Ouderen aan het werk!

Ouderen aan het werk!
Beeldvorming, beleid en realiteit
__________________________________________________________________________________
1 Beeldvorming en beleid
In onze Westerse samenleving heerst al eeuwen een ambivalente houding t.o.v. ouder worden.1 De
nadruk ligt op jong zijn, jong blijven en/of jong lijken. Neem bijvoorbeeld de opmerking: “Je ziet er
helemaal niet uit als iemand van 60!”. In sommige culturen en tijden zou deze opmerking voor
verwarring zorgen. In onze huidige samenleving wordt zo’n opmerking echter vanzelfsprekend als
compliment opgevat.
Wat betekent dat in werksituaties? Welk beeld heerst daar over oudere medewerkers? In weerwil
van de feiten, heerst daar al decennialang de opvatting: aan oudere mensen heb je minder. Dat heeft
zijn weerslag op:
1.
2.
3.
4.
De investering in aandacht, begeleiding en opleiding van ouderen.
De leeftijd waarop je geacht wordt promotie te maken.
De verwachtingen t.a.v. de productiviteit en het aanpassingsvermogen van ouderen.
De kansen van ouderen op de arbeidsmarkt.2
Enkele voorbeelden
In de 80-er jaren bezocht ik als student A&O-psychologie de olieraffinaderij van Shell te Pernis. De besturing
van deze chemische fabriek was onlangs volledig geautomatiseerd. De leiding had zich van tevoren zorgen
gemaakt over het vermogen van de oudere proces operators om zich aan te passen: zij hadden geleerd om
rond te lopen op het terrein, meterstanden af te lezen, aan kranen te draaien, etc. Nu moesten ze vooral naar
een beeldscherm kijken in de controlekamer. Maar het bleken juist deze oudere en ervaren proces operators te
zijn die de voordelen van de nieuwe werkwijze het beste konden inschatten en daardoor zeer gemotiveerd
waren en snel vertrouwd raakten met de nieuwe aanpak.
In de 90-er jaren werkte ik als HR-manager bij een organisatie die oudere medewerkers zoveel mogelijk via de
VUT wilde laten vertrekken. Als oudere werknemers daar nog niet veel voor voelden, dan werden ze als “star”
bestempeld. Een soortgelijk geluid hoorde je ook op bijeenkomsten van (HR) managers van diverse bedrijven.
Als er gereorganiseerd werd (met verlies van arbeidsplaatsen), dan werd er geklaagd over de “weerstand
tegen verandering” bij de ouderen en over 50-plussers waar je niets mee kon beginnen. Het leek daarbij niets
uit te maken of de (HR)manager zelf tot die categorie van 50-plussers behoorde….
Tegenwoordig hoor ik minder klagen over ouderen en over “weerstand tegen verandering”. Maar de geringe
kansen van ouderen op de arbeidsmarkt spreken voor zich. Op een bijeenkomst van managers uit een aantal
(semi)overheidsorganisaties vertelden enkele managers zonder blikken of blozen dat ze geen sollicitanten van
45 of 50 jaar of ouder uitnodigden voor een gesprek, ongeacht de kwaliteiten van deze sollicitanten. Men wilde
geen “gedoe” en verwees bijvoorbeeld naar de slechte ervaring met die ene medewerker van 50 jaar die niet
met computers kon omgaan.
1
Referaat over historische veranderingen in de visie op ouderdom en omgaan met ouderen, Marian Engels,
1984, in het kader van het vak Historische Psychologie aan UvT.
2
Uit onderzoek van Oudstanding (TNO 2008) bleek dat destijds van elke 100 ingevulde vacatures er slechts
twee door 50-plussers werden ingevuld. https://www.oudstanding.nl/kenniscentrum/leeftijdsdiscriminatie
1
Het UWV meldt: “De kans op uitstroom naar werk is voor 55-plussers aanmerkelijk kleiner dan voor
WW ‘ers tot 45 jaar. De lage uitstroom naar werk van oudere WW ’ers wordt vooral door leeftijd
bepaald, niet door andere onderzochte kenmerken. Onder andere vooroordelen van werkgevers ten
aanzien van de productiviteit van ouderen kunnen een rol spelen.”3
Onderzoek laat zien dat de negatieve opvatting over oudere werknemers varieert al naar de
omstandigheden en de beschikbare kennis; naarmate meer bekend wordt over de persoon in
kwestie neemt de vooringenomenheid af. Opvallend is dat ook leidinggevenden, die zelf niet meer
zo jong zijn, negatief over oudere werknemers denken. 4
Kennisveroudering en leeftijd
In de 90-er jaren kwam kennismanagement in de belangstelling. Daarmee gepaard groeide de zorg voor
kennisveroudering. M.n. in de automatisering zou het bijna onmogelijk zijn om alle relevante ontwikkelingen
bij te houden. Ik werkte als psycholoog meer dan 15 jaar in de wereld van R&D en de technische
automatisering. De senior medewerkers daar waren helemaal niet beducht voor kennisveroudering. Ze
hadden zoveel inzicht in de materie en kennis van de context, dat ze nieuwe ontwikkelingen snel konden
plaatsen en zich eigen maken. “Een nieuwe computertaal? Daar ga ik een ochtend voor zitten en dan zie ik
dat het toch vooral oude wijn in nieuwe zakken is”, werd me verteld.
Ook binnen de technische detachering, waar medewerkers dus regelmatig in een nieuwe klantomgeving
werken met een voor die klant specifiek kennisdomein, was leeftijd geen issue. Als er problemen met een
5
werknemer waren, dan bleken deze niet gerelateerd te zijn aan leeftijd . Evenmin als excellent functioneren;
6
hoge beoordelingen kwamen in alle leeftijdsgroepen voor .
Voor jonge medewerkers, zeker in kennisintensieve bedrijven, kan de aanwezigheid van oudere
collega’s heel nuttig zijn. Ouderen blijken jongere collega’s te helpen met:
1.
2.
3.
4.
Het kiezen van de juiste onderzoeksrichting en het stellen van de goede vragen.
Het kiezen van een passende werkwijze en een effectieve probleemaanpak.
Het plaatsen van hun eigen werk in de context van het grotere geheel.
Het begrijpen van hun ervaringen in de organisatie (“Hoe werkt het hier in dit bedrijf?”; “Wat
ligt aan mij en wat aan mijn omgeving?”).
Mondige, hoog opgeleide medewerkers hebben i.h.a. een vrij positief zelfbeeld. Het komt echter
ook regelmatig voor dat oudere werknemers zelf negatief over zichzelf denken. Ze horen de
opvattingen die er over ouderen bestaan: dat ze niet meer mee kunnen komen, vaker ziek zijn en
geen zin meer hebben in werken. Hierdoor gaan ouderen zelf aan de waarde van hun bijdrage
twijfelen. Ze menen bijvoorbeeld dat ze niet meer voor training in aanmerking komen en dat het
3
UWV Kennisverslag 2014, pag.20
Kite et al., 2005, Gluth et a. 2010: Attitudes towards younger and older adults
5
Het vaak hogere tarief/loon van de senior medewerker bleek wel een issue in economisch moeilijker tijden.
En de oudere medewerkers zelf vroegen zich wel eens af of ze weer moeiteloos op hetzelfde niveau verder
konden werken bij een nieuwe klant of in een nieuwe project. In de praktijk bleek dat goed te gaan, maar ze
voelden wel de druk van ouder worden en steeds op hoog niveau moeten blijven presteren.
6
Hoge beoordelingen voor medewerkers van rond de 60 of ouder kwamen echter zelden voor. En zodra
mensen uit deze groep een poos geen opdracht hadden, werd al gauw een vervroegde uittreding voorgesteld.
4
2
vanzelfsprekend is dat ze minder aandacht krijgen van het management. Zo ontstaat en selffulfilling
prophecy7.
Natuurlijk zijn sommige ouderen lastig voor hun omgeving. Doorgaans maakt iemand een
ontwikkeling door in de loop van zijn (werk)leven en wordt ouder én wijzer. Soms lijkt dat echter niet
te gebeuren; minder goede eigenschappen worden meer uitgesproken. Hij of zij wordt dan a.h.w.
een “karikatuur van zichzelf”8; negatieve eigenschappen worden schrijnender en ook moeilijker om
te veranderen.
Een koppigheid bijvoorbeeld , die bij een jong iemand niet echt opvalt of zelfs als positief wordt
gezien, kan op latere leeftijd ontaarden in starheid. Een grote drive of ambitie kan leiden tot een
aanhoudende behoefte om persoonlijk te scoren en het negeren van de talenten van jonge collega’s.
Het omgekeerde zien we echter vaker: “Het zal mijn tijd wel duren”. De medewerker blijft aan het
werk maar neemt a.h.w. “innerlijk ontslag”; een gemiste kans voor werkgever én werknemer. Hier
spelen meestal zowel innerlijke als uiterlijke factoren een rol.
Werk kan natuurlijk ook eenvoudigweg fysiek te zwaar worden om (40 uur in de week) te verrichten.
Dit zou in de meeste gevallen niet als een verrassing mogen komen.
2 De feiten op een rij
2.1 Capaciteiten en motivatie
Wat zijn nu de feiten zoals die uit onderzoek over het functioneren van ouderen naar voren komen?
De belangrijkste uitkomst is dat i.h.a. de individuele verschillen tussen ouderen onderling groter zijn
dan de verschillen tussen de ouderen en jongeren als groep.
Stereotypering op basis van onderzoeksresultaten is dus onterecht; het gaat om gemiddelde scores
en de spreiding is groot.
Wat intelligentie betreft zien we een tweeledig beeld. De fluïde intelligentie neemt af bij het ouder
worden; de gekristalliseerde intelligentie neemt toe bij ouder worden9.
Onder de fluïde intelligentie wordt verstaan: de snelheid van denken, het snel en precies omgaan
met nieuwe informatie, de grootte van het werkgeheugen en de aandacht.
Onder gekristalliseerde intelligentie wordt verstaan: verworven kennis en inzicht, het zien van
verbanden, de omvang van het vocabulaire en de algemene kennis. Het betreft dus vaardigheden die
samenhangen met de ervaring en de ontwikkeling die iemand heeft doorgemaakt).10
De intra- en interpersoonlijke intelligentie nemen eveneens toe bij het stijgen van de leeftijd.
7
Joost van Genabeek, onderzoeker bij TNO Arbeid , uit reader samengesteld op basis van de leergang Arbeid &
Organisatie van het NIP (Ned. Instituut voor Psychologen): “Tussen Seniorentijd en Senioriteit” (2011). Deze
reader wordt hierna aangeduid als NIP S&S.
8
Prof. Dr. C. Zwart: leergangen “Veranderkunde” (1993/94 en 1996/97)
9
e
De gekristalliseerde intelligentie neemt vanaf het 65 jaar gemiddeld weer enigszins af.
10
Er wordt ook wel van bestendige (gekristalliseerde) en onbestendige (fluïde) intelligentie gesproken. Voor
meer uitleg zie: http://www.btsg.nl/infobulletin/intelligentie.html
3
Medewerkers van het psychologisch adviesbureau GITP onderzochten de relatie tussen
persoonskenmerken en leeftijd op basis van 30.000 kandidaten die door het GITP getest waren. Ze
vonden verschillen tussen de leeftijdsgroepen.
Onderscheidende kenmerken van de 50-plussers als groep waren:





Gemotiveerd om van toegevoegde waarde te zijn;
Gericht op het leveren van kwaliteit;
Samen met anderen willen optrekken;
Minder ambitieus (in de zin van gericht op de eigen carrière);
Gevoeliger voor kritiek 11.
Ook het psychologisch adviesbureau SHL zocht, op basis van informatie afkomstig uit psychologisch
onderzoek over de hele wereld, naar mogelijke leeftijd gerelateerde verschillen zijn in de
persoonlijkheid en motivatie 12. Bij ouderen werd het volgende geconstateerd.
 Een afname van: competitiedrang, promotiebehoefte en behoefte aan persoonlijke groei.
 Een toename van: behoefte aan autonomie, persoonlijke ethiek en het leveren van kwaliteit.
Ouderen bleken doorgaans liever niet in het centrum van de belangstelling te staan. Ze hielden ervan
snel een beslissing te nemen. (Ouderen zijn doorgaans ook goed in staat om snel een beslissing te
nemen op basis van hun uitgebreide ervaring.)
Een onderzoek aan de RUG richtte zich op de prestatiemotivatie van ouderen13. Ouderen bleken
vaker gericht op het voorkomen van een negatieve prestatie en op het beheersen van het eigen werk
(“Ik kan het nog net zo goed als vroeger!”). Een meta-analyse van 58 onderzoeken wees in dezelfde
richting: met het klimmen der jaren bleek de behoefte aan veiligheid, aan sociaal contact en
zelfverwerkelijking groter te worden.
2.2 Leervermogen en de bereidheid om te leren
Het bovengenoemde GITP-onderzoek nam ook de leerstijl en het leervermogen onder de loep. De
50-plussers bleken minder open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en meer onzeker, in de zin van
gevoeliger voor de waardering en erkenning van anderen.
Opvallend is dat vrouwelijke 50-plussers hoger scoorden wat betreft het open staan voor innovatie
en leren. De focus van vrouwelijke 50-plussers op het gezin nam af, bij de mannen nam de focus op
gezin en privéleven juist toe.
11
Johan van de Breevaart en Marjan van der Meer, S&S NIP. Deze resultaten zijn verkregen tijdens
assessments, dus in een situatie waarin kandidaten getest worden op hun geschiktheid voor een bepaalde
functie. Het GITP past n.a.v. dit onderzoek het assessment aan voor ouderen; er wordt extra gelet op veiligheid
en respect, er is meer tijd voor dialoog en het assessment wordt opgesplitst in twee afzonderlijke dagdelen. Er
wordt gepleit voor differentiatie bij het afnemen van testen: welk soort IQ is belangrijk voor een bepaalde
functie? Dus niet automatisch een serie testen afnemen.
12
Wieby Altink, S&S NIP
13
Annet de Lange, Rijks Universiteit Groningen, NIP S&S, pag 29; ze ging uit van het Prestatiedoelen-model van
Elliot 1999)
4
Naar verwachting hangt de bereidheid en het vermogen van ouderen om te leren deels af van de
ervaren veiligheid en acceptatie. In een veilige omgeving zijn mensen bereid om nieuwe dingen op te
pakken en daarmee het risico te lopen een keer te falen.
Ouderen willen graag dat nieuwe informatie aansluit bij hetgeen ze reeds ervaren hebben. Voor hen
is het moeilijker om nieuwe kennis op te doen los van de context. Integratie van de nieuwe kennis is
voor ouderen dus belangrijk. Dat kan de indruk geven dat het leerproces trager verloopt en/of dat er
sprake is van enige “weerstand”.
Daarnaast zijn er natuurlijk grote individuele verschillen in de bereidheid en het vermogen om te
leren. Differentiëren is ook hier noodzakelijk. Een belangrijk aspect m.b.t. leervermogen en de
bereidheid om te leren is het soort mind set. Sommige mensen gaan zich fixeren in de loop van hun
leven. Anderen blijven juist op zoek naar uitdagingen (zie kader).
Fixed mind set versus incremental mind set
Carol Dweck (2000 ) onderzocht prestatiemotivatie bij 4-24 jarigen. Ze zag twee stijlen van leren en werken,
die ze benoemde als een fixed mindset en incremental mindset. Degenen met een fixed mindset hadden een
voorkeur voor bekende, vertrouwde taken; ze wilden dingen goed doen en niet het risico lopen om fouten te
maken en daarvoor gecorrigeerd te worden. Degenen met een incremental mindset wilden graag nieuwe
dingen leren en kozen vanuit die behoefte hun taken. Ze zagen feedback als een mogelijkheid om te leren en
waren er blij mee. Eenmaal volwassen waren deze stijlen minder duidelijk aanwezig.
Uitgaande van dit verschil in mind set verricht Betty Dalhoeven momenteel promotieonderzoek. Ze wil
aantonen dat deze twee verschillende manieren van leren en denken op latere leeftijd weer de kop opsteken
en een grote invloed hebben op de stijl van leidinggeven. Ze richt zich op de vragen: Wat zijn de percepties en
verwachtingen van oudere medewerkers en leidinggevenden en hoe kan een betere dialoog ontstaan? Wat
14
gebeurt er precies met medewerkers die minder in staat zijn de eigen inzetbaarheid in de hand te houden?
De bereidheid om te leren hangt ook samen met datgene wat iemand in zijn/haar werk c.q. loopbaan
m.n. wil bereiken. Onderzoek in de jaren 70 en 80 laat zien dat er in dat opzicht duidelijke patronen
te vinden zijn; ze worden loopbaanwaarden of loopbaanankers genoemd.15
Degenen voor wie de vakinhoudelijke uitdaging en expertise voorop staat, zal zeker bereid zijn zich te
blijven ontwikkelen. Dat geldt eveneens voor degenen voor wie vrijheid en autonomie het
allerbelangrijkste zijn. Deze mensen streven naar een grote mate onafhankelijkheid en het
ontwikkelen van een eigen stijl in de uitoefening van hun vak. Competent zijn en blijven is dan een
voorwaarde
14
http://www.explicietdalhoeven.nl/promotie.php
Derr, C.B. (1986) Managing the new careerists, San Francisco. Zie ook het werk van E. Schein, E.H. (1987)
Career Dynamics
15
5
2.2 Vermogen en bereidheid om langer door te werken
Hoe staat met het werkvermogen16 en de bereidheid van ouderen om door te werken?17
Wat het ziekteverzuim betreft, zien we al jarenlang een zelfde patroon. Ouderen zijn minder vaak
ziek dan jongeren. Maar als ze ziek zijn is er vaak wel meer aan de hand en duurt het verzuim langer.
Kijken we naar het totaal van kort én langdurig verzuim, dan is het ziekteverzuim percentage van
ouderen gelijk aan dat van jongeren.
Ouderen hebben veel levenservaring in te brengen en hebben doorgaans ook veel plezier in en een
hoge betrokkenheid bij het werk. Meerdere onderzoeken laten een positief verband zien tussen
leeftijd en bevlogenheid. Bevlogenheid wordt daarbij in verband gebracht met:
 Vitaliteit, d.w.z. het beschikken over veerkracht en doorzettingsvermogen.
 Toewijding, d.w.z. betrokkenheid bij het werk.
 Absorptie, d.w.z. het vermogen om helemaal op te gaan in je werk.
Ouderen kunnen blijkbaar vaak meer energie en betrokkenheid bij het werk opbrengen dan
jongeren.18 Naast de eigenschappen van de oudere zelf, speelt de werkcontext hierbij een grote rol.
De zin van ouderen in (door)werken wordt beïnvloed door de beeldvorming over hun prestaties. Als
ouderen positieve stereotype informatie over ouderen krijgen, blijkt hun motivatie om door te
werken toe te nemen. Wanneer de werkgever en de collega’s niet meer geloven in de toegevoegde
waarde van ouderen, dan verliezen ouderen gemakkelijk hun zin om te werken19.
Lang niet alle ouderen willen na hun 60e jaar doorwerken. De bereidheid daartoe vind je vooral in de
zakelijker dienstverlening; 75% van werknemers in deze branche ziet heil in langer doorwerken.
De minste bereidheid tot doorwerken na het 60e jaar vindt men bij werknemers in de sectoren zorg,
welzijn en onderwijs, nl. minder dan 50%20.
Dit zijn sectoren die als zwaar bekend staan; het regelen van de werkbelasting is er niet eenvoudig is.
In deze sectoren denken relatief weinig medewerkers dat ze het aankunnen om langer door te
werken. I.h.a. is de wens om langer door te werken groter dan de verwachting dat men het ook
aankan! (Zie kader.)
Langer doorwerken kan wel, maar de psychologische impact van de maatregel is groot, zegt Willem
de Lange, van het departement Bedrijf en Arbeidsmarkt van OSA21. De Lange pleit voor een verdere
flexibilisering van werk en meer aandacht voor de loopbaan, om de verhoging van de
pensioengerechtigde leeftijd structureel mogelijk te maken. Verandering van werk en bij- of
16
D.w.z. de mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om door te werken.
Dat is een actuele vraag nu de pensioengerechtigde leeftijd onlangs is verhoogd. Deze was 65 jaar en die
leeftijd werd in het verleden niet vaak gehaald: een groot deel van de ouderen werknemers stopte met werken
e
vóór hun 65 levensjaar, daarbij geholpen door allerlei afvloeiingsregelingen. Of ze verloren hun baan en waren
kansloos op de arbeidsmarkt.
18
Peggy De Prins et al., De invloed van nieuwe en hardnekkige loopbaanpraktijken op de duurzaamheid van
loopbanen, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2012 (28) 4.
19
René Schalk, hoogleraar Ouderenbeleid aan de faculteit Sociale Wetenschappen UvT, NIP S&S
20
Willem de Lange, S&S NIP.
21
Willem de Lange, departement Bedrijf en Arbeidsmarkt van OSA, S&S NIP.
17
6
omscholing zijn, volgens hem, vaak noodzakelijk willen mensen gezond en met plezier langer kunnen
doorwerken.
Ouderen in de zorg
Volgens Knipscheer, o.a. gasthoogleraar Sociale Gerontologie aan de VU, zijn 50-plussers heel geschikt voor
de zorg. Ze hebben meer oog voor hun eigen veiligheid en gezondheid, kunnen empathisch omgaan met hun
hulpbehoevende medemens op oudere leeftijd en hebben vaak aan den lijve of in hun persoonlijke leven de
impact van pijn, ziekte en sterven meegemaakt. Een haalbaarheidsstudie van Knipscheer op dit gebied was
22
succesvol; de betrokken instellingen wilden echter geen vervolg.
Naast voldoende aandacht voor scholing en loopbaan, blijken de volgende factoren een rol spelen bij
de wens en het vermogen van ouderen om door te werken zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
Waardering van de werkgever en collega’s
Werkdruk in relatie tot regelcapaciteit
Financiële prikkels
Gezondheidsaspect
Invloed van de partner
Gezondheid, of liever werkvermogen, is dus slechts één van de factoren die langer doorwerken van
ouderen bepalen. Een gezond werkklimaat is minstens even belangrijk, d.w.z. de sociale steun van
leiding en collega’s en de mogelijkheid om aangepast werk te doen. Deze komen de vitaliteit van
ouderen ten goede.
Veel werkgevers vinden langer doorwerken echter niet zo belangrijk; investeren in de vitaliteit en
ontwikkeling van oudere medewerkers blijkt allerminst vanzelfsprekend te zijn23.
3 Samenvatting en aanbevelingen
Bij het ouder worden zien we gemiddeld wel een verschuiving van capaciteiten, maar zeker geen
achteruitgang.
De motivatie om aan onbekende zaken te beginnen en nieuwe dingen te leren neemt i.h.a. af. Het
ervaren van veiligheid en vertrouwen worden belangrijker. Ouderen vragen zich vaker af: “Hoor ik er
nog bij?”, “Word ik nog gewaardeerd?”, “Kán ik het nog?” en “Houd ik het werk vol?”. Ze kunnen zo
in een vicieuze cirkel terechtkomen.
Dit zou een aandachtspunt voor de werkgever dienen te zijn. Het is de taak van de werkgever om er
voor te zorgen dat ouderen goed behandeld worden.
22
Zie: http://www.aowscope.nl/publicaties%20knipscheer/toekomst%20late%20middenjaren.htm Knipscheer
verwijst in dit verband naar het, door de psycholoog Erikson naar voren gebrachte, begrip “generativiteit” als
kenmerk voor de ouder wordende mens: toenemende sociale productiviteit en creativiteit en een sociale en
dienstbare opstelling naar de maatschappij. Zie http://www.btsg.nl/infobulletin/Erikson.html
23
NIP S&S, pag 30
7
Relevante facetten zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
Sociaal klimaat en stijl van leidinggeven
Ontwikkelingsmogelijkheden
Functie-inhoud en regelruimte
Werkomstandigheden
Werktijd, gewenste productiviteit (dus werkbelasting)
Omdat de in onderzoek gevonden individuele verschillen bij ouderen i.h.a. groter zijn dan die tussen
de groepen ouderen en jongeren, kan worden gesteld:
“Goed ouderenbeleid wijkt in essentie niet af van goed personeelsbeleid”24
Dat begint met luisteren naar wat de medewerker zélf belangrijk vindt om zijn werk goed te kunnen
doen. Tot nu toe zien we dat de maatregelen die de werkgever neemt vaak liggen in de sfeer van
verzorging; een dag minder werken in de week, geen ploegendienst meer, eerder laten uittreden,
etc. Men gaat er dus bij voorbaat van uit dat de oudere het wel moeilijk zal hebben om het werk
(fysiek) vol te houden.
Het belangrijkste advies voor de werkgever luidt: zorg voor maatwerk en aandacht! Ga er als
werkgever niet automatisch van uit dat je wel weet wat de oudere medewerkers nodig hebben. En
behandel ze niet als een uniforme groep.
Hier ligt met name een rol voor de direct leidinggevenden, met ondersteuning van de afdeling HRM.
Vaak zijn de leidinggevenden jonger en hebben weinig kennis van wat een oudere medewerker
beleeft. Er kan een kloof groeien tussen wat senior medewerkers denken en willen en wat hun
leidinggevenden ervaren en interpreteren25.
Enige zelfkennis is essentieel om de rol als leidinggevende goed te vervullen. Wees als leidinggevende bewust van de eigen mind set, loopbaanwaarden en visie op ouder worden.
Naar verwachting zullen leidinggevenden met een fixed mind set en/of negatieve visie op ouder
worden, minder oog hebben voor de behoefte van oudere medewerkers om zich te ontwikkelen.
Van leidinggevenden wordt dus gevraagd om over de grenzen van hun eigen stijl en opvattingen
heen te kijken. En eveneens om niet automatisch uit te gaan van de opvattingen over ouderen zoals
die leven in de organisatie, in onze maatschappij en ook vaak bij de ouderen zelf.
Een ander aandachtspunt is de wijze van opleiden. Binnen organisaties ligt tegenwoordig (net als
binnen het onderwijs) minder nadruk op het aanbieden van leerstof en meer op het
faciliteren/begeleiden van het leerproces. De werknemer is dus zelf aan zet: hij vormt zijn eigen
loopbaan en stuurt zijn eigen ontwikkeling. Voor ouderen is dit minder vanzelfsprekend; ze zijn
opgeleid in een tijd dat er nog een leerkracht voor de klas stond die aangaf wat en hoe er geleerd
diende te worden.
De leidinggevende kan de oudere medewerkers stimuleren om gebruik te maken van het scala aan
leermogelijkheden dat de organisatie aanbiedt. Tevens is het belangrijk dat de leidinggevende oog
24
25
NIP S&S,pag. 13
http://www.explicietdalhoeven.nl/promotie.php
8
heeft voor de behoefte aan autonomie en de eigen leerstrategieën van de ouderen. De praktijk laat
zien dat er een positieve wederzijdse beïnvloeding plaatsvindt tussen de (oudere) medewerker die
graag wil leren en de organisatie die leermogelijkheden aanbiedt.
Tot slot een punt dat zeker niet onderbelicht mag worden: de eigen verantwoordelijkheid van de
oudere medewerker. Niemand kan de verantwoordelijkheid voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan
overlaten aan zijn omgeving. Ook al lijken de mogelijkheden soms beperkt, er is altijd een zekere
mate van vrijheid in houding en handelen.
Van medewerkers mag worden verwacht dat ze nadenken over hun toekomst: over hoe ze zich
willen ontwikkelen, welke kansen ze zien, welke bijdragen ze willen leveren en hoe de werkgever
daarbij kan faciliteren. Kortom, ze mogen het heft meer in eigen hand nemen.
__________________________________________________________________________________
Marian Engels
Solare mens& werk
April 2014
9

Download Report