HOOFDSTUK I: Wat is debiteurenbeheer?

HOOFDSTUK I:
Wat is debiteurenbeheer?
‘Een onderneming is als een auto, ze rijdt niet vanzelf alleen bergaf.’
Amerikaans spreekwoord
Debiteurenbeheer in de praktijk
In tijden van crisis, en ook daarbuiten, zijn vele ondernemers aanhangers van het
adagium ‘cash is king’. Men probeert zo veel mogelijk cash in kas te hebben. Cash
is tastbaar, een buffer tegen mogelijke ongelukken. De ondernemer zal daarop zijn
aanpak van klanten en leveranciers bepalen: rekeningen van leveranciers worden
zo laat mogelijk vereffend en klanten moeten contant betalen. Voorraden worden
‘just in time’ aangekocht.
Wanneer men debiteurenbeheer ziet als het middel om cash te verwerven, slaat
men de bal mis; het doel van debiteurenbeheer is niet contante cashbetalingen te
verwerven; het is veel meer dan dat. Debiteurenbeheer tracht het risico dat ontstaat
door het verkopen aan klanten, al dan niet op krediet, te beperken én het zorgt voor
een omzet- en winststijging. Een bijkomend voordeel van debiteurenbeheer is uiteraard een optimalisatie van het werkkapitaal en dit leidt tot kostenbesparing.
26
Hoofdstuk I: Wat is debiteurenbeheer?
Succesvol zakendoen veronderstelt het zoeken naar opportuniteiten en deze om te
zetten in een rendabele business. Een onderneming dient niet enkel te beschikken
over vakmannen, maar ook over verkopers, bankiers én managers.
Bij de start van een onderneming is vooral het vakmanschap aanwezig. Men zoekt
klanten en maakt omzet. Uiteraard is dit essentieel om te slagen, maar het is niet
voldoende. Wanneer de ondernemer geen aandacht besteedt aan andere elementen,
zal de zaak niet overleven.
Het is even belangrijk, zo niet nog belangrijker, dat klanten betalen en dat omzet
winst wordt. Indien dit niet het geval is, loopt een onderneming gevaar. Jonge bedrijven moeten niet zelden hun betalingsvoorwaarden ‘aanpassen’ (verlengen) om
toch maar omzet te kunnen maken. Daardoor werken ze vaak als een magneet op
slechte betalers en dat terwijl hun leveranciers zeer routineus korte betalingstermijnen opleggen, omdat ze nog maar weinig ervaring met dit bedrijf hebben. Daarenboven vinden veel jonge ondernemers hun eerste klanten binnen hun familie- of
kennissenkring. Dat maakt het voor hen veel moeilijker om harde maatregelen te
treffen als die niet betalen.
Voor jonge én gevestigde ondernemingen geldt dat klanten dienen te betalen conform de afspraak die gemaakt is bij de contractafsluiting of bij het ondertekenen
van de bestelbon. Deze afspraak kan voorafbetaling, contante betaling of betaling
op termijn zijn en dit al dan niet met zekerheden. De betaalafspraak dient bijna
individueel per klant te worden bepaald. Wanneer een betaling op termijn is afgesproken, treedt de leverancier als het ware op als bank (kredietverschaffer) voor
zijn klanten. Hierdoor is er een bedrijfsactiviteit ontstaan die een strikte organisatie
en inzet van middelen vereist: debiteurenbeheer.
27
Debiteurenbeheer in de praktijk
1
Doelstellingen van debiteurenbeheer
Als uitgangspunt van dit boek nemen wij de volgende definitie van debiteurenbeheer:
‘Debiteurenbeheer is een samenspel van preventieve en curatieve acties dat
tracht de risico’s met betrekking tot klanten te verminderen en zo het rendement van de onderneming te verhogen, zonder dat er kansen blijven liggen.’
Verlaag het risico, verhoog de winst en grijp alle kansen die er zijn
Door doeltreffend debiteurenbeheer beschikt een bedrijf over geldmiddelen voor
het dagelijkse beheer. Een factuur die niet betaald wordt, zorgt voor liquiditeitsbeperkingen en soms zelfs voor tekorten. Wanneer er tekorten ontstaan is het noodzakelijk deze aan te vullen, wat uiteraard heel wat zorgen met zich meebrengt:
externe (en interne) middelen kosten geld en bijkomende kredieten zijn niet altijd
even gemakkelijk te verkrijgen.
Indien de onderneming kiest voor het later betalen van eigen leveranciers, ontstaat
er vaak een vicieuze cirkel met heel wat gevolgen in de economische wereld. ‘Ik
kan u niet betalen omdat hij haar niet betaald heeft en ze daardoor geen geld heeft
om mijn factuur te vereffenen …’
Sommige leveranciers zijn redelijk tolerant tegenover laat betalende klanten, andere dulden geen uitstel en zullen late betalers ‘straffen’ door de betalingstermijn
volledig of gedeeltelijk in te trekken. Het gevolg is een zeer gevaarlijke situatie:
hoe kan u betalen als u zelf niet betaald wordt?
In de gebruikte definitie is de positieve benadering erg belangrijk. De kunst van
goed debiteurenbeheer is niet ‘neen’ zeggen tegen een (potentiële) klant, maar wel
‘ja, graag, maar …’. Door deze positieve visie zal het departement niet meer worden beschouwd als de waakhond van de onderneming, maar wel als de beschermengel. De manager en medewerkers van de afdeling debiteurenbeheer ondersteunen
het verkoopproces in plaats van het te belemmeren. Uiteraard is debiteurenbeheer
pas mogelijk als er afspraken en procedures opgesteld worden die iedereen in het
bedrijf volgt en dit zowel op leidinggevend als op uitvoerend vlak.
Debiteurenbeheer zorgt ervoor dat u zo lang én zo veel mogelijk omzet en
winst kunt maken. Het bestaat uit twee grote luiken, namelijk preventief en
28
Hoofdstuk I: Wat is debiteurenbeheer?
curatief debiteurenbeheer. Voorkomen is beter dan genezen, maar spijtig genoeg kan niet alles worden voorkomen. Het is goed om te weten dat genezen
kan.
Risico’s beperken
Wanneer men geen risico’s durft te nemen, is het niet zinvol om in de zakenwereld
te willen participeren. Risico’s en zakendoen horen onverbrekelijk samen. Daarom
is het nodig een inschatting te maken van de risico’s die u veilig kunt lopen. Te
veel risico’s leiden ongetwijfeld naar problemen en brengen de continuïteit van
uw onderneming in gevaar. Aangezien de handelsvorderingen één van de belangrijkste activa van een onderneming zijn, zijn de daaraan verbonden risico’s ook
navenant.
Het commerciële risico of het risico op niet-betaling is een zeer belangrijk element:
producten verkopen, diensten verlenen zonder betaling, is niet houdbaar. Inkomsten moeten uitgaven minimum compenseren om tot opbrengst te kunnen leiden.
In de strijd om de omzet vergeet men wel eens wat de gevolgen zijn wanneer een
grote klant insolvabel wordt. Elk bedrijf dient zich regelmatig de volgende vraag
te stellen:
‘Welk bedrag aan waardeverminderingen schaadt de financiële toestand van de
onderneming dusdanig dat het bedrijf zelf in moeilijkheden komt?’
Dit is zeer eenvoudig uit te rekenen:
Nettobedrijfskapitaal / omzet x 100
NBK = vlottende activa < 1 jaar – vlottende passiva< 1 jaar
Deze berekening geeft het maximale percentage van de omzet weer dat verloren
mag gaan, door bijvoorbeeld oninbare vorderingen of waardeverminderingen op
voorraden, tot de algemeen aanvaarde liquiditeitsgrens (= 1) is bereikt.
Opgelet: deze berekening gaat uit van de veronderstelling dat er enkel risico bestaat bij vorderingen.
Het financiële risico ontstaat wanneer klanten te laat betalen. Een goede ondernemer heeft zijn prijscalculatie gedaan rekening houdend met de betalingstermijn die
hij toekent aan zijn klant. Wanneer die klant de afgesproken termijn niet respecteert, is dit een slechte zaak voor de ondernemer: zijn winst daalt aanzienlijk.
29
Debiteurenbeheer in de praktijk
Het financieringsrisico ontstaat wanneer een leverancier krediet toestaat en zeker
wanneer hij zelf over onvoldoende liquiditeiten beschikt ter overbrugging van het
klantenkrediet. De leverancier moet dan een beroep doen op duur (kas)krediet. De
financiering van activa kost geld, ook wanneer dit niet met geleende gelden, maar
met eigen middelen gebeurt. Bovendien is er bijkomend vaak een opportuniteitsverlies, namelijk wanneer een onderneming geen investeringen kan doen omdat ze
haar fondsen aan kredietverlening heeft toegewezen.
TER INFO:
Door de (krediet)crisis worden heel wat bedrijven geconfronteerd met strenge normen voor kredietverlening. Heel wat banken hebben hun kredietacceptatiebeleid en
hun prijspolitiek danig veranderd. De financiële crisis is immers veroorzaakt door
het uiteenspatten van een luchtbel vol minderwaardige kredieten gecreëerd door
een te soepele krediettoekenning. Strenger optreden was nodig om niet opnieuw
dezelfde fouten te maken. Bovendien is er bij de banken een tendens om grotere
kapitaalbuffers aan te houden. Dit gebeurt onder meer onder invloed van de akkoorden van Bazel II. Het Bazel II- akkoord (sinds eind 2006 van kracht) heeft als
doelstelling de hoeveelheid kapitaal die een bank moet wegzetten voor haar kredietverlening beter te laten aansluiten bij het risicoprofiel van de kredietnemer. Zo
kan de bank het risico met betrekking tot kredietverlening verminderen en blijft de
stabiliteit van de hele financiële sector gewaarborgd. De banken zijn verplicht om
hun risicobeheer gevoelig te verfijnen en aan elk van hun klanten een ‘risicolabel’
toe te kennen op basis van alle gecentraliseerde en dus objectiveerbare criteria. De
kredietverstrekker kijkt voor het opstellen van de rating vooral naar:
• de markt
Het marktsegment en de marktpositie spelen een aanzienlijke rol. Vooral de horeca
wordt sterk geviseerd, maar ook starters, immobedrijven en financiële holdings ondergaan een ander ratingmodel.
• het management
Ook de professionele bekwaamheid is belangrijk. Zo worden de bedrijfsorganisatie
en de leiderschapskwaliteiten van de bedrijfsleider aandachtig bekeken, maar in
de ratingmodellen zal dit toch minder zwaar doorwegen dan de objectieve cijfers.
Hetzelfde geldt voor het businessplan wegens vrij veel subjectieve elementen.
• de financiële kengetallen
De cijfers van de jaarrekeningen van de 3 laatste jaren en de ratio’s worden steeds
belangrijker in kredietbeslissingen. Naast rentabiliteit en liquiditeit is het eigen vermogen essentieel. Onderkapitalisatie, dat vaak het gevolg is van een fiscale afweging, heeft een grote impact.
30
Hoofdstuk I: Wat is debiteurenbeheer?
Heel wat banken vragen bijkomende informatie om inzicht te verwerven in de financiële toestand van de kredietvrager. De hoogte van de rente is vaak ook afhankelijk
van de financiële gezondheid van de ondernemer: bedrijven die gezond zijn, kunnen
gunstige kredietvoorwaarden afdwingen. Ook het omgekeerde is waar: wanneer de
bank meent een groter risico dan normaal te zullen lopen op basis van de verkregen
informatie of omdat een bedrijf niet kan voldoen aan de informatieaanvraag van de
bank, leidt dit vaak tot duurdere voorwaarden en dus hogere kosten.
Belangrijk te melden is dat banken een eigen invulling geven aan de verplichtingen
van BAZEL II. Dit betekent dat de definities en voorwaarden die ze hanteren aanzienlijk verschillen.
Concluderend kunnen we stellen dat de Bazel-akkoorden een grote invloed op de
kredietverlening hebben: langetermijnkredieten verliezen terrein ten gunste van
steeds duurder kaskrediet. Weinig gekapitaliseerde starters, kleine en groeibedrijven dienen over persoonlijke borgen te beschikken om nog interessante kredieten
te verwerven.
Gelukkig komt de overheid hier wel ter hulp via het Participatiefonds. Starters kunnen terecht voor het ‘Starteo’-product, groeiers voor het ‘Optimeo’-product. Het Participatiefonds waarborgt het aangegane krediet tot 75 % wanneer de kredietnemer
zelf over onvoldoende fondsen beschikt. ‘Initeo’ is gericht op diegenen die naast investeringen in activa ook behoefte hebben aan bedrijfskapitaal. In de praktijk wordt
hiervan weinig gebruik gemaakt.
Eind 2010 worden opnieuw nieuwe Bazel-richtlijnen vastgelegd. De voorstellen voor
Bazel III zijn nog meer gericht op het verhogen van de hoeveelheid, de kwaliteit en
de transparantie van het kapitaal in handen van banken. De kredietcrisis heeft immers getoond dat de afspraken niet verregaand genoeg waren om de financiële
gezondheid van de banken te vrijwaren.
Als de banken minder soepel krediet verlenen, heeft dit grote gevolgen voor de
economie. Wanneer klanten geen of slechts duur krediet kunnen verkrijgen bij de
banken, zullen ze vaker goedkoop leverancierskrediet vragen (en nemen). Doordat
de betere debiteuren een beroep kunnen doen op interessant bankkrediet, zullen ze
minder gebruik maken van leverancierskrediet. Misschien vragen ze zelfs korting
voor contante betaling. Er zal dus ongetwijfeld een verschuiving optreden naar
slechtere debiteuren met langere betaaltermijnen, waardoor een groter gevoel van
onzekerheid ontstaat.
De leverancier als kredietontlener dient rekening te houden met extra kosten. De
vraag is of de leverancier deze kosten kan / wil opnemen in zijn totale prijs.
Het omzetrisico of het risico een klant te verliezen is prominent aanwezig: een bedrijf bestaat enkel en alleen omdat klanten diensten of producten kopen. Het verlies
31
Debiteurenbeheer in de praktijk
van een klant betekent soms een zware klap, niet alleen qua omzet, maar ook qua
winstprognose.
Het regionale risico mag ook niet worden onderschat, zelfs niet wanneer men enkel in België verkoopt: bepaalde streken zijn economisch meer achtergesteld dan
andere. Verlaat men België, dan zijn er landen of regio’s die gebukt gaan onder een
zware last: de economie draait er vierkant, erfenissen uit een koloniaal of communistisch verleden worden nog meegesleept, industrie of landbouw is totaal verouderd … Voeg daarbij de typische geplogenheden eigen aan het land of de streek en
u weet hoe groot het regionale risico is dat u loopt. Enkele voorbeelden:
• in Frankrijk ervaart men een niet-ondertekende brief als onbeleefd. Pas daarom
op met automatische aanmaningen.
• in China bestaat het begrip ‘face value’: men kan er geen gezichtsverlies lijden.
Concreet betekent dit dat het aangewezen is om op het einde van de onderhandelingen een ‘geste’ te stellen om de gesprekspartner het gevoel te geven dat hij
de winnende partij is, ook al hebt u hem overtuigd om te betalen.
Het brancherisico: bepaalde sectoren zijn risicovoller dan andere. De bouwsector
is een mooi voorbeeld van het cyclisch verlopen van de activiteit: na een periode
van ‘hoogconjunctuur’ komt steeds een depressie. Bovendien wordt er in de bouw
gewerkt met deelfacturering, meestal aan de hand van vorderingsstaten. Dit betekent dat er vaak veel tijd verloopt tussen het ‘bouwen’ en het factureren zelf. Een
leverancier kan niet anders dan zwaar voorfinancieren, ook omwille van de lange
betaaltermijnen (vaak 60 dagen of meer). Andere voorbeelden: dure diesel betekent
hoge kosten in het transport, een slechte zomer betekent een slecht jaar voor de
horeca aan de kust.
Politieke risico’s zijn gebeurtenissen die er buiten de wil van de koper voor zorgen
dat de betaling niet kan gebeuren. Ze zijn vooral belangrijk voor het internationale
zakenleven. Er is een zeer grote diversiteit aan politieke risico’s. Wanneer door verkiezingen, staatsgrepen of andere oorzaken de politieke leiders van een land wijzigen, wanneer er een besmettelijke ziekte bij de veestapel optreedt of wanneer er
oorlog uitbreekt, kan dit het zakendoen beïnvloeden, onder meer door embargo’s.
Deviezenschaarste, vergunningen die ingetrokken worden (resiliatierisico) en ook
natuurrampen, aardbevingen, bosbranden en overstromingen zijn politieke risico’s.
De diversiteit van dit type risico betekent een gevaar in elke fase van de handels
transactie. Het wordt vooral geassocieerd met verre landen, maar is ook aanwezig
in onze buurlanden.
32

Download Report