Presentatie - PenOactueel

Reorganiseren vanuit
strategisch perspectief
Dr. Jelle Dijkstra
Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement
3 maart 2014
1
Wet- en regelgeving: een lappendeken
• Diverse kanalen: UWV, kantonrechter, eigen afvloeiingsregeling, beëindiging met wederzijds goedvinden
• Bij ontslag van tenminste 20 medewerkers binnen regio
en binnen drie maanden: informeren en raadplegen van
OR, instemming vakbonden en UWV (WMCO)
• Bij uitwisselbare functies: afspiegeling + LIFO verplicht
(Ontslagbesluit)
• Europese regelgeving: reorganisaties mogen niet
discriminerend werken (Wet Gelijke behandeling op
grond van leeftijd bij de arbeid)
• Onmisbaarheid: beperkt, was tussen 2009 en 2011
tijdelijk ruimer toepasbaar (Gewijzigd Ontslagbesluit)
2
Antidiscriminatiewetgeving
• Maken van onderscheid naar geslacht, etniciteit, leeftijd,
e.d. is wettelijk verboden, ook bij beëindiging van de
arbeidsovereenkomst
• Niet alleen direct, ook indirect onderscheid
• Daarop zijn weer uitzonderingen mogelijk: bijv. als het gaat
om feitelijke ongelijkheden op te heffen
• Afspiegeling is in feite (in veel gevallen) een vorm van
discriminatie omdat groepen met een zwakke positie op de
arbeidsmarkt daardoor significant gedupeerd worden
• Herintredende vrouwen, allochtonen, gereïntegreerde
werknemers, gehandicapten, etc., hebben vaak relatief
korte dienstverbanden
3
Glijdende schaal
Wettelijk
Buitenwettelijk
4
5
6
7
8
9
De realiteit!
• Afvloeiing van personeel lukt altijd als bedrijfseconomische noodzaak aantoonbaar urgent is
• Circa 75% van alle uitstroom vindt buiten de circuits
van kantonrechter en UWV plaats
• Werkgevers: zijn creatief in het vinden van manieren
om van “overtollige” werknemers af te komen
• Vakbonden stemmen doorgaans in met reorganisaties
als een stevige ontslagvergoeding wordt betaald
• Werknemers: van machteloze proletariërs naar
calculerende burgers
10
Redenen om van “het
rechte pad” af te wijken
•
•
•
•
Aanpassing van het personeelsbestand kan lang duren
De uitkomst is onzeker
Het zet de motivatie onder druk van toppers en talenten
Toepassing van de wet (afspiegeling + LIFO) levert
kwaliteitsverlies op (met name nieuwe kennis)
• Dienstjarenprincipe (LIFO) is te ongericht: je raakt goede
krachten kwijt en je blijft met minder goede zitten
• Afnemende diversiteit (soms moeizaam opgebouwd)
• LIFO resulteert in verstarring van de personeelsformatie:
werknemers met veel dienstjaren gaan niet meer weg
11
Alternatieven voor afspiegeling
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bedrijf sluiten en (elders) nieuw opzetten
Oude functies opheffen en nieuwe creëren
Bestaande functies ingrijpend wijzigen
Werken met competenties (beleidsregels UWV, H12)
“Skillmix-methode”, bijv. puntensysteem
“Ruimer” gebruik van onmisbaarheidscriterium
Fasering met per fase unieke samenstelling
Kleine plukjes (< 20 wns) over een langere periode
Vrijwillige beëindigingsovereenkomsten (wel melden!)
Natuurlijk verloop
……………
12
Voorbeelden uit de praktijk
• ABN/Amro: 50% kwaliteit, 50% LIFO
• Johnson Controls:
- Box 1 (geschiktheid, voorkeur, competentiematch,
CV, sollicitatiegesprek)
- Box 2 (aantal dienstjaren, opleidingsniveau,
beoordeling 3 jaar, promoties in functies)
• TU Delft: opleiding, werkervaring, werk- en
denkniveau, aantal dienstjaren, competenties
(variabel naar schaalniveau)
• DSM ASB compounding fabriek: trapsgewijze afbouw
13
Beslismodel voor de keuze van
de juiste reorganisatievariant(en)
Noodzaak om personeelsbestand
in te krimpen of te wijzigen
Weinig tijd
beschikbaar?
Ja
Nee
Ja
Individuele
trajecten?
1. Ontbinding via overeenkomst
of kantonrechter (plukjes <20)
Nee
Kwaliteitsselectie
mogelijk maken?
Ja
2. Reorganiseren met puntensysteem
(nieuwe en gewijzigde functies)
Nee
3. Reorganiseren met afspiegeling
en LIFO (gelijkblijvende functies)
Nieuwe situatie
spontaan laten
ontstaan?
Ja
4. Preventieve
aanpak
Nee
5. “Het Nieuwe
Organiseren”
Bron: J. Dijkstra (2011). Kwaliteitsselectie bij
reorganisatie en collectief ontslag. Assen: Van Gorcum
14
Vragen
• Welk scenario of scenariomix is op uw organisatie van
toepassing?
• Wat bevordert/belemmert het realiseren van een
gewenst(e) scenario(mix)?
• Welke reorganisatieaanpak is het meest geschikt?
Mogelijke
scenario’s:
Inkrimping
Afstoting
Afbouw
Fusie
Ontvlechting
Technologische ontwikkeling
Nieuw werk
Efficiencyverbetering
15
Voorwaarden voor een
succesvolle aanpak
Doelgerichtheid
Transparantie
Snelheid
Zorgvuldigheid
Kosteneffectiviteit
Duurzaamheid
(kwaliteit)
16
Zorgvuldigheid
• Mensen vroegtijdig waarschuwen dat er een
reorganisatie op komst is (daarbij aangeven waar het
in de reorganisatie om gaat, wat het doel is)
• Vooraf aangeven wanneer en hoe de reorganisatie
uitgevoerd zal worden
• OR tijdig informeren en instemming c.q. advies vragen;
bij >=20 wns ook UWV/bonden informeren *)
• Tijdens het proces blijven communiceren
• De basis op orde: korte doorlooptijd, strakke fasering,
goede instrumenten, betrouwbare partners, etc.
• Goede nazorg voor vertrekkers én blijvers (eventueel
via sociaal plan)
*) Vrijwillige beëindigingen tellen mee!
17
Omgaan met reacties
van personeel
Ontkenning
Zelfachting
Woede
Onderhandeling
Acceptatie
Depressie
Tijd
Vrij naar: Kübler Ross, 1969
18
Hoge reorganisatiekosten
voorkomen
• HR-beleid op orde (incl. regelgeving, procedures,
instrumenten, competenties)
• Heldere doel- en taakstellingen
• Goede voorbereiding
• Gedegen planning
• Strakke regie (verantwoordelijkheden helder belegd)
• Open communicatie
• Proactieve mobiliteitsdondersteuning
19
Functiegebouw aanpassen
LIJN
ENGINEERING
SITE
MANAGEMENT
PROJECT
MANAGEMENT
OPERATORS
TECHNICIANS
R&D
Department
Head
Principal
Consultant /
Sr.Engineer
Sr. Site
Manager
Sr. Project
Manager
Sub Dep.
Head /
Group
Leader
Engineer
(II + III)
Site
Manager
Project
Manager
Sr.Operator
Jr.Engineer
Jr. Site
Manager
Jr. Project
Manager
Operator
Sr. Technician
Design
Engineer
Jr.Operator
Technician
Jr. Design
Engineer
PROJECT
SUPPORT
ADMINISTRATION
STAF
Director
Sr. Design
Engineer
Jr. Technician
Staf
Manager
Project
Support
Manager
Assistant
Project
Support
Staf
Consultant
Sr. Admin.
Jr. Staf
Consultant
Administrator
Jr. Admin.
20
Selectiecriteria bij
kwaliteitsselectie
Effecten
Strategie / beleid
Rendement
Output
Throughput/
proces
Resultaten
Prestaties
Functioneren
Activiteiten
Omstandigheden
Input
Competenties
Opleidingen
21
Voorbeeld van toepassing
puntensysteem (‘skillmix’)
Naam werknemer:
Erv.jrn
Opl.niv
Comp.s
Funct.
Result
Totaal
Hans van Manen
84
50
80
90
70
374
Peter Biemans
Marie van Zomeren
8
32
100
50
120
70
110
60
120
50
458
262
Jan van Hooft
100
50
70
40
60
320
Nel van Heteren
Karel Zwartjes
24
32
50
50
90
60
90
50
70
40
Kwal.index:
324
232
328
Toelichting: Per dimensie zijn de scores ingevuld (bij het aantal ervaringsjaren is een wegingsfactor van 4 gebruikt om het relatieve gewicht van deze dimensie te vergroten)
Afspiegeling + LIFO:
Naam werknemer:
Jan van Hooft
Marie van Zomeren
Karel Zwartjes
Hans van Manen
Nel van Heteren
Peter Biemans
Puntensysteem:
Leeftijd Erv.jrn
48
25
44
8
34
8
54
52
28
21
6
2
Ranking
1
2
3
4
5
6
Status:
Blijver
Blijver
Blijver
Scores:
320
262
232
Vertrekker
374
Vertrekker
324
Vertrekker
458
Kwal.index:
271
Naam werknemer:
Peter Biemans
Hans van Manen
Nel van Heteren
Scores
458
374
324
Ranking
1
2
3
Status:
Blijver
Blijver
Blijver
Jan van Hooft
Marie van Zomeren
Karel Zwartjes
320
262
232
4
5
6
Vertrekker
Vertrekker
Vertrekker
Kwaliteitsindex:
385
22
De “koninklijke weg”
• Vanuit gekozen scenario gewenste kwaliteiten van
personeel definiëren
• Van gewenste kwaliteiten naar nieuw functiegebouw
• Analyse aanwezige kwaliteiten (bijv. wie beschikt over
unieke kwaliteiten die voor de organisatie van vitaal
belang zijn, nu en/of in de toekomst?)
• Belangstellingsregistratie en virtueel plaatsingsproces
• Vaststellen streefbezetting + theoretische boventalligheid
• Zoeken naar creatieve oplossingen (eventueel via
Sociaal Plan) + doorschuifproces
• Daarna het reguliere pad aflopen (OR, vakbonden, UWV)
23
Vragen
• Ben je in staat om de algemene, verbindende visie te
ontwikkelen?
• Wie heb je daarbij nodig?
• Hoe ga je het doen (welk proces, welke samenwerkingsof organisatievorm, etc.)?
• Welke uitgangspositie kies je daarbij?
24
HR-beleid op orde
• HR-beleid gedefinieerd gerelateerd aan missie, strategie,
etc. van de organisatie
• HR-competenties op gebied van reorganiseren aanwezig
• HR-functies goed georganiseerd en belegd
• Informatievoorziening OK
• Betrokkenheid van HR bij ontwikkeling scenario’s en
plannen
• HR-instrumenten reorganisatieproof
• Cyclus van beoordeling en ontwikkeling ‘in place’ en
effectief
• Outplacementvoorziening geregeld (evt. uitbesteed)
25
Welke rol verwachten we
van HR?
• Zorgen dat basisinformatie in orde is (hier gaat het vaak
al mis)
• Meedenken bij de analyse van de situatie en de
ontwikkeling van scenario’s HR
• Aangeven wat consequenties zijn van bepaalde plannen
of maatregelen (ook in termen van kosten/baten)
• Participatie van HR in de sturing van de reorganisatie
(m.n. procesbewaking)
• Proactieve rol bij ontwikkeling van organisatiestructuur,
functiegebouw, formatieplanning, e.d.
• Opstellen van personeelsoverzichten (huidige en nieuwe
formatie, boventalligheid, monitoring van verloop, etc.)
26
Welke rol verwachten we
van HR? (vervolg)
• Doorrekening van kosten en baten (evt. met Financiën)
• Periodiek (informeel) overleg met OR/PVT en vakbonden
• Informeren van de bestuurder voor het formele overleg
met OR/PVT en vakbonden
• Luisterend oor voor medewerkers en leidinggevenden
(antennefunctie)
• Géén zorgende rol (bijv. vertrouwenspersoon) >> taak
management of uitbesteden
• Snelle en zorgvuldige uitvoering van specialistische HRgerelateerde taken tijdens het reorganisatieproces
• Aandacht voor de postreorganisatiefase (bedenken van
acties ter voorkoming van de postreorganisatiedip)
27
Welke rollen en bijdragen
van HR zijn mogelijk?
Rollen:
Strateeg/leider
Generalist
Professional
Vakspecialist
Allrounder
Basiskracht
Hoofddoel:
Strategische planning
Staf- en beleidsvorming
Planvorming & projecten
Operationeel P&O-werk
(Salaris)administratie
Licht administratief werk
Bijdragen:
Speler
Partner
Adviseur
Administrator
"Nice guy/girl"
Bijdrage:
Sturing & leiding
Verandering
Vernieuwing
Optimalisering
Uitvoering
Ondersteuning
Omschrijving:
Invloed op bedrijfsbeleid
Ontwikkelen van P&O-beleid
Adviezen op P&O-gebied
Werving & selectie, etc.
Loopjongen/-meisje
28
“Het Nieuwe Organiseren”
29
“Het Nieuwe Organiseren” (vervolg)
‘Hubs’ initiëren en
positioneren (in periferie
van eigen organisatie of
tussen organisaties)
Cocreatieprocessen
opstarten en resultaten
laten boeken
Netwerken
(= sociaal kapitaal)
opbouwen
‘Frame switching’
Nieuwe
verbindende
identiteiten
ontwikkelen
Continue kalibratie
30
Co-creatie door in ‘new boxes’ te denken
Vanuit andere perspectieven kunnen
denken (oprekken van je referentiekader)
Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken
(strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)
31
Vragen
• Welke rollen kun je wel en welke niet vervullen?
• Over welke kwaliteiten beschik je wel en welke niet?
• Wie binnen en buiten jouw netwerken beschikken over
kwaliteiten die jij in mindere mate bezit?
• Hoe kun je samenwerking met hen opbouwen zodat je
profiteert van hun deskundigheid?
32

Download Report