Integratie Kennisnetwerken in organisaties Erik Andriessen H01-Andriessen-def 23-10-2006 13:14 Pagina 5 & Kennisnetwerken in organisaties EEN INVENTARISATIE Erik Andriessen Het laatste decennium hebben vele organisaties kennisgemaakt met het verschijnsel ‘kennisnetwerken’, ook wel bekend onder de naam communities of practice. Ze ontlenen hun bestaansrecht aan de behoefte binnen kennisintensieve organisaties om ervaringen en nieuwe inzichten systematisch uit te wisselen. In de praktijk blijken vele vormen van dit verschijnsel te bestaan, maar bij het opstellen van richtlijnen voor succes wordt zelden onderscheid naar type kennisnetwerk gemaakt. Op basis van de vergelijkende analyse van een groot aantal van dergelijke netwerken kan geconcludeerd worden dat er een beperkt aantal basisvormen is die verschillen naar aspecten zoals doel, structuur en interactie. Het bestaan van die verschillen heeft implicaties voor de kennismanagementstrategie van een organisatie en voor de te geven technische en organisatorische ondersteuning. Prof. dr. J.H. Erik Andriessen is hoogleraar Psychologie van Arbeid en Organisatie aan de Technische Universiteit Delft. Inleiding Sinds het begin van de jaren negentig heeft een nieuw verschijnsel in organisatieland furore gemaakt: kennisnetwerken, ook wel communities of practice (CoP) genoemd. De grondgedachte van dit verschijnsel is zo oud als organisaties zelf. Het gaat om een groep mensen die elkaar zo af en toe ontmoeten om ervaringen of nieuwe ideeën uit te wisselen en elkaar op de hoogte te houden over een bepaald onderwerp. De térm kennisnetwerk of community of practice bestond vijftien jaar geleden echter nog maar nauwelijks. Sinds die tijd hebben vele, vooral grote, bedrijven interesse getoond in dit concept en probeert men CoP’s systematisch van de grond te krijgen. Toch is er nog veel spraakverwarring, wat te maken heeft met het feit dat kennisnetwerken per definitie een diffuus fenomeen vormen. Of anders gezegd, allerlei uiteenlopende sociale netwerken worden wel met het begrip communities aangeduid, van betrekkelijk kleine, zeer doel- en productgerichte groepen, via bredere op kennisuitwisseling over een bepaald onderwerp gerichte netwerken, tot grote verzamelingen van mensen die via het internet communiceren. Sommige schrijvers trachten die variëteit te kanaliseren door bijvoorbeeld communities of purpose, communities of practice en communities of interest van elkaar te onderscheiden. Maar pogingen tot standaardisering van dergelijke termen is tot nu toe mislukt, deels door het ontbreken 5 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 Pagina 6 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen van systematisch vergelijkend onderzoek, deels door het grote aantal disciplines dat erbij betrokken is, en de vele belangen. Het gaat echter in alle gevallen om kennisuitwisseling tussen gespreid werkende mensen, vandaar dat ik in het vervolg vooral het begrip ‘kennisnetwerken’ gebruik. Velen zijn gefascineerd door de ontwikkelingen rond netwerkvorming. Natuurlijk, er speelt ook iets van een hype in mee, en deels gaat het om een nieuwe naam voor wat al lang bestond. Ervaringen delen met collega’s hebben mensen in en buiten bedrijven altijd al gedaan. En er zijn ook altijd al groepen van mensen geweest die geïnteresseerd waren in dezelfde hobby, hetzelfde idool, of die lid van dezelfde beroepsgroep waren. Maar de systematische en intensieve aandacht voor kennisuitwisseling tussen medewerkers van zeer uiteenliggende delen van een organisatie is nieuw. Het belang van deze aandacht heeft te maken met de verschuiving van industriële naar kennisintensieve organisaties, de globalisering en de snelle behoefte aan bestaande en nieuwe kennis in uiteenliggende bedrijfsonderdelen. Ook heeft het te maken met de mogelijkheden die ICT biedt voor opslag en communicatie van informatie. Naar mijn idee heeft de aandacht voor zowel het begrip als het verschijnsel communities daarnaast te maken met de individualisering van de maatschappij en de behoefte om oude waarden rond gemeenschapsvorming en sociale cohesie ook in organisaties nieuw leven in te blazen. Zo voerden Prusak en Cohen in de Harvard Business Review (2001) een pleidooi voor een hernieuwde aandacht voor de rol van mensen, sociale relaties en continuïteit in organisaties. Wat ook de basismotieven zijn, vele organisaties hebben ervaren dat kennisnetwerken een onmisbare rol spelen in het delen van werkervaringen en het ontwikkelen van nieuwe inzichten en werkmethoden, juist ook wanneer deze nogal impliciet zijn en snel veranderen. Kennisnetwerken worden altijd gedefinieerd als groepen die tot doel hebben kennis en ervaring uit te wisselen. Maar sommige communities lijken behoorlijk veel op projectteams die een specifieke, tijdgebonden, opdracht hebben. Ook het vinden van experts blijkt soms een belangrijke nevenfunctie te zijn, evenals het onderhouden van sociale relaties. Maar dan spreken we over kleine CoP’s, terwijl er ook heel grote netwerken bestaan, zoals die van de vele honderden olieboorders van Shell over de hele wereld. Netwerken blijken te kunnen verschillen in doel en omvang, maar ook in organisatiebinding, formaliseringsgraad, type deelnemers, cohesie en ICT-gebruik. 1. Kennisnetwerken De discussie over kennisnetwerken en communities of practice begon aan het eind van de jaren tachtig, toen een reeks studies werd verricht naar de vraag hoe groepen vaklieden, zoals kleermakers, slagers, vroedvrouwen en onderhoudsmonteurs van elkaars ervaringen leren (Lave en Wenger, 1991; Orr, 1990; Brown en Duguid, 1991; Wenger, 1998). Deze studies bevestigden het principe dat professionele kennis vooral plaatsgebonden is (situated knowledge) en ontwikkeld wordt in een sociaal proces van cohesie- en identiteitsvorming. Werknemers die elkaar dagelijks zien, vormen het kader voor kennisoverdracht, vooral ook van 6 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 7 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen de deskundige oudgedienden naar de nieuwkomers. Centraal is het concept van de ‘practice’, dat wil zeggen een gemeenschappelijk domein, waaromheen die groepen hun ervaringskennis uitwisselen en ook nieuwe ideeën ontwikkelen. Het idee van communities of practice werd opgepakt in grote kennisintensieve organisaties, waar managers worstelden met de vraag hoe zij de ervaringen van hun medewerkers konden behouden en verspreiden, zodat niet overal het wiel weer moest worden uitgevonden. Eerst werd de oplossing vooral gezocht in de ontwikkeling van, vaak peperdure, slimme, gecomputeriseerde databestanden, zogenaamde kennissystemen. Deze ‘codificatiebenadering’ bleek nogal wat mislukkingen te kennen (Huysman en De Wit, 2000). Een belangrijke reden is dat medewerkers het moeilijk vinden om hun impliciete (tacit) ervaringskennis en deskundigheden systematisch te beschrijven. Ervaringen en deskundigheden uitwisselen met vertrouwde anderen kan leuk zijn en status geven, maar de meeste medewerkers houden er niet van om de sterk situatiegebonden eigen inzichten in een onpersoonlijk informatiesysteem in te brengen. Bedrijven ontwikkelden daarom nieuwe strategieën, gericht op interpersoonlijke kennisuitwisseling, zoals kennislunches, meester-gezelrelaties, kennisbemiddelaars en vooral kennisnetwerken. Hier kreeg het concept van de community of practice de betekenis van groepen professionals van verschillende organisatorische eenheden die gemeenschappelijke interesse hebben in een bepaald onderwerp dat direct met hun werk te maken heeft, en die hun kennis regelmatig, soms via elektronische media, uitwisselen (zie onder andere Wenger, McDermott en Snyder, 2002). Voorbeeld 1. Unilever In dit bedrijf werd eind jaren negentig een ‘kennis workshop’ gehouden om de gefragmenteerde kennis over de verwerking van tomaten te bundelen. De experts, werkzaam in vestigingen over de hele wereld, hielden na afloop van de workshop contact en zo ontstond een eerste kennisnetwerk. Het opzetten van dergelijke netwerken verliep daarna zeer gestructureerd. Samen met een ‘kampioen’ uit het hogere management worden tien à twintig experts op een bepaald gebied zorgvuldig geselecteerd. Ze worden voor een week bij elkaar gebracht om hun kennis uit te wisselen en aan teambuilding te doen. Een coördinator stimuleert daarna de groepsactiviteiten. De communities zijn over de hele wereld verspreid, maar ontmoeten elkaar bij voorkeur een of twee maal per jaar. Daartussendoor hebben ze contact via de e-mail of het intranet. Gongla en Rizzuto (2001, p. 843) definiëren de kennisnetwerken van IBM in hun studie als ‘institutionalized, informal networks of professionals managing domains of knowledge’. Er blijkt overigens een grote variëteit van dergelijke kennisnetwerken te zijn, afhankelijk van onder meer de omvang, mate van formalisering, interactie en openheid. De meeste netwerken zijn duidelijk verschillend van de communities of practice van de vaklieden zoals hierboven omschreven. 2. Onderzoek In dit artikel wil ik laten zien dat er een beperkt aantal basistypen van kennisnetwerken is. Die basistypen zijn gevonden door een groot aantal netwerken te vergelijken. Daarbij zijn de volgende stappen gevolgd: 7 H01-Andriessen-def Erik Andriessen & 23-10-2006 13:14 Pagina 8 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S • Stap 1. Sleutelkenmerken identificeren – op basis van een literatuuranalyse werden aspecten vastgesteld die door onderzoekers als centrale kenmerken worden gehanteerd bij het onderscheiden van soorten kennisnetwerken; • Stap 2. Kennisnetwerken beoordelen - 34 kennisnetwerken in negentien organisaties in vijf landen werden bestudeerd en gekarakteriseerd in termen van de sleutelkenmerken; • Stap 3. Hoofddimensies en basistypen vaststellen - de relaties tussen de scores op de sleutelkenmerken werden geanalyseerd en daarin werden twee hoofddimensies ontdekt. De 34 bestudeerde kennisgemeenschappen werden in de tweedimensionale ruimte uitgezet. Uit die verdeling konden vijf basistypen van kennisnetwerken worden afgeleid. SLEUTELKENMERKEN IDENTIFICEREN De eerste fase van het onderzoek betrof een literatuurstudie naar aspecten van kennisnetwerken. Zo gebruikte McDermott (1999b) de mate van samenhang en identiteit als centrale dimensie om drie typen netwerken te onderscheiden, namelijk user groups, networks en communities of practice. Voorbeeld 2. Atos/Origin Dit bedrijf verzorgt ICT-diensten zoals advies, implementatie en onderhoud. In het Nederlandse deel van het bedrijf zijn verschillende soorten kennisnetwerken te vinden. Expertisegroepen bestaan uit consultants in een bepaalde regio, die elke paar weken een keer bijeenkomen en ervaringen uitwisselen, zoals over Java programmeren, over databases of over projectmanagement. Iedere consultant moet lid zijn van een dergelijke groep, die altijd een formeel aangewezen coördinator heeft. De bijeenkomsten bestaan onder andere uit presentaties en discussies over projecten of over wat men in een cursus heeft geleerd. Sommige groepen organiseren ook wel sociale activiteiten, omdat er geen traditionele afdelingen meer bestaan. Dit zijn in McDermotts termen communities of practice. Performergebruikersgroepen - het bedrijf heeft databases opgezet met best practices, documenten en richtlijnen inzake projectmanagement op bepaalde gebieden. Deze databases functioneren als een centraal platform, waarin alle medewerkers informatie kunnen vinden, maar waarop men ook reacties en aanvullingen kan plaatsen. Er is geen formele groepsstructuur, maar er is een moderator die de reacties verwerkt. Dit soort groepen noemt McDermott user groups. Tabel 1. Sleutelaspecten van kennisnetwerken 8 • Doel: een gezamenlijke missie hebben versus alleen het uitwisselen van informatie voor eigen gebruik, dat wil zeggen een ‘organisatieoriëntatie’ of een ‘individuele oriëntatie’ • Contractwaarde: mate waarin het netwerk concrete resultaten moet leveren voor de organisatie • Formalisering: mate waarin men onder andere formele vergaderingen kent en er een coördinator is benoemd • Oorsprong: is het netwerk opgezet door het management en duidelijk zichtbaar in de organisatie, of bottom up ontstaan • Samenstelling: alleen deskundigen of ook nieuwkomers • Afgrenzing: staat het netwerk al dan niet open voor ieder die mee wil doen; is er een vast of wisselend lidmaatschap • Interactie: mate waarin de groepsleden onderling contact hebben en elkaar kennen • Identiteit: mate waarin er gevoelens van betrokkenheid en vertrouwen zijn • Omvang • Intra- of interorganisationeel: de leden zijn afkomstig uit een of uit meerdere organisaties • Geografische spreiding • Wijze van communicatie: in persoonlijk overleg of (ook) via ICT-media H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 9 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Anderen maakten een onderscheid op basis van de mate van doelgerichtheid (contract value), formalisering en structuur, omvang en spreiding. Mate van ICTgebruik werd door sommigen eveneens centraal geacht voor differentiatie tussen kennisnetwerken (zie onder andere Kimble, Hildreth en Wright, 2000). Voor een uitgebreide bespreking van deze literatuur, zie Andriessen (2005). Uiteindelijk werden twaalf sleutelkenmerken geïdentificeerd (zie tabel 1). De meeste kenmerken zijn vrij objectief vast te stellen. KENNISNETWERKEN BEOORDELEN Erik Andriessen In de laatste paar jaren zijn aan de Technische Universiteit Delft vele studies uitgevoerd naar kennisnetwerken, zowel binnen organisaties als in organisatieallianties (Andriessen et al., 2004; Soekijad, 2005; Huis in ’t Veld, in voorbereiding). Ten behoeve van het onderzoek dat in dit artikel besproken wordt, werd de lijst uit tabel 1 omgezet naar een meetinstrument. Voor elk aspect werden een hoge, een midden en een lage positie nauwkeurig gedefinieerd. Tien netwerken werden ieder door vier beoordelaars gescoord in termen van deze aspecten. De interbeoordelaarbetrouwbaarheid was hoog (alpha = .89), maar het instrument werd toch nog op een aantal punten wat bijgeschaafd. Het nieuwe instrument werd toegezonden aan een aantal collega-onderzoekers in Finland, Italië, Noorwegen en Frankrijk. Hun werd gevraagd de kennisnetwerken die zij zelf bestudeerden, te beoordelen met het meetinstrument. In totaal werden zo 34 netwerken beoordeeld: in Nederland 10, Finland 11, Italië 7, Noorwegen 5, Frankrijk 1. Kan de groep onderzochte netwerken als een representatieve steekproef beschouwd worden? Nee, dat kan niet om de simpele reden dat de populatie niet bekend is. Het is nu juist het doel van dit onderzoek om het verschijnsel in beeld te brengen en zo meer helderheid te verschaffen over de populatie of populaties van kennisnetwerken in bedrijven. Het belangrijkste criterium voor selectie in de verschillende studies was dat het moest gaan om groepen in organisaties die primair gericht waren op het uitwisselen van kennis. Het criterium voor opname in de onderhavige studie was variëteit: netwerken analyseren die alle het uitwisselen van ervaringen als primair doel hebben, maar die verschillen in secundair doel (waarvoor wordt het kennis uitwisselen gebruikt?), omvang, structuur en functioneren. Voorbeeld 3. Oracle Oracle is een groot internationaal opererend softwarebedrijf. Oracle heeft professional communities opgezet voor bepaalde belangrijke onderwerpen. Daarnaast zijn er communities of interest, die geen formele structuur kennen, maar bottom-up groeien wanneer medewerkers behoefte hebben aan contact. Professional communities zijn er tientallen met een omvang van circa twintig tot circa vijfhonderd leden. De netwerken zijn open voor iedereen. Werknemers moeten van minstens één netwerk lid zijn. De belangrijkste functie in de praktijk is die van het rondsturen en beantwoorden van vragen om informatie en advies. Veelal is er een kleine actieve kern en een groot aantal vrij passieve leden. Men communiceert vooral via het intranet. 9 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 Pagina 10 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S 3. Resultaten: basisdimensies en netwerken Erik Andriessen De beoordelingen van de 34 netwerken werden aan een voor dit soort data geschikt type factoranalyse onderworpen (Principal Components Analysis for Categorical Data). Er bleken twee hoofddimensies ten grondslag te liggen aan de variëteit van de CoP’s, weergegeven in figuur 1: • institutionalisering - de eerste dimensie bestaat uit de volgende vijf aspecten: doel, contract value, formalisering, toegankelijkheid en samenstelling. Netwerken die als voornaamste doel hebben om voor de organisatie kennis te verzamelen en te ontwikkelen, hebben over het algemeen ook een vrij geformaliseerde structuur met regels en gesloten lidmaatschap. Het aspect ‘omvang’ is vrij sterk aan deze dimensie gerelateerd, in die zin dat de geformaliseerde netwerken over het algemeen vrij klein zijn. Aan de andere kant van deze dimensie vinden we netwerken die veel meer gericht zijn op individueel leren, dat wil zeggen de medewerkers zijn lid van het netwerk omdat ze er persoonlijk iets van opsteken. Deze netwerken zijn gemiddeld relatief groot en open voor allerlei organisatieleden; • verbondenheid - de tweede dimensie wordt vertegenwoordigd door de aspecten interactie, geografische spreiding en intra- of interorganisationeel zijn. Aan de ene kant van deze dimensie bevinden zich de intraorganisationele, geografisch relatief weinig gespreide netwerken met veel onderlinge interactie, terwijl daartegenover de sterk ruimtelijk en organisatorisch gespreide netwerken staan, waarbinnen naar verhouding minder onderlinge interactie plaatsvindt. Verwacht was dat de geografische spreiding samen met de mate van ICTgebruik voor de communicatie een aparte dimensie zou vormen. Dat blijkt niet het geval te zijn. Het aspect van de mate van ‘gemedieerdheid’ van de communicatie, ook wel ‘virtualiteit’ genoemd, lijkt op zich een aparte dimensie te vormen, maar de statistische basis hiervoor is zwak. We kunnen slechts vaststellen dat, met name in de groep van weinig geïnstitutionaliseerde, maar wel sterk verbonden netwerken (hieronder de ‘praktijkgerichte netwerken’ genoemd), enerzijds face-to-facegroepen en anderzijds virtuele groepen voorkomen. De twee geïdentificeerde dimensies zijn gerelateerd aan belangrijke kernaspecten van organisaties. Institutionalisering betreft een centraal beheersingsmechanisme in organisaties en het is interessant te zien dat dit mechanisme ook in kennisnetwerken aanwezig kan zijn. De oorspronkelijke literatuur over kennisnetwerken en communities of practice benadrukte nogal sterk het informele, spontane en bottom-upkarakter van deze structuren (e.g. Lave en Wenger. 1991). Maar er blijken dus ook kennisgemeenschappen te zijn die vrij sterk geïnstitutionaliseerd zijn, al gaat het niet zover dat ze productgericht zijn en werkplanningen hebben. De tweede dimensie, verbondenheid, staat evenzeer centraal in organisaties. Cohesie en groepsidentiteit, gebaseerd op frequente interactie en nabijheid, zijn belangrijk om vertrouwen te wekken en goed samen te werken. Deze dimensie lijkt ook veel op het onderscheid tussen zwak verbonden en sterk verbonden netwerken van Granovetter (1973). 10 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 Pagina 11 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Wanneer de kennisnetwerken worden weergegeven in een ruimte opgespannen door de twee dimensies, dan ontstaat figuur 1. Een gedetailleerde inhoudelijke analyse van de literatuur en de verschillende netwerken suggereert dat ze in vijf groepen clusteren. Figuur 1. Typen kennisnetwerken 6.00 2 4 2 4 3 Praktijkgerichte netwerken Strategische netwerken 1 2 2 3 4 4 3 3 3 Unilever CoP 1 1 Erik Andriessen 5.00 Atos EG 1 verbondenheid 1 1 4.00 3 1 4 3 3 3 Oracle Vraag-en-antwoordnetwerken CoP 2 3 1 1 3 3.00 Delphinetwerk 2 Interessegroepen 1 2.00 Atos Perf. group 5 6.00 8.00 10.00 12.00 institutionalisering 14.00 16.00 De rondjes geven de 34 onderzochte CoP’s weer en de cijfers daarbij geven de landen aan: 1=Nederland, 2=Italië, 3=Finland, 4=Noorwegen, 5=Frankrijk Deze kennisnetwerken kunnen op de volgende manier beschreven worden: 1. Strategische netwerken – betrekkelijk kleine groepen (5 à 15 leden) van geografisch gespreide deskundigen die door de organisatie aangezocht zijn om strategische kennis op een bepaald gebied uit te wisselen en voor de organisatie beschikbaar te maken. Dat betekent niet dat ze een specifieke opdracht hebben, het zijn tenslotte kennisnetwerken en geen projectteams. Interactie kan zowel voornamelijk face to face zijn alsook via de media verlopen (zie bijvoorbeeld de beschrijving van de Unilever-communities). De leden worden zorgvuldig uitgezocht en de groep is niet open en toegankelijk voor anderen. Strategische netwerken vereisen als voorwaarden voor succes dat hun oprichting heel goed wordt voorbereid, onder meer via een lid van het hoger management als champion. Zowel de coördinator, van wie veel sturing wordt verwacht, als de leden dienen zorgvuldig te worden uitgekozen. Een uitgebreide workshop als start kan bijdragen aan een goede onderlinge kennismaking en cohesievorming. De aanwezigheid van een eigen website of workspace kan nuttig zijn, maar faciliteiten om een à twee maal per jaar bijeen te kunnen komen, zijn belangrijker. 11 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 12 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen 2. Praktijkgerichte netwerken - groepen employees met een gemeenschappelijk interessegebied (de practice) dat direct met hun werk te maken heeft. Ze hebben relatief veel interactie en bouwen na verloop van tijd gemeenschappelijke concepten en inzichten op. Hun belangrijkste doel is om van elkaar te leren over nieuwe aspecten van hun practice. De groepen ontstaan veelal van onderop en zijn meestal niet erg geformaliseerd, hoewel ze wel een coördinator hebben. Binnen deze groep zijn er nog twee subtypen te onderscheiden, wat te maken heeft met het aspect van de ‘virtualiteit’, namelijk ‘lokale groepen’ en ‘virtuele groepen’: • Lokale groepen zijn betrekkelijk kleine (10 à 25 leden) groepen van geografisch en organisatorisch vrij dicht bij elkaar werkende medewerkers, zowel ervaren als nieuwe, die ervaringen uitwisselen in face-to-facebijeenkomsten; • Virtuele groepen onderscheiden zich van de lokale groepen in interactiewijze en soms in omvang. Het gaat hier om CoP’s die geografisch gespreid zijn en waarvan de interactie veelal per e-mail of intranet verloopt. Ook deze groepen kunnen vrij klein zijn, maar er zijn soms ook grote communities, met meer dan honderd leden, van wie velen passief betrokken zijn (perifere leden). De actieve leden hebben wel eens directe ontmoetingen. Perifere leden, ook wel lurkers genoemd, zien de berichtenwisseling langskomen en kunnen op een gegeven moment eventueel actief worden. De succescondities voor deze netwerken hebben vooral te maken met de coördinatie. Ze functioneren nogal informeel en groeien veelal spontaan van onderop zonder veel managementbacking. Dat betekent dat de aanwezigheid van een enthousiaste trekker een conditio sine qua non is. Vooral als het om virtuele groepen gaat, is het wenselijk dat de coördinator een paar zeer actieve medetrekkers heeft. Een daarvan kan dan verantwoordelijk zijn voor ondersteuning van de communicatie van de leden via een communicatieplatform. Een dergelijke ICT-voorziening is onontbeerlijk, vooral in de virtuele groepen. 3. Interessegroepen - dit zijn vaak grote verzamelingen individuen die geïnteresseerd zijn in een bepaald onderwerp en daarover communiceren met behulp van een database en eventueel met enkele personen die daarvoor verantwoordelijk zijn. Onderlinge kennisuitwisseling tussen de ‘leden’ van deze groepen is zeer beperkt. De communicatie verloopt altijd via het internet of een bedrijfsintranet. Er is uiterst weinig geformaliseerd en toegang is open voor iedereen. De in Voorbeeld 2 (Atos/Origin) beschreven performergroep is er een voorbeeld van. De notie van ‘gemeenschap’ is nauwelijks op deze groepen van toepassing, reden waarom ze in de meeste discussies over communities of practice niet aan bod komen. Toch kunnen dit soort open netwerken een grote rol spelen in de kennisuitwisseling binnen bedrijven. De belangrijkste succescondities hebben te maken met de aanwezigheid en het onderhoud van het kennissysteem dat het bestaansrecht voor de groep vormt, en met de toegankelijkheid voor de medewerkers. Dit laatste blijkt soms een probleem te zijn voor die medewerkers die buiten het bedrijf werken. 12 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 13 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen 4. Vraag-en-antwoordnetwerken – in sommige studies worden netwerken besproken met een onderlinge interactie en een groepsidentiteit die sterker zijn dan die van de interessegroepen, maar minder sterk dan die in de praktijkgerichte netwerken. Het gaat om meestel vrij grote groepen van bedrijfsgenoten die via het intranet vragen en antwoorden over concrete problemen uitwisselen, van het type ‘Wie kan mij helpen met ....’. De leden van een dergelijke community ontmoeten elkaar zelden of nooit als groep en van gemeenschappelijke actie is evenmin sprake. Hoewel het aantal betrokkenen groot kan zijn, hebben ze veelal wel dezelfde functie of discipline, wat voldoende is om hen een zekere mate van gemeenschappelijke identiteit te geven. De eerder beschreven Oracle Communities zijn een voorbeeld van degelijke kennisnetwerken. Een succesconditie is de aanwezigheid van een goed intranet. Een ander voorwaarde voor succesvol functioneren is dat er voldoende gevoel van gemeenschappelijkheid moet zijn om op vragen te willen antwoorden. Dat een dergelijk wij-gevoel kan bestaan bij zelfs zeer grote groepen wordt geïllustreerd door het goed functionerende netwerk bij bijvoorbeeld de vele honderden olieboorders van Shell. 5. Het Delphinetwerk. Zou er in het lege kwadrant van figuur 2 toch een type kennisgemeenschap te vinden zijn? Het zou dan gaan om een groep professionals die wel sterk geformaliseerd is en voor de organisatie innovatieve ideeën uitwisselt, maar weinig of geen interactie en identiteit heeft. Dit lijkt op het eerste gezicht een onmogelijk netwerk te zijn, maar bij nader nadenken wellicht toch voorstelbaar. Het zou dan een groep van geselecteerde experts kunnen betreffen, die niet onderling met elkaar communiceren en dus geen groepsidentiteit hebben. Maar er is wel een coördinator die bilateraal contact met elk van hen heeft en innovatieve ideeën aan deze experts ‘onttrekt’, volgens een Delphimethodiek. Dit houdt in dat hij ideeën verzamelt van de individuele deskundigen en het resultaat daarvan naar hen verspreidt opdat ze daarop weer kunnen reageren. Men zou kunnen spreken van een Delphinetwerk. Het zou de moeite waard zijn om op zoek te gaan naar een dergelijk netwerk, en organisaties zouden kunnen overwegen om dergelijke netwerken in het leven te roepen. 4. Discussie De analyse in dit artikel heeft geresulteerd in de identificatie van vier en mogelijk vijf typen van kennisnetwerken, waarvan het vijfde type, het Delphinetwerk, nog niet herkend is in community-onderzoek. De strategische netwerken worden gekarakteriseerd door hoge interactie en tevens hoge formalisering, en bestaan slechts uit deskundige kernleden. De lokale en de virtuele communities hebben hoge interactie, maar lage formalisering. Ze bestaan ofwel slechts uit een beperkt aantal kernleden (lokale netwerken en sommige virtuele netwerken) of uit een actieve kern en een periferie van passieve leden (virtuele netwerken). Vraag-enantwoordnetwerken hebben eveneens weinig formalisering en beperkte onderlin13 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 14 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S ge interactie, vooral bestaande uit e-mailberichten aan het hele netwerk. De interessegroepen hebben zowel zeer lage onderlinge interactie als formalisering. Men zou kunnen zeggen dat ze eigenlijk alleen uit perifere leden bestaan. Het Delphinetwerk, ten slotte, kent weinig onderlinge interactie, maar is sterk geïnstitutionaliseerd. Er is geen kern en geen periferie, want er is slechts een proces van kennisextractie door een coördinator. I M P L I C AT I E S Erik Andriessen Deze variatie in kennisnetwerken maakt duidelijk dat kennis delen en ontwikkelen op verschillende manieren kunnen worden georganiseerd. Theoretisch betekent dit een conceptuele uitbreiding en specificatie van de inzichten in kennisprocessen en in de mechanismen die een organisatie tot een ‘lerende organisatie’ maken. Nader onderzoek is overigens nodig om een verdere onderbouwing van deze bevindingen te geven. Praktisch gesproken hebben deze resultaten implicaties voor de kennismanagementstrategie van een bedrijf en voor de te geven technische en organisatorische ondersteuning. Het is niet ongebruikelijk dat een bedrijf begint met de ontwikkeling van een portal voor communities of practice en dan verwacht dat geïnteresseerde medewerkers vanzelf wel hierop inschrijven en een echte kennisgemeenschap zullen vormen. Allereerst zal men echter moeten kiezen welk soort kennisnetwerken wenselijk zijn en vervolgens zullen dan bepaalde stimulansen en benodigde voorwaarden geschapen moeten worden. Sommige communities kunnen heel wel leven met alleen telefoon- en e-mailverbinding, andere behoeven uitgebreidere informatiediensten en groupwareondersteuning. Wat de organisatorische steun betreft hebben sommigen uitgebreide faciliteiten van het management nodig, anderen zijn slechts succesvol wanneer ze spontaan ontstaan en zoveel mogelijk alleen gelaten worden door het management. OPEN VRAGEN Het opzetten van kennisnetwerken en de systematische studie daarvan heeft nog maar een korte geschiedenis. Toch wordt er veel over geschreven. Voor zover het uitgebreide kritische beschrijvingen van specifieke gevallen betreft of systematisch vergelijkend onderzoek, is dat alleen maar gunstig. Maar dergelijke studies zijn helaas betrekkelijk schaars. Bij nogal wat publicaties is de wens de vader van de beschrijving en bij sommige andere worden generaliserende beweringen gedaan over wat goed is en wat niet. Toch zijn er nog allerlei aspecten die nader bestudeerd en in de praktijk getest moeten worden. Zo is daar het punt van de sociale cohesie en groepsidentiteit. Volgens Wenger (1998) horen die bij de definitie van communities of practice. Maar hoeveel cohesie is nodig in welk type community en hoe ondersteun je dat in virtuele netwerken? Voorts houdt de vraag naar de effectiviteit van kennisnetwerken velen bezig. Kennis delen in dit type netwerken is haast per definitie een proces zonder direct aanwijsbare opbrengst, laat staan financiële winst. Toch is de vraag terecht of 14 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 15 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen bepaalde communities wel effectief zijn. Bij het beantwoorden van die vraag moet men wel zorgvuldig afwegen wat de doelen zijn en hoe je het al of niet bereiken van die doelen kunt vaststellen. Het eerste doel is om kennis te delen en daarmee medewerkers te helpen betere oplossingen voor hun problemen te vinden en sneller inzicht in hun vakgebied te krijgen. Pas in latere instantie kunnen communities ook bijdragen aan het verzamelen van bijvoorbeeld best practices. De effectiviteit zal dan ook vooral afgeleid moeten worden uit de mate waarin netwerkleden actief mee blijven doen, en uit hun oordeel over de voordelen die het lidmaatschap hun oplevert. In vele bedrijven blijken deze indicatoren zeer positief uit te vallen (zie ook Verburg en Andriessen, 2006) Verwant met de opbrengstdiscussie is het probleem van het belonen van het delen van kennis. Sommige bedrijven gaan daarin heel ver en verbinden financiële beloningen aan de mate van bijdrage aan een kennisnetwerk. Velen waarschuwen, waarschijnlijk terecht, voor een dergelijke relatie en menen dat onder andere de passie van de deelnemers en een cultuur van openheid voor de nodige motivatie moeten zorgen. FORMALISERING Verhitte discussies kunnen nog steeds losbarsten over de vraag in hoeverre netwerken formeel opgezet en gecontroleerd kunnen worden. Sommigen menen dat kennisontwikkeling alleen maar kan bestaan bij de gratie van de spontane creativiteit van ongebonden professionals. Anderen zien in de praktijk dat enige vorm van structurering en vooral facilitering voor sommige communities zeer heilzaam kan werken. Wenger, McDermott en Snyder (2002) spreken van ‘cultiveren’ om communities tot volle wasdom te brengen. Zo zijn er nog vele andere vragen, bijvoorbeeld betreffende de rol van de ICTondersteuning, de taak van de netwerkcoördinator en de selectie van de groepsleden. Kortom, veel voer voor onderzoekers. Maar er is voldoende evidentie dat kennisnetwerken van belang zijn voor de praktijk, omdat ze een grote rol kunnen vervullen in de nodige uitwisseling van ervaringen en creatie van nieuwe oplossingen in hedendaagse kennisintensieve organisaties. Literatuur Andriessen, J.H. Erik, Mirjam Huis in ’t Veld en Maura Soekijad – Communities of Practice for Knowledge Sharing. – In: J.H. Erik Andriessen en Babette Fahlbruch (eds.) – How to manage experience sharing : From organisational surprises to organisational knowledge. – Oxford : Elsevier, 2004, p. 173-194 Andriessen, J.H. Erik – Archetypes of Knowledge Communities. – In: Peter van den Besselaar et al. (eds.) – Communities and Technologies 2005. – Dordrecht : Springer, 2005, p. 191-213 Brown, John Seeley, en Paul Duguid – Organisational Learning and Communities-of-Practice. Towards a Unified View of Working, Learning, and Innovation. – In: Organisation Science 2 (1991) 1, p. 40-57 15 H01-Andriessen-def & 23-10-2006 13:14 NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006 Pagina 16 K E N N I S N E T W E R K E N I N O R G A N I S AT I E S Erik Andriessen Gongla, Patricia, en Christine R. Rizzuto – Evolving communities of practice : IBM Global Service experience. – In: IBM Systems Journal 40 (2001) 4, p. 842862 Granovetter, Mark – The Strength of Weak Ties. – In: American Journal of Sociology 78 (1973) 6, p. 1360-1380 Huis in ’t Veld, M.A.A. – E-Magine : An evaluation method to assess groups using ICT. – Dissertatie. – Delft : Technische Universiteit, in press Huysman, M.H., en D. de Wit – Kennis delen in de praktijk. – Assen : Van Gorcum, 2000 Kimble, Chris, Paul Hildreth, en Peter Wright – Communities of Practice : Going Virtual. – In: Yogesh Malhotra (ed.) – Knowledge Management and Business Model Innovation. – Hersey, Londen : Idea Group Publishing, 2000, p. 220-234 Lave, Jean, en Etienne Wenger – Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. – Cambridge : University Press, 1991 McDermott, Richard – Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to make the most out of human networks. – In: Knowledge Management Review 7 (1999b) 5 Orr, Julian E. – Sharing knowledge, celebrating identity : Community memory in a service culture. – In: P. Middleton en D. Edwards (eds.), Collective remembering : memory in society – Londen : Sage Publications, 1990, p. 167-189 Prusak, Laurence, en Don Cohen – How to invest in Social Capital. – In: Harvard Business Review 79 (2001) 3, p. 86-93 Verburg, R.M., en J.H. Erik Andriessen – The Assessment of Communities of Practice. – In: Knowledge and Process Management 13 (2006) 1, p. 13-25 Soekijad, Maura – Dare to share. Knowledge sharing professionals in co-opetitive networks. – Dissertatie. – Delft : Technische Universiteit, 2005 Wenger, Etienne – Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. – Cambridge : University Press, 1998 Wenger, E., R. McDermott, en W.M. Snyder – Cultivating communities of practice. – Harvard : Harvard Business School Press, 2002 16
© Copyright 2024 ExpyDoc
