rOB van herpen, direCteur inkOOp sliGrO FOOd GrOup:

Rob van Herpen, directeur
inkoop Sligro Food Group:
‘We laten
ons niet door
ngo’s onder
druk zetten’
14
juli/augustus 2012
Als er één prestatie is waar Sligro’s inkoopdirecteur Rob van Herpen
trots op is, dan is het wel de verduurzaming van het assortiment. Tussen
droom en daad blijken hier niet alleen grote dilemma’s te staan, maar
ook een uitdijend oerwoud van steeds commerciëlere ngo’s.
Tekst: Freek Andriesse Fotografie: Dierk Hendriks
E
en paar jaar geleden hebben we de deur voor Greenpeace
opengezet. We wilden de inkoop van vis verduurzamen. Drie,
vier gesprekken hebben we gehad over duurzame, MSC-gecertificeerde vis. Waar koop je die? Help ons alsjeblieft. Greenpeace werd Sligro-minded, tótdat we een andere mening hadden over paling.
We hebben paling in onze productportfolio en we blijven paling in onze productportfolio houden. Greenpeace wilde dat anders. Opeens waren we niet
meer on speaking terms”, zegt inkoopdirecteur Rob van Herpen van Sligro
Food Group in het Brabantse Veghel. “We luisteren altijd, want we geloven
in duurzaamheid, maar ik laat me niet onder druk zetten, want morgen staat
de volgende niet-gouvernementele organisatie op de stoep.” Om de continuïteit van paling veilig te stellen, heeft Sligro nu een afspraak met zijn palingproducent om op diverse plekken glasaal uit te zetten.
Van Herpen zet op basis van een intrinsieke motivatie in op duurzaamheid.
De afgelopen jaren heeft hij er naar eigen zeggen zo’n kwart van zijn lange
werkweken aan besteed. Onvermijdelijk kwam hij ook terecht bij de ngo’s,
waaronder Greenpeace. Inmiddels zijn het er al zo’n 150, met alle hun eigen
eisen en keurmerken. “Ngo’s opereren meer en meer als commerciële bedrijven. De concurrentie tussen de verschillende keurmerken is vaak ramhard”,
ontdekte Van Herpen.
De inkoopdirecteur van Sligro heeft een uitgesproken mening over duurzaamheid. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een waardeloze
term”, vindt hij. “Het roept de associatie op van een dik boek met eisen.
MVO is voor mij Met Verantwoordelijkheid Ondernemen. Iedereen heeft
zijn eigen verantwoordelijkheid. De inkoopdirecteur net zo goed als de junior inkoper”, aldus Van Herpen. Vanuit die eigen verantwoordelijkheid zet
Sligro nu in op duurzaamheid. Dat heeft geleid tot een pakket duurzame
producten onder de vlag ‘Eerlijk en Heerlijk’. Ze zijn te vinden op de website www.eerlijk-heerlijk.nl. Daarnaast heeft Sligro zich aangesloten bij BSCI,
het Business Social Compliance Initiative. Het bedrijf uit Veghel heeft zich
gecommitteerd om zijn leveranciers in risicolanden binnen vijf jaar conform
die code te laten leveren.
kopen bij bedrijven die keurig voldoen aan alle regelgeving. Daarnaast is het mijn taak een 100 procent
diervriendelijk alternatief te bieden. Dat hebben wij
gevonden in foie fin. Dat is een product dat overblijft
van de vleesverwerking en een gelijkwaardige smaak
heeft als het originele product. Als je vervolgens eendenlever passief verkoopt en juist alle promotionele
inspanningen richt op foie fin, denk ik dat je duurzaamheid stimuleert.”
Sligro is bij uitstek in een positie de wereld te verbeteren door
gewoonweg producten niet meer op te nemen in het assortiment.
Waarom dan deze initiatieven?
Wat moeten uw inkopers in huis hebben?
“Wij gaan onze klanten niets voorschrijven. Geen calvinistisch vingertje uit
Veghel. Wij willen onze klanten de keuze laten, maar wel wijzen op de voordelen van duurzaam. Neem eendenlever. Als totaalgroothandel voor de horeca willen wij niet zeggen dat een restaurant geen eendenlever op de kaart
mag zetten. Maar het is wel mijn verantwoordelijkheid eendenlever in te
Is duurzaamheid winstgevend?
“Duurzaamheid en commercie gaan hand in hand.”
Waar haalt u uw inspiratie vandaan? Geloof?
Een boek?
“Geloof, nee, daar ben ik te humanistisch voor. Ik haal
mijn inspiratie uit heel veel mensen. Mijn inkoopcollega’s. Mijn tweelingbroer. Knap hoe hij zijn eigen weg
gaat. We hebben een heel bijzondere band. Maar ook
mijn voorganger op inkoop, Gerry van de Ven, was
De concurrentie tussen de
verschillende keurmerken
is vaak ramhard
een lichtend voorbeeld. Bij hem ben ik begonnen als
junior inkoper. Hij heeft me gevormd en gecoacht. En
dan natuurlijk voormalig ceo Abel Slippens van Sligro.
Een grootheid in onze branche.”
“In volgorde van belangrijkheid: kennis van het eigen
bedrijf, product- en marktkennis en inkoopvaardigheden. Ik geloof in zelf opleiden.”
Geen NEVI-diploma’s?
“Niet één van mijn mensen heeft een NEVI-papiertje.
Inkoop is geen wetenschap. Ik geloof niet in een be- à
juli/augustus 2012
15
Sligro Food Group
paalde theorie. Het hangt sterk af van de toeleverancier
die je tegenover je hebt, hoe je je opstelt.”
Welke inkoopvaardigheden moet een Sligroinkoper hebben?
“Een van de eerste dingen die ze mij vroegen toen ik
hier kwam werken was: ‘Zo jongen, dus jij wilt inkoper worden. Ben je hard of hart? Oftewel: opereer je
vooral vanuit hard onderhandelen, of vooral vanuit de
mens? Destijds had ik daar geen antwoord op, en nog
steeds niet. Je moet er samen uitkomen. De tijd van
de keiharde opstelling van inkoop is geweest. Inkopers zijn assertiever én coöperatiever. Daarentegen gaat
men aan de andere kant van de tafel voor kort gewin.”
Een meer coöperatieve houding van inkoop? We
zitten toch juist in een harde tijd?
“Natuurlijk nemen we afscheid van leveranciers als we
er niet uitkomen. Maar dat is niets nieuws. We hebben
bijvoorbeeld net Spa door Sourcy vervangen. Straks
krijg ik een leverancier op bezoek die heeft aangekondigd zijn prijzen met 10 procent te willen verhogen.
Als iemand je een oneerbaar voorstel doet, mag je hem
ook oneerbaar buiten de deur zetten. Omdat we zo’n
62.000 artikelen inkopen, zijn we bij Sligro goed geïnformeerd. Ik denk dat wij de markt beter kennen dan
de meeste leveranciers, die vaak een beperkte portfolio
hebben. Ik houd er van heel open te communiceren
met leveranciers. De beste conditieverbeteringen heb
ik behaald door direct te zeggen wat je wilt en te vragen wat de ander nodig heeft.”
Geen rituele paringsdans …
“Ik wil best over voetbal praten, maar niet om het gesprek op te bouwen.”
Wat vindt u van de prijsconcurrentie tussen de
supermarkten?
de betreffende producenten op hun verantwoordelijkheden wijst, het zijn
per slot hún merken, dan hoop je maar dat er bij hen ook een andere houding komt.”
U staat dus met lege handen in die discussie. Wat kun je wél doen?
“Onder meer flink inzetten op private labels en exclusieve merken. Sligro
heeft inmiddels 108 eigen, exclusieve merken. Een aantal daarvan zijn zo
sterk dat ze de facto private brands zijn geworden, merkartikelen met een
eigen klantenkring. Denk aan Alex Meijer-koffie, Keizerskroon-bier en Smit
Vis. In elke categorie proberen we één of twee exclusieve merken te hebben.
We geloven niet in één private label-paraplumerk, omdat we denken dat je
een merk tafelzuur anders moet laden en positioneren dan een koffiemerk.”
Door wie laat u de eigen Sligro-merken maken?
“We hebben veelal producenten in Nederland, maar bij die 108 Sligro-merken zitten ook steeds meer exclusieve importen. Een partnership met een
buitenlands bedrijf blijkt vaak makkelijker. Zo importeren we op basis van
exclusiviteit olijfolie van het merk Olitalia. Onze voorkeur gaat niet uit naar
eigen productiefaciliteiten. Patisseriebedrijf Maison Niels de Veye en Culivers-maaltijden en -maaltijdcomponenten zijn de uitzonderingen.”
Wat leveren de private labels Sligro op?
“Het is een absurde ratrace. Afgezien van Lidl en Aldi,
volgt iedereen marktleider Albert Heijn op de voet.
Heeft AH een landelijke prijsverlaging? Dan heeft iedereen dezelfde ochtend de prijzen vóór acht uur naar
beneden aangepast. Nederland is het enige land waar
voedselproducten stelselmatig onder de kostprijs weggaan. Neem koffie, dat jaar na jaar onder kostprijs is
verkocht.”
“Een goede marge en je bindt er klanten mee. Een groot voordeel is ook dat
je met een producent van private labels ook een echt partnership hebt, waarbij
je er samen voor gaat. Dat is toch heel wat anders dan met een Coca-Cola.
In Atlanta denken ze waarschijnlijk dat Nederland de hoofdstad van Denemarken is. De private label-fabrikanten zijn de echte marketinggedreven bedrijven. Ze kunnen kleine charges voor je maken. Producten, recepturen en
verpakkingen precies zoals je dat wilt. De grote merkartikelfabrikanten van
deze wereld zijn vooral productiegedreven. De productielijnen moeten vol.”
Die prijsdruk wentel je als groothandel toch
gewoon af op de producent?
In de Nederlandse foodretail zijn drie grote inkoopblokken: AH,
Jumbo samen met Super de Boer en C1000 en dan Superunie. Waarom participeert Sligro in Superunie?
“Natuurlijk probeer je dat. ‘Wij gaan niet over jullie
consumentenprijs’, is echter steevast de reactie. Als je
16
Sligro Food Group is een beursgenoteerd familiebedrijf dat
in 1935 werd opgericht door Abel Slippens, de grootvader
van de huidige bestuursvoorzitter. Sligro Food Group is actief
in de foodretail (onder meer 130 EMTÉ-supermarkten) en
foodservice (Sligro voor horeca en grootverbruik, en Van
Hoeckel voor de institutionele markt). Bij de groep hoort ook
een aantal productiebedrijven, onder meer voor vis en vlees.
Vorig jaar boekte Sligro Food Group met in totaal 5.500 fte een
omzet van 2,4 miljard euro. In dat jaar werd voor een bedrag
van 1,8 miljard euro ingekocht. 93% van die inkoopwaarde
wordt in Nederland gerealiseerd. Het Veghelse bedrijf werkte
in 2011 met ruim 1.800 leveranciers. Zeven van de tien zijn in
Nederland te vinden. Het aantal leveranciers vertoonde de
afgelopen jaren een licht stijgende tendens. Sligro Food Group
voert 62.000 artikelen, verdeeld over 120 categorieën. De
afdeling van inkoopdirecteur Rob van Herpen telt 49 mensen.
juli/augustus 2012
“In Superunie hebben dertien met name regionaal opererende supermarktbe-
drijven de handen ineengeslagen. EMTÉ van Sligro is daar een van. We zijn
te klein om scherp te kunnen onderhandelen met de Coca-Cola’s en Unilevers van deze wereld. Maar samen hebben we ruim 30 procent van de Nederlandse markt en daardoor een enorme inkoopkracht. Superunie ‘conditioneert’ de top 300-leveranciers voor de leden. Conditioneren wil zeggen: het
afspreken van de basiscondities, waaronder de netto-inkoopprijs. Superunie
betaalt de leveranciers. Vervolgens gaan wij als Sligro met de leveranciers in
gesprek over onder meer promoties. Sligro heeft in totaal zo’n 1800 leveranciers. Met 1500 daarvan onderhandelen we rechtstreeks.”
In 2006 werd u inkoopdirecteur van Sligro. Wat is de belangrijkste
verandering?
“Meer open communiceren. We zijn meer in teamverband gaan werken.
Verder zoeken we niet alleen naar buiten de conflictsituaties op, maar ook
intern, omdat je alleen door open te communiceren de zaak beter kunt maken. Onze prestatie-indicatoren en speerpunten bespreken we elk jaar in twee
bosdagen met het hele team. Ik vind het belangrijk dat iedereen is aangesloten. Dezelfde boodschap voor iedereen. Ik promoot dat binnen Sligro Food
Group. Hoe kun je anders iemand verantwoordelijk stellen, als hij niet de
juiste informatie heeft?”
Sligro wil gemiddeld 10 procent per jaar groeien. Lukt dat?
“Ik zit nu 17 jaar bij Sligro en in die tijd zijn we met veel meer dan 10 procent gemiddeld gegroeid. Dat gemiddelde halen we nog steeds, maar het
gaat wel met horten en stoten. Met de overname van groothandel Ven en de
Edah-supermarkten maakten we grote sprongen.”
Hoe draagt inkoop aan die hoge groei bij?
“Inkoop is enorm belangrijk voor de marge. De verkoopprijzen zijn sterk
afhankelijk van de afnemersmarkten. Je kunt niet 10 procent duurder zijn
dan de concurrentie, dan komt er niemand in je winkel. En 10 procent
goedkoper kan ook niet, want dan ga je op de fles. Aan de inkoopkant kun
je een goede marge maken op de private labels. Sligro heeft inmiddels 8.000
artikelen onder private label op een totale productportfolio van 62.000 artikelen. Bij de inkoop van die eigen merken komt veel vakmanschap kijken.”
De betalingsmoraal laat steeds meer te wensen
over. Is Sligro zijn toeleveranciers later gaan
betalen?
“Ook in onze sector is het een steeds groter vraagstuk.
Sligro is met een eigen vermogen van een half miljard
euro een financieel sterk bedrijf. We willen een betrouwbare partner zijn. Liever betalen we sneller, maar
dan wel graag met een procentje extra betalingskor-
We gaan langzaam
maar zeker naar langere
betalingstermijnen.
Ik vind dat een héle slechte
ontwikkeling
ting. Jammer genoeg stel ik vast dat de tijd aan het
veranderen is. Cashflow en de kosten van kapitaal zijn
steeds belangrijker. We gaan langzaam maar zeker naar
langere betalingstermijnen. Ik vind dat een héle slechte
ontwikkeling. Je krijgt hierdoor een afwenteling in de
keten. Nog even en de laatste schakel krijgt de centen
pas na een jaar. Met eigen ogen heb ik gezien hoe dit
fout gaat. De vleesgroothandel in Marseille waar ik als
jonge jongen werkte, ging failliet doordat de afnemers
pas op z’n vroegst na drie maanden betaalden. Weinig
bedrijven kunnen het zich permitteren om maanden
lang gratis bankje te spelen. Het is geld dat je nooit
terugverdient. Veel leveranciers staan er al slecht voor.
Later betalen kan ze om zeep helpen.” £
juli/augustus 2012
17