad en geven gezamenlijk sturing aan de implementatie. Voor het
bedrijfsleven zal de deelname nog worden bezien. Over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden afspraken gemaakt en vastgelegd. De programmaraad kiest uit haar midden een partij
als formele opdrachtgever. De programmaraad verleent de opdracht voor de vorming en inrichting van
een programmabureau voor de regie en de uitvoering van de implementatie. De programmaraad
wordt ambtelijke ondersteund door het programmabureau. De programmaraad stelt kaders11 vast
voor het uitvoeringsprogramma12 voor de gehele implementatie (duur 5 jaar). Het programmabureau
stelt een uitvoeringsprogramma op dat jaarlijks wordt vertaald naar een jaarprogramma voor het komende jaar.
Gebruikersraad
Op het niveau van de programmaraad wordt een gebruikersraad ingesteld. Deze gebruikersraad wordt
samengesteld uit vertegenwoordigers van de gebruikers (overheden, bedrijfsleven en burgers). De
gebruikersraad adviseert de programmaraad en de uitvoering gevraagd en ongevraagd en heeft een
onafhankelijk voorzitter. De gebruikersraad wordt ambtelijke ondersteund door het programmabureau.
Programmabureau en uitvoeringsorganisatie
11
De voorkeursalternatieven en de daarbij gemaakte afspraken die beide bestuurlijk zijn vastgelegd zijn vertrekpunt voor het uitvoeringsprogramma.
12
In dit programma is vastgelegd welke producten er door wie (door de markt of in eigen huis) worden gemaakt,
op welke termijn, welke budgetten daarvoor beschikbaar worden gesteld en hoeveel fte’s op de uitvoering van het
programma worden ingezet.
20
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
De programmaraad verzoekt het publiek ingericht programmabureau een jaarprogramma te maken.
Dit programmabureau richt de uitvoering in en start de uitvoering van de implementatieonderdelen en
heeft de regie over de monitoring van de voortgang van de implementatie. Zie voor de invulling het
hoofdstuk over monitoring.
De directeur van het programmabureau legt verantwoording af bij de programmaraad en rapporteert
de voortgang van de uitvoering van de activiteiten.
Planning: Duur tot aan start uitvoering is 15 maanden.
5.2.2 Alternatief B. interbestuurlijke aansturing en uitvoering door een private uitvoeringsorganisatie
(publiek/privaat)
Organisatieplaatje
Minister I&M
kaders en afspraken
Sturing
Bestuurlijk Koepeloverleg
Directeurenoverleg
afspraken
(bestaand, Rijk, IPO, VNG, UvW)
Programmaraad
Overheden
participatie
(Rijk, IPO, VNG, UvW)
monitoringsinformatie
Gebruikersraad
opdrachtgever
advies
(overheden, bedrijfsleven
en burgers)
Rapportage verantwoording
en monitoring
Programmabureau
gedelegeerd opdrachtgever
uitvoeringsprogramma
jaarprogramma
Verantwoordingsrapportage
Private
Uitvoeringsorganisatie
advies
opdrachtnemer
Uitvoering
dienstverleners/leveranciers
De interbestuurlijke sturing is vergelijkbaar met alternatief A. Bij alternatief B wordt er een splitsing
gemaakt tussen het interbestuurlijke programmabureau (de sturing) en de private uitvoeringsorganisatie (de uitvoering).
Programmabureau
Het programmabureau stelt de opdrachtomschrijving13 (implementatieprogramma voor 5 jaar), de
selectie- en gunningscriteria op voor private uitvoering en stemt de inhoud en procedure af met de
programmaraad. De opdracht wordt verleend door het programmabureau en het programmabureau
voert regie op de voortgang van de uitvoeringsorganisatie en stuurt bij waar dat nodig is. Het programmabureau monitort ook de voortgang van de implementatie bij de overheden.
Het managen van de contractrelatie met de uitvoeringsorganisatie geschiedt op basis van de principes
van systeemgerichte contractbeheersing. Deze principes gaan uit van ‘high trust, high penalty’, waarbij het doel is dat de contractbeheersing efficiënt (op afstand, met zo min mogelijk inspanning) en
13
De aanbesteding aan een private partij vergt een langere voorbereiding, een langer durend aanbestedingstra-
ject, extra expertise en professioneel opdrachtgeverschap.
21
effectief (gericht op de toprisico’s van de opdrachtgever) wordt ingericht. De controle verloopt door
het uitvoeren van toetsen, die gericht zijn op de actuele risico’s voor de programmaraad.
Uitvoeringsorganisatie
Op basis van de goedkeuring van de programmaraad wordt de opdracht voor de private uitvoering
verleend.
De uitvoeringsorganisatie wordt ingericht en de uitvoering van de implementatieonderdelen wordt
gestart. De directeur van de uitvoeringsorganisatie legt verantwoording af bij de programmabureau en
rapporteert de voortgang van de uitvoering van de activiteiten.
Planning: Duur tot aan start uitvoering 24 maanden.
5.2.3
Alternatief C. privaat met toezichtmodel overheden (privaat/privaat)
Organisatieplaatje
Minister I&M
Bestuurlijk Koepeloverleg
Directeurenoverleg
Rapportage monitoring
(bestaand, Rijk, IPO, VNG, UvW)
Overheden
participatie
Sturing
Raad van toezicht
Formulering wensenpakket
monitoringsinformatie
(Rijk, IPO, VNG, UvW)
Ambtelijke ondersteuning
Opdracht voor monitoring
Rapportage monitoring
Communicatie/website
Private Uitvoering
Uitvoering
Sturing
Bij het private alternatief wordt optimaal gebruik gemaakt van de marktwerking. Het wordt aan de
markt overgelaten om te komen met geschikte implementatieproducten en de opzet en uitvoering van
een implementatieprogramma. De overheid levert de informatie aan over de wet en de onderliggende
regelgeving en de toelichtingen.
Gebruikers
Het is aan de markt om te bepalen hoe de betrokkenheid van overheden(gebruikers) wordt georganiseerd.
Raad van Toezicht
Om de systeemverantwoordelijkheid van de overheid vorm te geven wordt een Raad van Toezicht
ingesteld waarin de overheid is vertegenwoordigd.
Ambtelijke ondersteuning
Voor het regisseren en (laten) uitvoeren van aanbestedingen voor o.a. de monitoring, communicatie/website en de rapportage aan Tweede Kamer wordt ambtelijke ondersteuning voorzien.
22
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Planning: Na 4 maanden is Raad van toezicht ingesteld. Het is moeilijk in te schatten hoe snel de
markt de uitvoering van de implementatie of delen daarvan oppakt.
5.2.4 Alternatief D. De Eenvoudig Beter Academie (EBA)
Diverse marktpartijen14 hebben als consortium een alternatief ontwikkeld voor private uitvoering. De
in deze paragraaf weergeven informatie is uit de rapportage15 van de marktpartijen overgenomen.
Organisatieplaatje
Minister
Raad van toezicht:
publieke en private partijen
(opdrachtgever)
Gebruikersgroep:
publieke en private partijen,
initiatiefnemers
(adviseren)
Uitvoering:
private partijen (consortium)
(opdrachtnemer)
Sturing
De Rijksoverheid levert informatie aan, waaronder de wet, onderliggende regelgeving en de toelichtingen. De overheid geeft de bijbehorende kaders en uitgangspunten aan voor de implementatie. Vervolgens wordt het aan de markt overgelaten om binnen deze kaders de implementatie van de wet in
goede banen te leiden en te bepalen hoe de betrokkenheid van overheden en andere publieke en private gebruikers wordt georganiseerd.
Het is (nog) niet gangbaar, integendeel, dat de Tweede Kamer een op afstand geplaatste private organisatie de verantwoording geeft voor de uitvoering van een belangrijke overheidstaak. Daarentegen
past het EBA private alternatief voor de organisatie van de implementatie van de omgevingswet goed
binnen de nieuwe politieke stroming waarin de uitvoering van traditionele overheidstaken meer en
meer bij de markt wordt neergelegd en de gebruiker van voorzieningen daar zelf voor moet betalen.
Raad van Toezicht
In lijn met de interbestuurlijke visie, dat de implementatie van de Omgevingswet alleen succesvol kan
zijn als alle partijen hun verantwoordelijkheid waarmaken in de vorm van onder meer gezamenlijke
besluitvorming en gezamenlijke aansturing wordt een Raad van Toezicht voor de uitvoeringsorganisatie geïnstalleerd. In de Raad van Toezicht kunnen gebruikers en ook bedrijvenkoepels zitting nemen.
De Raad van Toezicht geeft mede vorm aan en accordeert het meerjaren-implementatie programma
14
15
ARCADIS, Berenschot, RoyalHaskoningDHV, TwijstraGudde en Platform 31.
Voor deze rapportage wordt verwezen naar het bijlagenrapport VSU
23
en ziet er als controlerende instantie op toe dat de implementatie van de Omgevingswet soepel en
volgens planning verloopt.
De Minister heeft invloed op de EBA via de Raad van Toezicht. Binnen dit gremium kan de Minister een
veto uitspreken over bepaalde activiteiten van de EBA. Wel heeft de minister geen absolute zeggenschap over alle activiteiten die de EBA uitvoert aangezien de minister niet als enige de Raad van Toezicht vormt.
De Minister i.c. de Raad van Toezicht kan met EBA afspraken maken over de frequentie van rapporteren, over prestatie indicatoren, over de kritische succesfactoren, over risicobeheersingmaatregelen,
over externe audits, et cetera.
Uitvoering
Het private alternatief levert een waardevolle bijdrage aan de implementatie door het mede tot stand
brengen van een:

een community; een platform voor de uitwisseling en overdracht van kennis en informatie dat
voor iedereen vrij en kosteloos toegankelijk is.

een (georganiseerde en begeleide) kennis- en leeromgeving voor het professionaliseren van de
kennis en vaardigheden van de doelgroepen die in de praktijk moeten werken met de Omgevingswet.
Gebruikers
De gebruikers van de kennis- en leeromgeving kunnen op diverse wijzen invloed uitoefenen, via de
brancheorganisaties die vertegenwoordigd zijn in de Raad van Toezicht, via verzoeken aan de private
partij en via gebruikersgroepen.
Verdienmodel
EBA heeft geen winstoogmerk, maar werkt kostenneutraal. Het uitgangspunt van de EBA is dat deze
volledig door gebruikers (participanten/klanten) zal worden bekostigd. De Rijksoverheid zal slechts om
een beperkte bijdrage worden gevraagd om de opzet van enkele kernactiviteiten te kunnen realiseren,
bijvoorbeeld door gebruik te (laten) maken van haar relatienetwerk of van beschikbaar stellen van
materiaal voor trainingen en dergelijke. De EBA zal een systeem kennen van abonnementhouders, die
tegen een gereduceerde vergoeding of gratis beschikken over een basispakket met service en informatie en een gereduceerd tarief voor cursussen et cetera. De bijdrage per participant is afhankelijk
van de omvang van de organisatie en intensiteit van gebruik en kent een staffel. Voor nietabonneehouders zijn de producten ook beschikbaar, maar tegen een meerprijs.
Voor meer informatie over de beschrijving van de alternatieven van sturing wordt verwezen naar de
bijlage alternatieven voor sturing en de rapporten16 zoals opgenomen in het bijlagen rapport
5.3
Beoordeling van de alternatieven van sturing
5.3.1 Algemeen
De alternatieven voor sturing worden beoordeeld aan de hand van het beoordelingskader en aan de
redeneerlijn. De alternatieven zijn bij de beoordeling ook onderling vergeleken.
Het alternatief D (EBA) is op die manier vergeleken met de andere alternatieven. Het alternatief D
dekt niet het gehele implementatieprogramma en kent een opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie. Qua
sturing is dit alternatief niet vergelijkbaar met het basisalternatief C maar meer vergelijkbaar met
16
VSU-rapport alternatief A: Interbestuurlijk met overheidsuitvoeringsorganisatie. BMC advies management, februari 2012,
VSU-rapport alternatief B: Interbestuurlijke samenwerking en private uitvoering als sturingsmodel voor implementatie van Omgevingswet, Andersson Elffers Felix, d.d. 24 februari 2014 en
VSU-rapport alternatief D: Privaat model voor de organisatie van de implementatie van de Omgevingswet, Arcadis,
d.d. 24 februari 2014.
24
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
alternatief B. Het EBA-alternatief is om de genoemde redenen en om reden van een meer praktisch
goed uitvoerbare vergelijking als alternatief B, een interbestuurlijke sturing en een private uitvoering,
meegenomen en behandeld.
In, de interne beoordeling, de kosteneffectiviteitanalyse, de waardering bij het gebruikersplatform en
de marktpeiling is dus alleen het basisalternatief A, B en C beoordeeld.
5.3.2 Beoordeling intern en kosteneffectiviteitsanalyse
De alternatieven van sturing zijn intern het verkenningsteam en door Sira afgezet tegen het beoordelingskader. De uitkomst kan als volgt worden samengevat:
De beoordelingsfactoren A: “De interpretatie en toepassen van de wet naar letter en geest, B: werkprocessen zijn voldoende ondersteund en operationeel en E: een soepele overgang van de invoering”
scoren bij alternatief C (privaat/privaat) het minst. Bij de alternatieven publiek/privaat en publiek/publiek het best. Door de interbestuurlijke sturing en betrokkenheid van de publieke gebruikers
zullen gebruikers zich meer betrokken voelen en zullen gebruikers de implementatie als een gezamenlijke opgave zien. Er zijn meer mogelijkheden om actief sturing te geven, zowel via de programmaraad als de gebruikersraad. Voor de “interpretatie en het toepassen van de wet naar letter en geest”
zit de uitvoering van de implementatie dichter aan tegen de beleidskern zodat sneller kan worden
geschakeld tussen uitvoering en beleid.
De tijdigheid van de implementatie (beoordelingsfactor “C: op tijd gereed) is medeafhankelijk van de
organisatie van de implementatie en de begeleiding. Door de interbestuurlijke regie en uitvoering
scoort alternatief A hier het beste omdat de publieke partijen de regie houden op de implementatie en
de uitvoering daarvan. Alternatief B scoort hier minder (de regie op de uitvoering ontbreekt) en alternatief C het minst omdat daar de volledige regie ontbreekt. Daar staat tegenover dat marktpartijen
wel kennis van de uitvoeringspraktijk inbrengen.
Omdat publieke partijen de veranderingen makkelijker kunnen absorberen scoort alternatief A op de
beoordelingsfactor “D: flexibel en anticiperend op ontwikkelingen” het beste.
Wijzigingen kunnen bij alternatief B leiden tot nieuwe afspraken, die contractueel moeten worden
vastgelegd. Omdat de regie ontbreekt bij alternatief C scoort deze het laagst. Het is maar de vraag
hoe de wijzigingen bij de gebruikers terecht komen. Het is immers aan de private partij of deze met
de wijzigingen aan de slag gaat en daarvoor producten aanpast.
Op de beoordelingsfactor “F: binnen budget” zullen de private alternatieven het beste scoren omdat
private partijen beter projectmanagement voeren.
Bij de beoordelingsfactor “G: Juiste mensen beschikbaar” scoren de alternatieven gelijk. Het publieke
alternatief scoort iets beter omdat de benodigde kennis veelal bij de gebruikers aanwezig is. Hier tegenover staat dat private partijen kennis hebben van de uitvoeringspraktijk en flexibeler zijn als het
gaat om het regelen van capaciteit.
5.4
Waardering en draagvlak van de alternatieven van sturing
In deze paragraaf worden de resultaten weergegeven van de bespreking en waardering van de alternatieven in het gebruikersplatform en de marktpeiling.
5.4.1 Gebruikersplatform
In het gebruikersplatform17 is alternatief A, B en C besproken en gewaardeerd. Dit leverde onderstaand beeld.
17
In het gebruikersplatform zijn overheden, maatschappelijke organisatie en het bedrijfsleven(initiatiefnemers)
betrokken.
25
Waardering model
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Model A
Model B
Model C
totaal
De waardering van alternatief A en B zijn nagenoeg gelijk en partijen spreken uit dat deze alternatieven van sturing bijdragen aan een succesvolle implementatie. Partijen geven aan dat ze het belangrijk
vinden dat de overheid het overzicht en de sturing behoudt op de implementatie en dat de implementatie van een wettelijke taak niet behoort bij een private partij. Zeker niet als het een taak is van een
forse omvang en impact als die van de Omgevingswet.
Partijen verwachten niet dat alternatief C bijdraagt aan een succesvolle implementatie en kennen aan
dit alternatief een lage waardering toe.
Ook alle doelgroepen waarderen afzonderlijk alternatief A en B beter dan C. Opmerkelijk is dat het
bedrijfsleven (initiatiefnemers) het alternatief A het beste scoort en alternatief C als slechtste. De robuustheid van alternatief A geeft volgens hen een grote mate van zekerheid en betrouwbaarheid en is
de ruimte voor interpretatie beperkt.
Meer uitgebreide informatie over het gebruikersplatform en de gestelde vragen is terug te vinden in
bijlage 7.3.
5.4.2 Marktpeiling
Tijdens de marktpeiling spreken de marktpartijen (consultancybureaus en adviseurs) hun voorkeur uit
voor alternatief C en B. Bij deze alternatieven is de grootste inbreng voor de marktpartijen voorzien.
De aanpak van alternatief C wordt als vernieuwend gezien en vraagt een andere rol van de overheid.
Meer loslaten in plaats van het heft in eigen handen houden. Het beschreven alternatief C vraagt volgens de marktpartijen ook een nadere uitwerking. De overheid staat namelijk op een te grote afstand
en stuurt onvoldoende.
Marktpartijen denken aan een combinatie van alternatieven B en C, privaat/publiek waarbij de marktpartijen worden uitgedaagd en de publieke partijen de regie houden. Bij dit alternatief kan worden
gebruik gemaakt van de kennis van de uitvoeringspraktijk en de marktpartijen kunnen capaciteit leveren.
Marktpartijen vinden bij de alternatieven A en B dat de rijksoverheid haar verantwoordelijkheid neemt
en dat er sturing wordt aangebracht. De onderlinge verschillen in de implementatie zullen hierdoor
beperkt blijven en er wordt een goede basis gelegd voor een objectieve en betrouwbare informatievoorziening.
De samenwerking tussen de organisaties publiek/publiek (alternatief A) en publiek/privaat (alternatief
B) wordt als positief aangemerkt.
Marktpartijen vinden bij de alternatieven A en B de sturing te veel. Dit leidt volgens hen samen met
de grootte van de interbestuurlijke organisatie tot een statische organisatie en mogelijk tot trage besluitvorming. Deze alternatieven worden hierdoor duurder.
Door te veel centrale sturing en ontwikkeling van implementatieproducten worden de uitvoerende
overheden te weinig actief betrokken of niet voldoende geactiveerd om het (nog ontbrekende) urgen-
26
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
tiegevoel om te zetten in (pro)actief handelen. Marktpartijen merken ook op dat zij de uitvoeringspraktijk faciliteren en dat zij het urgentiegevoel mede kunnen uitdragen.
Meer uitgebreide informatie over de marktpeiling is terug te vinden in bijlage.
5.5
Totaalbeeld en eindwaardering
5.5.1 Algemeen:
De alternatieven zijn in verschillende stadia van ontwikkeling en in de tijd een aantal keren bekeken
en afgezet tegen het beoordelingskader en de redeneerlijn.
Dat is gedaan in de KEA door SIRA en intern het verkenningsteam (globale beschrijvingen van de alternatieven van sturing) en daarna door het gebruiksoverleg en in een marktpeiling (meer uitgewerkte
alternatieven, inclusief toetsing door adviesbureaus).
Uit deze toetsingen is het volgende totaalbeeld ontstaan.
5.5.2 Totaalbeeld:
Alternatief A (interbestuurlijke samenwerking/publieke uitvoeringsorganisatie):
Kansen:

Systeemverantwoordelijkheid kan goed geregeld worden in een mix met de verantwoordelijkheid
voor implementatie in de eigen organisatie. Daarmee kan ook goed invulling worden gegeven aan
de gezamenlijke verantwoordelijkheid (gezamenlijk programma).

Deze aansturingsvorm versterkt de beleving van een collectief belang voor een succesvolle implementatie.

Het gezamenlijke programma omvat alle onderdelen van wat in de verkenning als benodigd wordt
gezien voor een succesvolle implementatie.

De betrokkenheid van de publieke gebruikers bij zowel een gezamenlijk programma als de uitvoering verhoogt het draagvlak voor verandering van houding en gedrag en voor de urgentie van tijdige implementatie.

De publieke uitvoeringsorganisatie vormt een goede basis voor een objectieve informatievoorziening. Compleet, uniform met een grote mate van betrouwbaarheid.

De publieke kennis van de uitvoeringspraktijk wordt direct ingezet voor een succesvolle implementatie.
Risico’s:

Complexe sturing en verantwoording. De eigen organisaties zijn verantwoordelijk voor zowel de
sturing als de uitvoering en geeft een minder scherpe scheidslijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Vooral voor de uitvoeringsorganisatie een afdoende betrokkenheid en inzet kunnen regelen is lastig bij toch al beperkt beschikbare capaciteit bij de meeste overheden.

Kennis van de markt over de uitvoeringspraktijk wordt onvoldoende benut.
Alternatief B (interbestuurlijke samenwerking/private uitvoeringsorganisatie):
Kansen:

Systeemverantwoordelijkheid kan goed geregeld worden in een mix met de verantwoordelijkheid
voor implementatie in de eigen organisatie. Daarmee kan ook goed invulling worden gegeven aan
de gezamenlijke verantwoordelijkheid (gezamenlijk programma).

Deze aansturingsvorm versterkt de beleving van een collectief belang voor een succesvolle implementatie.

De betrokkenheid van de publieke gebruikers bij een gezamenlijk programma geeft een goed
draagvlak voor verandering van houding en gedrag en voor de urgentie van tijdige implementatie.

Het gezamenlijke programma omvat alle onderdelen van wat in de verkenning als benodigd wordt
gezien voor een succesvolle implementatie.

De private uitvoeringsorganisatie zorgt ervoor dat voldoende capaciteit kan worden ingekocht
(overheden zijn beperkt in het leveren van capaciteit).

Kennis van de markt van de uitvoeringspraktijk kan worden benut voor het vormgeven van de
implementatie.
27


Een markt die de uitvoeringspraktijk al veel faciliteert kan de sense of urgency voor een tijdige
implementatie mede uitdragen.
Bij voldoende middelen is de uitvoeringsorganisatie in staat snel en flexibel het implementatieprogramma naar nieuwe wensen bij te stellen.
Risico’s:

Complexe sturing en verantwoording. Aanbestedingsprocedure(s) aan private uitvoeringsorganisatie vraagt de nodige tijd en zorg. Niet alle implementatieproducten hebben een eenduidige en
makkelijk meetbare definitie van resultaten, dit kan veel discussies geven bij oplevering van de
opdrachten.

Vooral voor de uitvoeringsorganisatie een afdoende flexibiliteit kunnen leveren bij veranderende
inzichten in te leveren producten is lastig omdat opdrachten eerst moeten worden bijgesteld (al
dan niet met bijkomende kosten).

Het gebruik van uitvoeringskennis bij overheden is niet vanzelfsprekend, waardoor de implementatieproducten wellicht minder goed aansluiten bij de beleving van overheden.
Alternatief C (privaat met toezichtmodel overheden):
Kansen:

Kennis van de markt van de uitvoeringspraktijk kan worden benut voor het vormgeven van de
implementatie.

De private uitvoeringsorganisatie zorgt ervoor dat voldoende capaciteit kan worden ingekocht
(overheden zijn beperkt in het leveren van capaciteit).

Een markt die de uitvoeringspraktijk al veel faciliteert kan de sense of urgency voor een tijdige
implementatie mede uitdragen.

Bij voldoende middelen is de uitvoeringsorganisatie in staat snel en flexibel het implementatieprogramma naar nieuwe wensen bij te stellen.
Risico’s:

Het is (nog) niet gangbaar dat een op afstand geplaatste private organisatie de verantwoording
heeft voor de uitvoering van een belangrijke overheidstaak.

Door onvoldoende directe sturing wordt de verantwoording kwetsbaar (zowel naar de eigen organisaties als de systeemverantwoordelijkheid van de minister naar de Tweede Kamer).

Verantwoordelijkheid kan niet goed geregeld worden, er is geen direct opdrachtgeverschap.
Daarmee kan ook niet goed invulling worden gegeven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid
(er is geen gezamenlijk programma).

Deze aansturingsvorm verzwakt de beleving van een collectief belang voor een succesvolle implementatie. Er is mogelijk sprake van versnippering van de uitvoering en minder uniformiteit in de
implementatie.

Er is geen directe betrokkenheid van de publieke gebruikers bij een gezamenlijk programma. Afgevraagd kan worden of een goed draagvlak voor verandering van houding en gedrag en voor de
urgentie van tijdige implementatie op tijd kan worden verkregen.

Het programma omvat mogelijk niet alle onderdelen van wat in de verkenning als benodigd wordt
gezien voor een succesvolle implementatie (markt ziet er geen heil in het op te pakken).

Informatievoorziening wordt als minder objectief en betrouwbaar ervaren als het niet van de overheid komt.
5.5.3 Eindwaardering en draagvlak alternatieven van sturing
A. Publiek-Publiek
B. Publiek-Privaat
C. Privaat-Privaat
Interpretatie en toepassen van
de Wet naar letter en geest
++
++
--
Werkprocessen zijn voldoende
ondersteund en operationeel
++
++
--
op tijd gereed
++
+
-
Flexibel en anticiperend op ontwikkelingen
++
+
-
Soepele overgang van de invoe-
+
+
-
28
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
ring
Binnen budget
Juiste mensen beschikbaar
Draagvlak
+/-
+
+
+
++
+
++
++
--
De alternatieven A en B scoren het beste omdat de betrokkenheid van de publieke gebruikers bij zowel het gezamenlijk implementatieprogramma en/of de publieke uitvoering leidt tot de grootste betrokkenheid. Deze betrokkenheid is bij de veranderingen van houding en gedrag en het verkrijgen van
urgentie voor een tijdige implementatie essentieel.
Het slechts scoort alternatief C omdat de regie vanuit de publieke gebruikers ontbreekt. Het kan leiden
tot een grote mate van versnippering omdat verschillende private partijen komen met implementatie
producten. Het is ook maar de vraag of alle onderdelen van het implementatie worden opgepakt door
de marktpartijen. Private partijen zullen kosten bewuster handelen dan publieke partijen.
Voor alternatief A en B is bij de overheidspartijen en het bedrijfsleven het meeste draagvlak. Voor
alternatief C is het draagvlak bij deze partijen beduidend lager. De verwachting is dat de implementatie geen succes gaat worden bij alternatief C. De overheid houdt te weinig het overzicht en geeft te
weinig sturing. Er wordt teveel losgelaten en overgelaten aan de markt, terwijl bij zo’n grote wetgevingsoperatie de risico’s groot zijn. Alternatief C lijkt politiek te kwetsbaar.
5.6
Kosten van de alternatieven van sturing
De kosten van de alternatieven A, B en C komen terug bij de kosteneffectiviteitanalyse.
29
6
Programma monitoring Omgevingswet
6.1
Inleiding
Voor de ontwikkeling, implementatie en uitvoering van de Omgevingswet (die omvat de Omgevingswet zelf, de uitvoeringsregelgeving en de invoeringswet) (hierna: de wet) is een breed scala aan doelstellingen geformuleerd om het beheer en het gebruik van de fysieke ruimte te versterken en de uitvoering van de wetgeving te stroomlijnen en te verbeteren. Om inzicht te hebben in de realisatie van
deze doelen moet het implementatie- en uitvoeringstraject van de wet worden gemonitord. Daarnaast
moet de monitoring inzicht geven in de mate waarin overheden en gebruikers van de wet klaar zijn
om de wet toe te passen. Om deze inzichten te verkrijgen is een meerjarig monitoringsprogramma op
zijn plaats.
Voor dit monitoringsprogramma worden de volgende uitgangspunten gehanteerd

Streven naar maximaal resultaat met een minimale inzet

De doelgroep wordt minimaal belast

De deelnemende partijen kunnen zich herkennen in het monitoringsprogramma

De belangrijkste risico’s van de implementatie van de wet zijn onderdeel van het monitorings




programma.
Het monitoringsprogramma brengt de voortgang van de implementatie in beeld en ook de
eerste periode na inwerkingtreding van de wet.
De deelnemende partijen hebben waar nodig invloed op de opzet en uitwerking van het monitoringsprogramma.
Waar mogelijk sluiten de monitoringsactiviteiten aan bij de reguliere uitvoering van de implementatie cq ondersteuning van de Omgevingswet.
De producten van de centrale voorzieningen implementatie moeten zodanig zijn vormgegeven
dat de benodigde informatie voor de monitoring in het normale bedrijfsproces kan worden verzameld.
Resultaten van de monitoring worden benut om richting TK te kunnen rapporteren over de
voortgang van de uitvoering van de weet
In dit document worden de mogelijkheden voor een integraal monitoringsprogramma nader beschreven, en worden voorstellen gedaan voor vervolgstappen tijdens de verkenning om te komen tot een
plan van aanpak voor de uitvoering van de monitoring. Het gaat hierbij om een projectbrede monitoring voor de hele implementatie van de Omgevingswet
Voor de opzet worden drie perspectieven voor de monitoring onderscheiden:
1. Monitoring Uitvoering centrale voorzieningen Omgevingswet (2015 -2020): Hierbij wordt de
voortgang van de uitvoering van afspraken op basis van de verkenning implementatie inzichtelijk
gemaakt voor de onderdelen invoeringsbegeleiding, informatiepunt, digitale informatievoorziening
en VTH. Bij invoeringsbegeleiding gaat het er dan om welke producten daadwerkelijk zijn gebruikt
door de doelgroepen, welke producten hebben hun doelen bereikt en welke niet, aan welke producten eventueel nog behoefte is en wat er verbeterd kan worden binnen de invoeringsbegeleiding
om organisaties klaar te maken voor de wet.
2. Monitoring implementatie van de wet (2015 -2020): Hierbij wordt inzichtelijk gemaakt hoever
de verschillende organisaties zijn met de implementatie van de wet binnen de eigen organisatie en
of de wet juist wordt geïnterpreteerd.
3. Monitoring werking van de wet (vanaf ca. 2018): Geeft inzicht in welke instrumenten van de
wet goed werken, welke minder goed werken en welke niet werken in de praktijk. Het gaat hier
om de signalering van verbetermogelijkheden van de wet en haar instrumenten. Er wordt daarin
samengewerkt met organisaties die op dit gebied al wettelijke monitoringstaken hebben, of maken
gebruik van hun monitoringsgegevens.
30
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
NB. In de verkenning wordt het laatste monitoringsperspectief niet uitgewerkt. Besluiten over monitoring vanuit dit perspectief worden genomen bij de verdere uitwerking van de implementatie en de
Uitvoeringswet
In dit document worden per perspectief de volgende aspecten beschreven:

Doelstellingen zoals geformuleerd voor de verschillende perspectieven.

Doelgroepen waar deze doelen bereikt moeten worden. (een uitgebreide beschrijving van de
doelgroepen staat beschreven in het document “ onderscheid in doelgroepen” van 7 november
2013) Het gaat bij de omgevingswet om de volgende hoofdgroepen:
o Overheden (Rijksoverheid: Departementen, Uitvoeringsorganisaties; decentrale overheden, beleidsafdelingen, uitvoeringsorganisaties) in de rol van bevoegd gezag, initiatiefnemer of derde belanghebbenden
o Professionals: Adviesbureaus, Grote bedrijven en belangenorganisaties (rol initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
o Midden en Klein bedrijf (initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
o Burgers (rol initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
In de bijlage is een overzicht opgenomen met per doelgroep de verschillende rollen binnen de Omgevingswet.
Monitoring volgt de aanpassingsnoodzaak bij de doelgroepen: hoe eerder een doelgroep klaar moet
zijn voor de Omgevingswet, hoe eerder er behoefte is om inzicht te krijgen om te monitoren. Bij de
eerste twee perspectieven komt de nadruk te liggen op monitoring bij overheidspartijen en de professionals. Burgers en MKB zijn bij deze perspectieven een afgeleide doelgroep voor de monitoring, omdat de activiteiten uit deze fases ook primair gericht zijn op de eerste twee doelgroepen. Ook in de tijd
worden de overheidspartijen en professionals als eerste bij de monitoring betrokken. De burgers en
MKB volgen in een later stadium.
In het derde perspectief kunnen ook burgers en MKB als primaire doelgroep bij de monitoring worden
betrokken. In die fase kan pas blijken welke verbeteringen er voor er voor burgers en MKB. optreden.
Aanpassingsnoodzaak
1 Overheden
2 Professionals
3 MKB /Burgers




Voorstel welke aspecten te monitoren
Voorstel voor nulmeting op deze aspecten / doelen
o Om een goede startsituatie te kunnen bepalen.
Betrokkenheid partners bij de monitoring of aanhaken bij bestaande monitoringsactiviteiten.
o Bij een deel van de partners waarmee wordt samengewerkt voor de ontwikkeling en implementatie van de Omgevingswet worden al monitoringsactiviteiten uitgevoerd. Soms als
wettelijke taak, soms als service naar de eigen achterban. Het is aan te raden waar mogelijk aan te sluiten bij deze activiteiten. Dit vergroot de betrokkenheid tussen de partijen, is
efficiënter zowel voor de uitvoerende partijen als de doelgroepen die moeten meewerken
aan de monitor.
Mogelijkheden en fasering monitoringsmethodiek en alternatieven
o Naast een keuze tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek en de uiteindelijke monitoringsmethodiek wordt hier ook aangegeven op welk moment de monitoring moet plaatsvinden. Is het een incidentele actie of wordt de monitoring herhaald?
o In dit onderdeel wordt ook aangegeven of de monitoring publiek of privaat moet worden
belegd, afhankelijk van het te kiezen alternatief van sturing.
31
6.2
Uitwerking monitoringsperspectieven
Werkwijze: Voor het opstellen van de monitoringsvoorstellen zijn achtereenvolgens de volgende stappen gezet:
Bureauonderzoek van de wet en monitoringsinstrumenten
Analyse van de wet en opstellen voorstel voor monitoring
Confrontatie van de voorstellen bij de deelprojecten van de verkenning, vertegenwoordigers
van Eenvoudig Beter en het gebruikersplatform.
Ervaringen verzamelen van andere wetgevingstrajecten; (WABO, WRO, Activiteitenbesluit,
Waterwet)
Bijstellen van de voorstellen tot een definitief voorstel. Dit is het voorstel voor de 2 e tussenbalans.
In de volgende fase moeten de genoemde monitoringsactiviteiten worden voorzien van een kostenparagraaf en een prioritering.
In onderstaande paragrafen worden de perspectieven uitgewerkt.
6.2.1 Monitoring Uitvoering centrale voorzieningen Omgevingswet (2015 -2020):
In dit eerste perspectief wordt inzichtelijk gemaakt welke producten zijn geïmplementeerd, welke producten hebben hun doelen bereikt en welke niet, aan welke producten eventueel nog behoefte is en
wat er verbeterd kan worden binnen de invoeringsbegeleiding om organisaties klaar te maken voor de
wet. De monitoring van deze fase omvat ook de activiteiten van het Informatiepunt, VTH en DIV.
Doelstelling Centrale voorzieningen Omgevingswet:

Het goed laten landen van de Omgevingswet in de uitvoeringspraktijk.

Doelgroepen weten zich ondersteund bij de implementatie van de Omgevingswet.

Doelgroepen kunnen beschikken over een digitaal aanvraag en informatiesysteem.
Doelgroepen
Zoals in de inleiding aangegeven worden in dit onderdeel van de monitoring de volgende clusters van
doelgroepen benaderd in de hieronder beschreven volgorde:

Overheden (Rijksoverheid: departementen, uitvoeringsorganisaties; decentrale overheden, beleidsafdelingen en uitvoeringsorganisaties)

Professionals: Adviesbureaus, Grote bedrijven en belangenorganisaties (initiatiefnemers en derde
belanghebbenden)

Midden en Klein bedrijf (initiatiefnemers en derde belanghebbenden)

Burgers (initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
Deze volgorde wordt aangehouden omdat deze organisaties ook in deze volgorde “klaar” moeten zijn
voor de komst van de Omgevingswet. De eerste groep heeft eerder een aanpassingsnoodzaak dan de
laatste groep. Omdat in deze fase ook de omvang van de aanpassingsnoodzaak bij de overheden en
professionals groter is worden deze groepen in de monitoring intensiever gevolgd dan de burgers en
het MKB.
Te monitoren aspecten

Verloopt de ontwikkeling van de voorzieningen en de producten volgens schema?
Zijn de voorzieningen flexibel en anticiperen ze op ontwikkelingen:
Zijn de voorzieningen gerealiseerd binnen het beschikbare budget:

Zijn de centrale digitale voorzieningen op tijd gereed, inhoudelijk juist en gebruikersvriendelijk?

Welke producten uit het implementatieprogramma (productencatalogus en activiteiten van het
Informatiepunt) Eenvoudig Beter zijn toegepast?

Hoe vaak zijn deze producten toegepast en door welke doelgroepen?
32
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014



Welke producten hebben hun doel bereikt, welke niet?
Aan welke producten is nog behoefte?
Welke aspecten van de invoeringsbegeleiding, het informatiepunt VTH en DIV moeten worden
verbeterd?
De uitkomsten van de monitoring kunnen worden gebruikt om de marketing van de producten aan te
passen, de inhoud van de producten of de frequentie van het aanbod. Afhankelijk van het gekozen
alternatief van sturing (publiek of privaat) moeten afspraken worden gemaakt wie verantwoordelijk is
voor de op- of bijstelling van de producten.
Nulmeting
Voor dit monitoringsperspectief is de nulmeting zeer beperkt. Maar er zijn wel wat mogelijkheden om een startsituatie voor de invoeringsbegeleiding te bepalen. De kennis van de
doelgroepen met de Omgevingswet zal beperkt zijn.





Huidige tevredenheid Omgevingswetgeving, DIV, VTH en Informatiepunten
Gebruik huidige informatiepunten (InfoMil, Helpdesk water, Bodemhelpdesk, dienst regelingen
etc.)
Deelname aan Nu al eenvoudig beter voor de invoeringsdatum van de wet.
Deelname aan invoeringsactiviteiten bij Wabo, Waterwet, WRO etc.
Vorm en inhoud centrale voorzieningen Omgevingswet (keuzes nav de verkenning)
Samenwerking en inzet bestaande monitoringsinstrumenten
De monitoring van de invoeringsbegeleiding en het informatiepunt is direct gekoppeld aan de uitvoering van de activiteiten. Daar waar activiteiten worden uitgevoerd kan ook gemonitord worden. Bijvoorbeeld via het nog op te richten informatiepunt “Eenvoudig Beter” en andere bestaande informatiepunten, de trainingsinstituten die cursussen verzorgen etc. Daarnaast kunnen metingen naar tevredenheid via de onderzoeksbureaus van de koepels worden uitgezet zoals KING en SGBO. Zie voor
andere voorbeelden het overzicht in de bijlage.
Varianten in monitoringsmethodiek
De varianten verschillen in intensiteit, omvang en frequentie. De keuze voor deze varianten wordt
bepaald door de gewenste inhoudelijke opbrengst. Voorstel is om de volgende methodieken toe te
passen.
-
-
-
-
Eenmalig kwantitatief: Eén meting begin 2018 op aantallen: Hoeveel producten zijn toegepast,
hoeveel bezoekers, aantallen helpdeskvragen, websitebezoek etc. dit levert inzicht op in het kwantitatieve gebruik van de invoeringsbegeleiding. De organisaties die de invoeringsbegeleiding verzorgen kunnen deze aantallen leveren.
Meervoudig kwantitatief: Tussen 2015 en 2020 worden twee keer per jaar (of in een hogere frequentie als dat is gewenst) cijfers opgeleverd over de aantallen trainingen, deelnemers, helpdeskvragen, folders, bezochte webpagina’s. De organisaties die de invoeringsbegeleiding verzorgen
kunnen deze aantallen leveren.
Meervoudig kwalitatief: bijvoorbeeld een digitale enquête: Tussen 2015 en 2020 krijgen 10% van
de afnemers van de producten na afloop een digitale vragenlijst met daarin vragen die een oordeel
vragen over het product en de toepassing in de praktijk. De vragenlijsten zullen door een onafhankelijk monitoringsorganisatie worden opgesteld en beoordeeld.
Meervoudig kwalitatief: bijvoorbeeld interviews: Tussen 2015 en 2020 worden steekproeven gedaan: een beperkte groep deelnemers wordt na afloop telefonisch geïnterviewd waarin het oordeel
van de deelnemers over de producten kan worden bevraagd en de toepassing in de praktijk. De
interviews worden afgenomen door een onafhankelijke organisatie.
6.2.2 Monitoring Implementatie (2015-2020)
33
In het tweede perspectief wordt inzichtelijk gemaakt hoe ver de verschillende organisaties zijn met de
implementatie van de wet binnen de eigen organisatie. Daarnaast wordt bekeken of de wet juist wordt
geïnterpreteerd.
Doelstellingen Implementatie
18





De doelgroepen kennen de wet naar letter en geest.
De doelgroepen kunnen de wet interpreteren voor de rol die zij binnen de wet spelen.
De doelgroepen kennen de zes kerninstrumenten van de wet en kunnen die toepassen.
De doelgroepen zijn de voor de wet benodigde samenwerkingsverbanden aangegaan.
De betrokken organisaties hebben de instrumenten en systemen die nodig zijn voor de toepassing
van de wet, ontwikkeld en geïmplementeerd

De informatie die nodig is om de wet toe te passen is beschikbaar voor de doelgroepen en toegankelijk.
De doelgroepen hebben voldoende gekwalificeerd personeel om de bij de Omgevingswet behorende taken uit te voeren

Doelgroepen monitoring implementatie




Overheden (Rijksoverheid: Departementen, Uitvoeringsorganisaties; decentrale overheden, beleidsafdelingen, uitvoeringsorganisaties)
Professionals: Adviesbureaus, Grote bedrijven en belangenorganisaties (initiatiefnemers en derde
belanghebbenden)
Midden en Klein bedrijf (initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
Burgers (initiatiefnemers en derde belanghebbenden)
Deze volgorde wordt aangehouden omdat deze organisaties ook in deze volgorde “klaar” moeten zijn
voor de komst van de Omgevingswet. De eerste groep heeft eerder een aanpassingsnoodzaak dan de
laatste groep. Omdat in deze fase ook de omvang van de aanpassingsnoodzaak bij de overheden en
professionals groter is worden deze groepen in de monitoring intensiever gevolgd dan de burgers en
het MKB.
Te monitoren aspecten
Om vast te stellen of de voortgang van de implementatie in overeenstemming is met de verwachting
wordt deze afgezet tegen een vooraf vastgesteld ambitieniveau voor de implementatie van de wet. De
monitoring van dit perspectief betreft de volgende aspecten:
A. Interpretatie van de wet naar letter en geest:
Vertegenwoordigers van het bevoegd gezag die met de wet moeten werken kennen de wet
voor de ingangsdatum en kunnen deze goed interpreteren, daarnaast weten zij welke
competenties nodig zijn om de doelstellingen van de Omgevingswet te realiseren.
Professionals kennen de wet en zijn in staat om een vergunningaanvraag op te stellen of
een melding te doen in het kader van de Omgevingswet
Bestuurders kennen de mogelijkheden van de Omgevingswet en de bijbehorende instrumenten voor het invullen van de bestuurlijke afwegingsruimte.
De benodigde integrale samenwerking tussen organisaties is georganiseerd/aanwezig.
B. Werkprocessen zijn voldoende ondersteund en operationeel, inclusief ICT en VTH:
Ondersteuning aan gebruikers via antwoord op vragen is verkrijgbaar, er zijn goede voorbeelden en formats die toepasbaar zijn.
Werkwijzen in en tussen organisaties zijn in het kader van integraliteit en facilitatie van
aanvragen afgesproken, belegd en operationeel.
18
Bron: criteria beoordelingskader, hoofdlijnennotitie uitvoeringsregelgeving voor de Omgevingswet, plan van
aanpak verkenning.
34
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
-
Wijzigingen in werkwijze ten gevolge van Omgevingswet zijn uitlegbaar en begrijpelijk
gemaakt via trainingen en oefeningen.
Informatie is voor allerhande functies voorhanden
C. De doelgroepen ervaren een soepele invoering van de Omgevingswet
D. Juiste mensen zijn beschikbaar inclusief ICT en VTH.
Kennis (ervaring*vaardigheden*attitude) is voldoende beschikbaar bij organisaties.
Organisaties weten welke consequenties de Omgevingswet voor hen heeft en hebben dit
globaal in beeld gebracht en veranderacties uitgevoerd.
Mogelijkheden nulmeting
De nulmeting moet worden uitgevoerd vlak voor het begin van de implementatie aan de hand van de
vastgestelde monitoringsaspecten. Het doel van de nulmeting is dat de informatie die uit monitoring
van de implementatie komt, vergeleken kan worden met de situatie van voor de implementatie. De
nulmeting zal ook inzicht geven in de haalbaarheid van het verzamelen van een aantal monitoringsgegevens. De nulmeting kan onder andere worden verkregen uit de volgende bronnen:







Gebruik van bestaande digitale voorzieningen: Het omgevingsloket, RO online, Risicokaart etc. en
informatie van de Helpdesks
Toepassing van kerninstrumenten en toepassing Crisis en Herstelwet, deelname aan Nu al eenvoudig beter voor de invoeringsdatum van de wet via enquête.
Ingevulde zelfevaluaties kwaliteitscriteria VTH taken milieuwetgeving (geeft inzicht in de bemensing op VTH taken WABO)
Benchmark Publiekszaken VNG (uitvoering SGBO) (geeft inzicht in de prestaties van de afdelingen
publiekszaken bij gemeenten)
Data van KING: het kwaliteitsinstituut van gemeenten die inzicht geeft in de bestuurskracht van
gemeenten, e-dienstverlening etc.
Informatiehuis Water: inzicht in e-dienstverlening Waterschappen en onderlinge uitwisseling gegevens.
Uitkomsten nulmeting monitoring perspectief 2.1 Uitvoering centrale voorzieningen Omgevingswet
Samenwerking en inzet bestaande monitoringsinstrumenten


De bronnen die genoemd worden bij de nulmeting, zouden ook ingezet kunnen worden bij de monitoring zelf. Met de partijen die het beheer doen, of opdrachtgever zijn van die monitoringsinstrumenten moeten afspraken gemaakt worden voor de inzet van hun instrument bij de monitoring van de implementatie van de Omgevinsgwet.
Voor de monitoring van de Omgevingswet kan een gebruikersplatform / gebruikersraad met vertegenwoordigers van overheden en professionals ingesteld worden. Dit gebruikersplatform zal dan
een aantal malen per jaar bijeenkomen om de verschillende aspecten van de implementatie te bespreken. Het gaat hierbij om de boven genoemde monitoringsaspecten. De vertegenwoordigers
zijn het klankbord voor de implementatiesignalen uit organisaties die ze vertegenwoordigen. Hiervoor kunnen ze bijvoorbeeld rapportages maken van de signalen die ze hebben ontvangen, deze
brengen ze ter bespreking in het gebruikersplatform waar deze verder kwalitatief worden ingekleurd. De gebruikersraad kan ook voor de invullen van de nulmeting ingezet worden. De gebruikersraad kent een onafhankelijk voorzitter.
Varianten monitoringsmethodiek


Enkelvoudig kwantitatief: eind 2017 wordt bij alle overheidsorganisaties middels een digitale enquête gemeten hoe ver de verschillende aspecten van de implementatie gevorderd zijn. Op basis
van de uitkomsten kan het aanbod van de invoeringsbegeleiding worden aangepast (intensiever of
minder intensief)
Meervoudig kwantitatief: tussen 2015 en 2020 wordt ieder half jaar bij een representatieve steekproef via een digitale enquête gemeten hoe ver de verschillende aspecten van de implementatie
35



gevorderd zijn. Op basis van de uitkomsten kan het aanbod van de invoeringsbegeleiding worden
aangepast (intensiever of minder intensief)
Enkelvoudig kwalitatief: eind 2017 worden vertegenwoordigers van de doelgroepen bevraagd via
interviews om een kwalitatief beeld te krijgen hoe ver de verschillende aspecten van de implementatie gevorderd zijn.
Meervoudig kwalitatief: tussen 2015 en 2020 worden regelmatig vertegenwoordigers van de doelgroepen bevraagd om een kwalitatief beeld te krijgen hoe ver de verschillende aspecten van de
implementatie gevorderd zijn. Dit kan bijvoorbeeld worden gekoppeld aan het gebruikersplatform.
Maar er kan ook worden gekozen voor steeds een nieuwe aselecte steekproef, om zo ook de achterblijvers in de kwalitatieve monitoring in beeld te krijgen. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van
dossieronderzoek.
Volgen van een voorbeeldgroep en controlegroep: Een specifieke vorm is het volgen van bijvoorbeeld een groep voorbeeldgemeenten en een controlegroep. Hierbij worden voorlopers intensief
gevolgd bij de vorderingen in de implementatie waarbij ook wordt beoordeeld welke meerwaarde
de inzet van producten uit de invoeringsbegeleiding hebben. Hiervoor wordt ook een aselecte
groep gevolgd die niet als voorbeeldgemeenten zijn aangemerkt.
6.2.3 Monitoring Werking van de Omgevingswet en bijbehorende uitvoeringsregelgeving (vanaf ca. 2018):
Dit derde en laatste perspectief geeft enerzijds inzicht in welke instrumenten van de Omgevingswet
goed werken, welke minder goed werken en welke niet werken in de praktijk. Anderzijds geeft het ook
inzicht in de mate waarin de uitvoeringspraktijk naar de geest van de wet handelt. Het gaat hier om
de signalering van verbetermogelijkheden van zowel de wet en haar instrumenten als de uitvoeringspraktijk zelf.
Er wordt samengewerkt met organisaties die op dit gebied wettelijke monitoringstaken hebben, of er
wordt gebruik gemaakt gebruik van hun monitoringsinformatie.
In de verkenning wordt het perspectief “werking van de wet” niet verder uitgewerkt. Besluitvorming
hierover vindt plaats binnen het kader van de invoeringswet. In deze paragraaf wel een toelichting op
de nulmeting. Dit omdat de nulmeting voor dit perspectief voor een deel gekoppeld is aan de nulmeting van de andere perspectieven. Hiervoor is een beschrijving van de doelen van dit perspectief beschreven en de benodigde nulmeting.
In artikel 1.3 van het wetsvoorstel zijn de maatschappelijke doelstellingen van het wetsvoorstel voor
de Omgevingswet opgenomen:
De Omgevingswet is gericht op het, met het oog op duurzame ontwikkeling en in onderlinge samenhang:

bereiken en in stand houden van een veilige en gezonde fysieke leefomgeving en een goede omgevingskwaliteit, en

doelmatig beheren, gebruiken en ontwikkelen van de fysieke leefomgeving ter vervulling van
maatschappelijke functies.
1.
2.
3.
4.
Het
Het
Het
Het
vergroten van de inzichtelijkheid, de voorspelbaarheid en het gebruiksgemak.
samenhangend benaderen van de leefomgeving in beleid, regelgeving en besluitvorming.
vergroten van de bestuurlijke afwegingsruimte.
versnellen en verbeteren van besluitvorming over projecten in de leefomgeving.
bron hoofdlijnennotitie uitvoeringsregelgeving voor de Omgevingswet / startnotitie verkenning VTH
taken
20
de bijgevoegde criteria zijn specifiek voor VTH
19
36
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Nulmeting
De nulmeting moet plaatsvinden vlak voor invoering van de wet (nu gepland op 1-1-2018). Het doel
van de nulmeting is dat de informatie die beschikbaar komt uit de monitoring “werking van de wet”
vergeleken kan worden met de situatie van voor de invoering. Voor de nulmeting kunnen de volgende
bronnen worden ingezet.





6.3
Data die gebruikt is voor nulmeting van het perspectief (2) Implementatie
Kwaliteit uitvoering milieutaken van de ILT (voormalige Milieu-inspectie)
De monitoringsresultaten van perspectief 2.1 Centrale voorzieningen Omgevingswet en perspectief
2.2 Implementatie
Balans van de leefomgeving van Planbureau voor de Leefomgeving. (Inzicht in kwaliteit leefomgevingaspecten)
Data van het RIVM (inzicht in kwaliteit leefomgevingaspecten)
Invloed alternatief van sturing op het monitoringsprogramma
Hieronder wordt aangegeven welke invloed de drie alternatieven van sturing die ontwikkeld zijn binnen de Verkenning op de verschillende onderdelen van het monitoringsprogramma. Hierbij zijn twee
uitgangspunten gehanteerd.
Data ophalen zo dicht mogelijk bij de bron
Onafhankelijk oordeel bij kwalitatieve monitoring, interpretatie en aanbevelingen.
De hieronder beschreven invloed geldt voor alle monitoringsperspectieven
a. Interbestuurlijke sturing met publieke uitvoering: Bij dit alternatief is zowel de regie als de uitvoering in publieke handen. Dit betekent voor de monitoring het volgende:
De regie op de monitoring is ondergebracht bij het programmabureau en dus publiek.
De advisering vanuit de doelgroepen over de opzet en uitvoering van de monitoring is ondergebracht bij de gebruikersraad.
De verzameling van kwantitatieve data wordt uitgevoerd door de partij die de activiteiten uitvoert (Informatiepunt, Invoeringsbegeleiding en DIV), om de dataverzameling zo efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden.
De verzameling van kwalitatieve data, de analyses en het opstellen van de aanbevelingen
worden bij een andere partij neergelegd dan het programmabureau of de uitvoeringsorganisatie. Dit kan een andere publieke monitoringsorganisatie zijn of een private partij. Dit voor een
zo objectief mogelijk oordeel. Dit betreft zowel de monitoring van de centrale voorzieningen
als de monitoring van de implementatie van de wet.
De analyses en aanbevelingen worden gepresenteerd aan de programmaraad. Zij kunnen op
basis van de aanbevelingen het implementatieprogramma aanpassen.
b. Interbestuurlijke sturing met private uitvoering: Bij dit alternatief van sturing is de regie in publieke handen en de uitvoering privaat. Dit betekent voor de monitoring het volgende:
De regie op de monitoring is ondergebracht bij het programmabureau en dus publiek
De advisering vanuit de doelgroepen over de opzet en uitvoering van de monitoring is ondergebracht bij de gebruikersraad.
De verzameling van kwantitatieve data wordt uitgevoerd door de partij die de activiteiten uitvoert, dit om de dataverzameling zo efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden. De richtlijnen
voor de kwantitatieve monitoring worden opgenomen in het aanbestedingsdocument.
De verzameling van kwalitatieve data, de analyses en het opstellen van de aanbevelingen
worden bij een partij neergelegd die niet betrokken is bij de uitvoering van de implementatie.
Dit kan een publieke monitoringsorganisatie zijn of een private partij, dit voor een zo objectief
37
-
mogelijk oordeel. Dit betreft zowel de monitoring van de centrale voorzieningen als de monitoring van de implementatie van de wet.
De analyses en aanbevelingen worden gepresenteerd aan de programmaraad. Zij kunnen op
basis van de aanbevelingen het implementatieprogramma aanpassen.
c. Private sturing en uitvoering: Bij dit alternatief is de regie en de uitvoering privaat belegd.
De regie op de monitoring is ondergebracht bij de centrale ambtelijke ondersteuning van de
Raad van Toezicht en dus publiek
Om de advisering vanuit de doelgroepen over de opzet en uitvoering van de monitoring een
plek te geven kan een gebruikersraad worden ingesteld.
De verzameling van kwantitatieve data zou het meest efficiënt gebeuren bij de marktpartij die
de implementatieactiviteit uitvoert. Echter bij het private alternatief kan verzameling van data
door de uitvoerders niet worden afgedwongen. Als markpartijen niet voldoende informatie
aanleveren, zullen de overheden zelf via andere kanalen informatie moeten verzamelen om te
kunnen rapporteren.
De verzameling van kwalitatieve data, de analyses en het opstellen van de aanbevelingen
worden bij een partij neergelegd die niet betrokken is bij de uitvoering van de implementatie.
Dit kan een publieke monitoringsorganisatie zijn of een private partij, dit voor een zo objectief
mogelijk oordeel. Dit betreft zowel de monitoring van de centrale voorzieningen als de monitoring van de implementatie van de wet.
De analyses en aanbevelingen worden gepresenteerd aan de Raad van Toezicht. Zij kunnen op
basis van de monitoringsinformatie en de aanbevelingen besluiten om toch eigen implementatieactiviteiten te organiseren in vanuit het publieke domein als blijkt dat de implementatie van
de wet sterk achterblijft.
6.4
Prioritering van de verschillende monitoringsaspecten
In de fase van deze verkenning is de prioritering van de monitoringsaspecten alleen uitgewerkt op de
mogelijke criteria op basis waarvan de prioritering kan plaatsvinden.
Deze criteria zijn slechts een voorbeeld om de prioritering te bepalen.
De nu voorgestelde criteria zijn:
Politieke informatie benodigd
Bestuurlijke gevoeligheid
Behoefte aan stuurinformatie voor de operatie
Effect op succes van de wet
Uitvoerbaarheid van de monitoring
6.5
Kosten monitoringsprogramma
Voor de kosten van de monitoring wordt verwezen naar de kosteneffectiviteitsanalyse en het Excellbestand bij bijlage 7.1.
38
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
7
Bijlagen
7.1
Bijlage alternatieven van sturing VSU
Rollen, taken, capaciteit, kosten en planning
In dit document worden de rollen en taken voor de aansturing en uitvoering van de implementatie per
alternatief van sturing uitgewerkt. De uitwerking bevat ook een weergave van de benodigde capaciteit
en schaalniveau. Daarnaast is een schatting gemaakt van de overige kosten als communicatie, website en bijeenkomsten. Per alternatief levert dit de kostenraming van de sturing op. De kostenramingen van de uitvoering (incl. de medewerkers en benodigde projectmiddelen) worden in de deelprojecten IB, IP, VTH en DIV bepaald.
VSU kent de volgende alternatieven:
A. interbestuurlijke aansturing en publieke uitvoeringsorganisatie (publiek/publiek)
B. interbestuurlijke aansturing en private uitvoeringsorganisatie (publiek/privaat)
C. privaat en toezichtmodel overheden (privaat/privaat).
Ad 1. Interbestuurlijke aansturing en publieke uitvoeringsorganisatie (publiek/publiek)
Bij dit alternatief wordt als uitgangspunt gehanteerd dat zowel het programmabureau en de uitvoeringsorganisatie worden belegd bij één organisatie.
Sturing
Fase A: de voorfase.
Programmaraad, gebruikersraad en opdrachtformulering programmabureau
1. De sturing van de implementatie is interbestuurlijk georganiseerd en in een Programmaraad
belegd. Dat betekent dat Rijk (de diverse domeinen), provincies, gemeenten en waterschappen gezamenlijk sturing geven aan de implementatie en vertegenwoordigd zijn in de Programmaraad. Samenstelling van de Programmaraad is gebaseerd op het principe van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een goede implementatie van de Omgevingswet. Voor
het bedrijfsleven zal de deelname nog worden bezien.
De programmaraad kiest uit haar midden een partij als opdrachtgever.
2. De programmaraad stelt kaders op voor het uitvoeringsprogramma. Een uitvoeringsprogramma voor de gehele implementatie (duur 5 jaar). In dit programma is vastgelegd welke
producten er door wie (door de markt of in eigen huis) worden gemaakt, op welke termijn,
welke budgetten daarvoor beschikbaar worden gesteld en hoeveel fte’s op de uitvoering van
het programma worden ingezet. De voorkeursalternatieven die bestuurlijk zijn vastgelegd zijn
vertrekpunt voor het uitvoeringsprogramma.
Het uitvoeringsprogramma wordt jaarlijks vertaald naar een jaarprogramma voor het komende jaar.
3. Naast de programmaraad wordt er een Gebruikersraad ingesteld. Deze gebruikersraad wordt
samengesteld uit vertegenwoordigers van de gebruikers (overheden, bedrijfsleven en burgers). De gebruikersraad adviseert de programmaraad gevraagd en ongevraagd en heeft een
onafhankelijk voorzitter.
4. De programmaraad en de gebruikersraad worden ondersteund door een programmabureau.
5. De kosten die de deelnemers maken voor deelname aan de programmaraad en gebruikersraad
worden gedragen door de deelnemende partijen zelf.
6. De opdrachtformulering voor het vormen en inrichten van het programmabureau en het opstellen van een uitvoeringsprogramma wordt opgesteld en het offerteverzoek wordt uitgestuurd.
7. Duur fase A: totaal 2 maanden
Fase B: Offertetraject en opdrachtverlening programmabureau:
1. Een publieke partij neemt het offerteverzoek voor het inrichten van een programmabureau en
het opstellen van een uitvoeringsprogramma in behandeling. Stelt het uitvoeringsprogramma
39
op voor een periode van 5 jaar en geeft aan hoeveel capaciteit en programmakosten nodig
zijn, schetst de inrichting van het programmabureau en brengt offerte uit. Duur 3 maanden
2. De programmaraad verleent de opdracht aan het programmabureau. Duur 1 maand
3. Duur fase B: totaal 4 maanden
Fase C: Inrichting en taken programmabureau en vaststelling jaarprogramma
1. Het programmabureau en de organisatie voor de uitvoering van de implementatieonderdelen
IP, DIV, VTH en IB worden ingericht (bemensing en kantoorruimte). Duur 6 maanden
2. Het uitvoeringsprogramma wordt omgezet naar een jaarprogramma en de programmaraad
stelt het jaarprogramma vast. Duur 3 maanden .
3. Duur fase C: totaal 9 maanden
Overige taken die tijdens de uitvoering onder het programmabureau vallen.
4. Projectleiders geven leiding aan de uitvoering van de implementatieonderdelen IP, IB, VTH en
DIV.
5. Regisseert aanbestedingen (uitwerking/specificatie opdrachten -selectie partijen - gunning –
opdrachtverlening en begeleiding) w.o monitoring van de implementatie.
6. Ondersteunt het Programmaraad en de Gebruikersraad secretarieel. Organiseert de vergaderingen.
7. Verzorgt communicatie voor de Programmaraad/Gebruikersraad.
8. Verzorgt communicatie op het niveau van de implementatieonderdelen
9. Regisseert kennisoverdracht naar de uitvoeringspraktijk w.o. kennisdagen/workshops. Kosten
zijn onderdeel van de desbetreffende deelprojecten.
10. Ondersteunt bij rapportage richting Tweede Kamer.
11. De directeur van het programmabureau legt verantwoording af bij de Programmaraad en rapporteert de voortgang van de uitvoering van de activiteiten.
Functies programmabureau:
1 bureaucoördinator s15
1 managementassistent s7
1 beleidsondersteuner / secretaris programmaraad en gebruikersraad s12
1 senior communicatie medewerker s11
1 omgevingsmanager s12
1.5 Projectbeheerser (financieel, planning en risico's) s11
4 deelprojectleiders (IP,VTH,DIV,IB) s12
1 Projectleider Monitoring s12
Totaal 11,5 fte
Kostenberekening zie Excell-blad.
Duur fase A t/m c, totaal : 15 maanden.
Uitvoering
Fase D.
Er wordt uitvoering gegeven aan de deelopdracht IP, IB, VTH en DIV. Voor de capaciteit, benodigde
kosten en planning wordt verwezen naar de desbetreffende deelprojecten.
Ad 2. Interbestuurlijke aansturing en private uitvoeringsorganisatie (publiek/privaat)
Bij dit alternatief wordt als uitgangspunt gehanteerd dat het programmabureau interbestuurlijk wordt
vormgegeven en dat de uitvoering wordt belegd bij één of meerdere private organisaties.
Sturing
Fase A: de voorfase.
Programmaraad, gebruikersraad en opdrachtformulering programmabureau
1. De sturing van de implementatie is interbestuurlijk georganiseerd en in een Programmaraad
belegd. Dat betekent dat Rijk (de diverse domeinen), provincies, gemeenten en waterschappen
gezamenlijk sturing geven aan de implementatie en vertegenwoordigd zijn in de Programmaraad.
Samenstelling van de Programmaraad is gebaseerd op het principe van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een goede implementatie van de Omgevingswet. Voor het bedrijfsleven zal de
deelname nog worden bezien.
De programmaraad kiest uit haar midden een partij als opdrachtgever.
40
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
2. De programmaraad stelt kaders op voor het uitvoeringsprogramma. Een uitvoeringsprogramma
voor de gehele implementatie (duur 5 jaar). In dit programma is vastgelegd welke producten er
door wie (door de markt of in eigen huis) worden gemaakt, op welke termijn, welke budgetten
daarvoor beschikbaar worden gesteld en hoeveel fte’s op de uitvoering van het programma worden ingezet. De voorkeursalternatieven die bestuurlijk zijn vastgelegd vormen de basis voor het
uitvoeringsprogramma.
Het uitvoeringsprogramma wordt jaarlijks vertaald naar een jaarprogramma voor het komend
jaar.
3. Naast de programmaraad wordt er een Gebruikersraad ingesteld. Deze gebruikersraad wordt
samengesteld uit vertegenwoordigers van de gebruikers (overheden, bedrijfsleven en burgers). De
gebruikersraad adviseert de programmaraad gevraagd en ongevraagd en heeft een onafhankelijk
voorzitter.
4. De programmaraad en de gebruikersraad worden ondersteund door een programmabureau.
5. De kosten die de deelnemers maken voor deelname aan de Programmaraad en gebruikersraad
worden gedragen door de deelnemende partijen zelf.
6. De opdrachtformulering voor het inrichten van een programmabureau wordt opgesteld en het
offerteverzoek wordt uitgestuurd.
7. Duur fase A: totaal 2 maanden
Fase B: Offertetraject en opdrachtverlening programmabureau:
1. Een private partij neemt het offerteverzoek in behandeling voor het inrichten en uitvoeren van de
taken van het programmabureau. Duur 3 maanden.
2. De programmaraad verleent de opdracht aan het programmabureau. Duur 1 maand.
3. Duur fase B: totaal 4 maanden
Fase C: Inrichting en taken programmabureau.
1. Het programmabureau wordt ingericht (bemensing en kantoorruimte).
2. Duur fase C: totaal 3 maanden
Overige taken die tijdens de uitvoering onder het programmabureau vallen.
3. Het programmabureau regisseert/stuurt de uitvoering van de implementatie en vervult de rol als
deskundig opdrachtgever voor de private uitvoeringspartijen.
4. Regisseert (uitwerking/specificatie opdrachten -selectie partijen - gunning – opdrachtverlening en
begeleiding) aanbestedingen w.o. monitoring van de implementatie.
5. Verzorgt de opdrachtbeschrijving, aanbesteding en contractering van de uitvoering door private
partijen.
6. Regisseert en besteedt monitoring voortgang van de implementatie bij de gebruikers (overheden,
bedrijven/burgers/initiatiefnemers) uit.
7. Ondersteunt het Programmaraad en de Gebruikersraad secretarieel. Organiseert de vergaderingen.
8. Verzorgt communicatie voor het Programmaraad/Gebruikersraad.
9. Verzorgt communicatie op het niveau van de implementatieonderdelen
10. Regisseert kennisoverdracht naar de uitvoeringspraktijk w.o. kennisdagen/workshops. Kosten zijn
onderdeel van de desbetreffende deelprojecten.
11. Ondersteunt bij rapportage richting Tweede Kamer.
12. De directeur van het programmabureau legt verantwoording af bij de Programmaraad en rapporteert de voortgang van de uitvoering van de activiteiten.
Functies programmabureau:
a.
1 bureaucoördinator s15
b.
0,5 managementassistent s7
c.
1 beleidsondersteuner / secretaris programmaraad en gebruikersraad s12
d.
1 senior communicatie medewerker s11
e.
0,5 omgevingsmanager s12
f.
1 Projectbeheerser (financieel, planning en risico's) s11
g.
2 deelprojectleiders (IP,VTH,DIV,IB) s12
h.
0,7 Projectleider Monitoring s12
Totaal 7,7 fte
Kostenberekening zie Excell-blad.
Fase D. Opdrachtbeschrijving en contractering aan private uitvoering.
41
1. Het programmabureau stelt de opdrachtomschrijving (implementatieprogramma voor 5 jaar), de
selectie- en gunningscriteria op voor private uitvoering en stemt de inhoud en procedure af met
de programmaraad. Duur 5 maanden.
2. Het programmabureau start de Eu-aanbesteding, vraagt offertes uit, beoordeelt, gunt en contracteert. Duur 7 maanden
3. Duur fase D: totaal 12 maanden
Fase E. inrichting en start private uitvoering.
1. Inrichting private uitvoering organisatie (bemensing en kantoorruimte) en start de uitvoering.
2. Duur fase E: 3 maanden
Duur fase A t/m E, totaal : 24 maanden.
Uitvoering
Fase F.
Er wordt door private partijen uitvoering gegeven aan de deelopdrachten IP, IB, VTH en DIV. Voor de
capaciteit, benodigde kosten en planning wordt verwezen naar de desbetreffende deelprojecten.
Ad. 3. Privaat met toezichtmodel overheden (privaat/privaat)
Bij het private alternatief wordt optimaal gebruik gemaakt van de marktwerking. Het wordt aan de
markt overgelaten om te komen met geschikte implementatieproducten. De overheid levert de informatie aan over de wet en de onderliggende regelgeving en de toelichtingen.
Het is aan de markt om te bepalen hoe de betrokkenheid van overheden (gebruikers) wordt georganiseerd.
Om de systeemverantwoordelijkheid van de overheid vorm te geven wordt een Raad van Toezicht
ingesteld waarin de overheid is vertegenwoordigd.
Sturing
Fase A: de voorfase.
Raad van toezicht en ambtelijke ondersteuning
1. De Raad van Toezicht wordt opgericht
2. de ambtelijke ondersteuning wordt geregeld.
Taken ambtelijke ondersteuning:
3. regisseren en (laten) uitvoeren aanbestedingen als monitoring
4. communicatie/website,
5. bijdragen aan rapportage aan Tweede Kamer e.d.
Functies ambtelijke ondersteuning:
- 1 bureaucoördinator s14
- 1 beleidsondersteuner / secretaris s12
- 0,7 Projectleider Monitoring s12
Totaal 2,7 fte
Duur: Na 4 maanden is Raad van toezicht ingesteld. Het is moeilijk in te schatten hoe snel de markt
de uitvoering van de implementatie of delen daarvan oppakt.
Uitvoering
Fase C.
Er wordt door private partijen uitvoering gegeven aan de deelopdrachten IP, IB, VTH en DIV. Voor de
capaciteit, benodigde kosten en planning wordt verwezen naar de desbetreffende deelprojecten.
Kostenberekening zie Excell-blad.
Voor alle alternatieven is de begroting in lijn gebracht met de ramingen zoals die door Sira zijn opgeleverd.
42
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Kostenraming alternatieven van sturing
Doel
Programmabureau Functie
Bureau coordinator
management assistent
beleidsondersteuner
Sen. Communicatie Mdw
Omgevingsmanager
Aansturing: Interbestuurlijk / Publiek
Aansturing: Interbestuurlijk / Privaat
Aansturing: Privaat / Privaat
FTE
Schaal
Kosten €
FTE
Schaal
Kosten €
FTE
Schaal
Kosten €
Opmerkingen:
1
15
148000
1
15
148000
1
14
138000
1
7
78000
0,5
7
39000
0
7
0
1
12
116000
1
12
116000
1
12
116000
1
11
106000
1
11
106000
0
11
0
1
12
116000
0,5
12
58000
0
12
0
Met name bij de aanbestedingen zal veel capaciteit bij projectbeheersing zitten. Dus
1,5
11
159000
1
11
106000
0
11
0 begin van project. Later is minder capaciteit benodigd.
1
12
116000
0,5
12
58000
0
12
0
1
12
116000
0,5
12
58000
0
12
0 Bij Publiek is de aansturing meer arbeidsintensief. Bij uitbesteding gaat dit meer naar
1
12
116000
0,5
12
58000
0
12
0 de markt.
1
12
116000
0,5
12
58000
0
12
0
0,7
12
81200
0,7
12
81200
0,7
12
81200 FTE is sturing. Monitoringskosten zelf zijn bij uitvoering.
manager Projectbeheersing
Projectleider VTH
Projectleider IB
Projectleider IP
Projectleider DIV
Projectleider Monitoring
App. Kst programmabureau
11,2
Programma kosten:
Communicatie / website
Bijeenkomsten
totaal
1.268.200
500.000
50.000
550.000
capaciteit privaat
correctie
886.200
500.000
50.000
550.000
389.813
Monitoring
Pl intern
ontwikkelen methodiek
aanpassingen ict
data verzameling en analyse
rapportage
kosten overheden
totaal
Programmaraad/raad van toezicht
Gebruikersraad
TOTAAL APP + PROGR. MIDD.
7,7
2,7
335.200
100.000
50.000
150.000
Uitgangspunt: capaciteit t.o.v. alternatief A wordt privaat ingekocht (eff. winst 10%)
10.000 correctie 10 k€ (tarief bureau coordinator)
5425
10360
40000
49160
33700
6160
144805
10360
40000
49160
33700
6160
139380
10800
40000
51080
35100
6160
143140
192440
49340
192440
49340
49340
2.204.785
11.023.925
2.207.173
11.035.865
687.680 Per jaar
3.438.400 Voor gehele periode implementatie.
Uitgangspunten:
43
44
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Bijlage toetsing intern verkenning
Toetsing en toelichting intern het verkenningteam en binnen het deelproject
Toelichting
C: privaat/
privaat
B: publiek/
privaat
Sturingsmodel
Beoordelingsfactoren
A: publiek/
publiek
7.2
A.
Interpretatie en
toepassen van de Wet
naar letter en geest
7
6
5
B.
Werkprocessen zijn
voldoende ondersteund
en operationeel
7
6
5
C.
Op tijd gereed
7
6
4
D.
Flexibel en anticiperend
op ontwikkelingen
7
5
6
E.
Soepele overgang van de
invoering
7
6
5
F.
Binnen budget
5
6
7
G.
Juiste mensen
beschikbaar
6
6
6
Model A scoort het best omdat veranderingen van binnen uit de organisatie dienen te worden
geregeld en doorleefd. Publiek partijen zitten zelf aan de knopen en zullen een grote
betrokkenheid ervaren. Dit is ook essentieel voor samenwerking tussen afdelingen maar ook bij
organisaties onderling. Een begeleiding van buitenaf (model C) wordt als minder effectief
gezien.
Beoordeling identiek aan beoordelingsfactor A. Eigen mensen zijn betrokken en hebben kennis
van de processen. De acceptatie is groter en de implementatie zal beter en sneller worden
gerealiseerd.
De tijdigheid is medeafhankelijk van de organisatie van de sturing en de uitvoering. Model A
scoort hier het best. Model B goed en model C het slechts omdat de sturing ontbreekt.
Hier scoort model B het minst goed omdat door de verwachte wijzigingen nieuwe afspraken
schriftelijk dienen te worden vastgelegd. Contractwijzigingen veroorzaken veel administratieve
werkzaamheden en discussie over meerwerk. Hier tegenover staat dat private partijen veelal
flexibeler zijn als het gaat om regelen van capaciteit (mits betaald uiteraard). Publieke partijen
kunnen de veranderingen makkelijker absorberen.
Bij model A wordt de beste en bij model C de minste doorleving verwacht, zeker gezien de
betrokkenheid bij de implemetatie zelf. Bij model C leeft de vraag of voldoende betrokkenheid
kan worden gegenereerd voor producten onytwikkeld bij model C.
Model C scoort hier het best omdat private partijen beter gewend zijn om binnen budgetten te
werken. Er wordt een sterkere sturing verwacht. De bestuurlijke partijen zijn eerder geneigd de
wens te laten preveleren boven wat mogelijk is.
Model C scoort pas goed als partijen met praktijkervaring aan de implementatie werken. Het
scoort minder positief alsde benodigde kennis eerst bij de overheid moet worden opgehaald.
Dat geldt ook voor model B. Bij model A is de praktijkervaring aanwezig en wordt vanuit de
betrokkenheid makkelijker exttra capaciteit geleverd zonder dat er sprake is van meerwerk.
45
7.3
Bijlage gebruikersplatform workshop alternatieven van sturing
Verslag gebruikersplatform 11 maart 2014
In de workshop is gevraag aan de partijen om ieder afzonderlijk de alternatieven te scoren middels
een cijfer variërend van 1 tot10. Dit tegen de achtergrond van het beoordelingskader.
De resultaten zijn verwerkt en leiden tot de onderstaande beelden.
Waardering model
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Model A
Model B
Model C
totaal
Opvallend is dat zowel alternatief A als B bijna gelijk scoren maar samen fors beter scoren dan alternatief C. Partijen geven aan dat ze het belangrijk vinden dat de overheid de sturing behoud op de
implementatie en dat de implementatie van een wettelijke taak niet behoort bij een private partij.
Zeker nier als het een taak is van een forse omvang.
De overheid verliest te veel de sturing en het alternatief kent te veel onzekerheden. Wat pakt de
markt wel of niet op.
Hierna is gekeken of er per doelgroep afwijkend is gescoord van het gemiddelde. Zie onderstaand
grafiek.
Waardering model
10
9
8
7
Cijfer Rijk
6
Cijfer IPO
Cijfer VNG
5
Cijfer UvW
Cijfer RUD
4
Cijfer Bedrijven
3
2
1
0
Model A
Model B
Model C
Bij alle doelgroepen scoren de alternatieven A en B beter dan C. Opmerkelijk is dat het bedrijfsleven
het alternatief A het beste scoort en het alternatief C erg slecht. De robuustheid van alternatief A
46
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
geeft volgens een grote mate van zekerheid en is de ruimte voor interpretatie bij private partijen
beperkt.
De alternatieven van sturing zijn eveneens gescoord op de op de volgende 4 stellingen:
Ik heb vertrouwen in de werking van dit alternatief
Ik heb een duidelijke plek in /voel mij betrokken bij dit alternatief
Dit alternatief geeft mij voldoende ruimte om de implementatie aan en bij te sturen
Dit alternatief draagt bij aan een goede implementatie van de Ow
Verwerking van de antwoorden leidt tot onderstaande grafiek
2
1,8
1,6
1,4
Ik heb vertrouwen in de werking van dit model
1,2
Ik heb een duidelijke plek in/ ik voel mij betrokken bij dit model
1
0,8
Dit model geeft mij voldoende ruimte om de
implementatie aan en bij te sturen
0,6
Dit model draagt bij aan een goede implementatie van
de Omgevingswet
0,4
0,2
0
Model A
Model B
Model C
totaal
Alle aanwezigen lijken vertrouwen te hebben in alternatief A en B en schatten de bijdrage aan een
goede implementatie als positief. Alternatief C scoort bij de stellingen uiterst slecht. Dit lijkt vooral
ingegeven door de slechte mogelijkheden van sturing en weinig vertrouwen in de werking en de bijdrage aan de implementatie.
In onderstaand overzicht is per alternatief en per organisatie de bevindingen op de vragen van “wat is
je grootste bezwaar” en “wat is je grootste waardering” weergeven als nader verdieping. Daarnaast
zijn opmerkingen of vragen gesteld die zijn opgenomen met een “v.
Ingebracht
door:
rijk
Alternatief A :
publiek/publiek
+ Meeste sturing mogelijk.
- Veel afzonderlijke aanbestedingstrajecten.
- Het is de vraag of de
decentrale overheden mee
doen in de uitvoeringsorganisatie?
- Aansturing te complex
en indirect
V: klanten ook in programmaraad
- Bestuurlijk koepelover-
Alternatief B:
publiek/privaat
v: hoe borg je “ondernemend” samenwerken
V: benut creativiteit van
de markt
+ Lage formatie vanuit
overheid nodig
- Veel organisatieonderdelen. Met waarschijnlijk een
groot aantal subgroepen
- Informatie om te kunnen
sturen te veel indirect.
- Advies van gebruikers-
Alternatief C:
privaat/privaat
- Sturing vanuit Minister,
politiek kwetsbaar
- Te grote onzekerheid of
het werkt.
+ Minste kosten voor het
rijk
+ Sturing meer overlaten aan de markt
+Vertrouwen richting
47
IPO
VNG
leg en programmaraad is
dubbel
- Klant en uitvoering te
veel op afstand
+ Alternatief straalt vertrouwen uit en sluit aan
bij huidige praktijk
raad wellicht wat te vrijblijvend.
- Klant en uitvoering te
veel op afstand
+ een nieuwe manier van
sturing.
Overheid houdt regie en
de uitvoering zelf in de
hand. Kan direct sturen.
Bijna geen marktwerking.
V de vraag is wil je dat?
+ Bij zo’n grote wetgevingsoperatie moet de
regie vanuit de overheid
zijn. Het daadwerkelijk
uitvoeren kan privaat mits
er duidelijke kaders zijn en
zo ingericht dat de doelen
worden gehaald.
+ betrokkenheid markt
+ voldoende sturingsmogelijkheden
- Star. Minder flexibel
door verantwoording en
rapportages en meer lagen/lijnen
+ Juiste mensen en deskundigheid op het gebied
van wet- en regelgeving
en werkprocessen
- teveel van bovenaf geregeld. Te weinig ruimte
voor lokale kleuring
+ Overheid moet sturing
geven en overzicht bewaken. Dit kan het beste
vanuit een centraal punt
gebeuren. V: betrek daarbij wel private organisaties als gebruikers.
- kan het beste van twee
werelden niet gebruiken.
+ sturing op de uitvoering
van belang
Geen grote voorkeur voor
A of B 2x
+ gebruikersraad, v: welke rol maatschappelijke
org.?
- veel schakels
+ duidelijk en voldoende
ruimte voor burgers (mits
voldoende stevig georganiseerd.
+Meer directe invloed
klant
- uitlatingen over dit
alternatief zijn negatief.
Lijkt weinig draagvlak
voor.
Te onzeker. Er wordt
teveel losgelaten en er is
geen sturing. Groot risico
voor zo’n grote wetgevingsoperatie.
- Overheid verliest de
sturing. Te veel onzekerheden
+ publiek en privaat vullen
elkaar goed aan.
+ klantgericht
- wettelijke taken kan je
niet bij private partijen
beleggen
+ “best of both worlds” 3x
Sturing en gebruikmaken
van kennis private partijen.
+ Overheid moet sturing
geven en overzicht houden.
- door uitbesteding aan
privaat lijkt dit verloren te
gaan.
+ flexibiliteit en marktwerking
+ inzet private uitvoering
is optie.
- informatie risico’s
Geen grote voorkeur voor
A of B 2x
+ input/kennis van private
partijen
Maatschappelijke org.
markt.
- minder slagvaardig
+ gebruikersraad, v: welke
rol maatschappelijke
org./burgers?
- veel schakels
+ ruimte voor burgers
(mits voldoende stevig
georganiseerd.
- ontbreken sturing en
overzicht. Dat is belangrijk voor overheid.
-perverse prikkels/dubbele agenda
-versplintering van de
uitvoering wordt voorzien.
- onvoldoende regie,
sturing, controle op wijze
van uitvoering (2x)
+ weinig schakels
- minder invloed
- belangen burgers en
maatschappelijke organisaties onvoldoende gewaarborgd.
48
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
UvW
Bedrijfsleven
V: Laat decentrale overheden regelmatig contact
hebben met het bedrijfsleven/burgers spreken om
hun wensen te horen.
- mogelijk niet op tijd
klaar en duurder
+ inhoud
+ ontwikkelingen worden
op tijd verwerkt.
+ zekerheid
+ toekomst robuust
V: Betrekken klein bedrijfsleven.
V: Gebruikersraad laten
adviseren aan bestuurlijk
koepeloverleg en op lager
niveau met de uitvoeringsorganisatie
V: betrokkenheid bedrijfsleven moet wel goed geregeld worden.
V: ruimte maken voor
praktische inbreng, dus
klankborden op werkvloerniveau.
+ geeft de grootste zekerheid
V: Laat decentrale overheden regelmatig contact
hebben met het bedrijfsleven/burgers spreken om
hun wensen te horen.
- gaan samenwerking
goed, waar ligt de verantwoordelijkheid als het niet
goed gaat?
+ Beste van twee werelden
Sturing op realisatie
doelstellingen is
niet/beperkt mogelijk
Private partij kan wet
niet voor bevoegd gezag
vormgeven
- Te weinig grip/regie.
Mogelijk te weinig op
inhoud.
- geen zekerheid
- niet toekomstrobuust
- continue sturing van d e
private uitvoeringsorganisatie is wel continue noodzakelijk
V: hoe is de betrokkenheid
op de werkvloer niveau
geregeld.
- werkt niet
- duur/omslachtig
- te weinig sturing
-te veel ruimte voor interpretatie bij private
partijen
+ er kan gebruik gemaakt
worden van de kennis bij
de private uitvoerder
Bevindingen:
Alternatief A en B scoren vergelijkbaar en het beste. Partijen hebben vertrouwen dat met deze alternatieven de implementatie een succes kan worden.
Bij alternatief C ligt het vertouwen beduidend lager. Het spreekt weinig vertrouwen uit en de implementatie lijkt hiermee geen succes te worden. De overheid behoudt te weinig het overzicht en de
sturing. Er wordt teveel losgelaten en overgelaten aan de markt terwijl bij zo’n grote wetgevingsoperatie de risico’s al groot zijn.
Aanbevelingen:
Geef de burger, de maatschappelijke organisatie en het bedrijfsleven een grotere rol en stem in het
sturing van de implementatie en uitvoering. Belangrijk daarbij is ook dat de inbreng (advies) een
goede plaats krijgt en zichtbaar wordt verwerkt.
49
7.4
Bijlage marktpeiling, workshop alternatieven van sturing
Verslag marktpeiling 14 maart 2014
Voor de marktpartijen is een workshop georganiseerd en na de uitleg van de drie basis alternatieven
van sturing is gevraagd een keuze te maken naar het alternatief van ieders persoonlijke voorkeur.
Van de 16 deelnemers hebben er vijf gekozen voor alternatief B en de rest voor alternatief C. De keuzes waarbij voor- en nadelen/ kansen en risico’s aan de orde kwamen zijn verder toegelicht en besproken. Aan het eind van de workshop is een ieder gevraagd om per alternatief aan te geven “wat is
je grootste bezwaar” en “wat is je grootste waardering” voor de alternatieven. Op basis van de totale
inbreng is onderstaande samenvatting gemaakt.
“Bezwaar tegen dit alternatief”
Alternatief A:
Alternatief B:
Publiek/Publiek
Publiek/Privaat
- te veel zelf willen doen en
- te veel sturing vanuit rijkssturing vanuit rijksoverheid.
overheid.
Statisch en log. Trage besluit- te grote invloed van overhevorming
den, vooral in de top.
- teveel gedacht voor de lagere
- stroperigheid en trage besluitoverheid, aanbodgestuurd.
vorming
- staat haaks op decentralisaties - veel kosten gouvernance
en loslaten rijksoverheid
- activeert uitvoerende overheid
- niet effectief, gevaar van naar
niet in (pro)actief handelen en
binnen gericht
urgentiegevoel.
- duur/kostbaar
- geringe creativiteit voor markt
- past niet in geest van OW
- tussenoplossing die ook niet
- niet op tijd gereed. Leidt niet
duidelijk is en niet leidt tot sneltot snelle verspreiding van “het
le, beoogde succesvolle implenieuws” (2018 niet haalbaar)
mentatie.
- activeert uitvoerende overheid - uitgebreide aanbestedingsproniet in (pro)actief handelen en
cedure kost veel tijd en geld.
urgentiegevoel (“sense of ur- inkopen vooral op prijs.
gency”)
- overheid is onvoldoende in
- weinig creativiteit
staat om resultaat goed te defi- te weinig klant-/vraag gericht
niëren
- te weinig binding met de
- geen duidelijke keuze wordt
marktpartijen
gemaakt. Publiek en privaat
- consultatie gebruikers is vrij
gaan op elkaar wachten.
laat
- Veel energie gaat verloren aan
grensconflicten.
- consultatie gebruikers is vrij
laat
“Waardering voor dit alternatief”
Alternatief A:
Alternatief B:
Publiek/Publiek
Publiek/Privaat
- rijksoverheid neemt haar ver- rijksoverheid neemt haar
antwoordelijkheid.
verantwoordelijkheid
- sturing en controle belegd
- sturing en controle belegd
Alternatief C:
Privaat/privaat
- Dit alternatief behoeft nadere
uitwerking om gelijke “kans” te
krijgen. Wellicht leidt dit tot
nieuw alternatief privaat/publiek.
- ontbreken landelijke sturing en
informatievoorziening
- overheden leunen te veel achterover en vragen marktpartijen
niet. De implementatie komt niet
van de grond.
- de vraag van het publiek orgaan moet wel komen.
- werkt alleen als financiële middelen worden doorgelegd naar
gemeenten. Mogelijkheid om
fonds op te richten.
- risico op versnippering. Veel
partijen vinden apart van elkaar
het wiel uit. Kans op grote verschillen en dus onduidelijkheden
voor initiatiefnemers.
- financieel gedreven: valkuil,
budget bepalend bij aanbesteden
en kwaliteit. Tip: redeneer niet
alleen vanuit kosten.
- Goed nadenken of de lagere
overheden dit alternatief zelf ook
zien zitten. Dit is belangrijk om
de implementatie te laten slagen.
Alternatief C:
Privaat/privaat
- Vernieuwend en meer ontwikkelings- en vraaggericht
- het meest vraaggestuurd en het
50
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
- oog voor borg van het collectief belang en risico’s
- weinig onderlinge verschillen
in implementatie
- goede basis voor objectieve
informatievoorziening.
- samenwerking publieke partijen.
- creativiteit markt mogelijk
- goed samenspel publiek/privaat mogelijk
- goede basis voor objectieve
informatievoorziening.
- Goed evenwicht tussen private en publieke belangen en
doelen. Zet de juiste spanning
op de implementatie die nodig
is om de gewenste veranderingen te laten plaatsvinden.
- zoeken naar samenwerking
publiek/privaat
beste afgestemd op de wensen
van de doelgroep
- meer ruimte voor marktwerking.
Markt wordt geprikkeld om implementatie vorm te geven ipv dat
overheid alles voorschrijft.
- ruimte voor creativiteit en gebruik kennis vanuit de markt
- flexibiliteit vanuit een vraaggestuurde implementatie, ruimte
voor maatwerk
- kosteneffectief, zet budget in
waar het nodig is. Tip: stel daarbij
tijd- en kwaliteitseisen.
- overheden zijn zelf aanzet en
zetten grote beweging in gang,
doordat ze direct verantwoordelijk
zijn voor de implementatie in de
eigen organisatie
Bevindingen marktpartijen uitgeschreven
het overgrote deel van de aanwezige marktpartijen kiest voor alternatief C (privaat met toezichtsmodel overheden) waar de grootste inbreng voor de marktpartijen is voorzien. De andere
marktpartijen kiezen voor alternatief B (interbestuurlijke aansturing en private uitvoeringsorganisatie) omdat sturing van de implementatie nodig is en de uitvoering privaat wordt belegd.
De aanpak van alternatief C is vernieuwend en vraagt een andere rol van de overheid. Meer loslaten in plaats van het heft in eigen handen houden.
Alternatief C geeft een grotere flexibiliteit voor de marktpartijen en overheden, is vraaggestuurd
waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis van de marktpartijen.
Het beschreven alternatief C vraagt een nadere uitwerking. De overheid staat namelijk op een te
grote afstand en stuurt onvoldoende. Marktpartijen denken aan een combinatie van alternatief B
en C, privaat/publiek waarbij de marktpartijen worden uitgedaagd en de publieke partijen de regie houden.
-
Marktpartijen vinden bij alternatief A en B dat de rijksoverheid haar verantwoordelijkheid neemt
en dat er sturing wordt aangebracht. De onderlinge verschillen in de implementatie zullen beperkt
blijven en er wordt een goede basis gelegd voor een objectieve informatievoorziening. De samenwerking tussen publiek/publiek (alternatief A) en publiek/privaat (alternatief B) wordt als positief aangemerkt.
Marktpartijen vinden bij alternatief A en B de sturing ook te veel. Dit leidt samen met de grootte
van de interbestuurlijke organisatie tot een statische organisatie en trage besluitvorming. Alternatieven A en B worden hierdoor duurder.
De aanbodsturing maakt dat de lagere overheden te weinig actief worden betrokken. Ook wordt
de uitvoerende overheid niet voldoende geactiveerd om het (nog ontbrekende ) urgentiegevoel
om te zetten in (pro)actief handelen. Marktpartijen merken ook dat hierdoor vertraging zal optreden en een tijdige implementatie in de weg staat.
De aanbestedingsprocedure zoals omschreven bij alternatief B zal veel tijd en inspanning vergen,
kent mogelijk een lastige definitie van de resultaten en zal naar alle waarschijnlijkheid veel discussies
opleveren bij afwikkeling.
51
7.5
Bijlagen monitoring
7.5.1 Geraadpleegde bronnen





Hoofdlijnen notitie uitvoeringsregelgeving Omgevingswet juli 2013: Ministerie IenM Programmadirectie Eenvoudig Beter
Meetlat ValueManagement Implementatie Omgevingswet versie 34
Kwaliteitscriteria VTH taken Milieuwetgeving versie 2.1 september 2012: Programma Uitvoering
met Ambitie
Startnotitie Verkenning VTH taken Omgevingswet juli 2013: Programmadirectie Eenvoudig Beter.
Plan van Aanpak: verkenning implementatie Omgevingswet: RWS LO oktober 2013
7.5.2 Organisaties / Bureaus die zich bezig houden met monitoring
Organisaties met een monitoringstaak
Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT)
Wetenschappelijk Onderzoek en documentatiecentrum (WODC)
Centrum Criminaliteitspreventie en Veiligheid (heeft een afdeling nalevingsexpertise die instrumenten beschikbaar stelt om voor, maar ook na de inwerkingtreding van wetgeving de werkbaarheid te toetsen
Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieuhygiëne
Arbeidsinspectie
Centraal Bureau voor de Statistiek
Kwaliteit Instituut Nederlandse Gemeenten (KING)
Wetenschappelijke Raad voor de regeringsbeleid (Wrr)
Rijkswaterstaat
SGBO: onderzoekbureau van de VNG
Planbureau voor de Leefomgeving
Sociaal Cultureel Planbureau
Private bureaus
Berenschot Advies
Price Waterhouse Coopers
Economisch instituut voor de Bouw
AT Osborne Consultants & Managers
I&O Research
TNS-Nipo
Enz.
7.5.3 Monitoringsmethodieken
Dossieronderzoek
Online enquêtes
-
Interviews
Vragenlijsten
FAQ’s/terugkoppeling helpdeskvragen
-
Audits
Gebruikersraad
Werkgroepen van praktijkdeskundigen
Workshops
Steekproeven
Rondetafel sessies
52
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
-
Denktank
Klankbordgroepen
Voortgangsrapportages van gebruikers
Expertsessies
Maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA)
Analyse helpdeskvragen
Analyse websitebezoek
klachtenregistratie
7.5.4 Overzicht doelgroep versus rollen
Doelgroep / rol
Bestuur / beleid
Bevoegd gezag
Initiatiefnemers
Rijksoverheid (departementen en uitvoeringsorganisaties
Decentrale overheden
(gemeenten, provincie, waterschap) Uitvoeringsorganisatie
(RUD, brandweer etc.)
Bedrijven
MKB
Burgers
Belangenorganisaties
adviesbureaus
X
X
X
Derde belanghebbende
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
53
7.5.5 Bijlagen programma monitoring (Excellbladen)
Monitoring Implementatie Uitvoering
Terugkoppeling opdrachtgever
jan
jan
juli
jan
juli
jan
juli
jan
juli
jan
juli
jan
juli
Prioritering
Prioriteit
Effect op succes wet
Uitvoerbaarheid monitoring
Bestuurlijk gevoelig
-6
Behoefte aan stuurinfo operatie
Politiek informeren
-1
2021
-6
2021
-1
2020
-6
2020
-1
2019
-6
2019
-1
2018
-6
2018
-1
2017
-6
2017
-1
2016
-6
2016
-1
2015
or
n do
Overheden; bestuurders,
management en beleidsmakers
2015
ture
Bijs
Doelgroepen
Initiatiefnemers; Professionals,
adviesbureaus, MKB, burgers en
bedrijven
Belanghebbenden; Professionals,
adviesbureaus, MKB, burgers en
bedrijven
juli
Monitoringsaspecten
Algemene bekendheid met de wet
IB / IP
0
Bekend met de vigerende omgevingsvisie
Bekend met relevante programma's
IB / BG
IB / BG
0
0
Bekend met relevante verordeningen
IB / BG
Participeert in totstandkoming omgevings visies omgevingsplannen
BG
0
Bekend met relevante algemene regels
Bekend met reikwijdte en procedure
omgevingsvergunning
Ervaart verminderde complexiteit
Ervaart snellere afhandeling
vergunningprocedure
Bekend met relevante projectbesluiten
Inzicht in specifieke randvoorwaarden toezicht
en handhaving
Ervaart een verbetering van de leefomgeving
IB / IP
0
IB / IP
BG
0
0
BG
IB / BG
0
0
VTH
0
0
Bepalen verloop ontwikkeling van voorzieningen
en producten
DIV /
VTH / IB
0
Zijn de producten toegepast en hoe vaak,
hebben ze doel bereikt en welke niet
DIV /
VTH / IB
0
Welke producten moeten verbeterd worden en
aan welke nieuwe producten is nog behoefte
DIV /
VTH / IB
0
Centrale voorzieningen op tijd gereed
Bekend met wettelijke ICT voorzieningen
Bekend met overige ICT voorzieningen
DIV /
VTH / IB
DIV
DIV
0
0
0
0
0
Algemene bekendheid met de wet
IB / IP
Bekend met de werking en mogelijkheden van de
omgevingsvisie;
IB / IP
Iniatieven genomen voor samenwerking met
andere partijen (andere overheden en
belanghebbenden) ikv het opstellen van de
omgevingsvisie
BG
Gestart met het opstellen van een
omgevingsvisie (integrale opzet)
BG
heeft omgevingsvisie vastgesteld
BG
0
0
0
0
0
54
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 2 april 2014
Iniatieven genomen voor samenwerking met
andere partijen (andere overheden en
belanghebbenden) ikv het opstellen van een
omgevingsplan
Gestart met het opstellen van een
omgevingsplan (integrale opzet)
Heeft omgevingsplan vastgesteld
Bekend met consequenties van algemene regels
voor het eigen beleid
Bekend met het instrument
omgevingsvergunning
BG
0
BG
BG
0
0
IB / IP
0
IB / IP
0
BG
0
IB / IP
0
BG
IB / IP
0
0
BG
0
BG
0
IB / IP
0
VTH
0
Bepalen verloop ontwikkeling van voorzieningen
en producten
DIV /
VTH / IB
0
Zijn de producten toegepast en hoe vaak,
hebben ze doel bereikt en welke niet
DIV /
VTH / IB
0
Welke producten moeten verbeterd worden en
aan welke nieuwe producten is nog behoefte
DIV /
VTH / IB
0
DIV /
VTH / IB
0
DIV
0
DIV
0
BG
0
DIV
0
DIV
0
DIV
0
DIV
0
IP / IB
0
IB
0
IP / IB
0
Ervaart een grotere bestuurlijke afwegingsruimte
bij het afgeven van vergunningen
Bekend met de werking en mogelijkheden van
het projectbesluit
Kent de relevante projectbesluiten voor het eigen
grondgebied
Ervaart vermindering complexiteit regelgeving
Ervaart snellere besluitvorming in eigen
organisatie
Ervaart snellere besluitvorming bij andere
overheden
ervaart een soepele overgang bij de invoering
van de wet
Heeft afspraken met andere overheden over
Toezicht en handhaving.
Centrale voorzieningen op tijd gereed
De organisatie is aangesloten op het centrale ICT
voorzieningen (OLO4)
heeft werkproces backoffice heringericht tbv de
omgevingsvergunning (zaaksysteem)
Heeft voldoende kwalitatief personeel voor de
uitvoering van de verschillende rollen binnen de
omgevingswet
De centrale ICT voorziening is toegankelijk voor
initiatiefnemers en belanghebbenden via het
eigen loket
Kent de centrale datavoorzieningen nodig voor
het opstellen van omgevingsplannen en
vergunningen.
Maakt gebruikt van de centrale
datavoorzieningen bij het opstellen van
omgevingsvisie en -plannen
Levert data aan, aan de centrale voorzieningen
Overheden; uitvoeringsorganisaties
in de rol van bevoegd gezag:
vergunningverlening, toezicht en
handhaving
Algemene bekendheid met de wet
Kent het principe van "ja tenzij" en past dit toe
in de uitvoering.
Bekend met de vigerende omgevingsvisie
55
Kan de consequenties van de vigerende
omgevingsvisie toepassen bij het verlenen van
de vergunning, het houden van toezicht en de
handhaving
Bekend met relevante programma's
Kan de consequenties van de relevante
programma's toepassen bij het verlenen van de
vergunning, het houden van toezicht en de
handhaving
IB
IP / IB
0
0
IB
0
Bekend met relevante verordeningen
kan de consequenties van de relevante
verordeningen toepassen bij het verlenen van de
vergunning, het houden van toezicht en de
handhaving
Participeert in totstandkoming omgevings visies omgevingsplannen
Bekend met relevante algemene regels
Kan de algemene regels toepassen bij de
uitvoering van het werk.
Bekend met reikwijdte en procedure
omgevingsvergunning
Kent de hele procedure voor de
omgevingsvergunning
Kent de eigen rol in het werkproces van de
omgevingsvergunning
Ervaart verminderde complexiteit
Ervaart snellere afhandeling
vergunningprocedure
vergunningsprocedures verlopen voor 75%
volgens de wettelijke normen
Bekend met relevante projectbesluiten
kan de consequenties van de relevante
projectbesluiten toepassen bij het verlenen van
de vergunning, het houden van toezicht en de
handhaving
Kent de relevante landelijke en regionale
afspraken op het gebied van toezicht en
handhaving en kan deze toepassen in de
uitvoering
Er treedt een verbetering op in het naleefgedrag
van initiatiefnemers
Er treedt een objectief meetbare verbetering op
van de leefomgeving
IP / IB
0
IB
0
BG
IP / IB
0
0
IB
0
IP / IB
0
IB
0
IB
BG
0
0
BG
0
BG
IP / IB
0
0
IB
0
VTH
0
VTH
0
EB
0
Bepalen verloop ontwikkeling van voorzieningen
en producten
DIV /
VTH / IB
0
Zijn de producten toegepast en hoe vaak,
hebben ze doel bereikt en welke niet
DIV /
VTH / IB
0
Welke producten moeten verbeterd worden en
aan welke nieuwe producten is nog behoefte
DIV /
VTH / IB
0
Centrale voorzieningen op tijd gereed
DIV /
VTH / IB
0
DIV
0
DIV
0
Kent de noodzakelijke ict toepassingen nodig in
het werkproces van de omgevingsvergunning
Ervaart een betere afhandeling door toepassing
van centrale ict voorzieningen
Monitoring Uitvoering van de wet
2020
2021
2021
-6
2020
-1
2019
-6
juli
-1
jan
-6
juli
-1
jan
-6
juli
2019
VSU
VSU
IP
DIV
VTH
IB
IB
VTH
VTH
VTH
jan
-1
Instrumenten
Goed toepassen van omgevingsvisie
Wordt meer beleidsruimte ervaren
Aantal aanvragen via OLO
Vergunningen op tijd
Kwaliteit vergunningen
Bijgestelde opleiding
Specialistische opleidingen
Samenwerkingsafspraken werken
Monitoring ICT backoffice
Verbetering processen in operatie
juli
2018
tu
Bijs
ren
r
doo
Doelgroepen
BG per organisatie inzicht
jan
2018
Terugkoppeling opdrachtgever
Opmerkingen
Dossier onderzoek
Vragen aan doelgroep
Aantallen en werkend, aanpassen obv werking
Proces ingericht in zaaksysteem
Op basis van dossier onderzoek bepalen
In hoeverre was de opleiding toereikend en hoeveel moest worden bijgesteld
Benodigde aanvullenmde opleidingen
Op gebied van omgevingsplannen
Nog nader bepalen van de onderdelen
Na half jaar gebruik evaluatie en bijstelling
56
Deelrapport Verantwoordelijkheden, sturing en uitvoering (VSU) | 20 maart 2014
7.6
Rapporten in het bijlagenrapport
De volgende rapporten zijn in het digitale bijlagenrapport voor VSU opgenomen:
VSU beoordelingskader november 2013
VSU bijlagen beoordelingskader en beoordelingscriteria
VSU redeneerlijn en bijlagen
VSU,
VSU,
VSU,
VSU,
VSU,
VSU,
VSU,
Impactanalyse Omgevingswet, RHDHV, eindrapport 14022014
Impactanalyse was-wordt analyse RHDHV 20022014
Impactanalyse Omgevingswet, KING, eindrapport 13022014
Impactanalyse was-wordt analyse, KING 13022014
Sturing alternatief A, rapportage BMC 25022014
Sturing alternatief B, rapportage AEF 25022104
Sturing alternatief D, rapportage ARCADIS 25022014
VSU, kosteneffectiviteitsanalyse, SIRA, eindrapport 27032014
Pagina 58 van 58

Er is wel een alternatief ! Draai deze bladzijde om - LBC-NVK

Introductie Omgevingswet Mr. I.M. (Irene) van der Heijden

Is Handel het alternatief voor Oorlog? Seminarie: War or

Nieuwe werkwijzen in het omgevingsrecht

Bekijk de inhoudsopgave - Instituut voor Bouwrecht

Reactie Bouwend Nederland - VNO-NCW

De belangrijkste veranderingen - Omgevingswet

Kees Bangma – Sturing versus professionele ruimte

KLIK HIER - sctzand