Voorstel - DMCS - Avans Hogeschool

Leer- en Innovatiecentrum
Breda, 's-Hertogenbosch, Tilburg
NOTITIE
datum 16-9-2014
onderwerp Avans Kennismanagement
van Themagroep Kennismanagement
aan Focusgroep VHRB
contactpersoon Giel Vossen
telefoon (088) 525 69 37
e-mail [email protected]
Focusgroep EO
Deeelnemers koersdagen
Kennismanagement bij Avans: afbakening, aanbevelingen,
succesfactoren en implementatievoorstel
Inleiding: definitie en afbakening van kennismanagement
Kenniscreatie
Kennis moet eerst gecreëerd worden, wil het gedeeld kunnen worden. Kennismanagement
gaat over creatie op twee manieren:


De eerste is door middel van innovatie. Processen en rollen voor innovatie moeten
deel uitmaken van je kennismanagement framework.
De tweede benadering is teamreflectie. Methodes als After Action Review en
Retrospect laten een team reflecteren op prestaties en ervaring en helpen om nieuwe
kennis te identificeren. Deze methodes leiden ertoe dat individuen bewust worden van
hun kennis, en laat het team gezamenlijk betekenis geven aan wat er is gebeurd.
Ze stellen ons in staat om te weten wat we weten. Immers: als we niet weten wat we
weten, kunnen we niet delen.
Kennis hergebruik
Kennis heeft geen toegevoegde waarde, totdat het leidt tot actie. Dus alleen het delen van
kennis is niet genoeg - de kennis moet worden toegepast.
Kennismanagement richt zich op hergebruiken door een cultuur te bevorderen waarin
prestaties continu worden uitgedaagd, met methodes zoals Peer Assistance, en door de
invoering van de bestuurlijke processen zoals kennismanagementplannen.
Kennis synthese
Na verloop van tijd wordt er meer en meer kennis gemaakt en gedeeld. Een deel ervan wordt
gedupliceerd, een deel ervan is tegenstrijdig, een deel raakt snel verouderd, en meestal
bestaat de kennis uit kleine stukjes - waarnemingen, inzichten, lessen.
datum 16-9-2014
pagina 2 van 6
Er is uiteindelijk een moment dat de betreffende Community of Practice samenkomt om
betekenis te geven aan deze kennis, om het te synthetiseren tot een enkele set van
begeleiding: een wiki, een procedure, een leidraad of een kennisbron.
Delen zonder synthese leidt snel leidt tot overbelasting en ‘deknowledging’.
Kennis zoeken
Delen is in het algemeen kennis Push, die moet worden gecompenseerd door kennis Pull.
Kennis Push en Pull is gelijk aan kennisaanbod en kennisvraag, en meer kennismanagementimplementaties mislukken door gebrek aan vraag dan gebrek aan aanbod.
‘Kennisdeling’ (Push) dekt dus slechts de helft van de vergelijking, en dan ook nog de helft
die geen probleem vormt. In dit opzicht is kennis’deling’ zelfs een gevaarlijk begrip. Wat in de
eerste plaats nodig is, is niet kennis delen, maar kennis zoeken.
Als je je wilt richten op die 20% van kennismanagement die 80% van de waarde toevoegt,
kies dan voor kennis zoeken. Als je een echte vraag naar kennis in je organisatie kunt
genereren, wordt al het andere veel gemakkelijker.
De kennispiramide
De themagroep Kennismanagement heeft
zich tot nu toe vooral geconcentreerd op
hergebruik van kennis en kennis zoeken.
Beide zijn essentieel om tot innovatie te
komen.
Kennismanagement moet onderdeel
uitmaken van het gedrag van Avans
Hogeschool als kennisintensieve
organisatie.
In de kennispiramide is organisatiegedrag
een samenspel tussen mensen, cultuur,
structuur en systemen. Deze vier pilaren
beïnvloeden elkaar en vormen een
dynamische balans.
De basis voor kennismanagement wordt
gevormd door de leidende principes die
voortkomen uit de missie, visie, strategie
en doelen van Avans Hogeschool.
Van dit veralgemeniseerde model van de
kennispiramide wordt vervolgens elke
pilaar uitgewerkt voor
kennismanagement.
datum 16-9-2014
pagina 3 van 6
De themagroep onderzocht welke leidende principes Avans moet omarmen, wil
kennismanagement een succes kunnen worden:
Leidende principes





In beginsel is alle Avans kennis openbaar: ‘Share unless’ gaat voor ‘need to know’
Hergebruik van materialen gaat vóór het zelf ontwikkelen van materialen.
Kennis delen binnen Avans en met partners buiten Avans is een strategische
noodzaak en bespaart geld en tijd
Belonings- en motivatiemechanismen bevorderen alle KM-aspecten
Informatiesystemen faciliteren en stimuleren kennismanagement
Pilaar 1: Mensen
De gemiddelde Avansmedewerker is hoogopgeleid en bezit veel kennis, maar wil, kan of durft
die kennis niet altijd te delen.
Aanbevolen interventies:

Opleiden van ‘kennismakelaars’ per academie/dienst

Personeelsuitwisseling en docentstages

Voorbeeldgedrag en stimulans vanuit leidinggevenden
Pilaar 2: Cultuur
De Avanscultuur is informeel en vergelijkbaar over alle locaties. Kennis blijft hangen bij één
persoon, opleiding of academie. Die houding belemmert de kennisdeling.
Aanbevolen interventies:

Leidende principes (zie hierboven) van kennismanagement aanhaken bij de
communicatie ambitie 2020

Training en coaching: bewust maken en verankeren leidende principes

Communiceren van nut, noodzaak en successen, bijvoorbeeld d.m.v.
storytelling, video, website
Pilaar 3: Structuur
Avans-academies en -diensten zijn silo's van kennis, die slechts incidenteel worden
doorbroken. Kennis van binnen en buiten kan zich niet vrijelijk verspreiden in de organisatie.
Aanbevolen interventies:

Aanstellen van een fulltime kennismanager als centrale rol

Programmamanagement en projectmanagement over academies/diensten heen

Demand & supply organisatie opzetten tussen academies en diensten (o.a. DIF)

Verbindende rol van het LIC in kennisontwikkeling en kennisdeling
datum 16-9-2014
pagina 4 van 6
Pilaar 4: Systemen
De middelen waarmee Avans kennis deelt praten niet met elkaar: Blackboard, Xythos,
Evernote, Corsa, H-schijf enz. De medewerkersgids geeft onvoldoende inzicht in wie wat
weet.
Aanbevolen interventies:

Geïntegreerd ICT- platform met beschikbaarheid, kalender/rooster, en
mogelijkheden voor chat, discussie, fora en virtuele werkruimtes (CoP)

Eén systeem voor het delen, modulariseren en metadateren van
onderwijsmateriaal

Kennismanagement met KPI’s verankeren in managementprocessen

Kennisdeling en medewerkersgids-profiel opnemen in de beoordelingscyclus
De themagroep onderzocht ook succes- en faalfactoren op basis van Knowledge Management
in Organizations van Donald Hislop, online cases en artikelen en bestaande Avans
documenten zoals de kennismanagement toolkit, onderzoeken en notities.
Faalfactoren






Cultuur van delen ontbreekt: silovorming en eilandvorming worden niet doorbroken.
Weerstand wordt niet erkend op het juiste niveau. Maak verschil tussen: niet willen, niet
weten en niet kunnen.
Ontbreken van collectieve ambitie om kennis te delen. Geen zichtbare prioriteit bij het
management.
Structuren, systemen en processen werken tegen: medewerkers hebben geen tijd en
worden niet gefaciliteerd. Het aanbieden van alleen een systeem laat kennis niet vanzelf
stromen.
Opgeslagen expliciete kennis veroudert snel als kennis niet gedeeld wordt
Impliciete kennis (tacit knowledge) is moeilijk te managen
Succesfactoren






Kennisdelen begint met kennismaken. Initieer (fysieke) ontmoetingen en vertrouwen.
Stimuleer kennisdelen door de voordelen te benadrukken. Op den duur bespaart het tijd,
geld en verbetert het de kwaliteit van ‘het vak’ en de inzetbaarheid van medewerkers.
Laat kennismanagement aansluiten bij de strategische doelen van Avans Hogeschool en
stel hoge verwachtingen.
Veranker kennismanagement in het management en de cultuur. Kennisdelen wordt
belangrijk gevonden door managers en medewerkers en deze corporate identiteit wordt
breed gecommuniceerd.
Creëer vraag. Vraag creëert een markt voor het delen van kennis.
Kennismanagement gebruiken op alle niveaus waar belangrijke besluiten worden
genomen. Spreek reeds aanwezige kennis verplicht aan, bijvoorbeeld in de eerste fase
van een project.
datum 16-9-2014
pagina 5 van 6



Bevorder voortdurende uitwisseling en samenwerking om impliciete kennis boven tafel te
krijgen
ICT-functionaliteit faciliteert:
o de opslag en het vinden van kennis (bijvoorbeeld met een medewerkersgids),
o communicatie en discussie (overdracht, bijvoorbeeld met interne social media)
o cocreatie, onderzoek en leren (ontwikkeling, bijvoorbeeld met zelfsturende
Communities of Practice)
Quick win rollen: meester-gezelrelaties en kennismakelaars
Voorstel implementatie KM 2015
Installeren van een kennismanagement stuurgroep
Januari/februari: stel een stuurgroep (powerful coalition) samen die kennismanagement op
de kaart moet zetten binnen Avans.
Samenstelling: lid CvB, directeur, docent, medewerker diensten; 4 à 5 personen – 2 tot 4 uur
per week



Communiceer vanuit de stuurgroep de urgentie en noodzaak van KM aan alle
stakeholders
o positieve aspecten van kennisdelen: medewerkers worden gewaardeerd, bespaart
kosten, maakt werken leuker
o negatieve aspecten van niet-kennisdelen: zelf wiel wederom uitvinden, solistisch
werken, Avans bouwt geen imago als kennisinstituut op
KM doelstelling formuleren: wat willen we bereiken (concrete doelen en resultaten) met
kennismanagement in de komende jaren (performance- en prestatie-indicatoren)?
Monitoren van de voortgang van de KM implementatie
Aanstellen van een kennismanager voor Avans Hogeschool
Fulltime verantwoordelijk voor de volgende taakuitvoering:












Opzetten en ondersteunen van initiatieven/pilots/platforms om mensen bij elkaar te
brengen
Vraag en aanbod bij elkaar brengen
Organiseren en stimuleren van personeelsuitwisseling en docentstages
Organiseren van workshops en trainingen om KM-methodiek te leren (oud gedrag afleren,
cultuur en gedrag benoemen, pijn boven water halen, what’s in it for me)
Concrete samenwerking en KM stimuleren over de academies en diensten heen
Intensieve afstemming en samenwerking met ondersteunende diensten over systemen en
structuren (welk platform, hoe te beheren, toegang, versiebeheer documenten etc.) In
het bijzonder DIF, LIC en DMCS.
Opleiden van en overleg met kennismakelaars van de academies en diensten
Vraagbaak voor leidinggevenden op het gebied van kennismanagement
Bezoekt academies en diensten om kennismanagement te promoten (zichtbaarheid,
eensgezindheid en urgentie benadrukken)
Communiceert best practices, eventueel via een eigen platform
Bevordert het invullen en bijhouden van de medewerkersgids
Laat kennismanagement aansluiten bij bestaande structuren (lectoraten, kenniscentra en
Avans+)
datum 16-9-2014
pagina 6 van 6

Onderhoudt externe relaties over kennismanagement
Aanstellen van kennismakelaars per academie of dienst
Benodigde tijd per makelaar: 4 uur per week. De kennismakelaar heeft de volgende taken:



Verwerft een goed zicht op de beschikbare kennis en competenties van zijn collega’s om
vraag en aanbod te kunnen matchen
Stimuleert het gebruik van de medewerkersgids bij zijn directe collega’s
Adviseert met de kennismanager over KM methodieken en middelen voor kennisdelen,
reflectie, feedback en samenwerken in groepen, CoP’s etc.
Rol leidinggevenden bij de implementatie van kennismanagement

Maakt KM tot een integraal onderdeel van zijn managementtaken

Neemt kennisdeling mee als vast onderdeel in de beoordelings- en gesprekkencyclus

Stimuleert zijn medewerkers om kennis te delen

Communiceert successen en bereikte resultaten binnen zijn eigen onderdeel
Rol van de medewerker bij kennismanagement

Is verantwoordelijk voor het toegankelijk maken van zijn kennis en competenties

Besteedt een deel van zijn persoonlijke ontwikkeluren aan het bewust toepassen van
kennismanagement.
Dit document is een samenvatting van de Prezi die de themagroep als werkbasis heeft
gebruikt.
Voor detaillering en vragen is de themagroep uiteraard te benaderen.
Giel Vossen
Sabrina Lammers
Paul Bongers
Bart van Woerkom
Eric van Oevelen

Download Report