Alumni in the press… Debruyne Marion SLM 1996

Alumni in the press…
Debruyne Marion
SLM 1996
Associate Professor & Partner, Vlerick Business School
“'De toekomst is er al, je moet ze alleen kunnen zien'”
Verschenen in De Tijd, op 22 mei 2014, op p. 14
Het origineel artikel is te vinden via deze link
“'De toekomst is er al, je moet ze alleen kunnen zien'”
In een disruptieve wereld heeft het geen zin vast te houden aan de oude
managementregels. Denk vanuit de klant, zoek naar samenwerking en
verruim uw blik, adviseert Vlerick-professor Marion Debruyne..
Debruyne, specialiste in marketingstrategie en innovatie, spreekt vandaag op het Marketing
Colloquium van de Vlerick Alumni. In haar keynote speech wil ze aantonen dat klantgerichtheid en
innovatie hand in hand kunnen gaan. Een stelling die ze dieper uitwerkt in haar boek 'Customer
Innovation', dat ook vandaag verschijnt. 'Ik merk vaak dat bedrijven niet twijfelen aan de noodzaak
klantgericht te zijn. Maar het idee klanten te betrekken bij innovatie roept grotere vraagtekens op.'
Debruyne vertrekt in haar boek van de schijnbare tegenstelling tussen drie waarden: klantgerichtheid,
innovatie en aandeelhouderswaarde. Bedrijven zien de verhouding tussen die waarden vaak als een
trade-off: doe je meer van het ene, dan krijg je minder van het andere.
U zegt dat die waarden wel te combineren vallen. Hoe?
Marion Debruyne: 'Ik identificeer in mijn boek drie belangrijke competenties voor bedrijven. Eén:
maak de connectie met je klant. Zoals ze bij Google zeggen: 'Follow the user and all else will follow.'
Dat geldt net zo goed voor kleine bedrijven en business-to-businessspelers als voor Google of Amazon.
Twee: vertaal die voeling met de klant continu in innovatie. En drie: werk samen met andere
bedrijven, over sectoren heen. In een wereld die snel verandert, kan je door samen te werken snel
innoveren en verschillende opties nemen op de toekomst. Een voorbeeld daarvan vond ik bij het
farmabedrijf Johnson & Johnson. Dat ontwikkelde een game voor kinderen met ADHD, door samen te
werken met een patiëntenorganisatie, een therapiecentrum en een game-ontwikkelaar.'
De drie competenties vertaalt Debruyne vervolgens naar drie 'lenzen' waardoor managers naar de
wereld moeten kijken. 'Met de eerste lens focus je op je huidige markt en klanten. Innovatie bestaat
daar uit kleine, geleidelijke stapjes, via een continue dialoog met je klanten. Zo kom je tot een cultuur
die klantgericht én innovatief is.' '
Met de tweede lens zoom je uit naar je klant. Vraag je af wat die klant probeert te bereiken en hoe je
hem daarbij kunt helpen. Neem bijvoorbeeld Betafence, een fabrikant van afsluitingen. Een moeilijk
product om te differentiëren. Maar als je vanuit de klant denkt, besef je dat een afsluiting maar een
deel is van de oplossing om een locatie te beveiligen. Zo verruim je je markt naar oplossingen voor
beveiliging en bewaking.'
'Er is echter nog een derde lens nodig om helemaal uit te zoomen. De grootste bedreigingen zijn
immers vaak diegene die je niet zag komen, omdat ze niet vlak in je gezichtsveld zitten, maar in de
periferie ervan. Het is net omdat bedrijven altijd naar hun klanten luisteren, dat ze hun leidende
positie verliezen, zegt Harvard-professor Clayton Christensen daarover. Echte innovatie komt altijd van
buitenstaanders.'
Wat u zegt, gaat in tegen wat managementscholen vroeger vertelden: bedrijven moeten
focussen op hun kernactiviteit.
Debruyne: 'Dat model heeft zeker zijn waarde, maar je ziet de limieten ervan wanneer je
geconfronteerd wordt met fundamentele veranderingen in je sector. Wie dan in kerncompetenties blijft
denken, wordt een dinosaurus.' 'Sommige competenties zal je al in huis hebben, andere zal je moeten
bouwen en nog andere moet je gaan lenen door met anderen samen te werken. We denken vandaag
de dag meer en meer in dat 'build, own, borrow'-model. Ontbrekende competenties kopen is ook een
mogelijkheid,maar studies tonen aan dat acquisities vaak niet de resultaten opleveren die men
aanvankelijk had ingeschat.'
Focussen op wat je niet kent, is moeilijk. Hoe pak je dat aan?
Debruyne: 'Je doet het eerst en vooral door er middelen op in te zetten. Wanneer bedrijven
marktonderzoek doen, beperken ze zich vaak tot hun huidige klanten, terwijl er juist veel te leren valt
bij de klanten die je niet hebt. Het gaat er niet om de toekomst te voorspellen. De toekomst is er
vandaag al, maar dan op kleine schaal. Neem een fenomeen als Airbnb, het onlineplatform waar
particulieren hun woning kunnen verhuren aan toeristen. Dat lijkt nu uit het niets te komen, maar het
bestaat al sinds 2008. Elk bedrijf zou zich vandaag moeten afvragen wie de Airbnb in zijn markt is.
Stel dat de hotelgroep Accor vijf jaar geleden Airbnb zag komen, dan had ze misschien zelf zo'n
platform kunnen opstarten. Of ze kon proberen uit te vissen waar klanten van Airbnb precies naar op
zoek zijn, en dat dan zelf proberen aan te bieden.'
Er zijn veel potentiële disruptoren. Hoe weet je wie ertoe doet?
Debruyne: 'Dat is inderdaad moeilijk in te schatten. Maar wie zijn voelsprieten uitsteekt, zal er een
beter zicht op krijgen dan wie er volledig buiten blijft. Harvard-professor Rosabeth Moss Kanter schreef
daarover in een blog: 'De belangrijkste taak van een CEO vandaag is na te denken over wat zijn
business kapot kan maken, en daar dan in investeren.' Dat lijkt tegenstrijdig, maar het is eigenlijk heel
logisch.'
U komt met veel ondernemingen in contact. Wat is de grootste transformatie die u vandaag
in het bedrijfsleven ziet?
Debruyne: 'Ik merk dat bedrijven weer aandacht hebben voor de top line (het genereren van omzet
en groei, red.), nadat ze de jongste jaren vooral gefocust hebben op hun bottom line, door
schaalvergroting te zoeken en kosten te besparen. Uit die besparingen heeft men alles gehaald wat
mogelijk was, dus nu moet het opnieuw van de bovenste lijn in de resultatenrekening komen. En veel
bedrijven vragen zich af hoe ze dat moeten doen. Die verschuiving zie ik vandaag over alle sectoren
heen.'
WIM DE PRETER
© 2014 Mediafin
Powered by:

Download Report