Groeien naar lean en meaningful management support

Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
1
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Hoofdstuk 3.1 Het inrichtingsplan
Inleiding
De noodzaak tot vernieuwing is helder. Het nieuwe dienstverleningsmodel voor
managementondersteuning is bekend. Blijft over de hoe-vraag: hoe kunnen organisaties de
vernieuwing van de secretariële arbeidsorganisatie aanpakken om te komen tot de beoogde
resultaten? Stapsgewijs neem ik je mee langs de volgende thema’s:






Het inrichtingsplan
De juiste persoon op de juiste plek
Samenwerking ‘nieuwe stijl’
Individuele aandacht voor de ondersteuner
Innovatie van werkprocessen
Mind shift; willen veranderen
Het deel sluit af met een hoofdstuk vol best practices uit de dagelijkse praktijk.
De maakbaarheid van een plan van aanpak
Het moderniseren van managementondersteuning is een organisatie-ontwikkeling die vraagt
om een plan van aanpak, waarbij de medewerkers nauw betrokken dienen te worden. Het
traject wordt veelal begeleid door een onafhankelijk adviseur om een open en professionele
visie op het traject te waarborgen. Op welke wijze het verandertraject wordt ingezet en
geïmplementeerd is erg organisatieafhankelijk. Hier is niet direct een vaste structuur voor aan te
geven. Belangrijk is wel dat er tijdens en na de implementatie van de verschillende stappen
ruimte moet zijn voor een continue evaluatie en mogelijkheid tot aanpassing. Evenzeer is het
van belang om na het opstellen van het inrichtingsplan gebruik te maken van het momentum en
verwachtingen (de ‘buzz’ die rondgaat in de organisatie) en kort daarna te starten met de
daadwerkelijke implementatie. Hoe meer tijd er tussen zit, hoe meer onrust en negatieve energie
er ontstaat en dus hoe moeilijker het wordt iedereen in beweging te krijgen.
Een deel van ieder verandertraject is maakbaar. We hebben het dan over het ontwerp van de
eindsituatie en over het projectplan hoe je van de beginsituatie in de eindsituatie wilt komen.
Echter, een groot deel van het verandertraject is veel minder maakbaar. We krijgen te maken
met ongrijpbare zaken als gevoelens, ideeën en opvattingen, oftewel: de mens is de meest
bepalende factor in het verandertraject. Het is dan ook niet zinvol om met een strakke eindtijd te
werken. Er zou sprake moeten zijn van een continu evoluerend proces, waarbij de
communicatiecultuur de openheid biedt om kritisch te kunnen en durven zijn op het
moderniseren van de managementondersteuning. Dit geldt overigens van beide kanten: vanuit
de organisatie, maar vooral ook vanuit de managementondersteuning zelf.
Modernisering van de managementondersteuning doe je dus niet ‘even’ en is niet te vatten in
een aantal ‘quick wins’. Wellicht een open deur, maar in de praktijk besteed ik behoorlijk wat tijd
om deze gedachten bij het management te veranderen. Pas dan heeft het zin om verder te praten
over zaken als doelstellingen (wat willen we bereiken met de modernisering van de
managementondersteuning, welk dienstverleningsmodel past hier het beste bij etc.) en de
stappen die gezet moeten worden naar die doelstellingen.
2
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Missie, visie en strategie
De eerste stap richting modernisering van managementondersteuning is het realiseren van een
duidelijke visie op waar het naar toe moet. De herinrichting van de managementondersteuning
wordt veelal gelijktijdig met een grotere organisatieverandering meegenomen, dus is het
belangrijk dat de visie op de herinrichting van de managementondersteuning samenvalt met de
totale organisatieontwikkeling. De projectmanager c.q. beoogd leidinggevende van de
managementondersteuning kan op basis hiervan gaan werken aan het inrichtingsplan. Het
begint met het uiteenzetten van het waarom van de verandering. Van daaruit vertaalt de
projectmanager de missie, visie en strategie van het totale organisatieplan naar een missie, visie
en strategie voor het inrichten van managementondersteuning. Vervolgens wordt uitgewerkt
wat men wil bereiken met de vernieuwde managementondersteuning en op hoofdlijnen hoe
men dit wil realiseren.
Structuur, systemen, capaciteit
Het hart van het inrichtingsplan wordt gevormd door het beschrijven van de structuur van het
dienstverleningsmodel waar men mee wil gaan werken om de doelstellingen te realiseren. Het
gaat dan om de aansturing, de formatie en de inschaling van alle assistants binnen de nieuwe
organisatie. Wanneer de organisatie helemaal op z’n kop gezet wordt door niet alleen de
organisatie te vernieuwen, maar ook naar een nieuw kantoor te verhuizen of over te gaan op een
flexconcept, dan wordt in het inrichtingsplan ook aandacht besteed aan de huisvesting van de
assistants.
Dit blijkt in de praktijk vaak een lastig onderwerp te zijn. Het is essentieel dat alle
belanghebbenden hierover gehoord worden en er een zorgvuldige afweging wordt gemaakt van
de voor- en nadelen van het flexen c.q. thuiswerken van assistants. Wat de uitkomst ook is, het is
cruciaal dat de assistants zich in deze kwestie serieus genomen voelen en er voldoende ruimte is
om binnen bepaalde kaders persoonlijke afwegingen te kunnen maken over het al dan niet
flexen of thuiswerken.
In het hart van het plan komen uiteraard ook het financiële plaatje en wat de verdere, te
verwachten opbrengsten zijn. Ook wordt er beschreven hoe er samengewerkt gaat worden, wat
de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn en hoe de dienstverlening er uit ziet die de
nieuwe managementondersteuning aan haar klanten gaat leveren.
Het inrichtingsplan wordt afgesloten met een plan van aanpak en globaal tijdspad hoe, wat,
wanneer alles gerealiseerd gaat worden. Zoals gezegd zijn hier geen vaste richtlijnen voor te
geven. Omvang, complexiteit, organisatiecultuur, beschikbare middelen; allemaal zaken die van
invloed zijn. Ook de manier waarop men wil vernieuwen bepaalt veel. Wil men een schokeffect
teweeg brengen of kiest men voor de weg van de geleidelijkheid? Last men wel of geen
adempauzes in om de voorgaande stappen te evalueren en de uitkomsten daarvan bepalend te
laten zijn voor de volgende te zetten stappen?
Gedoe gaat het verandertraject hoe dan ook opleveren. Dat wetende is het belangrijk de juiste
balans te vinden tussen resultaatgericht en mensgericht veranderen.
Weerstand tegen verandering
Zoals bij ieder verandertraject zal ook er ook in het verandertraject voor
managementondersteuning weerstand optreden. De weerstand komt in het algemeen vanuit
drie kanten: budgethouder, management en ondersteuning.
3
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Indien je je managementondersteuning wilt moderniseren, zul je in de doelgroep moeten
investeren om hen voor te bereiden op de nieuwe manier van (samen)werken. Te denken valt
aan het trainen op en overdragen van vaardigheden, het coachen en begeleiden van de assistants
naar een nieuwe mindset etc. Het is belangrijk dat het leertraject hetzelfde karakter heeft als de
nieuwe gewenste samenwerkingsvorm.
Dit kost in eerste instantie geld en de opbrengst ervan laat vaak een tijd op zich wachten voordat
deze zichtbaar wordt. Sommige budgethouders begrijpen dit niet altijd, wat nogal eens leidt tot
het houden van de hand op de knip. Zonder deze investering is het traject echter gedoemd te
mislukken. Ook hier geldt dat het informeren van de budgethouder over het waarom van het
traject een essentieel aspect is voordat het traject van start gaat.
Opvallend taai is soms de weerstand vanuit de managers. De één-op-één relatie tussen manager
en assistant blijkt vaak iets waar managers lang aan vast willen houden. Veelal is dit angst voor
het onbekende, het niet weten hoe het op een andere manier ook zou kunnen werken. Angst die
niet helemaal gegrond is, als we weten dat er vooral voordelen kleven aan het moderniseren van
deze werkrelatie:

De manager behoudt zijn vaste aanspreekpunt. Zo mogelijk is er een vaste achtervang
voor die gevallen dat zijn assistant afwezig is. Continuïteit en bereikbaarheid zijn
geborgd.

De manager delegeert nog steeds de werkzaamheden aan zijn vaste assistant. Alleen
hoeft de assistant niet alles meer zelf uit te voeren; zij bepaalt wie welke
werkzaamheden het beste kan uitvoeren, daarbij gebruik makend van de verschillende
specialismen van collega’s. Aan de voorkant merkt de manager er dus niets van, terwijl
het werk aan de achterkant veel sneller, efficiënter en met meer kwaliteit georganiseerd
en geleverd wordt.

Door op deze manier de werkzaamheden minder relatie-afhankelijk te organiseren,
komt er meer focus op de werkprocessen. Door deze te stroomlijnen en waar mogelijk te
uniformeren, komt er juist ruimte voor het individu. Deze ruimte hebben we nodig om
de talenten optimaal in te zetten en een grotere bijdrage aan de organisatiedoelen te
realiseren.

Hierdoor vervangen we de ‘persoonlijke’ relatie tussen manager en assistant, die vooral
gebaseerd is op loyaliteit en emotionele beloning c.q. afhankelijkheid, door een
‘professionele’ relatie; een klant-leverancier relatie die in de keten samenwerkt om een
zo goed mogelijk product of dienst af te leveren. Het maakt de weg vrij voor
resultaatgericht werken en een gezond kritische blik op elkaars werk.
Managementondersteuning schiet nogal eens in de weerstand. Gebrek aan kennis over de
nieuwe werkvormen en de mogelijkheden die daardoor ontstaan, leiden gemakkelijk tot een
houding van weerstand bij assistants. Daarnaast kan een tekort aan kennis van digitale
systemen leiden tot weerstand. Hoewel het omarmen van nieuwe technologie en systemen niet
leeftijdsgebonden is, zie ik in de praktijk dat de oudere generatie in het algemeen meer moeite
moet doen om de digitalisering bij te benen dan de jongere generatie. Op zich een logisch feit,
omdat de oudere generatie niet is opgegroeid met digitalisering. Zeker nu de vernieuwingen zich
steeds sneller opstapelen, wil de oudere generatie nog wel eens afhaken.
4
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Een groot punt van frustratie is tot slot bij veel assistants de verouderde technologie waar zij
mee moeten werken. Het werkt beperkend in het doorvoeren van de herinrichting van de
managementondersteuning. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de telefoon- en computerdraden,
waardoor men gebonden is aan een vaste werkplek, het gebruik van papier zorgt nog altijd voor
plaatsgebonden werken, etc.
Het zevenkrachtenmodel van Berenschot
Het model onderscheidt zeven krachten die belangrijk zijn bij een succesvolle cultuurverandering.
Moderniseren van managementondersteuning is niet alleen een structuurverandering maar vooral
een cultuurverandering. Voor een succesvol verandertraject moeten alle zeven krachten
evenwichtig worden gehanteerd. Ze zijn ook alle zeven even belangrijk.
De verhalende krachten zorgen voor zingeving aan de verandering. De drie krachten hierbinnen –
noodzaak, visie, succes – zorgen voor bewustwording van de vernieuwingen, maar leiden ook tot
confrontatie met de huidige manier van werken en denken. Belangrijk is aandacht te geven aan de
kansen en bedreigingen zoals die ervaren worden door alle belanghebbenden, evenals zorgen voor
verbinding en inspiratie.
De actiekrachten zorgen voor de tastbare veranderingen: in de structuur, de systemen en de
capaciteit.
De proceskracht geeft tot slot energie en kracht aan het veranderingsproces en is de motor onder
de andere zes krachten.
Figuur 3.1: Het zevenkrachtenmodel van Berenschot
5
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Communicatie: duidelijkheid en eerlijkheid
Het succes van een verandertraject staat of valt met de manier waarop er gecommuniceerd
wordt. Meestal is een gebrekkige communicatie de voornaamste factor in het ontstaan van
weerstand. Terwijl het vaak niet zozeer weerstand is van de medewerkers als het niet weten van
wat er op hen af gaat komen en wat er van hen verwacht wordt. Het is dus belangrijk om een
communicatieplan in te bedden in het verandertraject. Hierin wordt niet alleen gekeken naar de
managementondersteuning. Ook acties richting management en andere stakeholders in de
organisatie maken onderdeel uit van het communicatieplan. Indien de focus te veel ligt op de
managementondersteuning, dan kan er een kloof ontstaan tussen de ontwikkeling van de
managementondersteuning en de ontwikkeling van de managers. Beide ontwikkelingen moeten
met elkaar verweven zijn.
Om weerstand zo veel mogelijk te voorkomen zou er vanaf het begin sprake moeten zijn van een
open en volledige communicatie naar de medewerkers. Kom met een eenduidig verhaal dat
begrijpelijk is voor de doelgroep. Er ligt een belangrijke taak bij de leiding om de onzekerheid bij
de medewerkers weg te nemen. Duidelijkheid en (voor zo ver mogelijk) zekerheid bieden, zal
leiden tot minder onrust; verandering en iets niet weten zijn eng, maar onduidelijkheid is killing.
Ook het tonen van begrip en betrokkenheid is cruciaal gedurende het hele traject, maar zeker bij
de start er van. Door medewerkers te betrekken in het traject vanaf stap één en duidelijke
doelstellingen en eventuele gevolgen vooraf te communiceren, zal de weerstand hanteerbaar
zijn. Weerstand zal hoe dan ook ontstaan; niets menselijks is ons vreemd. Geef medewerkers
hierin de ruimte en neem hen serieus.
(Verhalende krachten: VISIE)
Het verhaal vanuit de leiding van de organisatie dient niet alleen eenduidig te zijn, het moet ook
zo concreet mogelijk zijn. De doelgroep bestaat vooral uit doeners en heeft de voorkeur voor een
praktische en concrete benadering. Vertel daarom in concrete bewoordingen het waarom van de
verandering en communiceer ook hoeveel fte’s de organisatie denkt te gaan besparen op de
managementondersteuning. Als leiding ben je geloofwaardiger wanneer je dit vooraf
communiceert dan wanneer je zegt dat het verandertraject geen personele consequenties zal
hebben en het uiteindelijk wel blijkt te hebben. Het kan zo zijn dat bezuinigen niet je primaire
doel is, maar bijvoorbeeld wel kwaliteitsverhoging. Communiceer dat dan ook, maar geef wel
aan dat het mogelijk personele gevolgen heeft en dat je nu nog niet weet hoe deze er uit gaan
zien. Als je nog geen concrete getallen in je hoofd hebt, communiceer dat vooral ook zo. Je
diskwalificeert je medewerkers als je hen niet eerlijk informeert en dus doet alsof ze gek zijn!
(Verhalende krachten: NOODZAAK)
De leiding heeft echter niet alleen met de assistants als doelgroep te maken. Tevens zijn de
managers, teamleiders en/of afdelingshoofden waar de assistants voor werken, een doelgroep.
Hen informeren over het waarom van de verandering en het concreet communiceren wat er
voor hen gaat veranderen is noodzakelijk om ook deze groep mee te krijgen in de
veranderingen. Het loslaten van de één-op-één relatie en het krijgen van minder secretariële
ondersteuning zijn zaken die tijd nodig hebben om in te zinken. Dat blijkt onder meer uit de
praktijkcases in deel 4 met organisaties die bezig zijn met het moderniseringsproces van hun
managementondersteuning. Ook managers willen weten hoe het dan gaat werken als ze niet alle
dagen meer ondersteuning hebben of als ze hun assistant moeten delen met één of twee andere
collega’s. Beide doelgroepen beïnvloeden elkaar sterk, dus maak daar ook gebruik van!
(Actiekrachten: STRUCTUUR)
6
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Koersvast informeren, betrekken en communiceren
De leiding van de organisatie vervult een voorbeeldrol in het verandertraject. Dit betekent dat zij
zich laat zien op de werkvloer en in gesprek gaat met alle belanghebbenden. Het is belangrijk dat
de leiding consequent en open communiceert. Medewerkers die mogen blijven worden hierdoor
enorm gemotiveerd. De leiding praat ook regelmatig de leidinggevenden van de assistants bij
over de voortgang en gevolgen van het verandertraject. Iedere medewerker wil het liefst door
zijn eigen leidinggevende geïnformeerd worden en dus minder door een nieuwsbrief of een
grote, algemene bijeenkomst. In het geval dat er sprake zal zijn van personeelsreductie is het
belangrijk leidinggevenden te trainen of coachen in het voeren van slechtnieuwsgesprekken.
In een poging om eerlijk en open te communiceren zie ik nog wel eens gebeuren dat de leiding
de boodschap verpakt in wollig taalgebruik en men eigenlijk om de hete brij heen draait.
Eerlijkheid en openheid staan vooral voor duidelijkheid. Duidelijkheid over wat het voor de
individuele medewerker betekent, of het nu goed of slecht nieuws is, maakt niet uit. Onzekerheid
mag niet langer duren dan drie maanden. Daarna gaat het ten koste van de gezondheid van de
medewerkers. Zekerheid zorgt voor productiviteit. Reken door de duidelijkheid op uitval van
medewerkers. Toon begrip en betrokkenheid, geef medewerkers de ruimte, maar zorg wel voor
een adequate capaciteitsplanning. Het werk moet immers wel gewoon gedaan worden.
(Actiekrachten: CAPACITEIT)
Tot slot is het erg belangrijk dat de leiding vasthoudt aan de koers die is uitgezet. Die koers zal
regelmatig op alle levels gecommuniceerd moeten worden. Zeker als men dichter bij de datum
komt waarop de nieuwe manier van werken tussen managers en managementondersteuning
van kracht wordt, zullen er altijd mensen zijn in de organisatie die een eigen koers willen varen.
De geloofwaardigheid en het respect van de leiding van de organisatie staan hier op het spel!
Aan de leiding de schone taak om stevig en duidelijk te zijn en aan de andere kant rekening te
houden met wat er leeft in de organisatie (vanuit het besef dat je je medewerkers nodig hebt).
Assistants in beweging brengen
Om de betrokkenheid te vergroten, is het belangrijk dat de ondersteuners nauw betrokken
worden bij het veranderproces. Het is sterk van de ontwikkeling en volwassenheid van de
organisatie en haar medewerkers afhankelijk voor welke insteek gekozen wordt. Zeker wanneer
een organisatie vanuit een conservatieve command & control stijl de managementondersteuning
gaat moderniseren, is het maar zeer de vraag of de ondersteuning in staat is om mee te schrijven
aan het visiedocument, het projectplan of het herontwerpen van werkprocessen. Wanneer je
gewend bent geweest om je exact aan je taak te houden en je je verder nergens mee mag
bemoeien, valt het niet mee om ineens mee te denken over de toekomst van je eigen rol en die
van je collega’s. Het is dus goed om te kijken waar de organisatie en haar medewerkers staan.
Als de medewerkers nog niet zo ver zijn dat zij een projectplan kunnen dragen, dan is het
verstandig dat de projectleiding zelf een conceptplan opstelt en dit als startdocument gebruikt
om samen met de ondersteuners tot een gezamenlijk visiedocument te komen.
Een mooie manier om de kwaliteiten te mobiliseren, is activiteiten te organiseren waaraan
‘appreciative inquiry’ (zie kader) ten grondslag ligt. Vraag de assistants naar wat er op dit
moment goed gaat, hoe ze graag werken, op welke prestaties ze trots zijn, wanneer zij op hun
best waren (verleden) en zijn (heden), wanneer hun afdeling op haar best was (verleden) en is
(heden), met welke systemen het prettig werken is, etc. Door op deze zaken te focussen en
elkaar hierover op een positieve, waarderende manier te bevragen, komt er energie vrij die je op
een positieve manier kunt inzetten om aan de reis van vernieuwing te beginnen. De assistants
zullen meer vertrouwen in de onzekere toekomst hebben wanneer ze bekende dingen uit het
7
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
verleden kunnen meenemen. Let wel: het gaat om de beste dingen uit het verleden. Wat niet
functioneerde of niet prettig was, laten we achter.
In de totale groep van ondersteuners zal er op een verschillende manier tegen deze beste dingen
uit het verleden aangekeken worden. Iedereen heeft zijn eigen ervaringen en wat voor de één als
prettig wordt ervaren, is een gruwel voor de ander. Hou dus rekening met verschillen en spreek
de waardering voor de verschillen uit. Geef de medewerkers de ruimte om hun verhaal te
vertellen. Van hieruit help je de medewerkers te kijken naar de nieuwe werkelijkheid en
onderzoek je met de groep hoe ze met de beste dingen uit het verleden naar die nieuwe
werkelijkheid kunnen toegroeien. Haast ongemerkt zet je de verandering dan al in, want je laat
de medewerkers anders naar de organisatie en naar zichzelf kijken.
Een volgende stap is het samensmelten van de individuele wensbeelden tot een collectief
wensbeeld. Het collectieve wensbeeld zorgt voor verbinding en inspiratie: “Wauw, dit is waar ik
aan mee wil werken en onderdeel van wil uitmaken!” Het is het ultieme doel. Deze positieve
benadering zorgt er voor dat er ook ruimte komt om sommige dingen die niet zo goed zijn, maar
die wel mee moeten naar de toekomst, bespreekbaar te maken en oplossingen hiervoor te
bedenken.
Een belangrijke bijdrage aan deze positieve energie vormen zonder meer de succesverhalen van
collega organisaties. Een bezoek brengen aan deze organisaties en met elkaar ervaringen
uitwisselen zijn momenten die simpelweg niet mogen ontbreken.
(Verhalende krachten: SUCCES)
Appreciative inquiry
Appreciative inquiry is een benadering en methode die wereldwijd wordt toegepast bij
organisatieontwikkelingen. De Amerikaan David Cooperrider ontdekte in de jaren tachtig van de
vorige eeuw dat het onderzoeken van wat goed gaat in plaats van wat fout gaat veel meer positieve
resultaten opleverde.
Appreciative inquiry is letterlijk vertaald: waarderend onderzoeken. De benadering waardeert het
beste in de mensen, de organisatie en de wereld er om heen. Het beste vormt het vertrekpunt voor
vernieuwing of verandering. Onderzoeken betekent het loslaten van oordelen en waarnemingen en
zo open mogelijk staan voor vernieuwingen en kansen.
Appreciative inquiry helpt om de afrekencultuur om te buigen naar een positieve grondhouding in
de organisatie. Samenwerken, leren, onderlinge waardering, elkaar helpen vormen de basis voor
een nieuwe manier van werken.
Appreciative inquiry is een benadering waarbij de nadruk ligt op het beste in onszelf, in anderen en
de organisatie. Dat wat je aandacht geeft groeit, is een bekend gezegde en is hier ook zeker van
toepassing. Niet dat er bij appreciative inquiry ontkend wordt dat er problemen zijn, maar
problemen worden op een andere manier benaderd. Appreciative inquiry zorgt voor betrokkenheid,
verbinding en enthousiasme om een verandering daadwerkelijk te realiseren. We doen dit door
ervaringen en verhalen uit het verleden en heden te gebruiken om te bewegen en te groeien.
8
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Een SOAR-analyse i.p.v. een SWOT-analyse
In het kader van appreciative inquiry spreekt David Cooperrider liever van een SOAR-analyse dan
van een SWOT-analyse. SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Het
model onderzoekt de sterktes en zwaktes van de organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit
de omgeving.
SOAR staat voor: Strengths, Opportunities, Aspirations and Valued Results. In de SOAR-analyse
worden uitsluitend de mogelijkheden voor de organisatie onderzocht, waarbij de medewerkers een
open en nieuwsgierige houding aannemen en zich niet laten hinderen door negatieve beelden en
gedachten.
De SWOT-analyse, hoewel een beproefde methode, kan verlammend werken als er voortdurend in
beperkingen wordt gedacht. Discussies stranden dan vaak in uitspraken als “dat gaat bij ons toch
nooit werken” of “het heeft geen zin om naar de digitale mogelijkheden te kijken, want bij ons is
alles toch afgeschermd.” De SOAR-analyse ontkent de beperkingen niet, maar nodigt medewerkers
uit na te denken over de toekomst in de veronderstelling dat de beperkingen er dan niet meer zijn.
Zo ontstaat er positieve energie om kansen te creëren. Medewerkers willen bij dit proces van
creatie en realisatie betrokken zijn (Aspiration) met als uitkomst (Results) een organisatie die
groeit en bloeit.
Figuur 3.2: Appreciative inquiry (waarderend onderzoeken)
9
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Voorwaarden voor succes
Een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van de modernisering van
managementondersteuning is commitment vanuit de top van de organisatie. Onderschat hier de
waarde niet van: medewerkers willen draagvlak voelen voor verandering. Als dit draagvlak niet
ligt in de top van de organisatie, waar moeten medewerkers dan op vertrouwen? Laat
veranderingen als een olievlek verspreiden door als top van de organisatie het voorbeeld te
geven.
(Proceskrachten: SPIRIT)
Besef dat verwachtingen vaak hoog gespannen zijn. Als succes niet vanaf dag één zichtbaar is,
neemt al snel de scepsis toe en hebben de criticasters een stok gevonden om de hond mee te
slaan. Het is daarom van belang dat de top van de organisatie vasthoudt aan de stip die op de
horizon gezet is. De weg er naar toe kan vele bochten kennen, maar uiteindelijk komen we bij die
stip uit. Als de medewerkers dit in de organisatie voelen, dan komt men ook daadwerkelijk op
het gewenste eindpunt uit.
Het succes van de modernisering van managementondersteuning is afhankelijk van de verdere
digitalisering van de organisatie. De digitalisering moet het efficiënter werken van de assistants
faciliteren, zodat meer doen met minder mensen op een goede en verantwoorde manier ingebed
kan worden in de dagelijkse praktijk. Ook zal er geïnvesteerd moeten worden in het bijscholen
van de medewerkers op de diverse systemen. Het zal mede het succes bepalen van de
introductie van het nieuwe dienstverleningsmodel.
(Actiekrachten: SYSTEEM)
In het verandertraject dient er sprake te zijn van een integrale benadering van de
ondersteunende functies. Hoewel het hier gaat om de secretariële functies, dienen ook de
aangrenzende ondersteunende functies meegenomen te worden in het traject. Denk hierbij aan
de administratieve ondersteuners, projectondersteuners en beleidsondersteuners. In meer of
mindere mate is bij deze functies sprake van overlap met de secretariële werkzaamheden. Wil je
de dienstverlening van de ondersteuning succesvol herinrichten, dan zul je dit aspect aandacht
moeten geven. Zo blijkt ook uit de visie van Saskia van Hasselt, senior adviseur bedrijfsvoering
bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Saskia komt in deel 4 van dit boek uitgebreid aan
het woord.
De grootste uitdaging voor de assistants ligt in het feit dat er op een andere manier gewerkt gaat
worden: resultaatgericht met een focus op teamgericht werken. Er gaat voortdurend gewerkt
worden aan de vernieuwing en verbetering van de dienstverlening. De blik wordt verbreed en
de assistants spreken zich uit in het belang van verbeteringen van de resultaten van de
organisatie als geheel. Het uitdragen van deze manier van werken vraagt het nodige van het
aanpassingsvermogen van de assistants en het willen en durven nemen van
verantwoordelijkheid.
Er is een reëel risico dat managers de persoonlijk opgebouwde relaties met ondersteuners niet
zo maar overboord zetten en toch nog rechtstreeks het werk bij de oude, vertrouwde assistant
neerleggen, ondanks het feit dat het aanbieden van werk volgens een ander proces verloopt. Ook
is er het risico dat managers op eigen houtje externe krachten inhuren. Het is aan het
management van de nieuwe secretariële organisatie om hier strak op te sturen en met
betrokkenen in gesprek te gaan. Indien men hier vanaf het begin niet krachtig in staat, dan sterft
het nieuwe dienstverleningsmodel binnen afzienbare tijd een stille dood.
10
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
Er dient voldoende tijd en aandacht besteed te worden aan een nieuwe manier van denken.
Medewerkers hebben tijd nodig om te veranderen van hiërarchisch denken naar procesmatig
denken, van taakgeoriënteerd werken naar resultaatgericht werken. Zonder deze tijd en
aandacht zal de weerstand tegen de vernieuwing snel toenemen en de invoering ervan laten
mislukken. Denk hierbij eerder aan een periode van één tot twee jaar dan aan een periode van
enkele maanden.
Zeker in de grotere organisaties waar vele tientallen assistants werkzaam zijn, is het essentieel
dat zij aangestuurd worden door een sterke leider. Bij voorkeur iemand die heilige huisjes
bespreekbaar weet te maken en een volwaardig gesprekspartner is voor het management. Deze
leider (of leiders) wordt vrijgemaakt voor deze opdracht en doet de transitie er dus niet ‘even’
bij.
Eén van de grootste uitdagingen ligt er voor de leiding om de juiste medewerker op de juiste
plek te plaatsen. Dit dient een zorgvuldig voorbereid en transparant proces te zijn. Ook hier
geldt weer het vooraf informeren van de betrokkenen, zodat iedereen weet hoe het proces er uit
gaat zien. Het laatste wat je wilt, is dat medewerkers het gevoel krijgen dat er achter de
schermen van alles al geregeld is en sommige assistants voorgetrokken worden boven anderen.
Vooral het matchen van de parttime contracten met het aantal beschikbare plaatsen en dus uren,
kan voor de nodige hoofdbrekens zorgen. Daarbij dien je ook nog een zo goed mogelijke match
te maken tussen de kwaliteiten van de assistants en de behoeften van de managers.
Een niet te verwaarlozen stap is op organisatieniveau het maken van duidelijke
resultaatafspraken over de dienstverlening van de managementondersteuning. Als afgeleide
hiervan komen er op operationeel niveau afspraken met de klanten over de inhoud en kwaliteit
van de dienstverlening. Deze werkafspraken met en verwachtingen van de klanten worden
vastgelegd in een document dat de leidraad vormt voor de samenwerking en dient als
instrument voor regelmatige evaluatie. Deze dienstverleningsovereenkomsten worden door de
leidinggevende van alle assistants gemaakt met de verschillende klanten. Hij of zij is dus op
operationeel niveau verantwoordelijk voor afspraken over de scope van dienstverlening tussen
de twee ketenpartners. Tot slot vult de assistant op individueel niveau het hoe in: zij bepaalt zelf
hoe zij de werkzaamheden verricht om te komen tot de afgesproken dienstverlening en
resultaatafspraken.
Het opstellen van de overeenkomsten is in het algemeen niet zo’n heikel punt. Het vasthouden er
aan blijkt in de praktijk echter veel lastiger. De leiding van de assistants, maar ook de leiding van
de organisatie, zal er op moeten toezien dat iedereen zich aan de afspraken houdt en
medewerkers moeten er op aangesproken worden als zij buiten de afspraken om proberen heen
te werken. Onvoorwaardelijke steun van de top van de organisatie aan de leiding van de
managementondersteuning is hierin cruciaal.
Zonder standaardisatie geen SSO. Er is tijd nodig om iedereen zo ver te krijgen op eenzelfde
manier te gaan werken, zodat de onderlinge vervangbaarheid groot is. Ook kost het tijd om de
processen te verbeteren en te standaardiseren, alsook te bedocumenteren.
Het succes van de transitie naar een nieuw dienstverleningsmodel zal, zoals gezegd, afhangen
van de mate waarin de digitalisering in de organisatie wordt opgepakt. De efficiencywinst zal
daarbij dusdanig groot moeten zijn, dat deze de teruggang in formatie kan opvangen. Voor veel
organisaties ligt hier een grote uitdaging.
11
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
“Serieuze aandacht vraagt om een serieus budget,” aldus de eerder genoemde Saskia van Hasselt
van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Voldoende financiële middelen zullen nodig zijn
om ondersteuners op te leiden en te ontwikkelen naar het vereiste kwaliteitsniveau.
Conclusies:

Vernieuwen van managementondersteuning is een organisatie-ontwikkeling die vraagt
om een plan van aanpak, waarbij de medewerkers nauw betrokken dienen te worden. In
het traject is er ruimte voor een continue evaluatie en mogelijkheid tot aanpassing.

De top van de organisatie heeft een duidelijke visie op waar het naar toe moet. De visie
op de herinrichting van de managementondersteuning valt meestal samen met de totale
organisatie-ontwikkeling.

In het inrichtingsplan worden de volgende zaken beschreven:
o
o
o
o
o
o
o
o
Het dienstverleningsmodel waar men mee gaat werken
De aansturing van de totale managementondersteuning
De formatie die benodigd is binnen het nieuwe dienstverleningsmodel
De inschaling van de assistants
Zo mogelijk komt ook huisvesting aan de orde
Het financiële plaatje van de organisatieontwikkeling
De te verwachten opbrengsten van het traject
Een globaal tijdspad

De organisatieontwikkeling is het vinden van een juiste balans tussen resultaatgericht en
mensgericht veranderen.

Gedoe komt er in ieder geval. Weerstand valt vanuit drie hoeken te verwachten:
budgethouder, managers en assistants. Het ‘niet weten’ is meestal één van de
achterliggende redenen van de weerstand.

Een succesvolle organisatieontwikkeling staat of valt met goede communicatie. Een
inrichtingsplan moet hier dan ook ruim aandacht aan besteden.

Succesvolle modernisering van de managementondersteuning kent de volgende
voorwaarden:
o
o
o
o
Onvoorwaardelijke commitment vanuit de top van de organisatie
Digitalisering van de werkprocessen in de organisatie. Mogelijkheden tot het
delen van kennis en informatie
Integrale benadering van de ondersteunende functies. Ook aangrenzende, nietsecretariële, ondersteunende functies betrekken in het inrichtingsplan
Aanpassingsvermogen van de assistants en het willen en durven nemen van
verantwoordelijkheid
12
Groeien naar lean en meaningful management support – Annemarie de Martines
o
o
o
o
o
o
Een sterke leider die heilige huisjes bespreekbaar weet te maken en koersvast is
Het vermogen om de juiste persoon op de juiste plek te plaatsen
Het maken van afspraken over de dienstverlening van de vernieuwde
ondersteuning en iedereen weten te conformeren aan de afgesproken manier
van werken
Zonder standaardisatie geen SSO
Efficiencywinst door digitalisering moet voldoende groot zijn om de teruggang in
formatie op te vangen
Voldoende financiële middelen
13

Download Report