014042 Magazine NL.indd - The Brown Paper Company

Th e B row n Pa p e r Co m p a ny i n g e s p re k m e t . . .
R ichard Buijs, direc teur MAN Nederland- dealer Noord West
“We zijn niet op onze handen
blijven zitten”
Tekst: Dennis Mensink
Een afnemende vraag naar nieuwe voertuigen én onderhoud maken dat MAN Nederland Dealer, onderdeel
van PON, veranderingen moet ondergaan. Hoe kunnen
de dealers er voor zorgen dat er ondanks de negatieve
trend toch voldoende verkocht wordt? En dan niet zozeer voertuigen, maar vooral uren onderhoud. Richard
Buijs, directeur MAN Nederland-dealer Noord West,
schakelde The Brown Paper Company in om ‘sales’ onderdeel te laten uitmaken van de cultuur en het DNA
van de organisatie. Met succes.
Wat was een jaar geleden voor jou aanleiding om deze
grote verandering in gang te zetten?
“Binnen PON kennen we een vrijwel doorlopende PMO-structuur (programma management organisatie, red.). We zijn altijd bezig met het doorvoeren van verbeteringen. Een rapport
van consultancybureau A.T. Kearney stond aan de basis van
wat we hier bij MAN hebben opgepakt. De belangrijkste taak
die het bureau had gekregen, was te onderzoeken hoeveel financieel potentieel er nog in de markt zit. Bepaalde bedrijfsonderdelen hadden het zwaar. Dat was eenvoudig te verklaren. Ten eerste worden onze producten – bedrijfsvoertuigen
met een laadvermogen van 500 tot 50.000 kilo – steeds beter.
Dat betekent dat er minder onderhoud nodig is. Dat is positief
voor de klant, maar niet zozeer voor ons bedrijf. Ten tweede
was het zo dat mensen vroeger terugkwamen naar de dealer
waar ze een voertuig kochten om de onderhoud te laten verzorgen. Dat is tegenwoordig niet automatisch. Je moet je onderhoudsuren echt los verkopen. Ten derde is de transportsector
hard geraakt door de crisis. Ten vierde en laatste zijn bedrijven in de huidige tijd voorzichtig geworden met het uitgeven
van geld en bezuinigen zelfs op noodzakelijk onderhoud.”
Wat zou er gebeuren als je niets zou ondernemen?
“Zo’n 85 procent van onze brutowinst is namelijk afkomstig
van onderhoud. Als de omvang hiervan jaarlijks afneemt, door
genoemde oorzaken, zijn de gevolgen op den duur natuurlijk
erg groot. We zouden vestigingen moeten sluiten, terwijl we
juist een dicht netwerk nastreven. Niks doen was geen optie.
Daarom zijn wij niet op onze handen blijven zitten, zoals veel
andere bedrijven in onze branche wel. Uit het rapport van A.T.
Kearney bleek dat er nog een behoorlijk potentieel besloten
lag in de markt om meer onderhoud te plegen. Dat is positief.
De voornaamste vraag was uiteraard: hoe gaan we dat potentieel vrij spelen?”
Welke verandering had je zelf voor ogen en waarom?
“We hebben in eerste instantie een groep van functionarissen
30
geïdentificeerd. Wie gaat nu die uren verkopen? De bedrijfsleiders en de werkplaatsleiding zijn met uren bezig. Maar dat
zijn ook de mensen die ogenschijnlijk geen salesprofiel hebben.
Het zijn doeners, geen verkopers. Verkopers van dienstverlening hadden we nodig. We hebben bij wijze van pilot iemand
aangesteld die actief onderhoudsuren aan de man moest brengen. Al snel bleek hoe lastig dat was. De verkoper kreeg vooral
veel opgespaarde problemen te horen, die hij vervolgens weer
bij de collega’s moest terugbrengen. Dat kwam de onderlinge
werkverhouding niet ten goede. Bovendien bleek het niet eenvoudig die onderhoudsuren te verkopen door iemand die relatief ver afstond van de werkplaats. Dat was dus niet de juiste
manier om onze uitdaging het hoofd te bieden.
We hebben uiteindelijk veel tijd gestoken in de voorbereiding
op de verandering die we voor ogen hadden. Ik heb ooit veranderkunde gestudeerd en wist: 90 procent van de veranderingen werkt niet. Van de majeure veranderingen slaagt zelfs
maar 3 procent. Maar we moesten in beweging komen en hadden er geloof in. Zoiets lukt alleen als je de medewerkers mee
krijgt. Nut, noodzaak en wenselijkheid moeten helder zijn. Zij
moeten zelf inzien dat er iets moet veranderen. Pas toen onze
mensen zelf zeiden: ‘we moeten toch eigenlijk in beweging komen?’ zijn we naar een externe partij gestapt.”
Jullie hebben uiteindelijk gekozen voor een aanpak
met The Brown Paper Company, met integrale aandacht voor de cultuur en structuur. Waarom met dit
bureau? En waarom deze integrale aandacht?
“Ik heb bij mijn mededirecteuren geopperd om The Brown Paper Company hierbij te betrekken. Ik had namelijk al goede
ervaringen met het adviesbureau, in een vorige werkomgeving. Destijds was ik directeur van zes personenwagendealers.
Er was een turn around nodig en ik was door de importeur
aangedragen om tot een oplossing te komen. Na een half jaar
kwam ik met The Brown Paper Company in contact, omdat ik
de sales wilde ‘professionaliseren’. Dat is toen gelukt. Ik moet
zeggen: ik kende The Brown Paper Company alleen als organisatie die voor meer verkoop van producten kan zorgen. Of
onze bredere uitdaging ook hun ‘cup of tea’ was, wist ik niet,
maar dit bleek juist het geval. The Brown Paper Company
adviseerde om geen aparte verkopers aan te stellen, maar te
werken aan de verkoopskills van de mensen in de operatie en
het management om de beste te worden in onze sector. Ik zei
destijds: we moeten katten leren blaffen. Dat klinkt onmogelijk, maar als directie waren we er wel van overtuigd dat bedrijfsleiders commercieel konden zijn. We zagen wel degelijk
commercieel gedrag in bepaalde situaties, alleen hebben zij
een aanleiding nodig. De bedrijfsleiders vormden eigenlijk ook
nieuwe leiders
014042 Magazine NL.indd 30
22-01-14 19:20
de enige logische groep. Zij zijn verantwoordelijk voor de uren
binnen de vestiging én kennen de regio en de klanten. Maar
hoe kregen we deze groep medewerkers nu zo ver dat ze proactief acquisitie gingen plegen? Zij zijn goed in hun vak, maar
nu vroegen we iets van ze wat niet bij hen past. Vinden ze het
wel leuk om de boer op te gaan? Hoe zou het vallen? We knepen onze billen bij elkaar. We moesten de cultuur veranderen.
The Brown Paper Company heeft ons daarbij geholpen en zei:
denk erom, het is een verhaal van structurele aandacht. En,
let wel: je kunt moeilijk terugkeren. We moesten consequenties aanvaarden en iedereen moest meedoen, ook directie en
management. Dat begrepen we, maar waren we in het uiterste
geval bereid te zeggen: ‘die man moet worden vervangen’?”
Wat is er sindsdien allemaal gebeurd in jullie organisatie?
“Bruin papier op de muur en met z’n allen in de trechter. Heel
de familie is meegegaan in de doctrine, om het maar even zo
te noemen. Als de trein eenmaal rijdt, ga je vanzelf wel mee.
In totaal ging het om achttien, negentien mensen. Onder de
medewerkers waren gelukkig early adopters, die elke verandering leuk vinden. Maar ook kat-uit-de-boom-kijkers, die
eerst willen zien of ze hun commitment wel willen afgeven. En
dan zijn er een paar die het in het begin niet plezierig vonden.
Uiteindelijk moesten alle kikkers in de emmer blijven, anders
werkt het niet. Het was zo dat de mensen helemaal niet slecht
presteerden. Reactieve verkoop was tot enkele jaren geleden
prima. Een groot deel van de branche maakt zich daar nog
steeds schuldig aan. Maar wij hebben onze mensen laten inzien hoe zij zelf ook in de werkplaats konden verkopen. We
hebben medewerkers vanaf dag één medeverantwoordelijk
gemaakt. Dat werpt zijn vruchten af. De bedrijfsleiders zijn
zelf de architect geweest om tot succes te komen. Dienstverlening en oplossingen verkopen is inmiddels gaaf en ze letten
dus ook zelf op verkoopkansen. Daardoor wordt de nieuwe cultuur onderdeel van het onderscheidende en succesvolle DNA.
The Brown Paper Company hielden het change-programma
bij. Zij weten waar we zitten in de verandering en wat dat
van de organisatie vraagt. Dat helpt. Het is heel waardevol
om zo fasegewijs een project te doorlopen, hebben we gemerkt.
Uiteindelijk gaan de begeleiders weer en moeten de veranderingen zijn ingebakken. We moeten iedereen erbij houden en
oppassen dat we niet terugvallen. Ik moet er persoonlijk energie in blijven steken. Dat is mijn taak als manager.”
Wat is voor jou de belangrijkste verandering geweest
afgelopen jaar, ook voor jezelf?
“Genoemde punten gelden uiteraard niet alleen voor de groep
medewerkers die het betreft, maar ook voor de drie aftersalesmanagers en de drie directieleden, waaronder ikzelf. We
hadden ook een belangrijke taak in het geheel. Welk managementbesturingsmodel hoort hierbij, waar iedereen – van hoog
tot laag – eigenaar van was. We hebben als management voor
dilemma’s gestaan, over hoe om te gaan met mensen die niet
mee wilden of konden. We hebben niemand hoeven ontslaan,
en daar zijn we heel blij mee, maar we hebben wel mensen
vervangen in de functie die ze hadden. We hebben overigens
ook zwakke momenten gehad en onderlinge scherpe discussies
gevoerd. Als directie zijn we uiteindelijk hechter en bewuster
gaan opereren. Geïntegreerde zelfdiscipline noem ik het.”
Wat heb je geleerd op het gebied van leiderschap?
“Wij zijn als directie redelijk aanhanger van het gedachtengoed van professor Mathieu Weggeman. Hij is onder meer auteur van het boek ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen’.
Een echte professional doet de dingen die hij doet liever goed
dan fout. Hij is succesvol in zijn vak, totdat hij zijn baas tegenkomt. Zorg er daarom altijd voor dat je professionals hebt en
laat hun intrinsieke motivatie tot wasdom komen. Het klinkt
bijna zweverig, maar zo is het volgens ons wel. Van het veranderproject heb ik geleerd dat je geen concessies moet doen,
medewerkers zo vroeg mogelijk overal bij moet betrekken en
maximaal uitdagen.”
Wat is het resultaat tot nu toe?
“In het kort komt het erop neer dat de groep mensen die
meededen in het veranderprogramma daadwerkelijk is gaan
verkopen. Wij ook zijn goed in staat geweest om in kaart te
brengen wat het ons heeft opgeleverd. We communiceren nooit
bedragen, maar het is een meervoud van wat het ons heeft
gekost. Alles in het leven heeft met verwachting te maken.
Er zijn mensen geweest die zeiden: ik had verwacht dat er
nog meer uit zou komen. Maar als je bedenkt dat we ons op
een glijdende schaal bevonden en we nu een positief resultaat
hebben bewerkstelligd, is het rendement eigenlijk nog hoger.
Overigens zijn we er nog niet. De mensen beginnen het leuk
te vinden; daar ben ik wel door verrast. We zullen nog meer
potentieel vrij spelen, onder meer door upsell te genereren bij
werk dat we hebben. De monteurs krijgen een werkorder mee
met een upsell-lijst. Dat belooft nog veel goeds.”
PON in het kort
PON is een internationale handels- en serviceorganisatie en een van de grootste
familiebedrijven van Nederland. In 1895 schrijft Mijndert Pon (senior) het bedrijf in bij de Kamer van Koophandel in Amersfoort. In de beginjaren importeert
de onderneming vooral naaimachines en fietsen. In 1931 gaan Ben en Wijnand
Pon van start met PON’s Automobielhandel. Aan de basis staan kwalitatief
hoogwaardige producten van A-fabrikanten, waaronder Volkswagen, Caterpillar, MAN, Gazelle en Continental. Aanvullend, maar niet minder belangrijk, zijn
de diensten die bij deze producten horen zoals: onderhoud, reparatie, leasing,
verhuur en verzekering.
Door de jaren groeit PON uit tot de grootste speler in de automotive branche
in Nederland. De internationale expansie start echt met de oprichting van PON
North America eind jaren ’90. Bij PON werken vandaag de dag ruim 13000
mensen, verspreid over 250 vestigingen in 27 landen in Europa, Noord- en ZuidAmerika, Afrika en Azië. Pon levert haar
producten en diensten in 130 landen.
nieuwe leiders
014042 Magazine NL.indd 31
31
22-01-14 19:20

Download Report