HOE DE COÖRDINERENDE EN / OF ONDERSTEUNENDE OV ERHEIDSACTOREN VERBE TEREN
MASTERPROEF VOORGEDRAGEN TOT HET BEHALEN VAN DE GRAAD VAN
MATTHIJS DEDIER & REINHARDT VANDENBUSSCHE
ARNE DORMAELS & PROFESSOR MAR LEEN EASTON
2013 - 2014
1
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
| B E S T U U R S K U N D E E N P U B L I E K M A N A G E M E NT
MASTERPROEF VOORGEDR AGEN TOT HET BEHALEN VAN DE GRAAD VAN
De traditie wil dat masterstudenten enkele woorden van dank richten aan al wie betrokken was bij het intensief proces dat het realiseren van een masterproef
is. Oprecht dankbaar zijn we ook, daarom gaan we graag mee in deze traditie.
Eerst en vooral uiteraard onze welgemeende dank aan onze promotoren: professor Marleen Easton enerzijds en anderzijds, in het bijzonder, de heer Arne
Dormaels, die ons van dichtbij steeds goed begeleid heeft. We appreciëren het ten sterkste dat jullie van in het begin open stonden voor ons zelfaangeleverd onderwerp en ons toelieten om voluit voor dit project te gaan. Meer dan veertien maanden en vele e-mails na ons eerste contact in het kader van
deze masterproef, kunnen we deze samenwerking met tevredenheid afronden.
Ten tweede was deze masterproef niet te realiseren zonder enerzijds de medewerking van de respondenten die onze online vragenlijst hebben ingevuld.
Anderzijds willen we een bijzondere dankbetuiging richten tot de gouverneurs, burgemeesters, noodplanningsambtenaren, leden van de disciplines en
zeker de vertegenwoordigers van de onderzochte actoren, die bereid waren hun waardevolle medewerking te verlenen via de dieptegesprekken. Bedankt
voor jullie inzichten en jullie tijd!
Vervolgens willen we ook de studenten van de postgraduaat Rampenmanagement (Campus Vesta) en van Maatschappelijke Veiligheid (Katholieke
Hogeschool Vives) bedanken, waarmee we een toevallige, maar toch vruchtbare samenwerking hebben kunnen opzetten. Bedankt Frank, Evert, Marc, Robby
en Dimi.
Anderen hebben dan weer bijgedragen aan de verfijning en verbetering van de tekst van deze masterproef. Graag bedanken we nalezers Annabel, Fien,
Sharon, Athina en Patrick.
We eindigen met het oprecht bedanken van de personen die ons in de eerste plaats zo ver hebben gebracht op vlak van studies, maar ook op persoonlijk vlak.
Het is dankzij de steun en de kansen van onze ouders dat elk van ons geworden is wie we nu zijn.
Matthijs & Reinhardt
Abstract (Nederlands) .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
Abstract (English) ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
Inleidende schets ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3
Aanzet.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4
Relevantie ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4
Kern van deze masterproef ..................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Literatuuronderzoek .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 7
Wettelijk kader ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 8
Opbouw van deze masterproef............................................................................................................................................................................................................................................................. 9
Theoretisch kader ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 10
De opkomst van kwaliteitsmanagement in een evoluerende overheid ............................................................................................................................................................................ 11
Kwaliteitsmanagement: de theoretische basis ............................................................................................................................................................................................................................. 12
Onze toepassing van kwaliteitsmanagement ............................................................................................................................................................................................................................... 15
Onderzoeksvragen .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 16
Methodologie ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 17
Vooronderzoek ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 18
Vragenlijst ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 19
Interviews .................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21
Onderzoeksresultaten ................................................................................................................................................................................................................................................................................. 23
1.
Crisiscentrum ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 25
2.
Federaal Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid ........................................................................................................................................................................................................ 33
3.
Federale diensten noodplanning bij de gouverneurs ..................................................................................................................................................................................................... 39
4.
Algemene verbetermogelijkheden ......................................................................................................................................................................................................................................... 45
Discussie over de resultaten ................................................................................................................................................................................................................................................................ 50
Verbeteringsscenario’s ................................................................................................................................................................................................................................................................................ 54
Scenario 1: verfijnen en doorzetten ................................................................................................................................................................................................................................................. 55
Scenario 2: de omwenteling ................................................................................................................................................................................................................................................................ 59
Conclusie .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61
Onderzoeksvraag - deelvraag 1 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 62
Onderzoeksvraag - deelvraag 2 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 62
Onderzoeksvraag - deelvraag 3 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 63
Onderzoeksvraag - deelvraag 4 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 63
Overkoepelende onderzoeksvraag ................................................................................................................................................................................................................................................... 64
Lijst van gebruikte figuren ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 65
Bibliografie ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 65
Recente noodsituaties beklemtonen de noodzaak om te streven naar een optimaal noodsituatiemanagement. In dit onderzoek proberen we hier constructief
aan bij te dragen door te bekijken of en hoe de kwaliteit kan verbeterd worden van deze ondersteunende en/of coördinerende overheidsactoren:

Crisiscentrum (FOD Binnenlandse Zaken)

Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid

federale diensten noodplanning bij de gouverneurs
Voor elk van deze actoren onderzoeken we de mening, noden en wensen van hun (potentiële) dienstafnemers:

disciplines 1, 2, 3 en 4

noodplanningsambtenaren

burgemeesters

gouverneurs
We doen dit aan de hand van een reeks dieptegesprekken, aangevuld met een online vragenlijst. Via onze onderzoeksvraag stellen we ons de vraag of de
huidige werking van de overheidsactoren bevredigend is, alsook hoe die eventueel kan verbeterd worden om een optimaal noodsituatiemanagement in
België te realiseren. De drie eerste deelvragen gaan dit voor elke actor apart na. Een vierde deelvraag analyseert eventuele andere of algemenere noden en
wensen in verband met de overheidsactoren.
In deze masterproef wordt eerst de maatschappelijke, praktische en wetenschappelijke relevantie omschreven, net als het relevant wetgevend kader.
Vervolgens gaan we dieper in op de theorie die het kader van ons onderzoek vormt. ‘Kwaliteit’, ‘gebruikersgeoriënteerd’ en ‘dienstverlening’ zijn daarin drie
kernwoorden. Daarna komen onze methodologie en onderzoeksresultaten aan bod. Na de discussie over de resultaten presenteren we de volgens ons
aangewezen verbetervoorstellen in twee verbeteringsscenario’s. Het eerste scenario betreft weinig ingrijpende maatregelen voor op kortere termijn; het
tweede stelt ingrijpende wijzigingen voor, die eerder op lange termijn gerealiseerd kunnen worden.
1
Recent emergency situations have emphasized the need to strive towards an optimal emergency situation management. In this research, we try to contribute
to this in a constructive manner by establishing whether and how the quality of the following Belgian government actors with a supporting and/or
coordinating role can be improved:

Crisis Centre (Federal Public Service Home Affairs)

Centre of Expertise for the Civil Security

federal emergency planning services of the governors of the provinces and Brussels
For each of these actors, we investigate the opinions, needs and wishes of their (potential) ‘clients’:

disciplines 1, 2, 3 and 4

civil servants for emergency planning

mayors

governors
We do this through a number of in-depth interviews, supplemented by an online questionnaire. Through our research question, we ask ourselves whether the
current functioning of the government actors is satisfactory and how it possibly could be improved, to achieve an optimal emergency situation management
in Belgium. The three first sub-questions analyse this for each actor individually. The fourth sub-question analyses possible other or general needs and wishes
related to the government actors.
In this dissertation, we firstly discuss the societal, practical and scientific relevance, and the relevant legislative framework. Next, we focus on the theory
constituting the basis of our research. ‘Quality’, ‘user-oriented’ and ‘service’ are related key words. Then we have our methodology, followed by the research
results. After the discussion, we present our improvement proposals in two scenarios. The first scenario includes less-radical short-term measures; the second
rather long-term radical changes.
2
3
weer de media met klachten over onder andere
Wetteren, 4 mei 2013. ’s Nachts ontspoort een
het gebrek aan expertise inzake noodsituatie-
Het was deze Wetterse situatie die in mei 2013
goederentrein met chemische stoffen om
management en het ontbreken van een cultuur
bij ons beiden heel wat inspiratie opwekte voor
vervolgens in brand te vliegen. Wat in eerste
van evaluatie in België (Reyers Laat, 2013). De
een masterproef. Een onderzoekswerk maken
instantie ‘slechts’ een reguliere treinramp leek,
Lommelse burgemeester Vanvelthoven (2013),
rond het management van noodsituaties is
bleek
een
betrokken bij het beheer omtrent de busramp
immers op verschillende vlakken relevant.
bijkomende complexe giframp die de wijde
van Sierre (Zwitserland, 13 maart 2012), en de
Vanuit
omgeving trof. Een persoon liet hierbij het
Antwerpse gouverneur Cathy Berx (Maerevoet,
noodsituatiemanagement
leven. Net zoals bij andere noodsituaties werd
2013) herhaalden op hun beurt hun pleidooi
noodsituaties gelijk waar en wanneer kunnen
ook de toestand in Wetteren een beproeving
voor de oprichting van een onafhankelijke
voorvallen,
voor de hulp- en veiligheidsdiensten en de
onderzoeksorganisatie voor de evaluatie van
plaatsvinden,
betrokken overheden. Vrij vlug volgde kritiek in
noodsituaties. In de maanden daarop ging de
samenleving – in al haar aspecten – meestal
tal
‘storm’
het
ook zeer ingrijpend is. In het Koninklijk Besluit
opiniestukken. In de media werd gezegd dat
management van noodsituaties in ons land
van 16 februari 2006 betreffende de nood- en
de
het
niet liggen. Het werd nu en dan nog eens
interventieplannen wordt een noodsituatie
evacueren van de bevolking, maar ook bij het
opgerakeld; zo ook wanneer een rapport van
immers omschreven als: “elke gebeurtenis die
communiceren
noodsituatie
het Comité P over (het gebrek aan) de
schadelijke gevolgen voor het maatschappelijk
(Demeulemeester & Eerdekens, 2013) ) (jvt et
paraatheid van de politie bij noodsituaties de
leven veroorzaakt of veroorzaken kan, zoals
al, 2013). Anderzijds zou er te laat en
krantenkoppen haalde (Vast Comité van Toezicht
een ernstige verstoring van de openbare
onbehoorlijk gecommuniceerd zijn met de
op de politiediensten, 2013), of wanneer nog
veiligheid,
familie van de overledene, en zou die man
eens bericht werd over de stand van zaken in
opzichte van het leven of de gezondheid van
volgens de familie zelfs niet overleden zijn
Wetteren. Het noodsituatiemanagement werd
personen en/of ten opzichte van belangrijke
mocht men op tijd zijn straat geëvacueerd
zo de laatste maanden een uiterst levendig en
materiële belangen, en waarbij de coördinatie
hebben
brandend actueel thema.
van de disciplines is vereist om de dreiging
uiteindelijk
van
te
escaleren
mediaberichten
gouverneur
fouten
over
(lla, 2013).
en
maakte
de
Bepaalde
tot
enkele
bij
deskundigen
omtrent
de
gebreken
van
maatschappelijk
ze
en
een
(zeer)
hun
ernstige
oogpunt
is
belangrijk
vaak
impact
het
omdat
onverwacht
op
bedreiging
onze
ten
inzake noodsituatiemanagement (NSM; voor
weg te nemen of om de schadelijke gevolgen
uitleg begrippen zie bijlage 1) haalden dan
te beperken.”
4
De maatschappij (of minstens een deel ervan)
literatuur is elke nieuwe degelijke bijdrage in
hebben. Op basis van ons vooronderzoek
wordt bij noodsituaties dus per definitie
dit domein dus geen geval van uilen naar
waarin we literatuur, websites van relevante
ontwricht; de gewone gang van zaken raakt
Athene dragen.
overheidsinstanties
verstoord. Daarom is een degelijk NSM vitaal
om zo goed mogelijk te reageren op dergelijke
toestanden opdat het leed en de schade zoveel
mogelijk beperkt worden, het probleem wordt
opgelost en we als maatschappij zo goed en zo
snel mogelijk de feiten kunnen verwerken en
terug kunnen keren naar de ‘normale’ situatie
van voordien.
instanties
Onze masterproef streeft ernaar om op een
constructieve wijze bij te dragen aan de
kwaliteit
van
het
NSM.
We
wensen
te
onderzoeken of en hoe het noodsituatiemanagement in België kan verbeterd worden
ten opzichte van de huidige situatie. Belangrijk
en
personen
hebben
van
die
geraadpleegd,
onderscheiden we drie dergelijke actoren:
 het Crisiscentrum
(FOD Binnenlandse Zaken)
 het Federaal Kenniscentrum voor de Civiele
Veiligheid (FOD Binnenlandse Zaken)
 de federale diensten noodplanning bij de
gouverneurs
te vermelden is dat ons onderzoek enkel
Daarnaast is een dergelijke masterproef ook
uitgevoerd
beleidsmatig interessant, omdat het ideeën en
(Nederlandstalig-) Brussel. De titel en inhoud
dienstafnemers
oplossingen zou kunnen aanreiken aan de
van dit onderzoekswerk dienen dus vanuit die
evalueren en wat de noden en wensen zijn ten
publieke bestuurders, de hulpverleners en
invalshoek geïnterpreteerd te worden. Het is
aanzien van deze overheidsactoren. Onder
andere actoren in dit domein om de huidige
niet onze bedoeling om uitspraken te doen
‘dienstafnemers’ verstaan we de:
organisatie,
met
werkwijze,
taakverdeling,
wordt
in
Vlaanderen
en
We wensen een zicht te krijgen op hoe hun
(‘klanten’)
hun
werking
Franstalig

disciplines (behalve discipline 5, cf. infra)
dienstverlening en expertise te verbeteren. Dit
landsgedeelte, noch om te pretenderen dat

gemeentelijke noodplanningsambtenaren
zowel theoretisch als praktisch.
onze bevindingen zomaar te extrapoleren zijn

burgemeesters
naar gans het land.

gouverneurs
betreft, stellen we vast dat het noodsituatie-
Het hoeft geen betoog dat dit alles een zeer
Omdat discipline 5 geen ‘vaste’ instantie of
management in België een nog te verkennen
ruim streefdoel is. Na een vooronderzoek
organisatie betreft, maar de term is voor een
donkere
besluiten
zeer diverse verzameling van allerlei personen
Ten slotte, wat de wetenschappelijke relevantie
plek
wetenschappelijk
beperkt
aanbod
is
op
de
tot
het
kaart
van
Gezien
dit
overheidsactoren die op het vlak van NSM een
met
wetenschappelijke
coördinerende en/of ondersteunende functie
besluiten we deze discipline niet te betrekken in
onderzoek.
aan
betrekking
we
ons
te
5
focussen
op
de
communicatie-gerelateerde
functies,
dit onderzoek. Tevens merken we op dat niet
elke gemeente over (een) vaste communicatieambtena(a)r(en) beschikt en de discipline op
verschillende vlakken nog volop in ontwikkeling
lijkt te zijn. Dit is een bijkomende reden om ons
onderzoek te beperken tot de vier eerste
disciplines, die we in deze masterproef verder
wel als ‘de disciplines’ zullen aanduiden. De
lezer dient dus in het achterhoofd te houden
dat wij hier in relatie tot ons onderzoek steeds
over de disciplines 1 tot 4 spreken, tenzij
expliciet anders vermeld.
We hechten veel belang aan de inzichten van de
professionelen binnen de disciplines en de
noodplanningsambtenaren;
zij
zijn
immers
vitale actoren in het noodsituatiemanagement
en zijn zodoende goed geplaatst om aan te
geven waar het beter kan. Daarnaast betrekken
we ook de burgemeesters en de gouverneurs;
zij
zijn
tenslotte
de
besluitvormers
en
eindverantwoordelijken.
6
onderzoek gevoerd naar hun profiel (Dejaeger,
toespitsten
Wetenschappelijk onderzoek binnen het thema
2011). In dat onderzoek werd ook gepolst naar
overheidsactoren
noodsituatiemanagement is – in de Belgische
de tevredenheid van deze ambtenaren over de
buitenlandse studies waren er weinig/niet, en ze
context
federale
de
waren, gezien onze focus op Belgische instanties
overheidsinstanties, lijkt er zelfs bijna geen (cf.
gouverneurs, dewelke in deze masterproef één
(zonder te willen vergelijken met het buitenland),
infra)
van de drie onderzochte actoren vormen.
evenmin
noden en wensen van hun dienstafnemers te
Dejaeger
behoeften, noden en mogelijke verbeterpunten
bestaan waarop dit werk verder kan bouwen.
ondersteuning die de federale diensten bieden
met
aan noodplanningsambtenaren in Vlaanderen
coördinerende
In het tijdschrift 'Orde van de Dag' (2013) komen
positief geëvalueerd wordt. De NPA’s zijn
bijgevolg zeker nuttig en gepast.
boeiende discussies aan bod over onder andere
tevreden over de kwaliteit en inhoud van de
de rol van de burgemeester in het NSM, de
opleidingen
(on)zin van een professionele ‘crisismanager’, het
Sensibilisering van en communicatie met de
profiel van de noodplanningsambtenaar (NPA)
lokale besturen blijken daarbij belangrijk.
en
de
–
uiterst
beperkt.
wetenschappelijk
schaal
waarop
Wat
onderzoek
lokaal
betreft
naar
NSM
de
diensten
(2011)
van
noodplanning
concludeert
de
federale
bij
dat
de
diensten.
wordt
georganiseerd. Hoewel enkele macroactoren
Vervolgens wordt de verspreiding van kennis
zoals
worden
door het Hoger Instituut voor de Noodplanning
genoemd en er enkele interessante algemene
(onderdeel van een van onze andere actoren: het
voorstellen worden gedaan die een relatieve
Crisiscentrum) via de provincies (in plaats van
relevantie hebben voor ons onderzoek, wordt
rechtstreeks naar de NPA’s) aangehaald als
ook in deze wetenschappelijke artikelen verder
reden voor de beperkte tevredenheid over het
niet op de ‘macro’-overheidsactoren gefocust.
Crisiscentrum (Dejaegher, 2011).
Ander onderzoek richt zich ook op aspecten van
Verder
en functies in het Belgisch NSM. Omtrent de
literatuurvooronderzoek geen wetenschappelijke
voorgenoemde gemeentelijke NPA’s is recent
publicaties
het
Crisiscentrum
bij
naam
konden
tijdens
gevonden
worden
7
ons
die
zich
op
voorgenoemde
in
bruikbaar.
betrekking
tot
België.
Nieuw
types
Relevante
onderzoek
ondersteunende
overheidsinstanties
lijkt
naar
en/of
ons
coördinatie of een beheer op nationaal niveau
en van de inhoud van de plannen in gans het
Het NSM vindt zijn algemene wetgevende basis
vereisen
legt de federale fase van het ANIP (of:
land na. Sinds dit KB is er dus een duidelijke en
in de wet van 15 mei 2007 betreffende de civiele
het ‘federaal ANIP’) vast. Later volgde het
uniforme structuur aangebracht in het NSM en
veiligheid1. Hierin wordt gedefinieerd wat ‘civiele
koninklijk
2006
dit voor het gemeentelijk, provinciaal en federaal
veiligheid’ inhoudt en wat de opdrachten zijn
betreffende de nood- en
interventieplannen3.
niveau. Het introduceerde ook het begrip
van haar operationele diensten: de brandweer en
Waar de voornoemde wet van 2007 het NSM
‘noodsituatie’ dat nu de gangbare term is voor
Civiele Bescherming. Het NSM kan redelijkerwijs
slechts oppervlakkig aansnijdt en het KB van
‘crisis’ en ‘ramp’. Dit KB werd in 2006 en 2009
hiertoe
2003 op basis van oudere principes enkel het
verduidelijkt en uitgewerkt door de ministeriële
omzendbrieven NPU-1 tot en met NPU-44.
gerekend
noodsituaties
‘politionele
worden
horen
echter
veiligheid’).
Deze
(sommige
2
besluit
van
16
februari
meer
bij
de
federaal ANIP (al werd dat toen nog niet zo
wet
laat
de
genoemd) vastlegt, vormt dit KB de directe en
regering toe de opmaak, inhoud en structuur
vitale
van de nood- en interventieplannen te bepalen.
noodsituatiemanagement. Het KB actualiseert
Verder legt ze vast dat de regering instaat voor
enerzijds de principes van de noodplanning.
de noodplanning voor de federale fase, de
Anderzijds biedt het de burgemeesters en
gouverneurs voor de provinciale fase en de
gouverneurs een adequaat werkinstrument voor
burgemeesters voor de gemeentelijke fase. De
hun nood- en interventieplannen en om het
gemeentelijke
kunnen
beheer van noodsituaties zo goed mogelijk te
volgens deze wet aangevuld worden met BNIP’s
kunnen realiseren. Ook streeft dit KB de
voor bijzondere risico’s.
harmonisatie van de terminologie, de structuren
en
provinciale
NIP’s
Het koninklijk besluit van 31 januari 2003 tot
vaststelling
van
crisisgebeurtenissen
het
en
noodplan
–situaties
voor
de
die
een
1 Wet van 15 mei 2007 betreffende de civiele veiligheid,
31 juli 2007 (erratum 1 oktober 2007).
BS
basis
voor
het
huidig
2 Koninklijk besluit van 31 januari 2003 tot vaststelling van
het noodplan voor de crisisgebeurtenissen en –situaties die
een coördinatie of een beheer op nationaal niveau
vereisen, BS 21 februari 2003.
3 Koninklijk besluit van 16 februari 2006 betreffende de
nood- en interventieplannen, BS 15 maart 2006.
8
4 Ministeriële omzendbrief NPU-4 van 30 maart 2009
betreffende de disciplines, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-3 van 30 maart 2009
betreffende de goedkeuring van de provinciale nood- en
interventieplannen, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-2 van 30 maart 2009
betreffende het nood- en interventieplan van de
provinciegouverneur, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-1 van 26 oktober 2006
betreffende de nood- en interventieplannen, BS 10 januari
2007.
die ons aangewezen lijken om de onderzochte
In het eerstvolgende hoofdstuk beschrijven we
overheidsactoren te verbeteren.
het theoretisch kader, waarin we de brug slaan
tussen enerzijds de wetenschap en anderzijds
de praktijk van ons onderzoek. Zo bekomen we
een
theoretische
basis
voor
ons
onderzoekswerk. Vervolgens spitsen we ons
toe
op
de
overheidsactoren
die
We ronden in hoofdstuk vijf op klassieke wijze
af met een conclusie die terugblikt op dit
onderzoek.
Na onze conclusie volgt de
referentielijst van onze gebruikte bronnen.
wij
verbonden
De onderzochte actoren worden voorgesteld
onderzoeksvragen en de bronnen die wij
in de bijlagenbundel (bijlage 2). Daarin worden
raadplegen om ons onderzoek te voeren.
eveneens de begrippen en afkortingen die we
onderzoeken,
onze
daaraan
Het tweede hoofdstuk handelt over de door
hier gebruiken uitgelegd (bijlage 1). De
bijlagen
ons gebruikte methodologie.
omvatten
ook
vragenlijstresultaten
Hoofdstuk drie bespreekt de onderzoeksresultaten
en
de
beperkingen
van
ons
onderzoek …
(bijlage
nog
de
3),
de
vragenlijststructuur (bijlage 4), de vragenlijst
zelf (bijlage 5), de
interviewhandleiding
(bijlage 6) en de interviewverslagen (bijlage 7).
… Om in het volgend hoofdstuk op basis
daarvan verbeteringsscenario’s te presenteren
Schema opbouw masterproef
9
10
In de politicologie en de bestuurskunde
heel wat Westerse landen op door financiële
variëren de opvattingen over de vorm en
crisissen, ontevredenheid over de inflexibele
zeer
De overheid heeft in de loop der tijden een
procedures
nachtwakersstaat die niets
grondige evolutie ondergaan door diverse
overheidsdiensten, en het dalend vertrouwen
meer doet dan de veiligheid verzekeren, tot de
invloeden. Begin twintigste eeuw presenteerde
van
maximalistische verzorgingsstaat die zowat
socioloog Max Weber zijn visie over de
introduceerde het tijdperk van het Nieuw
overal een vinger in de pap heeft (Devos,
bureaucratie (een ideaaltypische gereguleerde
Publiek Management (NPM). Het NPM streefde
2006). Opmerkelijk is dat in de beide, quasi
en politiek neutrale overheidsadministratie) en
de voorbije decennia in onder andere onze
tegengestelde, opvattingen de overheid hoe
de
contreien naar een efficiëntere, krachtdadigere,
dan ook minstens instaat voor de veiligheid
hiërarchische structuur op onafhankelijke wijze
meer
van haar burgers. Daaronder kan men ook het
zijn
functionerende
noodsituatiemanagement verstaan. Rosenthal
betwistte
& Kouzmin (1997) vullen aan dat de overheid
veronderstelde
inhoud
van
minimalistische
de
staat
van
de
neutrale
binnen
een
in
de
van
overheid.
burger-/klantgerichte
en
Dit
beter
2006).
Later
(1967)
echter
die
hervormingen (Pollitt, van Thiel & Homburg,
en
2007). De ‘markt’ en technieken van de private
in vele landen en regio’s niet weg te denken is
onbaatzuchtigheid van de ambtenaar, wat
sector staan centraal. Dit alles is gerelateerd
op vlak van noodsituatiemanagement. Met
volgens Devos (2006) samen met andere
aan de toenemende sterke nadruk die ook
geldige redenen focust deze masterproef zich
kritieken leidde tot verdere ontwikkelingen in
sinds de jaren 1980 gelegd werd (en wordt) op
dus op het verbeteren van de overheidsactoren
de theorie rond openbaar bestuur. Dit tijdperk
kwaliteit van de overheid (Bouckaert & Thijs,
in
van
van ‘public administration’ (waartoe Weber kan
2003). Het NPM wordt volgens Bouckaert en
‘verbeteren’ denken we vrijwel meteen aan het
gerekend worden) bereikte na de Tweede
Thijs (2003) op zich immers bevestigd door de
begrip kwaliteit en het kwaliteitsmanagement.
Wereldoorlog een hoogtepunt, wanneer de
verankering van kwaliteitsmanagement in de
In wat volgt bespreken we gedetailleerd de
staat verwacht werd vrijwel aan alle sociale en
publieke
relevante theorie daaromtrent.
economische noden van burgers tegemoet te
management (volgens Scharitzer en Korunka
komen (Osborne, 2006).
(2000) steeds meer) aanwezig is in de publieke
NSM.
Wanneer
we
spreken
behartigt)
(die
burger
werkwijzen
(Devos,
het
taak
ambtenaar
de
en
Downs
neutraliteit
sector.
Daarna veranderde het overheidsklimaat vrij
sector
sterk.
overheidsdenken
Sinds
de
jaren
1980
drong
een
modernisering van de overheidssector zich in
11
overheid
toont
Het
aan
feit
dat
(waaruit
via
dat
er
diverse
kwaliteits-
een
nieuw
het
NPM
resulteerde) is sinds enkele decennia.
Belangrijk is dat het NPM in de loop der jaren
Het aanbreken van dit governance-tijdperk
bekritiseerd werd, en door bepaalde academici
heeft evenwel niet geleid tot de teloorgang
zelfs ten grave wordt gedragen ten voordele
van het kwaliteitsmanagement. Dit manage-
Voor de uitwerking hiervan raadplegen we een
van hoofdzakelijk het (public) governance
ment is namelijk op te vatten als een soort
aantal onderzoekers. In de eerste plaats bieden
(Bannink, 2008; Bouckaert & Halligan, 2008).
‘horizontale’ managementfunctie, die eveneens
Bouckaert en Thijs (2003) een bijzonder goed
Hoewel
wat
doorheen verschillende ‘tijdperken’ loopt. Zo
inzicht in de materie omdat hun boek als een
verschillende invullingen krijgt (Fredericson,
stellen Bovaird en Löffler (2009) dat de nadruk
van de recentere publicaties ter zake in staat is
2005) en ondertussen een containerbegrip is
van de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement
overzichtelijk samen te vatten wat in de
geworden, zit het verschil tussen NPM en
in het governance-tijdperk waarschijnlijk zal
voorafgaande decennia door de academici in
governance volgens Bovaird en Löffler (2009)
liggen
van
dit domein is uitgewerkt. Tevens is hun werk
in
politieke/’publieke’ concepten van kwaliteit
zeer bruikbaar vanwege de focus op de
verschillende organisaties interageren om tot
aan
NPM-gebaseerde
publieke sector; een focus die daarenboven
betere ‘desired results’ te komen (outcomes),
bedrijfsmatige concepten van kwaliteit. Door te
geworteld is in de Belgische (en bij uitbreiding
terwijl NPM eerder aandacht schenkt aan het
spreken
toekomstige
ook Europese) context. Weinig publicaties in
meten van resultaten (outputs). Waar het
ontwikkelingsopties geven de onderzoekers
dit domein bieden ons dergelijke relevantie.
perspectief van NPM hoofdzakelijk intern is,
dus
overstijgt
kwaliteitsmanagement
de
de
term
focus
van
‘governance’
heel
governance
governance
dus
op
hoe
de
bij
het
de
toevoegen
bestaande
van
impliciet
die
te
dat
het
Het ouder werk van Pollitt en Bouckaert (1995)
heden
van
vormt een nuttige aanvulling hierop. Daarnaast
kennen
tot
op
organisatiegrenzen vanuit het besef dat de
toepassing
blijvende
nemen we eveneens de publicatie van Reeves
werking, besluitvorming en beleidsuitvoering
bruikbaarheid, maar in de eerste plaats de
en Bednar (1994) ter hand, die zich toelegt op
van de organisatie niet enkel intern maar ook
inhoudelijke relevantie, wordt dit management
de definiëring van het concept kwaliteit. Deze
bij/met andere betrokken actoren bepaald
gebruikt als theoretische fundering voor dit
academische werken leiden ons op hun beurt
wordt. Toch zijn publiek management (waarvan
onderzoekswerk.
voor bepaalde aspecten naar andere academici
NPM een onderdeel is) en governance geen
theoretische uiteenzetting erover, waarna we
tegenpolen die elkaar opheffen; ze kunnen
de
namelijk samen voor verbeterde resultaten
kwaliteitsmanagement en ons onderzoekswerk
zorgen (Boviard & Löffler, 2009).
concreet bespreken.
blijft.
precieze
Gelet
Hierna
op
volgt
koppeling
12
die
eerst
tussen
een
het
in het domein.
Bouckaert en Thijs (2003) onderscheiden bij het
het
definiëren van het kwaliteitsmanagement twee
gekeken
perspectieven:
verwachtingen en (hun perceptie van) de

een organisatiegericht (“producent-
ganse
kwaliteitsverhaal
naar
het
en
verschil
wordt
tussen
er
interactie tussen de verwachtingen en de
hun
percepties van gebruikers. De klant staat
dus centraal.
eigenlijke dienstverlening of het eigenlijk goed.
Publiek versus privaat
georiënteerd”) perspectief, en
een gebruikers- of burgergericht
Naast deze twee perspectieven wordt er in de
De publieke en de private sector zijn
(“consumentgeoriënteerd”) perspectief.
literatuur (Bouckaert & Thijs, 2003; Pollitt &
gelijkaardig doordat ze beiden aan
Bouckaert, 1995) verder ook gesproken over
bepaalde behoeften in de maatschappij
Bij het eerste perspectief heeft het concept
drie
proberen tegemoet te komen en soms
kwaliteit te maken met de output (bv. een
beschouwen van kwaliteit:
bepaalde
aan

goederen versus diensten
aanbieden (bv. onderwijs). Tevens maken
vooropgestelde (kwaliteits)eisen moet voldoen.

privaat versus publiek
ze allebei gebruik van dezelfde schaarse
De focus ligt dus op het goed of de dienst zelf

macro- versus meso- versus microniveau
middelen (bv. personeel) en werken ze in

dienstverlening)
die
verschillende
invalshoeken
voor
het
zelf
en hoe de maker ervan (de organisatie) de
tegelijk
dezelfde
soort
dienst
dezelfde maatschappelijke en culturele
kwaliteit ervan beschouwt. Dit is de traditionele
Goederen versus diensten
context (bv. vergrijzing). Beide sectoren
visie op kwaliteit. Deze blijft netjes binnen de
Diensten worden aanzien als ‘daden’,
groeien dus op bepaalde vlakken naar
grenzen van de organisatie en is dus intern
‘engagement’ of ‘prestaties’ (Hoffman &
elkaar toe. Anderzijds verschillen ze
gefocust. De vernieuwde visie, die wel de
Bateson, 2010) en krijgen de kenmerken
doordat ze elk andere doelstellingen
organisatiegrenzen
het
‘ontastbaar’, ‘ondeelbaar’ (quasi tegelijk
hebben (privaat: winst, marktaandeel;
dat
geproduceerd
publiek:
overstijgt,
gebruikersgeoriënteerd
is
dan
perspectief,
en
welzijn,
veiligheid,
kwaliteit aanziet als het oordeel van de
‘heterogeen’
‘niet-bewaarbaar’
maatschappelijke ontwikkeling). Waar de
gebruiker over de bruikbaarheid, het nut, de
toebedeeld. Goederen zijn dan weer
private sector haar centen haalt bij de
degelijkheid
van
voorwerpen (materiële zaken dus) met
klant, vindt de publieke sector ze in de
bijvoorbeeld een bepaalde dienstverlening. Bij
tegengestelde kenmerken. Het gevolg
belastingspot. Zo zijn er nog een aantal
dit
de
van die kenmerken van diensten is dat
(gekende) verschillen.
klanten/gebruikers/burgers dus betrokken in
de kwaliteit ervan het resultaat is van de
laatste
en
andere
perspectief
aspecten
worden
en
geconsumeerd),
13
Macro- versus meso- versus
dus rond de legitimiteit van een bestel.
Kwaliteit
microniveau
Volgens
achtereenvolgens aanzien als:
Er zijn in de publieke sector drie niveaus
(1999) situeerden heel wat bestuurlijke

de technische conformiteit aan vereisten;
waarop kwaliteit zich kan manifesteren.
hervormingen in OESO-landen zich op

de geschiktheid van een dienst/product
Op microniveau is kwaliteit verbonden
dit macroniveau.
aan
de
interne
werking
van
Bouckaert
en
Vandeweyer
wordt
in
de
loop
der
tijden
voor zijn functie;
de

de beantwoording aan de verwachtingen
het
Volgens Boeckaert en Thijs (2003) en Pollitt en
verbeteren van de kwaliteit van de
Bouckaert (1995) hangt de definiëring van
omstandigheden voor de medewerkers,
‘kwaliteit’ af van welk van de voornoemde
van niet enkel de externe klant, maar van
die zodoende tevredener worden en
invalshoeken men hanteert om naar het
alle belanghebbenden.
beter werken. Het bovenliggend niveau
kwaliteitsconcept te kijken, maar ook welk
wordt het mesoniveau genoemd. Op dit
perspectief gehanteerd wordt. Daardoor is het
De onderzoekers merken op: “Belangrijk in
echelon worden de organisatiegrenzen
concept moeilijk om op een eenduidige manier
deze evolutie is de verschuiving van een
overstegen en komt de nadruk te liggen
te
objectieve producentgerichte invulling van het
op de kwaliteitsverbetering van diensten
beamen dat de eenduidige definiëring ervan
kwaliteitsconcept
(of goederen) met focus op de wensen
moeilijk
consumentgerichte invulling” (Bouckaert &
en tevredenheid van de gebruiker of
opvattingen daaromtrent: “Regardless of the
burger. Het macroniveau, ten slotte, is
time period or context in which quality is
het hoogste niveau, waarop kwaliteit
examined, the concept has had multiple and
Reeves en Bednar (1994) concluderen dat elk
betrekking heeft op de relatie tussen de
often muddled definitions and has been used
van die verschillende definities hun sterktes en
burger en de publieke dienstverlening.
to describe a wide variety of phenomena”
zwaktes hebben wat betreft meetbaarheid en
Men streeft naar het verbeteren van de
(Reeves & Bednar, 1994, p. 419).
veralgemeenbaarheid. Volgens hen is het,
organisatie.
kwaliteit
Men
van
streeft
(het
leven
naar
in)
benaderen.
is
Reeves
door
de
en
Bednar
vele
(1994)
verschillende
van de gebruiker/burger/klant;

de beantwoording aan de verwachtingen
naar
een
subjectieve
Thijs, 2003, p. 43).
gezien het belang van het kwaliteitsconcept,
de
niet verbazend dat er een lange maar niet-
samenleving, waarvan een voorbeeld het
succesvolle zoektocht is geweest naar een
dichten van de fameuze kloof tussen de
algemene definitie voor kwaliteit. Ze geloven
burger en de overheid is. Het draait hier
14
niet dat zo een definitie bestaat, maar dat de
coördinerende rol hebben in het NSM. Het
dienstafnemers/’klanten’ van deze actoren de
verschillende definities en opvatting over
gaat
om
werking ervan evalueren en wat hun wensen en
kwaliteit
verschillende
noodplanningsambtenaren (NPA’s); noch om
noden zijn. Zo hanteren we duidelijk het
situaties. Daar voegen de onderzoekers aan
organen en structuren zoals de gemeentelijke
‘gebruikers-georiënteerd
toe: “The quality construct space is so broad
of provinciale veiligheidscel, het gemeentelijk
kwaliteitsmanagement
and includes so many components that there
of provinciaal coördinatiecomité (CC) of de
perspectief wijst namelijk op “de tevredenheid,
would be little utility in any model that tried to
commandopost operaties (CP-Ops). Wij kiezen
en verbindt de tevredenheid met de perceptie
encompass them all” (Reeves & Bednar, 1994,
hier via een ‘institutionele’ benadering voor de
en de verwachtingen van de gebruikers”
p. 441). Het komt er bijgevolg op aan om de
overheidsactoren op ‘macroniveau’. Die zijn
(Bouckaert & Thijs, 2003). Deze aanpak is
verschillende definities van kwaliteit tegenover
volgens ons immers vitaal voor het globaal
volgens ons het meest aangewezen, gezien de
elkaar af te wegen om zo voor een welbepaald
kwaliteitsniveau en de adequatie van het
dienstverlenende rol van deze actoren. De
doeleind
noodsituatiemanagement.
toespitsing op deze overheidsactoren kan
Wanneer we die benadering concretiseren,
verder ook teruggekoppeld worden naar de
ontwaren we drie zulke actoren in België (die in
hiervoor beschreven drie invalshoeken. Ten
bijlage 2 voorgesteld worden):
eerste betekent onze benadering dat kwaliteit
toepasbaar
de
meest
zijn
in
gepaste
definitie
te
selecteren.

De stroming kwaliteitsmanagement en onze
masterproef vinden elkaar in het streven naar

het verbeteren van de kwaliteit van, in dit
geval,
het
noodsituatiemanagement.
Zoals
eerder gezegd, is onze blik gericht op de
overheid met haar vooraanstaande positie in
dit domein. Dit onderzoek spitst zich daarom

niet
het
om
de
disciplines;
Crisiscentrum
van
noch
de
FOD
de
Belgische
voortrekkende,
overheid
ondersteunende
die
een
en/of
(cf.
supra).
van
Het
wordt bekeken vanuit de publieke invalshoek
Binnenlandse Zaken
(tegengesteld aan de private invalshoek). We
het Federaal Kenniscentrum voor de Civiele
onderzoeken
Veiligheid van de FOD Binnenlandse Zaken
binnen de overheid zelf. Ze worden niet
de federale diensten noodplanning bij de
gekenmerkt door een streven naar winst, een
gouverneurs van de provincies en van het
groter marktaandeel, meer klanten of door
bestuurlijk
concurrentie. Ze worden niet gefinancierd door
arrondissement
Brussel-
Hoofdstad
immers
actoren
gesitueerd
hun ‘klanten’. De drie actoren wijden zich wel
toe op de kwaliteitsverbetering van de actoren
binnen
perspectief’
aan het (helpen) verzekeren van de veiligheid
Voor het verbeteren van de kwaliteit van deze
van de maatschappij en haar burgers, en aan
actoren
het aanbieden van diensten die bijdragen aan
wordt
gekeken
15
naar
hoe
de
het algemeen belang. Een tweede vaststelling
Via ons onderzoek willen we de meningen,
is bijgevolg dat wat hier onderzocht wordt
noden en wensen van de dienstafnemers ten
Kan de huidige werking van de overheids-
(een) dienst(verlening) betreft. We spreken dus
opzichte van de drie actoren destilleren, om
actoren
over de inzet van de actoren, over hun daden
deze dan te plaatsen tegenover de huidige
ondersteunende rol verbeterd worden om een
die op zichzelf niet tastbaar en niet bewaarbaar
werking en dienstverlening. We stellen ons de
optimaler noodsituatiemanagement in België
zijn zoals een goed (bv. ondersteuning bij de
vraag of de huidige instanties met hun aanbod
te realiseren, en indien wel: hoe?
opmaak van nood- en interventieplannen (NIP),
toereikend zijn, of als er op dat vlak nog ruimte
verspreiding
is voor verbeteringen en – indien wel – welke
inrichten).
van
Belangrijk
expertise,
is
dat
opleidingen
het
concept
verbeteringen
dan.
Omdat
we
een
►
Is
met
de
een
coördinerende
huidige
werking
en/of
van
het
Crisiscentrum bevredigend voor een optimaal
noodsituatiemanagement, en hoe kan die
kwaliteit bij het perspectief ‘diensten’ gaat om
constructieve bijdrage wensen te leveren,
het verschil tussen de verwachtingen en
focussen we ons niet op het alleen maar
percepties van de dienstafnemers, wat in lijn
zoeken naar en opsommen van fouten of
► Is de huidige werking van het Federaal
ligt met onze eerder besproken benadering.
tekortkomingen. We bekijken echter wel wat
Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid
Ten slotte situeert dit alles zich op het
de huidige goede punten zijn van de actoren
bevredigend voor een optimaal noodsituatie-
mesoniveau, omdat we niet eenvoudigweg de
(van groot belang), en anderzijds wat de
management,
kwaliteit intern bekijken, maar de kwaliteit van
mindere
eventueel verbeterd worden?
de
actoren
mogelijkheden biedt om (nog) beter te doen.
onderzoeken door hun gebruikers erbij te
We houden er ook rekening mee dat er noden
betrekken. We analyseren dus de relatie tussen
en wensen kunnen zijn die niet (rechtstreeks) te
de dienstverleners en de dienstafnemers over
maken hebben met de bestaande actoren of
de grenzen van de organisaties heen, waarbij
algemener van aard zijn. Van dit opzet leiden
de gebruikers en hun tevredenheid op het
we een overkoepelende onderzoeksvraag met
voorplan komen.
vier deelvragen af.
(dienstverlening
van
de)
kanten
zijn.
Zo
zien
we
wat
werking eventueel verbeterd worden?
en
hoe
kan
die
werking
► Is de huidige werking van de federale
diensten noodplanning bij de gouverneurs
bevredigend voor een optimaal noodsituatiemanagement,
en
hoe
kan
die
werking
eventueel verbeterd worden?
► Zijn er algemene verbetermogelijkheden
met betrekking tot de overheidsactoren, voor
een optimaler noodsituatiemanagement?
16
17
In de stukken hiervoor werd onze focus op
perspectief bieden op dit onderwerp. Volgens
korte beschrijving van ons vooronderzoek
kwaliteit(smanagement) ten aanzien van de
ons is dit de meest aangewezen manier om
bespreken
onderzochte overheidsactoren besproken. Hier
een onderzoek met dit thema te voeren. De
onderzoeksmethoden in detail.
bespreken
gebruikte
online vragenlijst vormt een aanvulling hierop:
onderzoeksstrategie en –methoden. Om een
we kijken of bepaalde trends die we opmerken
zicht
in onze dieptegesprekken ook terug te vinden
Tijdens het vooronderzoek werkten we ons in,
zijn in de resultaten van de (algemenere)
in de materie van NSM via:
te
we
krijgen
verwachtingen
onze
op
en
verbetervoorstellen
de
tevredenheid,
percepties,
alsook
te
formuleren,
kunnen
om

vragenlijst.
overkoepelende
Zoals eerder aangestipt kijken we vanuit het
onderzoeksstrategie van een ‘enquête’. De
Vlaams en Nederlandstalig-Brussels perspectief
door
naar het NSM in België. Dit betekent dat de
voor
ons
de
gebruikte
onderzoeksmethoden

een
online
vragenlijst
via
het
bevragingsplatform Qualtrics, met:
o
406 gestarte vragenlijsten
o
waarvan
68
en

18 dieptegesprekken (interviews) met de
dienstafnemers en de overheidsactoren (cf.
infra: figuur 4)
Civiele Veiligheid (fysiek gesprek)
o
één federale dienst noodplanning
dieptegesprek)
Brussels
Hoofdstedelijk
Gewest.
Dit
o
onderzoek werd niet uitgevoerd in Franstalig

namen
van
de
betrokken
interviews omdat we daaruit gedetailleerde
vermeld worden in deze masterproef en de
meningen,
ervaringen
en
kunnen
bijlagen. Ongeacht het geslacht, worden alle
destilleren
die
een
praktijkgericht
respondenten mannelijk benoemd. Na een
18
personen
niet
geldt
Crisiscentrum
studie
van
de
overheidsactoren

Zowel voor de vragenlijst als voor de interviews
het
gesprek,
ook
als
(telefonisch
gesprek)
beeld op het noodsituatiemanagement bieden.
We kiezen voor het afnemen van diepteideeën
het Federaal Kenniscentrum voor de
die allemaal werkzaam zijn in het Vlaams en/of
werd de anonimiteit verzekerd, waardoor de
ons
o
(fysiek
België en zal zodoende niet een ‘nationaal’
bruikbare exemplaren
gehanteerde
verkennende gesprekken, om voor onszelf
bij de voorgemelde categorieën respondenten,
het
vervolledigde
twee
actoren, met:
vragenlijst en de interviews werden uitgevoerd
binnen deze strategie zijn:
de
een goed beeld te verkrijgen van de drie
opteerden we na een vooronderzoek gedaan te
hebben
we
literatuuronderzoek
websites
van
de
Deze
samenwerking
ontstond
toen
we
Aanpak
Gezien onze bedoeling om een zicht te krijgen
collectief vaststelden dat de twee vragenlijsten
De online vragenlijst die de titel “Bevraging
op de noden en wensen van de disciplines, de
overlappingen
op
noodsituatiemanagement in België” kreeg, liep
gemeentelijke ambtenaren noodplanning, de
hetzelfde moment zouden worden verspreid.
van 27 februari tot en met 3 mei 2014. De
burgemeesters en de gouverneurs ten aanzien
Daarop werden de vragenlijsten volledig (na
gestelde vragen kunnen in volgende thema’s
van de drie overheidsactoren, werd voor een
verwijdering
worden onderverdeeld:
grootschalige vragenlijst gekozen, die online
samengebracht in één lijst. Dit vooral om een

profielvragen
kon worden ingevuld. De output van deze
maximale

algemene
vragenlijst resulteerde in zowel kwalitatieve als
veronderstellende dat potentiële respondenten
kwantitatieve gegevens die verwerkt werden
minder geneigd zijn twee aparte vragenlijsten

vragen over het Crisiscentrum
aan de hand van het statistisch programma
over

vragen over het Federaal Kenniscentrum
SPSS.
respondenten kregen enkel de delen van de
vertoonden
van
de
respons
hetzelfde
en
thema
beiden
overlappingen)
te
in
verzekeren,
te
vullen.
De
vragenlijst voorgeschoteld die op hun profiel
vragen
over
de
drie
overheidsactoren
voor de Civiele Veiligheid

vragen over de federale diensten van de
Kenmerkend aan deze online vragenlijst was
en ervaring betrekking hadden, zodat ze niet
dat ze een combinatie was van onze eigen
meer vragen hoefden te doorlopen dan nodig.
vragenlijst en die van studenten van de
Enkel de resultaten van ons deel van de
Bij iedere actor werden de vragen zo veel
postgraduaat
Rampenmanagement
vragenlijst worden hier behandeld. Rekening
mogelijk geordend volgens de verschillende
(Universiteit Antwerpen en Campus Vesta)5.
houdend met de vereisten voor de omvang van
aspecten van de onderstaande keten die wij in
deze masterproef worden enkel de meest
deze masterproef weerhouden.
Vercammen, D. (2014). Grootschalig brandweeroptreden.
Werken in eenheden (eindwerk). Campus Vesta,
5
relevante vragen weerhouden. De overige data
Antwerpen, België.
Testard, R. (2014). Gestructureerde samenwerking tussen
van onze volledige vragenlijst (cf. bijlage 2)
private brandweerdiensten en openbare brandweer
(eindwerk). Campus Vesta, Antwerpen, België.
De Langhe, M. (2014). Hoe organiseer je de permanentie
van de sleutelfiguren uit de noodplanning (eindwerk).
kunnen eventueel gebruikt worden voor verder
onderzoek.
Campus Vesta, Antwerpen, België.
Maertens, F. (2014). Toekomstvisie op de
organisatiestructuur bij grootschalige inzet door de
brandweerzones (eindwerk). Campus Vesta, Antwerpen,
België.
19
gouverneurs
De
aspecten
van
de
keten
van
het
Basisvaststellingen over de vragenlijst
noodsituatiemanagement die in het grijs staan
en doorstreept zijn (proactie, preventie en
nazorg) vormen zoals eerder vermeld geen
AANTAL VERVOLLEDIGDE LIJSTEN
onderdeel van ons onderzoek. Er werd enkel
MET CORRECT PROFIEL VOOR
ANALYSE
gepeild naar de andere aspecten.
Nazorg
(herstel)
De
Proactie
respondenten
uitgenodigd
voor
werden
het
via
invullen
e-mail
van
Preventie
(herstel)
uitgenodigd via de nieuwsbrief en website van
Brandweervereniging
Vlaanderen
(door
Noodplanning
(preparatie)
(reactie)
Noodoefening +
evaluatie
(preparatie)
Keten met aspecten
noodsituatiemanagement
MEEST VOORKOMENDE
LEEFTIJDSCATEGORIE
406
68 (16,7%)
56 mannen
(84,8%)
10 vrouwen
(15,2%)
50 tot 59 jaar
de
postgraduaatstudenten), alsook via e-mail wat
Beheer van
noodsituaties
GESLACHT RESPONDENTEN
de
vragenlijst; behalve discipline 1 die werd
Evaluatie van
noodsituaties
AANTAL GESTARTE VRAGENLIJSTEN
MEEST VOORKOMENDE FUNCTIE
discipline 3
betreft de DBDMH (brandweer Brussel).
Naast deze persoonlijke uitnodiging werd het
mogelijk gemaakt (en aangemoedigd) om de
URL van de bevraging te delen met andere
MEEST VOORKOMENDE CATEGORIE
AANTAL JAAR ERVARING IN FUNCTIE
5 tot 10 jaar
relevante personen. Dit omdat er van bepaalde
HOEVEELHEID PERSONEN MET
CRISIS-/RAMPENOPLEIDING
functies en disciplines (bv. NPA en Dir-Med)
% BURGEMEESTERS VAN TOTAAL
10,3%
geen afgebakende populatie bestaat om aan te
% GOUVERNEURS VAN TOTAAL
2,9%
spreken. Het initiatief om de steekproef op die
% NPA’S VAN TOTAAL
23,5%
manier te vergroten maakt dat de vragenlijst
% DISCIPLINE 1 VAN TOTAAL
16,2%
een ‘snowball sample’ was. Dit is tevens de
% DISCIPLINE 2 VAN TOTAAL
13,3%
reden waarom het onmogelijk is om vast te
% DISCIPLINE 3 VAN TOTAAL
29,4%
leggen
% DISCIPLINE 4 VAN TOTAAL
4,4%
hoe
groot
onze
steekproef
in
vergelijking met de populatie is.
Overzicht basisvaststellingen
vragenlijst
20
42 (61,8%)
Voor wat volgt baseren we ons op de
meerderheid voert zijn/haar functie reeds 5 tot
resultaten opgenomen in bijlage 3.
10 jaar uit (30, of 44,1%); het minst mensen zijn
er in de categorieën “meer dan 25 jaar” (1, of
De vragenlijst kon hoogstens 1 maal ingevuld
1,5%) en “minder dan 1 jaar” (4, of 6%). 42
worden per persoon (of per IP-adres). Ze werd
mensen
406 keer gestart en daarvan 74 keer volledig
“crisissituatiebeheer” of “rampenmanagement”
ingevuld. Van die 74 waren er 68 vragenlijsten
(61,8%)
hebben
een
opleiding
gevolgd.
met het correct profiel voor onze analyse (cf.
CATEGORIE
AANTAL INTERVIEWS
DISCIPLINE 1
1 MET FEDERAAL
DISCIPLINE 2
DISCIPLINE 3
DISCIPLINE 4
bijlage 3): vragenlijsten die ingevuld werden
door de voorgenoemde bronnen die we
De
wensten te raadplegen. De bruikbare respons
gestructureerde interviews die gemiddeld een
bedroeg bijgevolg dus 16,7%. Bij de volgende
uur tot anderhalf uur duurden. Enerzijds - en
dieptegesprekken
waren
semi-
NPA
BURGEMEESTERS
vaststellingen geven we tussen haakjes telkens
voor
de
eerst de absolute aantallen weer, gevolgd door
dienstafnemers van de actoren geïnterviewd
CRISISCENTRUM
het percentage.
omtrent hun tevredenheid, verwachtingen en
overgrote
deel
-
werden
percepties; corresponderend met de principes
Van
de
personen
die
de
vragenlijst
vervolledigden was het merendeel een man
(56, of 84,8%). Vooral personen tussen de 50
en 59 jaar (28, of 43,8%) namen deel; het minst
deelnemers waren er in de categorie mensen
onder de 30 jaar (1, of 1,6%). We zien in figuur
3
op
de
masterproef
voorgaande
dat
het
pagina
van
de
merendeel
van
de
van
ons
theoretisch
kwaliteit(smanagement).
interview
met
een
de
NPA’s
en
discipline
1.
betreffende
Het
verkennend
federale
dienst
noodplanning bevatte dermate veel informatie
1 MET DIR-MED/MUG-ARTS
CODES: I1D2 EN I2D2
1 MET OFFICIER POLITIE
CODE: I1D3
1 MET OFFICIER DEFENSIE
2 MET OFFICIEREN CIVIELE
BESCHERMING
FEDERAAL
KENNISCENTRUM
VOOR DE CIVIELE
VEILIGHEID
FEDERALE DIENSTEN
NOODPLANNING
TOTAAL
2
CODE: I1NPA EN I2NPA
2
CODE: I1BU EN I2BU
2
CODE: I1GO EN I2GO
1 MET TWEE MEDEWERKERS
CODE: I1CC
1
CODE: I1KC
2
CODE: I1FD EN I2FD
18
dat we het ook als dieptegesprek beschouwen
wat betreft de vragen die gelijkaardig waren
aan die van de andere interviews.
respondenten lid van discipline 3 is, gevolgd
door
kader
GEZONDHEIDSINSPECTEUR
CODES: I1D4, I2D4 EN I3D4
GOUVERNEURS
het
2 MET OFFICIEREN BRANDWEER
CODES: I1D1 EN I2D1
Een
21
Overzicht bronnen, aantal interviews
en interviewcodes
Anderzijds namen we ook een interview af met
genomen. Hiermee dient verder rekening
elk
gehouden
van
de
drie
overheidsactoren.
Die
te
worden.
gesprekken vormden de opvolging voor de
geluidfragmenten
werden
eerdere verkennende gesprekken met hen,
interviewverslagen gemaakt.
Van
de
achteraf
maar hadden vooral ook het doel om voor de
volledigheid de onderzochte actoren over
De gesprekspartners voor de interviews werden
zichzelf en elkaar te laten spreken. Dit alles liet
gekozen op basis van:
ons toe echt een complete analyse te maken

de promotoren en contactpersonen
van de werking van de overheidsactoren, om
zo
op
een
adequate
manier
onze

ook
eventuele
verbetervoorstellen
(vaak
ontsproten uit eerdere interviews) afgetoetst,
waardoor
er
betere
afwegingen
kunnen
worden gemaakt in het behandelen van de
beleidsvoorstellen.
de ervaring, kennis en expertise van de
geïnterviewde personen binnen het NSM
onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.
Waar mogelijk werden tijdens de interviews
aanbevelingen door andere respondenten,

de bereikbaarheid en beschikbaarheid van
de geïnterviewde personen
Verder selecteerden we onze gesprekspartners
zodanig dat er uit elke Vlaamse provincie en
uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest telkens
minstens één persoon geïnterviewd werd,
interviews werden
opdat zo goed als mogelijk het geografisch
gehouden aan de hand van vragen uit een
gebied van ons onderzoek zou gedekt worden.
De semigestructureerde
interviewhandleiding (cf. bijlage 6) die als
leidraad werd gebruikt tijdens de interviews.
Waar nodig werden er bijkomende vragen
gesteld.
Alle
dieptegesprekken
werden
opgenomen via digitale geluidsrecorders, op
één na, waarvan beperkte notities werden
22
23
meegedeeld.
vragenlijst.
besproken
vanuit
De
resultaten
de
logica
worden
van
Crisiscentrum
online
onze
onderzoeksvragen, wat betekent dat we dit
hoofdstuk onderverdelen in 4 delen die elk
een
van
de
onderzoeksvragen. In elk stuk bespreken we
wat de interviews ons leren over de band, de
tevredenheid
en
de
wensen
van
de
dienstafnemers/gebruikers ten aanzien van die
actor
en
zijn
dienstverlening.
Tevens
Daaruit
blijkt
dat
de
respondenten van de vragenlijst het meest
ervaring hadden met de federale diensten.
Indien ze met geen enkele actor ervaring
hadden, kenden de respondenten nog steeds
het
meest
de
federale
diensten.
Het
omgekeerde geldt voor het Kenniscentrum. Uit
de vragenlijst blijken alvast volgende algemene
ACTOR
met
% ERVARING MET
overeenkomen
valide antwoorden
van de dieptegesprekken (interviews) en de
Federale diensten
noodplanning
In figuur 5 wordt enkele basisinformatie
Kenniscentrum
In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten
26
(38,2%)
18
(26,5%)
47
(69,1%)
68
bevindingen:
38,2%
van
de
68
valide
respondenten heeft (veel/weinig) ervaringen
met
het
Crisiscentrum,
26,5%
met
het
over zichzelf en de andere actoren vertelden in
diensten noodplanning bij de gouverneurs.
de online vragenlijst. De hier besproken
resultaten mogen gezien het beperkt aantal
aanzien worden.
% GEEN ERVARING EN
respondenten niet als algemeen toepasbaar
Indien respondenten geen ervaringen met
6
(37,5%)
5
(31,3%)
16
(100%)
16
actoren hadden maar er wel een of meerdere
kenden, kon men dat ook aangeven. Van die
respondenten
blijkt
dat:
37,5%
het
Crisiscentrum kent, 31,3% het Kenniscentrum
kent en iedereen bekend is met de federale
diensten. 4,4% van alle respondenten had geen
ACTOR
relevante vaststellingen uit de resultaten van
KENNEN GEEN ENKELE
hun interviews. Dit alles wordt aangevuld met
MAAR KENNEN ACTOR
Kenniscentrum en 69,1% met de federale
% GEEN ERVARING,
behandelen we ook de zaken die de actoren
3 (4,4%)
24
68
enkele ervaring met en kennis van eender
welke actor (cf. punt 8 en 9, bijlage 3).
Grafiek resultaten vragen ervaring
en kennis met/over actoren
(cf. bijlage 3)
maandelijkse
conferentie
waarop
alle
Contact met de andere actoren
Contact met de dienstafnemers
gouverneurs NSM-gerelateerde onderwerpen
Het Federaal Kenniscentrum voor de Civiele
Niet iedereen heeft even vaak contact met het
aansnijden,
Veiligheid heeft zeer vaak nauwe contacten
Crisiscentrum. Zo hebben burgemeesters en
evaluatievergaderingen
leden van de disciplines weinig tot meestal
noodsituaties. Natuurlijk zijn er ook contacten
communicatie, 16 juli 2014). Maandelijks is er
geen contact met deze actor. Het Crisiscentrum
bij reële noodsituaties (I1GO, persoonlijke
overleg met een ruime agenda tussen het
blijkt dus op gemeentelijk of operationeel vlak
communicatie, 22 mei 2014; I2GO, persoonlijke
Crisiscentrum, het Kenniscentrum en de ADCV,
haast niet ‘aanwezig’ te zijn, behalve voor
communicatie, 19 juni 2014).
en dit naast een aantal initiatieven waarvoor ze
(grote) noodsituaties en noodoefeningen. Die
Uit de vragenlijstresultaten (cf. punt 19, bijlage
samenwerken (o.a. werkgroepen nucleair NSM
contacten blijken wel vrij goed te zijn. De
3) blijkt o.a. dat 21 van de 34 respondenten
of het project opleiding Dir-CP-Ops).
geïnterviewde van discipline 3 heeft wel vaak
voor coördinatie en beheer van gemeentelijke
(7 tot 9 maal per jaar) contact, en dat vooral als
noodsituaties
vertegenwoordiger
Crisiscentrum. Verder ook voor gemeentelijke
van
de
politie
(I1D3,
maar
eveneens
contact
over
hebben
met
van
noodplannings-
ambtenaren (NPA’s) is werkzaam in een grote
(19 van de 38). We kunnen geen direct verband
gemeente met aanzienlijke risico’s en heeft
leggen tussen deze resultaten en de interviews.
daardoor wel frequente, goede (en steeds
Velen (30 op 62) geven aan geen enkel contact
verbeterende) contacten met het Crisiscentrum
te
(I1NPA, persoonlijke communicatie, 30 april
dieptegesprekken (de meeste respondenten
2014). De andere NPA kende daarentegen deze
hebben weinig of geen contact) lijkt te
actor niet, tot het betrokken werd bij een
bevestigen.
wat
de
tendens
34)
het
ondersteuning bij de federale noodplanning
hebben,
de
voorbije
noodoefeningen
geraadpleegde
van
diverse
persoonlijke communicatie, 16 mei 2014). Een
de
(18
via
van
en
de
met
deze
actor
(I1KC,
persoonlijke
De federale diensten noodplanning bij de
gouverneurs hebben eveneens een (soms zeer)
nauwe band met het Crisiscentrum. Zo moet
het Crisiscentrum de provinciale NIP’s keuren.
Tevens organiseert het Crisiscentrum driemaal
per jaar een federaal overlegplatform omtrent
NSM,
waarop
de
federale
diensten
en
gouverneurs aanwezig zijn. Het Crisiscentrum
nodigt ook vrij vaak de federale diensten uit
voor allerlei zaken over noodplanning en
risico’s, en geeft eveneens opdrachten (bv. een
risicoanalyse
elektriciteitsschaarste).
Het
(ernstige) noodsituatie in die gemeente (I2NPA,
Crisiscentrum zorgt dus voor interprovinciaal
persoonlijke communicatie, 22 mei 2014). De
contact en coördinatie. Het communiceert
gouverneurs blijken het best in contact te staan
hoofdzakelijk ook via de federale diensten met
met het Crisiscentrum, voornamelijk via de
25
het gemeentelijk niveau. Er is daarnaast
“uiterst tevreden” (6,2%). De meesten van die
uiteraard contact bij noodsituaties provinciale
respondenten
fase.
medewerkers noodplanning en Dir-Pol’s van de
zijn
opnieuw
NPA’s,
en
lokale politie. Alles samen zijn maar 6% van de
Onmisbaarheid en algemene tevredenheid
respondenten
Figuur
ontevreden”. De dienstafnemers zijn dus vooral
6
hiernaast
meerderheid
van
leert
ons
dat
respondenten
de
een
actor
“ontevreden”
of
“uiterst
gematigd tot tevreden over het Crisiscentrum.
“eerder” tot “volkomen onmisbaar” bestempelt.
Uit grafiek 37 (cf. bijlage 3) blijkt dat het vooral
de medewerkers noodplanning van de lokale
politie
(18,8%),
de
gouverneurs,
de
burgemeesters en de dienstchefs van de
Grafiek onmisbaarheid
Crisiscentrum (cf. bijlage 3)
brandweer (allen 12,5%) zijn die deze actor
“volkomen onmisbaar” vinden. Van zij die
“eerder onmisbaar” aanduiden zijn de meesten
NPA’s (28,6%). Globaal gezien wordt het
Crisiscentrum
onmisbare
duidelijk
actor
als
beschouwd
een
nuttige,
door
zijn
(potentiële) dienstafnemers.
Van de personen die wel een mening over de
algemene tevredenheid hebben (cf. figuur 7), is
de
meerderheid
“noch
tevreden,
noch
ontevreden” over het Crisiscentrum. In grafiek
38 (cf. bijlage 3) zien we dat vooral de NPA’s
dit antwoorden. Verder zijn de meeste andere
mensen ofwel “tevreden” (18,5%) of zelfs
Grafiek algemene tevredenheid over
Crisiscentrum (cf. bijlage 3)
26
Positieve punten volgens de dienstafnemers
discipline 4 positief voor de kruisbestuiving van
is beginnen evalueren (I2D4, persoonlijke
De burgemeesters, gouverneurs en een van de
informatie (I3D4, persoonlijke communicatie,
communicatie, 20 juni 2014). Het Crisiscentrum
NPA’s menen dat het Crisiscentrum (net als de
25 juni 2014). Tot slot vindt een gouverneur
kan dat volgens hem het meest objectief doen
andere actoren, zeggen sommigen) hard,
het positief dat het Crisiscentrum belang hecht
omdat het op een hoger overheidsniveau
professioneel
aan het geregeld overleggen met de federale
gesitueerd is. Daarnaast is het ervaren op vlak
verantwoordelijkheidszin en een grote en
diensten
van evaluaties. Die evaluatiemomenten lieten
permanente inzet.
persoonlijke communicatie, 19 juni 2014).
een gouverneur reeds toe het Crisiscentrum
Een NPA apprecieert dat het contact met het
Wat betreft de dienstverlening worden de
een ‘mediacursus’ voor hem en zijn collega’s te
Crisiscentrum de laatste jaren geëvolueerd is
handleidingen,
naar een echt tweerichtingsverkeer, met veel
studiedagen van het Crisiscentrum goed en
De infrastructuur van deze actor, ten slotte, kan
openheid. De desbetreffende gemeente wordt
bruikbaar bevonden door de geïnterviewde
eveneens op bijval rekenen bij een gouverneur
veel geraadpleegd als een partner (I1NPA,
van
(I2GO, persoonlijke communicatie, 19 juni
persoonlijke communicatie, 30 april 2014). Ook
communicatie, 16 mei 2014). Maar ook de
een gouverneur noemt de toegankelijkheid en
‘nucleaire taken’ worden door de actor goed
aanspreekbaarheid (eveneens bij noodsituaties)
behartigd, vindt hij. Lovend zijn vooral de
goede praktijken. De gouverneurs worden naar
gouverneurs over initiatieven zoals het BeAlert-
eigen zeggen goed op de hoogte gehouden
verwittigingssysteem, maar ook het ‘steunteam
over evaluaties van en lessen uit voorbije
discipline 5’ (een vliegende brigade met
noodsituaties. Een andere NPA ondervond
ambtenaren die communicatieondersteuning
tijdens een noodsituatie dan weer dat de
bieden bij noodsituaties). Een burgemeester
aanwezigheid en de coördinerende rol van het
beaamt dit (I2BU, persoonlijke communicatie,
Crisiscentrum daar een voordeel was (I2NPA,
23 juni 2014).
persoonlijke communicatie, 22 mei 2014). Ook
Een lid van discipline 4 is tevreden dat het
en
toegewijd
werkt,
met
de aanwezigheid van het Crisiscentrum bij
bepaalde
oefeningen
vindt
een
lid
van
noodplanning
gidsen
discipline
Crisiscentrum
en
3
na
NPA’s
en
(de
(I1D3,
de
(I2GO,
meeste)
persoonlijke
recente
grote
noodsituaties (Wetteren, Godinne, etc.) telkens
27
laten organiseren.
2014).
Positieve punten volgens de actoren
Crisiscentrum erin slaagt om een dynamiek
wat hen evenwel ook niet kwalijk kan genomen
Een federale dienst noodplanning herhaalt dat
rond NSM te creëren. Sinds de bevoegdheden
worden. (I1D3, persoonlijke communicatie, 16
het steunteam D5 een goed initiatief is, dat
van het Crisiscentrum inzake NSM werden
mei 2014).
recent zelfs zijn nut al heeft bewezen tijdens
uitgebreid,
een
persoonlijke
geprofessionaliseerd. Ten derde noemt het
communicatie, 26 maart 2014). Ook is men
Crisiscentrum de ontwikkeling van leidraden,
tevreden met het overleg over BeAlert met het
gidsen, de methodologie voor risicoanalyse …
Crisiscentrum. Zijn aanwezigheid en steun bij
voor de lokale overheden, ook een pluspunt.
het provinciaal beheer van een noodsituatie
(I1CC, persoonlijke communicatie, 20 mei 2014)
wordt
Minpunten volgens de dienstafnemers
bevoegdheden over de drie algemene directies
Een burgemeester heeft het gevoel dat deze
van de FOD Binnenlandse Zaken: ADCC, ADCV
actor net als de andere nogal in een eigen
(waaronder het Kenniscentrum) en ADVP. Dat
hokje zit. Een andere negatief punt vindt hij de
zijn volgens hem beleidsorganen die niet goed
‘wereldvreemdheid’ van deze actor. Zo beseft
samenwerken en niet praktisch denken over
noodsituatie
zeer
apprecieert
(I1FD,
positief
men
onthaald.
eveneens
dat
Verder
het
Crisiscentrum altijd gevolg geeft aan de
opmerkingen van de federale diensten. De
informatieverstrekking en samenwerking met
het Crisiscentrum is goed, net als zijn openheid
werd
dit
domein
toenemend
Een discipline 1-lid klaagt aan dat deze actor
en het Kenniscentrum onder dezelfde minister
vallen, maar het desondanks toch kan dat de
twee elk hun eigen weg opgaan en niet kijken
naar wat de ander doet. Niet goed is tevens de
versnippering
van
opdrachten
en
het Crisiscentrum vanuit zijn (te?) theoretisch
vragen zoals wat de terreinnoden zijn (I1D1,
voor discussie.
denken niet altijd wat ‘daarbuiten’ gebeurt of
persoonlijke communicatie, 2 mei 2014).
Het Kenniscentrum spreekt van een heel goed
wat de emotionele impact op de bevolking is
samenwerkingsband met deze actor; waarin ze
bij het beheer van een noodsituatie. (I2BU,
elkaar goed aanvoelen en aanvullen (I1KC,
persoonlijke communicatie, 23 juni 2014). Het
persoonlijke communicatie, 16 juli 2014).
lid van discipline 3 beaamt: “…in die mate dat
Zelf vinden de mensen van het Crisiscentrum
ik mij afvraag na een vergadering: wat heeft
dat ze sterk scoren in het formeel en informeel
het terrein hieraan?”. Het Crisiscentrum bestaat
samenbrengen van de verschillende partijen in
volgens hem uit ambtenaren ‘weg van het
het NSM-veld. Dat is het belangrijkste deel van
hun job. Een ander sterk punt is dat het
terrein’
die
niet
allemaal
het
nodige
inlevingsvermogen of de ervaring hebben –
28
Bij discipline 4 vindt een geïnterviewde het niet
goed dat het Crisiscentrum de provincies nog
zoveel elk hun eigen ding laat doen. Daar waar
de
initiatieven
ter
evaluatie
van
recente
noodsituaties worden geapprecieerd, vindt een
dienstafnemer dat die evaluaties wel nogal
oppervlakkig zijn en, belangrijker, dat de
opvolging serieus ontbreekt. Het Crisiscentrum
kijkt volgens hem tussentijds niet naar wat
ondertussen al dan niet gerealiseerd is van de
meemaken omdat ze doorgaans op lokaal
de uniformiteit inzake NSM over alle provincies
aanbevelingen uit evaluaties. Dezelfde fouten
niveau werkzaam zijn en zo ook geen uitspraak
heen.
worden bijgevolg steeds opnieuw gemaakt
over tevredenheid kunnen doen. In grafiek 21
respondent dat de dynamiek van het NSM bij
(I2D4, persoonlijke communicatie, 20 juni
(cf.
de
het Crisiscentrum wat geremd lijkt te zijn
2014).
bovenstaande kritiek, een meerderheid van de
omdat Franstalig en Nederlandstalig België
respondenten
“waardevol”
niet even ver gevorderd zouden zijn op dat
(35,7%) of “uiterst waardevol” (21,4%) vindt.
vlak en het Crisiscentrum eerst alle partijen op
Dat
niet
een gelijkwaardig niveau zou willen brengen
De
alvorens volop in te zetten op verdere evoluties
gegeven antwoorden zijn verspreid over de
(I1FD, persoonlijke communicatie, 26 maart
verschillende categorieën respondenten (cf.
2014).
grafiek 40, bijlage 3), waardoor er geen
noodplanning wordt gezegd dat er eigenlijk
duidelijke trend valt af te leiden.
niet veel bereikt wordt op de vergaderingen
Een
gouverneur
zegt
dat
de
federale
oefeningen niet zo vlot lopen wat betreft
communicatie en inschatting van de lokale
situatie. Ze zijn ‘oefeningen in geduld’ waar het
vaak voor vele partijen lang wachten is op een
beslissing of actie van het Crisiscentrum (I2GO,
persoonlijke communicatie, 19 juni 2014). Punt
23 van de resultaten van de vragenlijst (cf.
bijlage
3)
toont
dat
van
de
veertien
respondenten 35,7% tevreden is over die
federale oefeningen, terwijl er bijna evenveel
dat niet zijn. We kunnen voorzichtig stellen dat
de oefeningen van het Crisiscentrum geen
onverdeeld succes zijn en de meningen erover
verdeeld
zijn.
De
grote
groep
die
er
“WN/GA/NVT” aanduidde bestaat uit NPA’s,
dienstchefs en officieren van discipline 1,
directeurs-coördinatoren
en
Dir-Log’s
(cf.
grafiek 39, bijlage 3). Een mogelijke verklaring
is dat zij weinig of geen federale oefeningen
bijlage
3)
de
blijkt
dat,
oefeningen
wijst
erop
dat
overbodig
zijn,
maar
de
ondanks
oefeningen
beter
moeten.
Nog
Bij
een
een
minpunt
andere
is
volgens
federale
de
dienst
waar alle provincies samenzitten. Dit komt
Minpunten volgens de actoren
door een verschil in werkwijzen tussen de twee
Volgens een lid van een federale dienst
taalgroepen. Soms wordt er te lang gepraat en
noodplanning zijn de minpunten van het
te
Crisiscentrum dat het ook te ver staat van de
respondent dat het delen van kennis en
gemeenten en provincies. De federale diensten
expertise door het Crisiscentrum niet van de
noodplanning worden onvoldoende of niet
grond lijkt te komen (I2FD, persoonlijke
bevraagd over wat ze nodig hebben. Men
communicatie, 20 juni 2014). Punt 20 van
merkt bijvoorbeeld dat in de gidsen van het
bijlage 3 over de vragenlijst lijkt dat te beamen:
Crisiscentrum
positief
de dienstafnemers vinden die kennisdeling
onthaald worden – teveel wordt ‘gedacht
belangrijk, maar zijn er ontevreden over en
vanuit Brussel’. Tevens wordt opnieuw gezegd
hebben
dat het Crisiscentrum onvoldoende waakt over
meegemaakt. Punt 21 suggereert dat er
–
die
globaal
29
wel
weinig
beslist.
weinig
Daarnaast
vindt
de
uitwisselingsmomenten
volgens de ‘klanten’ nog heel wat ruimte voor
dat niet elke partner even tevreden zal zijn. De
initiatieven tot gevolg. De actor kan naar eigen
verbetering is inzake kennisuitwisseling.
realiteit is trouwens ook dat het Crisiscentrum
zeggen niet tegemoet komen aan alle vragen
dichter bij de politiek staat, wat de gesprekken
en voorstellen, hoe goed of terecht die ook zijn
aan
(I1CC, persoonlijke communicatie, 20 mei
Daarnaast merkt men op dat het Crisiscentrum
soms rechtstreeks – dus niet via de federale
diensten noodplanning – met de gemeenten
communiceert. Dit is problematisch als die
federale diensten noodplanning nadien vragen
van de gemeenten krijgen (I1FD, persoonlijke
communicatie, 26 maart 2014). Bij een andere
federale dienst vinden ze dat het Crisiscentrum
soms bepaalde zaken van hen vraagt zonder er
genoeg rekening mee te houden met hun
onderbemanning. Uiteindelijk vindt men ook
de
prioriteiten
besprekingstafel
kleurt
bepaalt.
Bij
en
de
sommige
dienstafnemers leidt dat dan tot frustraties
over wat het Crisiscentrum al dan niet doet. De
moeilijkheid is dus dat
de wil van de
dienstafnemers niet altijd overeenstemt met
die van de hiërarchie van het Crisiscentrum.
Verder worden ook het beperkt budget en het
personeelsgebrek – het Crisiscentrum kan net
zoals
de
andere
actoren
geen
nieuwe
2014).
Een aantal eerder aangehaalde minpunten
worden door het Crisiscentrum genuanceerd of
wat
tegengesproken.
Zo
weten
de
medewerkers dat ze ‘té theoretisch’ bevonden
worden. Dat is echter niet hun bedoeling, maar
het is soms wel noodzakelijk. De afgelopen
jaren moest men zich immers toeleggen op het
wetgevend
kader
en
richtlijnen.
Nu
dit
dat het Crisiscentrum over het algemeen te
medewerkers aanwerven – als minpunten
grotendeels in orde is, wordt toenemend
weinig
zijn
aangehaald: “Met tien mensen [op de dienst
gefocust op praktische instrumenten. Dat is
activiteiten, waardoor de federale diensten
Noodplanning] spring je niet ver. […] vandaag
echter vaak moeilijk vanwege het tekort aan
soms niet of te laat op de hoogte zijn van
zijn de middelen die vrijgemaakt worden voor
werkingsmiddelen en omdat de verwachtingen
bepaalde
noodplanning en crisisbeheer op alle niveaus
van dienstafnemers heen en weer schommelen
te weinig om echt resultaat te kunnen boeken”
tussen enerzijds directe aansturing door het
(I1CC, persoonlijke communicatie, 20 mei
Crisiscentrum en anderzijds omkadering vanop
de
provincies
initiatieven
inlicht
(I2FD,
over
persoonlijke
communicatie, 20 juni 2014).
De respondent van het Kenniscentrum heeft
geen minpunten meegedeeld.
2014). Een ander minpunt is dat de ‘trein’ van
noodsituatiemanagement
waar
iedereen
Tot slot evalueert het Crisiscentrum zichzelf. De
ondertussen op is gesprongen, momenteel
keerzijde van het samenbrengen van partijen, is
moeilijk bijgehouden kan worden door het
dat het realiseren van bepaalde zaken gebeurt
Crisiscentrum zelf. Er is een sterke dynamiek
door compromissen te sluiten. Dat betekent
ontstaan met veel vraag naar ondersteuning en
30
afstand. De medewerkers erkennen daarnaast
hun tekort aan praktijkervaring. Het is voor die
praktische insteek dat het Crisiscentrum dan
ook
de
federale
diensten
noodplanning
raadpleegt voor bepaalde initiatieven. Dit lijkt
de voorgaande uitspraak van een federale
zou remmen en dat het eerst iedereen op
willen dat het Crisiscentrum dat doet en dat
dienst noodplanning over een gebrek aan
eenzelfde
In
het rapper moet gaan’. Ja, wij willen dat ook…
raadpleging
tweede
werkelijkheid zijn er verschillen tussen de
maar ja, schiet niet op de pianist hè” (I1CC,
nuanceert het Crisiscentrum het ‘probleem’ van
provincies in de zin van anders gelegde
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014).
de
de
accenten, en zijn er gewoon betere en minder
gemeenten. De ene gesprekspartner zegt zelf
goede provincies in zowel Vlaanderen, Brussel
vast te houden aan de klassieke manier van
als Wallonië. Er is wel een verschillende visie in
communiceren
provincies
het noorden (eerder Angelsaksisch) en het
(watervalsysteem), terwijl de andere dit soms
zuiden (eerder Frans). Ook de omgeving en
graag aanvult met rechtstreekse communicatie.
aanwezige risico’s spelen een rol. De dynamiek
Dat laatste gebeurt als het communiceren via
wordt
de provincies enkel een overbodige werklast
Crisiscentrum
voor die laatsten en een onnodige vertraging
handhaven die voor iedereen haalbaar is, maar
betekent. Ook gebeurt het omdat anders het
de lat nog hoog genoeg legt. Onvermijdelijk
provinciaal
communicatie
benadert elke partij met zijn eigen accenten en
onvermijdelijk ‘kleurt’ in beide richtingen, wat
snelheid dat streefdoel. Ook het Crisiscentrum
niet altijd even wenselijk is. Rechtstreeks
zelf ontwikkelt zich overigens nog volop in dit
communiceren laat het Crisiscentrum tevens
domein. Misschien niet zo snel zoals de
toe om de band van met de gemeenten te
dienstafnemers
versterken,
zijn
Crisiscentrum doet dat wel zo snel als mogelijk
‘zichtbaarheid’ en ‘nabijheid’. Volgens hem
is met de huidige middelen en mensen. Het
wordt het provinciaal niveau normaal steeds
budget voor het Crisiscentrum is door de
vooraf ingelicht en vervolgens samen met de
besparingen enorm teruggeschroefd, dus de
gemeenten geïnformeerd. Ten slotte ontkent
actor heeft gewoon geen budgettaire ruimte
het Crisiscentrum ten stelligste dat het een of
om sommige zaken te doen “[…] en dan
het ander landsdeel de dynamiek van het NSM
mogen alle partners nog zeggen van: ‘Ja, wij
te
rechtstreekse
nuanceren.
communicatie
via
niveau
wat
Ten
de
de
essentieel
is
met
voor
‘niveau’
dus
zou
alleszins
probeert
het
willen
niet
geremd.
een
wensen,
31
krijgen.
dynamiek
maar
Het
te
het
Verbetervoorstellen van de dienstafnemers
Een burgemeester vindt het belangrijk dat het
Crisiscentrum de gemeenten blijft prikkelen
voor het NSM. Anderzijds moet het ervoor
zorgen dat gemeenten vertegenwoordigd zijn
op
federaal
niveau
bij
het
beheer
van
noodsituaties wanneer gemeenten betrokken
partij zijn. De link met het lokaal niveau is
immers zeker nodig om de zaken vlotter te
laten verlopen en minder fouten te maken
(I2BU, persoonlijke communicatie, 23 juni
2014).
Een ander voorstel is om het Crisiscentrum
(sneller dan nu) de coördinatie te laten doen
van noodsituaties die meer dan één provincie
treffen. Nu zou men daarvoor in elke provincie
een coördinatiecomité activeren, wat onlogisch
is (I1D2, persoonlijke communicatie, 15 mei
2014). Een NPA wenst meer interprovinciale
samenwerking en pleit voor het meer inzetten
van het Crisiscentrum bij noodsituaties, zonder
het afkondigen van de federale fase. Daardoor
federale sturing en uniformiteit. Ook op
Verbetervoorstellen van de actoren
levert het dus ‘federale steun’ en laat het de
multidisciplinaire
meer
Bij de federale diensten noodplanning treedt
beleidscoördinatie
of
mogen ingezet worden door het Crisiscentrum.
men de voorgenoemde voorstellen bij over
provincies op die niveaus, omdat opschaling
De wens is tevens dat het Crisiscentrum ervoor
nationale initiatieven en het bewaken van de
zaken kan bemoeilijken (I1NPA, persoonlijke
zorgt dat ze resultaten afleveren die bruikbaar
uniformiteit van NSM over alle provincies heen
communicatie, 30 april 2014).
zijn op het terrein.
door het Crisiscentrum. Die laatste moet zich
De federale noodoefeningen moeten volgens
Een
de respondent van discipline 3 beperkter en
Crisiscentrum ook aandacht besteedt aan
meer stapsgewijs zijn. Ze moeten concreet en
nieuwe
pragmatisch
informatiemanagement voor de aanpak van
van
zijn
gemeenten
(I1D3,
persoonlijke
samenwerking
gouverneur
stelt
zou
voor
dat
ontwikkelingen
zoals
communicatie, 16 mei 2014). Een gouverneur
communicatieproblemen
vult aan dat het Crisiscentrum moet nadenken
worden bij noodoefeningen en –situaties. Een
wat
die
(digitaal) kennis- en informatieplatform zou
oefeningen en of het efficiënter kan gebeuren,
tevens een meerwaarde zijn (I2GO, persoonlijke
bv. moet ‘iedereen’ daar altijd bij zijn (I2GO,
communicatie, 19 juni 2014).
het
precies
wil
bereiken
met
persoonlijke communicatie, 19 juni 2014)?
die
het
ondervonden
daarnaast trouwens ook realiseren dat het niet
alles kan vragen aan de federale diensten
noodplanning en dat het dus bepaalde zaken
van federale aard beter zelf kan doen. Een
andere mogelijkheid is dat het Crisiscentrum
elke federale dienst noodplanning rond een
bepaald onderwerp laat werken, in plaats van
ze allemaal tegelijk hetzelfde werk te laten
doen, gezien dat dubbel werk is dat veel
capaciteit
Een
NPA
pleit
voor
meer
rechtstreekse
Discipline 3 stelt voor dat het Crisiscentrum op
communicatie van de actor met de gemeenten,
beleidsniveau nog meer nationale initiatieven
gezien
tracht te realiseren, zoals: omgaan met sociale
onvermijdelijk de doorgaande communicatie
media, communicatie tussen CC en CP-Ops,
wat filtert wanneer er getrapt gecommuniceerd
opleiding Dir-CP-Ops. Deze actor kan immers
wordt. Tot slot vindt hij dat het Crisiscentrum
de uniformiteit van dergelijke initiatieven over
kan inzetten op partnerschappen met politie-
het ganse land garanderen (I1D3, persoonlijke
en brandweerscholen, academici, de private
communicatie, 16 mei 2014). Een respondent
sector, e.a. (I1NPA, persoonlijke communicatie,
van discipline 4 en een NPA willen ook meer
30 april 2014)
volgens
hem
ook
de
provincie
kennisdeling
en
Samenwerking,
taakverdeling
tussen
de
provincies, met sturing en harmonisering door
het Crisiscentrum, is dus noodzakelijk. Het
Crisiscentrum
moet
de
de
voldoende
op
initiatieven
rechtstreeks
federale
hoogte
diensten
houden
gericht
naar
over
de
gemeenten. Het Crisiscentrum wordt verwacht
om ook over het algemeen meer te laten
weten waar hij zoal mee bezig is (bv. via email).
32
opslorpt.
Een
respondent
van
federale
Het Crisiscentrum zegt beperkt te worden in
het
zijn functionering en dienstverlening door het
Crisiscentrum ook aparte vergaderingen met
personeelsgebrek. De actor wordt in zijn
Contact met de dienstafnemers
enkel de Vlaamse of de Waalse provincies
functioneren en dienstverlening beperkt door
Het contact blijkt in het algemeen (zeer)
moet
en gelegde
te weinig medewerkers. Verder wordt er
beperkt
accenten van de twee taalgroepen verschillen
gestreefd naar meer interventies in de vorm
burgemeesters is er een die het Kenniscentrum
immers, dus soms eens apart werken zou
van ‘federale steun’. Het Crisiscentrum kan zich
niet kent of eerder toevallig. Gezien de jonge
kunnen toelaten dat elke taalgroep wat sneller
goed vinden in de vraag van de federale
leeftijd van de organisatie en het feit dat het
vooruit
diensten
geen rechtstreeks contact zoekt met deze
noodplanningsdienst
organiseren.
kan
een
vindt
De
gaan
dat
visies
(I2FD,
persoonlijke
noodplanning
naar
betere
te
‘klanten’
federale dienst vindt men dat het Crisiscentrum
richtlijnen, wat – na overleg – de neuzen in
noemen. Een lid van discipline 2 zegt dat het
hen beter moet ondersteunen door provinciale
dezelfde richting kan plaatsen indien de keuze
contact vaak te laat is en dat er een gevoel
oefeningen te (bege)leiden (bv. scenario’s
gezamenlijk gevolgd wordt (I1CC, persoonlijke
heerst
uitwerken)
communicatie, 20 mei 2014).
doorstromen
noodplansjablonen
aan
te
niet
geïnterviewde
ondersteuning door bv. meer structuur en
dat
het
Bij
communicatie, 20 juni 2014). Bij de andere
of
is
zijn.
echt merkwaardig te
bepaalde
zaken
(I2D2,
persoonlijke
communicatie,
vergemakkelijking
wat
geinterviewden die deze actor niet of slechts
constructiever is dan enkel commentaar geven.
oppervlakkig kenden zijn: een lid van discipline
Tot slot zou deze actor moeten instaan voor de
2, van discipline 3, van de Civiele Bescherming
organisatie van provinciale oefeningen, zodat
en van Defensie, de NPA’s (waarvan een het
de federale diensten zelf kunnen deelnemen
Kenniscentrum verwarde met het Crisiscentrum
(I1FD, persoonlijke communicatie, 26 maart
voor het uitgeven van bepaalde gidsen)
2014).
(I2NPA, persoonlijke communicatie, 22 mei
de
controle,
juni
goed
leveren ter verhoging van de uniformiteit en
van
24
niet
2014).
Verdere
2014) en de gouverneurs.
De verbetervoorstellen aangehaald door de
respondent van het Kenniscentrum zijn eerder
Een relatief nauwe band is terug te vinden bij
algemeen, ze worden verder besproken.
de geinterviewden van de brandweer: daar
33
heeft
men
direct
contact
met
het
Kenniscentrum door deelname aan bepaalde
werkgroepen
(I2D1,
resultaten afwijkend van het verwachtingspatroon.
persoonlijke
communicatie, 20 mei 2014) en projecten
Contact met de andere actoren
(I1D1, persoonlijke communicatie, 2 mei 2014).
Volgens
Voor
de
Crisiscentrum zien de partijen (Kenniscentrum,
respondent die wel contact heeft met het
Crisiscentrum, maar ook ADCV) elkaar één keer
Kenniscentrum aan dat men eigenlijk veel meer
per maand om gemeenschappelijke dossiers te
contact verwacht (cf. infra) (I2D4, persoonlijke
bekijken en coördinatie af te spreken (I1CC,
communicatie, 20 juni 2014).
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014).
Van de 16 respondenten die zeggen geen
Een federale dienst haalt de samenwerking
ervaring(en) te hebben met de onderzochte
rond het uitwerken van bepaalde procedures
actoren maar er wel een/meerdere van kennen,
aan als contactmoment, al geeft men zelf aan
zeggen slechts 5 respondenten daarvan (7,4%
het Kenniscentrum niet genoeg te kennen
van totaal weerhouden respondenten) het
(I1FD, persoonlijke communicatie, 26 maart
Kenniscentrum
2014).
de
Civiele
te
Bescherming
kennen
(cf.
geeft
inleiding
de
Bij
respondenten
de
collega-dienst
van
is
het
het
hoofdstuk). Daarvan zijn er 2 officieren van de
Kenniscentrum enkel bij naam bekend (I2FD,
brandweer en telkens iemand van discipline 2,
persoonlijke communicatie, 20 juni 2014).
3 en 4 (cf. grafiek 44, bijlage 3). Van diegene
die
ervaring(en)
Kenniscentrum
zijn
hebben
de
met
het
meesten
NPA,
medewerker noodplanning lokale politie of lid
van discipline 2 (elk 16,7%) (cf. grafiek 43,
bijlage 3). Gezien de actor zich focust op
brandweer en Civiele Bescherming zijn deze
34
Onmisbaarheid en algemene tevredenheid
Positieve punten volgens de dienstafnemers
De onmisbaarheid wordt hier weergegeven in
Er werden geen concrete positieve punten
figuur 8. Bijna de helft van de respondenten
aangegeven. Een oorzaak hiervoor kan zijn dat
beschouwen het Kenniscentrum als “eerder” of
de actor vrij onbekend is, waardoor bijna
“volkomen onmisbaar”. De 2 respondenten
niemand er uitspraken kon over doen, en dat in
(3,1%) die de actor als “eerder overbodig”
een minderheid van de interviews niet expliciet
beschouwen, zijn brandweerlui, die in feite
naar positieve punten gevraagd werd.
dicht bij het Kenniscentrum zouden moeten
staan (cf. grafiek 41, bijlage 3). Het is opvallend
Positieve punten volgens de actoren
dat net zij er een slechte indruk op nahouden.
De samenwerking verloopt goed: men heeft
“Volkomen overbodig” werd niet aangeduid.
een goed evenwicht gevonden voor wat
Hetzelfde fenomeen is terug te vinden bij de
haalbaar is met de huidige financiële middelen
algemene tevredenheid: ook daar zijn diegene
en personeelscapaciteit, problemen die bij alle
die
actoren
“uiterst
ontevreden”
zijn
leden
van
aanwezig
zijn
(I1CC,
persoonlijke
discipline 1. De meeste die positiever waren
communicatie, 20 mei 2014). De respondent
bevinden zich dan weer (a) voor “uiterst
van het Kenniscentrum beaamt dit (I1KC,
tevreden” (2 respondenten) bij disciplines 1
persoonlijke communicatie, 16 juli 2014). Een
(Dir-BW) en 3 (Dir-Pol); en (b) voor “tevreden”
federale dienst bevestigt een samenwerking (zij
(11 respondenten) bij burgemeesters, NPA’s en
het beperkt) met deze actor (I1FD, persoonlijke
medewerkers noodplanning van de lokale
communicatie, 26 maart 2014).
Grafiek onmisbaarheid
Kenniscentrum (cf. bijlage 3)
politie (cf. grafiek 10 en 42, bijlage 3). Opnieuw
hebben
in
beide
figuren
redelijk
veel
respondenten “geen mening”.
35
Grafiek algemene tevredenheid over
Kenniscentrum (cf. bijlage 3)
Minpunten volgens de dienstafnemers
en doorstroming van kennis van onderuit.
een
Wat betreft contact geeft een brandweerlid aan
Daarnaast geeft hij aan dat het Kenniscentrum
persoonlijke communicatie, 2 mei 2014).
dat er soms problemen zijn om direct de juiste
nog niet genoeg is uitgebouwd om zijn taak
mensen te contacteren bij het Kenniscentrum
adequaat
(I1D1,
De veranderingen aan de top komen vaak ter
(I2D1, persoonlijke communicatie, 20 mei
persoonlijke communicatie, 2 mei 2014). Dat
sprake, als medeoorzaak van de moeizame
2014).
komt ook bij de Civiele Bescherming naar
werking van het Kenniscentrum. Daar zijn over
boven als punt van kritiek. Daar verklaart een
een langere tijdsperiode al heel wat (deeltijdse)
respondent dat de actor ronduit slecht werkt.
directeurs ad-interim geweest, waardoor de
Normaal
in
focus, doelstelling en visie van de organisatie
uitgeeft, maar nog steeds te afhankelijk is van
standaardoperatieprocedures, opleidingen, etc.
steeds opnieuw veranderde, wat als negatief
de goede wil van gerapporteerde partijen om
maar dat doet het niet. Het gaat volgens hem
wordt
zijn werk te kunnen doen. Ook zijn de te
zo ver dat de Civiele Bescherming dan maar
communicatie, 2 mei 2014; I2D1, persoonlijke
trekken lessen vaak te vrijblijvend en valt het
zelf officieren vrijstelt om opleidingen uit te
communicatie, 20 mei 2014). Zij (de top)
hem op dat bij de evaluatie van een incident
schrijven. Veelzeggend is volgende quote: “Ons
“kunnen daar wel dagdagelijkse dingen doen
ook door het Kenniscentrum nog te veel in
Kenniscentrum doet niets voor ons.”
(I2D4,
en handtekeningen zetten en zorgen dat ze
hokjes
Een
burgemeester
Kenniscentrum
wordt
wel
haalt
aan
dat
af
toe
rapporten
het
kunnen
oefenen
moeten
voorzien
ervaren.
de
brandweer
(I1D1,
(I1D1,
persoonlijke
van
persoonlijke communicatie, 20 juni 2014). Het
niet te veel gestoord worden, maar dat is niet
waarbij
het
probleem zou de manier zijn waarop het
te doen.”
verschil in hiërarchische top als reden wordt
Kenniscentrum voorzien wordt van personeel
2 mei 2014).
aangehaald. Deze vaststelling
door
met
in
zou
te
met
plaats
samengewerkt
gedacht
en
het
uit
interview
partners,
kunnen we
detachering
vanuit
de
Civiele
linken aan de percepties rond het ‘hokjes-
bescherming en de brandweer. Daarvoor zijn te
denken’
weinig
van
het
Crisiscentrum
(I2BU,
persoonlijke communicatie, 23 juni 2014).
Een personeelstekort bij het Kenniscentrum
wordt ook aangehaald, dat volgens een
respondent leidt tot een minder goede werking
mensen
‘detachering’
werkkrachten
beschikbaar,
betekent
de
facto
dat
kwijt
aangezien
men
is
die
(I2D4,
persoonlijke communicatie, 20 juni 2014). Dit
detacheringsprobleem komt ook naar voor in
36
(I1D1,
persoonlijke communicatie,
De functie van het evalueren en onderzoeken
van incidenten wordt volgens een lid van de
Civiele
Bescherming
niet
in
de
praktijk
omgezet (I2D4, persoonlijke communicatie, 20
juni 2014).
Er blijkt tevens verwarring te zijn over welke
federale diensten haalt deze zwakheid aan
versnipperd
zijn
taken het Kenniscentrum op zich neemt; zo
(I1FD, persoonlijke communicatie, 26 maart
hiërarchische
structuren,
denkt de burgemeester dat het ‘invliegteam
2014).
samenwerking met bv. het Crisiscentrum. Tot
team D5’ behoort tot het Kenniscentrum
over
verschillende
zoals
bij
de
slot kan (objectief gezien) vastgesteld worden
(I2BU, persoonlijke communicatie, 23 juni
Daarnaast vermeldt een federale dienst dat de
dat
2014).
taak rond het uitwisselen van kennis maar niet
oorspronkelijke
van de grond lijkt te komen (I1FD, persoonlijke
onafhankelijk is. De organisatie valt onder de
communicatie, 26 maart 2014).
verantwoordelijkheid
Minpunten volgens de actoren
Opvallender dan bij sommige ‘klanten’
(cf.
supra) is dat ook het Crisiscentrum niet altijd
Zowel het Crisiscentrum als een federale dienst
evengoed weet welke taken het Kenniscentrum
(die een vermoeden heeft) vermelden ook de
precies heeft en welke dan wel bij het ADCV
dunne bevolking van de actor waardoor die
liggen. Vandaar dat ze het belangrijk vinden
weinig
om met beide partners aan tafel te zitten (I1CC,
communicatie, 20 mei 2014; I2FD, persoonlijke
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014).
communicatie, 20 juni 2014).
De afwezigheid van een vaste en voltijdse
Ten slotte geeft de respondent van het
leiding komt alweer aan bod. Volgens de
Kenniscentrum aan dat de onbekendheid van
respondenten
Crisiscentrum
de actor inderdaad een probleem is dat moet
belemmert dit hen ook in hun werking. Zo is,
worden opgelost. Een mogelijke hoofdoorzaak
volgens
de
is de steeds wisselende visie in de organisatie,
medewerkers van het Kenniscentrum zelf niet
wat niet toelaat om coherent te communiceren,
altijd duidelijk, wat dan weer problemen
waarmee men onmiddellijk zelf een tweede
oplevert
minpunt aangeeft. Daarnaast vinden ze hun
hen,
vergaderingen.
van
de
bij
het
interne focus voor
gemeenschappelijke
(I1CC,
persoonlijke
communicatie, 20 mei 2014) Ook een van de
interne
kan
doen
(I1CC,
taakverdeling
duidelijk
persoonlijke
Kenniscentrum,
tegen
de
in,
niet
bedoeling
van
de
minister,
waardoor die logischerwijs ook nauwgezet
toekijkt.
Die
politieke
afhankelijkheid
en
bijhorende gevoeligheden zouden er natuurlijk
minder of niet zijn, mocht het Kenniscentrum
(al van in het begin) niet onder een minister
geplaatst
zijn
(I1KC,
persoonlijke
communicatie, 16 juli 2014).
afgelijnd.
Tevens vindt men het een nadeel dat taken
37
het
Verbetervoorstellen van de dienstafnemers
Zich bewust zijnde van de politieke omgeving
van de actoren, pleit een burgemeester ervoor
om ze permanent samen te zetten met het
Crisiscentrum, net om het hokjes-denken en de
hiërarchische verschillen weg te werken (I2BU,
persoonlijke communicatie, 23 juni 2014).
Daarnaast
moet
het
volgens
hem
meer
(afdwingbare) rechten krijgen om de functie als
onderzoeksinstantie beter te kunnen invullen.
Volgens de respondenten van discipline 1 zou
de gemeentelijke fase kijken dan zien we een
zou moeten gebeuren. Dit niet enkel voor de
een vaste directeur ook een stap vooruit
daling in het percentage dat evaluaties door
brandweer
betekenen, waarbij een visie wordt gekozen en
het Kenniscentrum wenselijk vindt (30,9%) en
multidisciplinair
aangehouden.
een stijging bij diegene die het niet wenselijk
communicatie, 20 juni 2014).
en
Civiele
Bescherming,
(I2FD,
maar
persoonlijke
vinden (10,9%). Hoe ‘lager’ de fase, hoe
Een burgemeester haalt het eerder genoemde
meer de respondenten aangeven dat het
De geïnterviewde van het Kenniscentrum zou
gebrek aan evaluatie van en onderzoek naar
Kenniscentrum
deze
graag de eigen organisatie bekender maken bij
incidenten door het Kenniscentrum aan om de
niveaus niet moet evalueren, al gaat het nog
de (potentiële) dienstafnemers. Volgens deze
focus te leggen op de nood aan onderzoek.
steeds om een kleine minderheid van de
respondent zou de bundeling van de drie
Wie het uitvoert is van tweede orde, maar een
respondenten. Een mogelijke reden is het besef
huidige
onafhankelijke en onpartijdige instantie zou
dat het Kenniscentrum zich niet met alle
veiligheidstaken (ADCC, ADCV, ADVP) in een
toch de voorkeur hebben (I2BU, persoonlijke
noodsituaties van gemeentelijke fase kan
algemene
communicatie, 23 juni 2014). Verder ziet hij een
bezighouden,
administratief/beleidsmatig
rol met betrekking tot de uitwisseling van
relatief grote aantal.
de
noodsituaties
onder
andere
op
wegens
hun
directies
directie,
het
vlak
met
op
een
stuk
eenvoudiger maken. In de huidige situatie
evaluaties, leerpunten en kennis via een
platform weggelegd voor het Kenniscentrum.
algemene
moeten initiatieven voor samenwerking eerst
Verbetervoorstellen van de actoren
langs alle betrokken hiërarchieën passeren
Het Kenniscentrum zou volgens een federale
vooraleer ze - na goedkeuring - uitgevoerd
De wens naar meer evaluaties komt ook uit de
dienst meer moeten inzetten op inhoudelijke
kunnen
resultaten van de vragenlijst naar voor. Bij
ondersteuning, het aanreiken van sjablonen,
communicatie, 16 juli 2014).
grafiek 16A, B en C (cf. bijlage 3) bekijken we
enz. (I1FD, persoonlijke communicatie, 26
die wens naar meer evaluatie door het
maart 2014). Daarnaast zou de actor zich meer
Kenniscentrum
van
de
moeten focussen op kennisuitwisseling (I1FD,
federale
en
persoonlijke communicatie, 26 maart 2014).
provinciale fasen blijkt 37,5% dat te willen,
Een andere federale dienst voegt eraan toe dat
terwijl het aandeel respondenten die dat niet
de
willen respectievelijk 1,8 en 3,6% is. Als we naar
gebruiksvriendelijk
verschillende
bij
fasen.
noodsituaties
Voor
uitwisseling
van
kennis
via
een
‘documentatiecentrum’
38
worden
(I1KC,
persoonlijke
2014). Een Dir-Med is eveneens positief over de
collega
contacten met de actor en de samenwerking
communicatie, 20 juni 2014). Een discipline 4-
Contact met de dienstafnemers
tijdens noodsituaties vindt hij “schitterend”, al
lid heeft zeker wekelijks contact met deze actor
Een burgemeester heeft via de gemeentelijke
is de betrokkenheid niet in elke provincie zo,
voor bv. het opstellen van provinciale NIP’s of
veiligheidscel contact met deze actor (I1BU,
volgens
de organisatie van noodoefeningen. In de
persoonlijke communicatie, 13 mei 2014). Een
communicatie, 15 mei 2014). Het ander lid van
provinciale
andere zegt dat er beperkte, maar goede,
discipline 2 zegt vrij frequent (om de 2 tot 4
‘bevoordeelde
contacten zijn via overlegmomenten bij de
weken) contact te hebben met de federale
communicatie,
provincie (2-3 per jaar) en op studiedagen
diensten voor de inzet van de discipline in de
geïnterviewde gouverneurs hebben minstens
(I2BU, persoonlijke communicatie, 23 juni
NIP’s (I2D2, persoonlijke communicatie, 24 juni
wekelijks contact met ‘hun’ federale dienst
2014). Een lid van discipline 1 heeft contact
2014). Wekelijks heeft het lid van discipline 3
noodplanning. Ze brengen bijvoorbeeld samen
omtrent het oefenbeleid, opdat ze elkaars
contact met de federale dienst noodplanning
controlebezoeken aan Seveso-inrichtingen. De
oefeningen niet zouden overlappen. Als er
van een provincie en die interacties zijn zeer
federale
multidisciplinaire oefeningen gepland worden
goed.
aanzien worden als een van hun stafdiensten:
vanwege de brandweer op vraag van de
vergaderingen over multidisciplinaire zaken
de
bedrijven, wordt de federale dienst ook vaak
(BNIP spoorwegongevallen, digitaal platform
persoonlijke communicatie, 22 mei 2014; I2GO,
gevraagd. Omgekeerd nodigt deze actor ook
zoals OSR). Via andere vergaderingen heeft hij
persoonlijke communicatie, 19 juni 2014). Ook
discipline 1 uit voor zijn oefeningen. Natuurlijk
wel sporadisch contact met andere federale
de NPA’s hebben (zeer veel) contact met deze
hebben ze ook contact bij noodsituaties
diensten noodplanning. De federale dienst van
actoren. Voor de ene NPA is dat voor een
provinciale
persoonlijke
zijn provincie kent de disciplines en NPA’s heel
project met de actor of specifieke opleidingen
communicatie, 2 mei 2014). Het ander lid van
goed; veel beter dan het Crisiscentrum (I1D3,
(I2NPA, persoonlijke communicatie, 22 mei
discipline 1 heeft voor bepaalde evenementen
persoonlijke communicatie, 16 mei 2014). Een
2014). Bij de andere NPA gaat het om twee- of
contact met deze actor, maar ook voor de
respondent van de Civiele Bescherming heeft
driemaandelijks contact betreffende Seveso-
jaarlijkse grote oefening van zijn korps. De
nauwe contacten met deze actor, voornamelijk
noodplanning of als lid van de provinciale
contacten zijn bijna maandelijks en zijn zeer
wanneer er BNIP’s worden opgesteld (I1D4,
veiligheidscel
goed (I2D1, persoonlijke communicatie, 20 mei
persoonlijke communicatie, 17 april 2014). Zijn
communicatie, 30 april 2014).
fase
(I1D1,
zijn
Het
collega’s.
gaat
dan
39
(I1D2,
om
persoonlijke
werkgroep-
beaamt
dat
(I2D4,
veiligheidscel
partner’
25
diensten
samenwerking
is
Defensie
(I3D4,
juni
persoonlijke
persoonlijke
2014).
noodplanning
is
heel
(I1NPA,
een
hecht
Beide
kunnen
(I1GO,
persoonlijke
Punt 34 van bijlage 3 toont aan dat de
thematische
respondenten zowel voor ondersteuning op
vertegenwoordiger van elke taalgroep. Tevens
vlak
hebben ze contact bij bepaalde noodsituaties
van
alsook
noodplanning
voor
als
coördinatie
noodoefening
één
en wanneer informatie moet gegeven worden
noodsituaties het meest in contact komen met
aan de federale diensten of de gemeenten
deze respondent als het een gemeentelijke
(I1CC, persoonlijke communicatie, 20 mei
fase
2014).
Contact
voor
beheer
met
van
betreft.
en
werkgroepen
provinciale
noodoefeningen of fases is er heel wat minder.
hiervoor is het
Het Kenniscentrum heeft naar eigen zeggen
beperktere aantal provinciale fases. Anderzijds
zeer weinig contact met de federale diensten
bieden
noodplanning,
Een mogelijke verklaring
de
federale
diensten
ook
(veel)
vooral
omdat
het
voor
Kenniscentrum totaal niet gekend is bij hen
noodplanning, -oefening en zelfs –beheer. Een
(I1KC, persoonlijke communicatie, 16 juli 2014).
ondersteuning
aan
gemeenten
meerderheid van 39 op 42 respondenten heeft
overigens contact in het kader van NSMopleidingen (cf. punt 34, bijlage 3). Dat
bevestigt de vooraanstaande positie van de
federale diensten noodplanning op vlak van
opleiding.
Contact met de andere actoren
Bij het Crisiscentrum zegt men drie keer per
jaar te vergaderen met alle vertegenwoordigers
van de federale diensten noodplanning, om
prioriteiten en samenwerkingsverbanden te
bespreken.
Ander
interactie
is
er
via
40
Onmisbaarheid en algemene tevredenheid
opmerkelijk kleiner dan de 38,5% van de
Uit tabel 12 (cf. bijlage 3) en figuur 10 blijkt dat
andere actoren (cf. grafieken 9 en 10, bijlage 3),
van de 65 valide respondenten de meerderheid
wat
deze actor “eerder” of “volkomen onmisbaar”
bevestigen.
voor het NSM vindt. 1 respondent (een NPA;
ontevreden. Daarvan zijn er 3 NPA’s. We
1,5%) noemt de actor ‘eerder overbodig’. Het
merken dus dat er respondenten ontevreden
feit dat zowel het Crisiscentrum als het
zijn, terwijl ze de actor toch onmisbaar vinden.
Kenniscentrum
een
aanzienlijk
de
voorgenoemde
7,7%
(5
trend
respondenten)
kan
is
hoger
percentage hebben bij ‘geen mening’ (resp.
Positieve punten volgens de dienstafnemers
23,1% en 24,6%) ligt misschien aan betere
Een burgemeester is over het algemeen heel
bekendheid
diensten
tevreden over de federale dienst van zijn
noodplanning. Opmerkelijk is dat 27,3% van de
provincie, maar in het bijzonder looft hij diens
‘geen
die
inzet bij een recente noodsituatie in de
normaliter toch nauw verbonden zijn met deze
gemeente. (I1BU, persoonlijke communicatie,
actor. Echter, ‘volkomen onmisbaar’ wordt het
13
meest genoemd door dit type respondenten
samenwerking met de dienst in zijn provincie
(en burgemeesters), net als ‘eerder onmisbaar’
zeer
(na discipline 3) (cf. grafiek 45, bijlage 3).
noodsituaties die ze samen meemaken, evenals
van
de
mening’-stemmers
federale
NPA’s
zijn,
mei
2014).
goed
Een
vanwege
NPA
de
noemt
oefeningen
de
Grafiek onmisbaarheid federale
diensten noodplanning
(cf. bijlage 3)
en
vanwege de bereidwilligheid om het lokaal
12,3% van de respondenten blijkt ‘uiterst
niveau zo sterk te betrekken. Ook een lid van
tevreden’ te zijn van deze actor, 30,8%
discipline 1 is ervan overtuigd dat de mensen
‘tevreden’ (figuur 11). Dat is samen (43,1%)
van de federale diensten heel erg hun best
beduidend meer dan bij het Crisiscentrum of
doen en de medewerkers hun werk goed
Kenniscentrum (resp. 24,6% en 20%; cf. tabel
kennen
13 en 14, bijlage 3). Ook hier is het percentage
communicatie, 2 mei 2014). Ook zijn collega is
dat
tevreden (I2D1, persoonlijke communicatie, 20
‘geen
mening’
aanduidt
(26,2%)
en
kunnen
41
(I1D1,
persoonlijke
Grafiek algemene tevredenheid over
federale diensten noodplanning
(cf. bijlage 3)
mei 2014). Het lid van discipline 3 spreekt van
De
de
communicatie, 25 juni 2014). Een gouverneur
een optimale verstandhouding met de federale
provinciale
een
zegt dat de mensen in ‘zijn’ dienst toegewijd
dienst van zijn provincie, die goed werkt levert,
ontmoetingsforum voor de partners – worden
zijn en met de beide voeten op de grond staan.
met name met zijn (te betalen) ondersteuning
positief
Hij stelt ook een grote bereidheid vast om de
aan gemeenten. Die – volgens hem zeer
communicatie, 20 juni 2014).
professionele en actieve
regelmatige
vergaderingen
veiligheidscel
beoordeeld.
van
–
(I2D4,
persoonlijke
– ondersteuning
gemeentelijke
veiligheidscellen
ondersteunen
(I2GO,
te
persoonlijke
impliceert dat de gemeenten op maat begeleid
De opleidingen en infomomenten voor NPA’s
communicatie,
worden in hun gemeentelijk noodsituatie-
en
noodplanningsambtenaar
management en dat de federale dienst de
onthaald, die kunnen dat goed gebruiken
bereikbaar,
agenda van de gemeentelijke veiligheidscel
(I2D4, persoonlijke communicatie, 20 juni
aanspreekpunt, dat helpt bij het netwerken en
meebepaalt. Naast zijn dienstverlening, is de
2014). Een ander lid van discipline 4 noemt de
delen van informatie. Daarnaast biedt de dienst
kennis en ervaring van deze actor zeer sterk
samenwerking en communicatie met deze
ook een goede ondersteuning en monitoring
door de vele meegemaakte noodoefeningen
actor zeer goed; hij kan er niets meer van
bij gemeentelijke oefeningen. Hij volgt de
en -situaties. Deze actor heeft een goede
verlangen. Niet al zijn collega’s in andere
aangeboden opleidingen en vindt ze “zeer
voeling
de
provincies worden echter even goed betrokken
goed” (I2NPA, persoonlijke communicatie, 22
persoonlijke
door ‘hun’ federale diensten noodplanning. Hij
mei 2014).
met
geïnterviewde
het
terrein
(I1D3,
volgens
burgemeesters
worden
ook
positief
19
juni
2014).
noemt
herkenbaar
en
Een
de
actor
een
echt
is daarnaast positief over het ganse verloop
communicatie, 16 mei 2014).
van de tiental multidisciplinaire oefeningen per
Positieve punten volgens de actoren
jaar georganiseerd door deze actor; zijn
De respondenten van het Crisiscentrum zeggen
gemeentelijke veiligheidscellen (minimaal één
organisatie
bij
dat er een goede samenwerking is met deze
per jaar) vindt iemand van discipline 4 ook een
betrokken. Hij concludeert dat de mensen van
actoren uit de provincies (I1CC, persoonlijke
positief punt van de federale diensten. Overige
de federale diensten noodplanning “zich het
communicatie, 20 mei 2014). Een van de
pluspunten zijn het oog voor de lokale
zweet onder hun oksels werken”. Ze zijn heel
federale
eigenheid en het directer contact (I1D4,
gedreven en zo fier op hun job dat ze zelfs niet
aanwezigheid
persoonlijke communicatie, 17 april 2014).
laten blijken dat ze met te weinig personeel
veiligheidscelvergaderingen een meerwaarde is
zoveel werk moeten doen (I3D4, persoonlijke
omdat het de gemeenten aanspoort om
Het
zoveel
mogelijk
bijwonen
van
wordt
daar
42
steeds
nauw
diensten
in
vindt
de
zelf
dat
zijn
gemeentelijke
(blijvend)
in
te
persoonlijke
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014).
noodsituatiemanagement (I1FD, persoonlijke
communicatie, 2 mei 2014). Deze problematiek
Volgens een NPA die de diensten verder
communicatie, 26 maart 2014). Bij de andere
wordt beaamd door een lid van discipline 4
positief evalueert, is men daar bij vragen echter
geraadpleegde federale dienst noodplanning
(I1D4, persoonlijke communicatie, 17 april
aan handen en voeten gebonden. Zo moet
vindt men dat ze ervoor zorgen dat op
2014), maar ook een gouverneur haalt het
men
gemeentelijk niveau het NSM echt vorm krijgt
personeelstekort
afwachten tot die de hele hiërarchische weg
en goed draait. De huidige werking wordt
daardoor vijf keer minder Seveso-oefeningen
hebben
goed
per jaar kan doen dan noodzakelijk (I1GO,
krijgen (I2NPA, persoonlijke communicatie, 22
persoonlijke communicatie, 22 mei 2014). Een
mei 2014).
bevonden
zetten
(I2FD,
op
persoonlijke
communicatie, 20 juni 2014).
personeelstekort
(I1D1,
aan
en
zegt
dat
men
bij
bepaalde
afgelegd
eenvoudige
vooraleer
ze
aanvragen
antwoord
van de NPA’s spreekt zelfs van een schrijnend
Minpunten volgens de dienstafnemers
tekort aan mensen en middelen, zo te horen in
Minpunten volgens de actoren
Negatief is dat er niet wordt gezorgd voor de
elke
van
Ook het Crisiscentrum geeft aan dat deze actor
uitrol van een informatiesysteem (zoals OSR in
vertrekkende personeelsleden bij deze actor
in iedere provincie onderbemand is en dat het
de andere provincies). Daarnaast: men zit op
heeft volgens hem een directe weerslag op de
daarom moeilijk is om goede afspraken te
de federale dienst van een provincie met maar
werking en het ontbreken van mensen op zulke
maken, want “soms zeggen ze ‘niet alles wat
2 of 3 personen die alles moeten doen, maar
sleutelposities kan volgens hem niet. Dat
jullie
daar door te weinig personeel met te weinig
personeel werkt al dagelijks tegen hun limieten
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014) Een
tijd
niet
in
communicatie,
provincie.
Het
niet
vervangen
vragen
kunnen
wij
doen’.”
(I1CC,
slaagt
(I1D1,
persoonlijke
en bij noodsituaties worden ze nog verder
andere moeilijkheid is dat deze actor tussen
2
2014).
Zo
mentaal en fysiek op de proef gesteld (I1NPA,
hamer en aambeeld zit: de federale diensten
persoonlijke communicatie, 30 april 2014).
worden aangestuurd vanuit twee richtingen:
mei
blijven
bepaalde dossiers (bv. BNIP’s) aanslepen (I1D3,
persoonlijke communicatie, 16 mei 2014) en
het Crisiscentrum/Binnenlandse Zaken en de
komen dingen vaak op de schouders van de
Het ander lid van discipline 1 vindt het een
gouverneur, naast de vragen die van de
disciplines terecht, die dan over te weinig
minpunt dat de federale dienst noodplanning
gemeenten komen. Daartussen moet men de
expertise beschikt daarvoor. Het is trouwens
waar hij mee in contact komt zich soms met
ruimte en de middelen vinden om aan zoveel
niet realistisch dat die federale diensten bv. de
zaken bemoeit waarvoor ze niet bevoegd zijn
mogelijk elementen tegemoet te komen, maar
NPA’s
(al noemt hij dat gewoon menselijk) (I2D1,
dat lukt volgens de respondenten niet altijd.
gaan
ondersteunen
met
zo’n
43
Het belang van afstemming rond prioriteiten
Een
de
vele uitdagingen en vragen ingezet wordt. Hij
speelt hierin ook een belangrijke rol (I1CC,
grensoverschrijdende
met
vindt ook dat er een betere samenwerking met
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014). Het
buitenlandse gemeenten/partners is wenselijk;
de gewesten noodzakelijk is, omdat die met
is
er
het is niet aangewezen dat elke gemeente dat
hun vele agentschappen vaak betrokken zijn bij
verschillen zijn tussen de provincies qua
apart doet (I2BU, persoonlijke communicatie,
noodsituaties
ontwikkelingsniveau, wat versterkt wordt door
23 juni 2014).
communicatie, 19 juni 2014). Daarnaast is een
voor
het
Crisiscentrum
lastig
dat
provinciale
aanpak
van
afspraken
de onwil (van sommigen) om hun projecten of
(I2GO,
persoonlijke
NPA van mening dat er (in zijn provincie) meer
federale
Volgens een burgemeester moet de actor ook
openheid/minder
persoonlijke
de bewustwording over het belang van NSM
mogen zijn inzake technologische vernieuwing
communicatie, 20 mei 2014). Hierdoor is
verhogen. (I2BU, persoonlijke communicatie,
en het delen van informatie naar andere
nivellering moeilijk.
23 juni 2014). Een lid van discipline 4 uit een
partijen
andere provincie beklemtoont ook die nood
noodzakelijk. Volgens hem blijft de federale
Bij de federale diensten noodplanning zelf
daaraan (I1D4, persoonlijke communicatie, 17
dienst noodplanning/het provinciaal niveau
wordt het ernstig gebrek aan personeel als
april 2014).
relevant, maar de rol ervan moet herbekeken
expertise
te
delen
met
diensten
noodplanning
andere
(I1CC,
groot(ste) minpunt ervaren (I1FD, persoonlijke
communicatie,
26
maart
2014;
I2FD,
persoonlijke communicatie, 20 juni 2014)
Als men het NSM op provinciaal niveau serieus
wil ontwikkelen, dan moet men daar de nodige
medewerkers
voor
teams
aanwerven
Verbetervoorstellen van de dienstafnemers
gespecialiseerde
Een burgemeester stelt voor om de actor meer
persoonlijke communicatie, 2 mei 2014). Er
zaken naar zicht toe te laten trekken die op
zou dus meer geïnvesteerd moeten worden in
gemeentelijk niveau niet te verwezenlijken zijn.
noodsituatiemanagement in België, meent een
Zo bepaalde specialisten die nog steeds snel
NPA (I1NPA, persoonlijke communicatie, 30
ter plaatse zijn bij noodsituaties, maar tegelijk
april 2014). Een gouverneur vindt dat de
op een betere grote schaal werken (I2BU,
federale dienst een prioriteitenplan kan en
persoonlijke communicatie, 23 juni 2014).
moet opstellen om te bepalen op welke van de
44
vormen
en
(I1D1,
toe.
terughoudendheid
Meer
transparantie
zou
is
worden in functie van de hoeveelheid mensen
en middelen. Bovendien zouden de federale
diensten noodplanning onderling misschien
nog meer kunnen samenwerken (daarvoor zou
het
Crisiscentrum
een
regierol
moeten
opnemen), want nu gaan er soms (schaarse)
tijd
en
middelen
verloren
aan
dezelfde
projecten die in elke provincie lopen (I1NPA,
persoonlijke communicatie, 30 april 2014).
Verbetervoorstellen van de actoren
Ondanks de algemene tevredenheid hebben
Bij de federale diensten noodplanning stellen
Voor de resultaten met betrekking tot de
bepaalde respondenten het gevoel dat het
ze zelf voor om meer personeel en budget te
vierde onderzoeksvraag bespreken we de
Crisiscentrum, het Kenniscentrum, de ADCV en
voorzien.
voornaamste
verbeter-
(voor zover van toepassing) de ADVP niet goed
voorzichtige schatting zouden ze de helft meer
mogelijkheden, aangegeven door de actoren
met elkaar samenwerken, hoewel ze allemaal
tot dubbel zoveel personeel als nu nodig
en/of dienstafnemers. De bedoeling is te zien
gerelateerde taken vervullen. Er werd gepolst
hebben, dus van gemiddeld ca. 4 tot 5
welke globale wensen en noden er zijn ter
of de samenwerking zou kunnen worden
medewerkers naar ca. 8 tot 10 medewerkers.
verbetering van het NSM. We bespreken de
bevorderd
Om echt een volwaardige dienstverlening te
vaststellingen in vier thema’s.
horizontaal orgaan dat de drie algemene
Volgens
een
realistische
en
algemene
realiseren zouden ze wellicht 12 tot 15 mensen
aan
de
hand
van
een
soort
directies (en hun divisies) bevoegd voor
Structuren & taakverdeling
veiligheid binnen de FOD Binnenlandse Zaken
I2FD,
Wat betreft de NSM-structuren in België̈, zijn
zou verbinden, maar dat werd door de meeste
persoonlijke communicatie, 20 juni 2014). Er
bijna alle geïnterviewde dienstafnemers en
respondenten
wordt volgens een van de gesprekspartners
overheidsactoren (op discipline 1 en de NPA’s
zouden immers apart behouden blijven en er
onderschat hoeveel werk er is in dit domein.
na) er expliciet van overtuigd dat de huidige
zou bovendien een structuur - hoe klein ook -
Het voorstel van een van de NPA’s om de
manier van werken met de 5 disciplines, de 3
bijkomen (cf. supra). Volgens het Crisiscentrum
federale
onderling
fasen, de noodplanning, veiligheidscellen, etc.
zou
meer te laten samenwerken wordt bijgetreden
(zeer) goed is en toelaat om adequaat met
wegtrekken van andere entiteiten die dan zelf
door de actor zelf. Volgens hem kan één
noodsituaties om te gaan. Het is de verdere
kunnen klagen over versnippering. Mensen
provincie rond een bepaald thema werken
verfijning hiervan die nu aan de orde is. Door
blijven beter in hun eigen domein werken. Een
terwijl een andere provincie een ander thema
velen wordt daaraan toegevoegd dat het- op
mogelijk oplossing is dat die mensen vanuit
behartigt. Dat is beter dan elk tegelijk hetzelfde
vlak van overheidsactoren – niet wenselijk en
hun ‘moederorganisatie’
te doen. Er wordt opnieuw gezegd dat een
nodig is om nog meer ‘postjes’ of instanties te
NSM vanop afstand, in samenwerking met
coördinerende instantie zoals het Crisiscentrum
creëren.
actoren zoals o.a. het Crisiscentrum; een
nodig
hebben.
communicatie,
daarvoor
26
diensten
nodig
(I1FD,
maart
persoonlijke
2014;
noodplanning
is
(I2FD,
persoonlijke
men
afgeschoten.
daarvoor
samenwerkingsnetwerk
communicatie, 20 juni 2014).
De
personeel
directies
moeten
meewerken aan het
verspreid
over
alle
betrokken partijen dus. (I1CC, persoonlijke
45
communicatie, 20 mei 2014). Een voorstel dat
beheer van noodsituaties. Enkel zo kunnen de
Crisiscentrum Vlaamse overheid’ (CCVO), maar
echter wel aanvaard werd door mensen van
operationele en beleidscoördinatie immers
dat is momenteel nog in ontwikkeling en
disciplines 1, 3 en 4, een gouverneur, een
echt efficiënt verlopen. Dit werd overigens
tevens vooral intern gericht.
burgemeester en het Kenniscentrum, is het
bevestigd bij een recente noodsituatie waar
samenvoegen van die drie algemene directies
Defensie dankzij het aanbrengen van duidelijke
Erg in trek bij disciplines 1 en 4, de NPA’s,
tot één algemene directie. Als argumenten
(‘militaristische’)
een
worden daarbij een verbeterde samenwerking,
heden efficiënter kon laten verlopen, wat
burgemeester en het Crisiscentrum is ook het
snellere
hiërarchische
nadien ook geprezen werd door betrokkenen
idee om nog meer in te zetten op het creëren
structuren om mee rekening te houden) en
(I3D4, persoonlijke communicatie, 25 juni
van
verbeterde dienstverlening aangehaald.
2014).
steunteams naar analogie met het steunteam
werking
(minder
structuur
de
werkzaam-
federale
dienst
‘vliegende
noodplanning,
eenheden’
of
een
speciale
communicatie/D5 dat zeer recent opgericht
De respondent van discipline 3 pleit voor
In gesprekken met een gouverneur, een NPA,
werd
duidelijker
medewerkers van de federale diensten en het
onthaald wordt door zowat alle partijen in het
verschillende overheidsniveaus (gemeentelijk,
Kenniscentrum
de
NSM-domein. Bij het Crisiscentrum spreken ze
provinciaal, federaal) en hun actoren. Op die
gewestbevoegdheden aan bod, overwegend
van de ambitie om nog een speciale reserve
manier kan bv. het Crisiscentrum (federaal
inzake
noodsituaties.
met Dir-CP-Ops’en samen te stellen, maar ook
niveau) zich echt toeleggen op strategie en
Aangezien een volwaardige tegenhanger van
een andere vliegende brigade met adviseurs
ondersteuning van de andere niveaus en
het Crisiscentrum op dat niveau ontbreekt,
gevaarlijke stoffen zou in de maak zijn (I1CC,
partijen, maar met een focus op de praktijk
moet men tijdens noodsituaties vaak met heel
persoonlijke communicatie, 20 mei 2014). Die
(geen te abstracte of puur theoretische zaken)
veel verschillende gewestelijke partners (bv.
zouden kunnen aangevuld worden met andere
(I1D3, persoonlijke communicatie, 16 mei
talrijke
speciale steunteams zoals ‘oefeningen’ of ‘CP-
2014). De wens om een nog duidelijkere
zonder dat er een duidelijk aanspreekpunt is.
Ops’
aflijning herkennen we ook in de vraag van
Volgens de actoren die we bespreken zou een
grondig getraind zijn om een goede CP-Ops
disciplines 1, 2 en 4 naar het aanwenden van
gewestelijk crisisorgaan een grote hulp kunnen
snel te ontplooien). Het achterliggend principe
een
betekenen op vlak van NSM. In Vlaanderen
is dat een soort ‘intern B-FAST’ bestaande uit
bestaat
verschillende van die speciale steunteams
afgebakende
duidelijke
commandostructuur,
taken
van
hiërarchie
hoofdzakelijk
de
en
bij
het
het
kwamen
beheer
van
agentschappen)
wel
al
het
46
ook
contacten
leggen,
‘Coördinatie- en
door
(een
het
Crisiscentrum
directeur
en
lovend
met medewerkers die
(waarvan de samenstelling afhangt van de aard
(terrein)omkadering
van de interventie) wordt ontplooid bij een
tegenover staan.
en
financiering
er
Een
volgend
punt
betreft
de
professionalisering van NSM op lokaal niveau.
noodsituatie om de (gemeentelijke of zelfs
Praktisch alle categorieën respondenten geven
provinciale) overheden en de disciplines te
Samenwerking & expertisedeling
aan dat het gemeentelijk NSM en de functie
ondersteunen. ‘Steunteam’ mag daarbij strikt
Een lid van discipline 1 stelt voor om met de
van NPA beter op grotere schaal zouden
opgevat worden; volgens de respondenten is
verschillende disciplines en actoren binnen het
werken. Daarbij denkt men aan de politiezones
het zeker niet de bedoeling dat dergelijke
noodsituatiemanagement
(nationaal?)
of de nieuwe hulpverleningszones; de huidige
reserves gewoon alles komen overnemen. De
netwerk te vormen, waarin samenwerking en
ontwikkeling van die laatsten vormt een
NPA’s vinden dat zij dan het aanspreekpunt
expertisedeling
en
momentum om over te kunnen gaan naar een
kunnen vormen voor die speciale steunteams,
aangestuurd door (een) bepaalde actor(en)
efficiëntere schaal. Bovendien zou de NPA in
als vaten vol lokale kennis. Volgens sommigen
(I1D1, persoonlijke communicatie, 2 mei). Al
zo’n groter gebied een voltijdse specialist
is het beste niveau hiervoor het provinciale
dan niet daaraan gelinkt, stelt een NPA voor
kunnen zijn, daar waar dat nu meestal slechts
(vanwege de korte afstand tot de gemeenten);
om sowieso een technologie of platform op
een
anderen pleiten voor een federaal netwerk met
basis van ‘crowdsourcing’ in te voeren voor
persoonlijke communicatie, 22 mei 2014).
mensen
en
synergie tussen de verschillende partijen in het
provincies, die bij noodgevallen volgens de
NSM (I1NPA, persoonlijke communicatie, 30
Voor de noodoefeningen is men gewonnen om
noden
worden.
april 2014). Zo kan eenvoudig op grote schaal
te werken met een beurtrol waarin gemeenten
Volgens het Crisiscentrum zijn er enkele
en zeer openlijk aan uitwisseling van kennis,
(eventueel
uitdagingen
verspreid
kunnen
over
gemeenten
samengeroepen
wordt
een
gefaciliteerd
deeltijdse
ook
ambtenaar
provincies),
is.
(I2NPA,
behalve
voor
creëren
van
zulke
ervaring en expertise gedaan worden; elk kan
zichzelf, ook voor elkaar noodoefeningen
moeten
er
altijd
zijn steentje bijdragen. Een gouverneur en een
kunnen houden. Zo kan elk ook eens zelf
federale
een
oefenen zonder verwikkeld te zijn in de
uitgewerkt worden. Ook moet men bepalen
dergelijk initiatief bij. Dit kan eventueel ook
organisatie ervan. Samenwerkingsinitiatieven
wat
oproepbaarheid,
aanzien worden als een aanvulling van de
op dat vlak bestaan al, maar zijn niet algemeen
wachtvergoedingen, interventievoertuigen. Om
huidige diensten bij het Kenniscentrum of het
verspreid.
dit
Crisiscentrum (HIN).
Crisiscentrum geven zelf aan dat het principe
bij
steunploegen:
het
eerst
interventieprocedures
gedaan
te
doen
wordt
en
met
werken
opleidingen
moet
de
juiste
dienst noodplanning
treden
De
respondenten
van
het
van ‘het hoger niveau organiseert voor het
47
lager niveau’ budgettair niet haalbaar is, maar
Evaluatie & leren
moeten zijn op het constructief evalueren
het voorgaande idee wel (I1CC, persoonlijke
Algemeen is er veel kritiek op het ontbreken
opdat uit de ervaringen geleerd kan worden.
communicatie, 20 mei 2014).
van een open, grondige evaluatiecultuur in
Hier verwijzen we graag naar de studie van
België, met bijhorende onderzoeksinstantie.
Namavar van de Katholieke Universiteit Leuven,
Opleiding
Iedereen onderstreept het vitaal belang hiervan
die de opportuniteit en modaliteiten voor zo’n
Een NPA, leden van disciplines 2 en 4 en het
om het NSM te kunnen professionaliseren en
onderzoeksraad onderzocht (Namavar, 2011).
Crisiscentrum wensen dat er meer gefocust
lessen te trekken om in de toekomst de zaken
wordt op (praktische) opleidingen en training
beter te kunnen aanpakken.
We
om interveniërende partijen goed te leren
omgaan
met
noodsituaties.
Zo
moet
sluiten
dit
stuk
over
de
vierde
onderzoeksvraag af met twee aandachtspunten
er
Uit de interviews blijkt een enorme vraag te
die aangehaald werden. Ten eerste is er in het
aandacht zijn voor socio-psychologie (bv.
zijn naar de oprichting van een onafhankelijke
NSM in België (veel meer) aandacht nodig voor
menselijk gedrag bij noodsituaties), maar ook
onderzoeksraad
voor
grondige
objectieve
en
dieren, zoals in Nederland bij het beheer van
noodsituaties
(en
noodsituaties steevast gesproken wordt over
beslissingen nemen en coördineren. (Meer)
andere incidenten). Sommigen pleiten voor
het helpen, evacueren, opvangen, etc. van
multidisciplinaire opleidingen zijn noodzakelijk.
een
Nederlandse
mens én dier (I3D4, persoonlijke communicatie,
hoe
iemand
onder
stress
moet
voor
evaluatie
equivalent
van
van
de
de
Onderzoeksraad voor Veiligheid, anderen voor
25 juni 2014). Ten slotte moet benadrukt
Het Crisiscentrum zegt overigens te werken
een netwerk van specialisten en onderzoekers
worden dat er een uiterst grote noodzaak is
aan
over
die ad-hoc kunnen samengeroepen worden
aan meer mensen en investeringen in het
noodsituatiemanagement, opdat de bestaande
(eventueel op Benelux-niveau), nog anderen
domein van NSM in België.
en toekomstige opleidingen ter zake dezelfde
voor het versterken van de onafhankelijkheid
standaarden zouden handhaven, maar ruimte
en de macht van het Kenniscentrum zodat het
voor eigen invulling behouden.
zijn wettelijke evaluatietaak ook echt kan
eindtermen
voor
opleidingen
vervullen. De pleitbezorgers zijn het erover
eens dat zo’n onderzoeksorgaan en zijn
onderzoeken volledig los moeten staan van
eventuele gerechtelijke onderzoeken en gericht
48
49
Samenvatting vaststellingen
onderzoeksvragen 1 tot 3
van kennis. Beide zaken zijn echter (cruciale)
Hiervoor werden de onderzoeksresultaten met
succesfactoren voor de ontwikkeling van NSM.
betrekking tot de eerste drie onderzoeksvragen
De verbetervoorstellen betreffen dan ook het
(elke gerelateerd aan een actor) beschreven.
verzekeren
Zoals we in figuur 12 op de voorgaande pagina
provinciegrenzen
zien, blijkt dat de meeste respondenten het
eenduidigheid en eenvoudige samenwerking
Crisiscentrum als onmisbaar beschouwen en er
bij o.a. noodsituaties. De actor zou eveneens
relatief tevreden over zijn. Hieruit leiden we af
beter moeten communiceren naar zijn partners
dat dit een onontbeerlijke centrale actor is in
en dienstafnemers toe over zijn activiteiten en
het NSM, die geapprecieerd wordt door zijn
initiatieven. De verklaring voor deze kritiek is
dienstafnemers en mede-actoren, maar nog
tweeërlei: ten eerste voelen sommige federale
beschikt over ruimte voor verbetering. Er valt
diensten noodplanning zich gepasseerd als er
niets bijzonder te zeggen over de verdeling
gecommuniceerd wordt naar de gemeenten
van
de
zonder dat zij daarvan op de hoogte zijn. Ten
respondenten.
tweede krijgen ze soms publicaties e.d. binnen,
deze
antwoorden
functiecategorieën
Samenvatting vaststellingen
onderzoeksvraag 4
van
de
over
uniformiteit
heen,
Crisiscentrum daaraan werkte en waaraan ze
publicaties en recente initiatieven (bv. BeAlert,
zelf soms een nuttige bijdrage hadden kunnen
steunteam D5). Die appreciatie kan wellicht
leveren. We merken op dat een NPA dan net
verklaard
weer meer rechtstreekse communicatie wenst,
eerder
noden
communicatie filtert. Het Crisiscentrum zou er
dienstafnemers/partners.
aan
doen
een
teveel
de
Negatieve punten zijn de gepercipieerde kloof
dus
met de realiteit en de (te) theoretische focus.
communicatiestrategie te kiezen, waarin alle
Ook verzekert het Crisiscentrum nog te weinig
relevante partijen voldoende op de hoogte
de uniformiteit inzake NSM, net als het delen
blijven over de juiste zaken.
50
goed
soms
het
omdat
de
provincie
dat
praktische initiatieven tegemoet komen aan de
van
de
wisten
meer
zijn toewijding en professionalisme, naast zijn
die
eerder
voor
over
waarvan
doordat
niet
de
Positief bij het Crisiscentrum zijn voornamelijk
worden
ze
van
duidelijke
Uit
de
interviews
noodplanning,
(zeer) frequente en goede contacten zijn. Men
het
hoogstwaarschijnlijk doordat het nog volop in
beoordeelt de actor in de vragenlijst vooral als
Crisiscentrum en dat het er ondertussen aan
ontwikkeling is en over veel te weinig middelen
‘eerder’ of ‘volkomen onmisbaar’ en houdt er
tegemoet komt met steeds meer praktische
beschikt
en
een neutrale tot tevreden mening op na. De
initiatieven.
dienstverlening te realiseren. Negatieve punten
positieve beoordeling is echter nog sterker in
voorgenoemde
weten
kritiek
we
gekend
is
dat
de
bij
de
federale
om
diensten
de
ontwikkeling
omvatten vooral: het gebrek aan afdwingbare
de
Het Federaal Kenniscentrum voor de Civiele
rechten voor de evaluatieopdracht, het ernstig
verstandhouding met en ondersteuning van de
Veiligheid
onmisbaar”
gebrek aan personeel dat op zijn beurt de
federale diensten worden sterk geapprecieerd,
beschouwd, een lauwere beoordeling dan die
werking van het Kenniscentrum ondermijnt en
net zoals - in tegenstelling tot de kritiek over
van het Crisiscentrum. Ook de tevredenheid is
daarnaast ook het al jaren ontbreken van vast
het Crisiscentrum - de voeling met het
hier vrij matig. Dit is wellicht te wijten aan zijn
leiderschap aan de top. Vooral dit laatste blijkt
‘werkveld’.
onbekendheid
samen
tevredenheid
wordt
als
bij
de
“eerder
meeste
(potentiële)
dienstafnemers
–
aangetoond
gesprekspartners
die
het
met
het
personeelstekort
de
interviews.
Vooral
Daarnaast
over
de
bemerken
de
goede
we
opleidingen
veel
en
door
achillespees te zijn van het Kenniscentrum. Ter
informatiemomenten van de federale diensten.
Kenniscentrum
verbetering wordt bijgevolg voorgesteld om
Onder andere de NPA’s uiten deze grote
verwarren met andere actoren. Mogelijk ligt het
allereerst een vaste directeur aan te stellen.
tevredenheid,
ook aan de gebrekkige werking. Positief is dat
Daarnaast dienen meer afdwingbare rechten
dezelfde bevindingen in ander onderzoek
er, in tegenstelling tot de perceptie, een goede
voor het onderzoeken en evalueren toegekend
(Dejaegher, 2011). Tot de minpunten worden
samenwerking en afstemming is met het
te worden.
hoofdzakelijk
Crisiscentrum;
gevonden
beiden
lijken
elkaar
dus
en dat correspondeert met
het
(doorgaans
schrijnend)
personeelstekort, de onderlinge verschillen in
te hebben. Het Kenniscentrum
Uit zowel de statistische gegevens als de
kwaliteit en ontwikkeling, en het gebrek aan
bekommert zich om de operationele kant van
interviews blijkt dat de federale diensten
(voldoende) onderlinge synergie gerekend.
het
de
noodplanning de meest gekende actor zijn. Dit
Hieruit kunnen we een frustratie afleiden over
brandweer en Civiele Bescherming, terwijl het
komt uiteraard doordat ze als intermediair
het te vaak naast elkaar of dubbel werken van
Crisiscentrum de strategische/beleidsmatige
niveau (provincie) heel dicht bij de gemeenten
de
kant van het NSM behartigt. We stellen vast dat
staan (letterlijk en figuurlijk) en voor hen het
onderlinge verschillen ontstaan en het NSM
het Kenniscentrum zo goed als onbekend is bij
eerste aanspreekpunt vormen, waardoor er
inefficiënt
NSM
en
zaken
gerelateerd
aan
51
verschillende
wordt.
partijen,
De
waardoor
er
verbetervoorstellen
omvatten bijgevolg het krijgen van meer
representatieve antwoorden konden bijgevolg
Een derde limiet betreft de uitsluiting van
medewerkers, het inzetten op meer onderlinge
ook niet weggefilterd worden. Een mogelijke
discipline 5 uit dit onderzoek. Hoewel we
samenwerking en afstemming, en tot slot ook
verklaring
dat
overtuigd blijven van onze redenen om deze
het prikkelen van het NSM op gemeentelijk
respondenten afhaakten vanwege de grote
discipline niet op te nemen (cf. supra), kunnen
niveau.
omvang van de vragenlijst. We stelden echter
we in dit onderzoek evenwel geen uitspraken
voor
de
lage
respons
is
ook vast dat veel respondenten de vragenlijst
doen over alle vijf de disciplines. Het beeld is
We stellen algemeen vast dat er telkenmale
al hadden stopgezet na de eerste paar vragen.
dus niet compleet.
gesproken wordt over het ernstig gebrek aan
Of dit uit desinteresse, uit gebrek aan kennis
mensen en middelen bij alle onderzochte
over het onderwerp of omwille van nog iets
De vierde beperking is dat deze masterproef
actoren, wat hun werking hypothekeert. De
anders is, is onduidelijk.
federale actoren onderzoekt, maar dat de
actoren bevestigen dit zelfs over elkaar. Gezien
percepties
en
daarover
in
Daarnaast merken we dat een hoog percentage
Vlaanderen
dit geen onverwacht probleem.
respondenten bij vele vragen "geen mening"
worden geanalyseerd. Zo kan dit onderzoek
aanduidt. Een mogelijke oorzaak is opnieuw de
omtrent NSM in België geen uitspraken doen
lengte van de vragenlijst: door het aanduiden
die (zomaar) naar gans België te extrapoleren
Men dient bij het interpreteren van de
van “geen mening” proberen respondent
zijn. Het was overigens niet mogelijk om alle
resultaten
misschien sneller door de vragenlijst te gaan.
types respondenten die we in Vlaanderen
Een andere verklaring is dat de respondenten
raadplegen ook in Brussel te raadplegen.
rekening
te
houden
met
de
beperkingen van dit onderzoek.
Een eerste beperking is de geringe respons op
de vragenlijst. Slechts 68 van de 406 gestarte
vragenlijsten waren vervolledigd en valide voor
ons onderzoek. Hierdoor, en doordat het voor
ons niet mogelijk is een onderzoekspopulatie
af
te
bakenen,
veralgemeenbare
kunnen
we
uitspraken.
hier
geen
(Nederlandstalig-)
enkel
de huidige ongunstige budgettaire situatie, is
Beperkingen van dit onderzoek
en
ideeën
Brussel
geen mening hadden omdat ze de betreffende
actor(en) onvoldoende kennen. Dat laatste zou
Het was evenmin mogelijk om alle federale
kunnen
diensten
de
reden
zijn
voor
het
lager
noodplanning
in
Vlaanderen
en
percentage "geen mening" bij de federale
Brussel te interviewen. Wel hebben we in
diensten noodplanning: zij zijn het meest
iedere
gekend bij de respondenten.
dienstafnemers van de federale dienst van die
provincie
provincie geïnterviewd.
Niet-
52
een
of
meerdere
Een
aandachtspunt:
onderhandelingen
schrijven
nog
tijdens
(op
de
het
lopende)
regerings-
moment
kunnen

de opportuniteit en modaliteiten voor de
van
creatie van één algemene directie of één
bepaalde
agentschap voor noodsituatiemanagement
keuzes (bv. over de invulling van provincies en
of
FOD’s)
(eventueel
het
besproken
NSM-landschap
(grondig) veranderen, waardoor dit onderzoek
desgevallend voor bepaalde aspecten minder
voor
veiligheid
in
in
het
vergelijking
algemeen
met
het
buitenland)

toepasselijk of relevant riskeert te zijn.
de vergelijking van bepaalde actoren in
België met binnenlandse (bv. alle federale
diensten noodplanning bij de gouverneurs)
Voorstellen voor toekomstig onderzoek
of buitenlandse tegenhangers (bv. het
Rekening houdend met de tekortkomingen van
Crisiscentrum en de NCTV in Nederland)
dit onderzoek en het relatief onontgonnen
om goede praktijken of verbetervoorstellen
onderzoeksgebied, lijkt het ons opportuun dat
te ontwaren
er in de toekomst meer ingezet wordt op

onderzoeken in dit domein. Naar onze mening
kan in de toekomst onderzoek gevoerd worden
Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid

naar:

de
de eigen en de onderlinge functionering
van
realisatie
van
bepaalde
overheidsactor(en)
dienstafnemer
noodplanningsambtenaren,
coördinatiecomité
en
operaties
de
(bv.
communicatie, besluitvorming)

de wensen en noden van één soort
het
commandopost
verbetervoorstellen bij een of meerdere

de verdere ontwikkeling van het Federaal
het gewenste profiel en/of de ontwikkeling
van de functie Dir-CP-Ops
(bv.
disciplines,
Het is misschien aangeraden dat onderzoekers
etc.) ten opzichte van een overheidsactor
zich toeleggen op representatief onderzoek,
via diepteonderzoek
voor het kunnen vormen van veralgemeenbare
conclusies omtrent aspecten van het NSM.
53
54
In
dit
hoofdstuk
formuleren
we
onze
personen
die
beschikken
over
de
juiste
aanbevelingen gericht aan de drie actoren en
Verbetervoorstellen Crisiscentrum
kwalificaties en opleiding. Ze kunnen voor hun
hun overheden. We baseren ons hiervoor op
Vooreerst dient het Crisiscentrum zijn rol als
dagdagelijkse
de
onderzoeksresultaten.
centrale actor inzake noodsituatiemanagement
gemeentelijk, provinciaal of federaal niveau,
Verschillende voorstellen kwamen in de loop
verder te versterken en verfijnen. Zijn focus
maar worden dan naargelang de noden
van het onderzoek naar voor en werden tijdens
moet in de eerste plaats (blijven) liggen op de
opgeroepen om een steunteam te vormen.
interviews afgetoetst bij de gesprekspartners.
ontwikkeling van strategie en beleid inzake
Welke steunteams er samengeroepen worden
We herinneren eraan dat deze aanbevelingen
NSM, met meer oog voor de noden in de
om een steuneenheid te vormen, hangt af van
worden gevormd op basis van de verkregen
praktijk. Zo kunnen de andere actoren en
de precieze noden. Hiermee wordt dus het B-
informatie uit het beperkt aantal bronnen van
partners
FAST-principe
dit onderzoek. Hoewel die informatie niet te
gemeentelijk niveau adequaat ondersteund
steuneenheid wordt op provinciaal niveau
extrapoleren is, konden we er toch een aantal
worden bij hun taken in het NSM.
gevormd en van daaruit ontplooid, gezien dit
voorgaande
trends uit ontwaren, waarvan we vermoeden
dat ze algemeen van toepassing kunnen zijn.
Het is op die trends dat we (met eigen
inzichten) wensen in te spelen door het
formuleren
van
de
hierna
volgende
verbetervoorstellen. Die zijn geclusterd in
verschillende scenario’s gaande van weinig
ingrijpend tot heel ingrijpend. De voorstellen
die tijdens het onderzoek naar boven kwamen
bleken allen in dezelfde richting te lopen,
waardoor de scenario’s hier ook eenduidig zijn.
op
federaal,
provinciaal
en
Die ondersteuning omvat ook het voorzien van
verschillende niet-permanente steunteams met
elk
een
specialisatie,
geclusterd
in
een
steuneenheid die bij noodsituaties ad-hoc kan
worden
samengesteld
en
ontplooid.
De
bedoeling ervan is om bij noodsituaties die dat
vereisen uit te ‘vliegen’ om de betrokken
overheden en disciplines in bepaalde zaken te
ondersteunen met mensen en expertise. Dit
laat een betere aanpak van de noodsituatie
toe. De operationele of beleidscoördinatie
wordt niet overgenomen. Zo een eenheid
wordt gevormd met vooraf geselecteerde
55
job
werkzaam
binnenlands
zijn
toegepast.
op
De
intermediair niveau optimaal is qua (fysieke en
mentale) afstand tot de gemeenten en andere
provincies, en de terreinkennis (essentieel!) er
aanwezig is. Het Crisiscentrum zou dus moeten
zorgen
voor
het
uniform
selecteren
en
opleiden van de mensen die in elke provincie
steunteams kunnen vormen. In de praktijk
kunnen de federale diensten noodplanning
dan zelf een steuneenheid samenstellen en
ontplooien. Wanneer een noodsituatie de
provinciale
fase
vereist,
kan
door
het
Crisiscentrum, indien nodig, een steuneenheid
worden uitgestuurd met personen van andere
provincies. De kracht van dit voorstel schuilt in
de
federale
met
NSM-opleidingen, omgaan met sociale media,
provincie rond een ander onderwerp te laten
een
communicatie tussen CC en CP-Ops, etc.). Het
werken om het resultaat vervolgens te delen,
‘steunteam Noodoefeningen’ dat gemeenten
betekent anderzijds dat overal in het land
zodat de schaarse (menselijke) middelen in die
en provincies assisteert bij de organisatie van
binnen dezelfde uitgetekende krijtlijnen wordt
provincies zo efficiënt mogelijk aangewend
oefeningen kan een meerwaarde betekenen.
gewerkt (maar met ruimte voor specifieke,
worden. Dit kan dubbel werk voorkomen en de
lokale invulling). Dit gebeurt bij voorkeur door
verdere
samen met de vertegenwoordigers van de
niveau aanvuren.
uitvoering
uniforme
op
lokaal
uitwerking,
niveau.
Ook
Daarnaast intervenieert het Crisiscentrum bij
voorkeur ook vaker/sneller onder de vorm van
‘federale steun’ bij grote(re) noodsituaties
waarvoor geen federale fase is afgekondigd,
maar hulp vanuit de federale overheid nuttig is
voor de gouverneur, de federale diensten
noodplanning, de disciplines, etc. Dit geldt
zeker
voor
noodsituaties
die
meerdere
provincies (indirect) treffen. Federale steun kan
zorgen voor een efficiëntere aanpak van zulke
incidenten.
federale diensten noodplanning, de disciplines
en gemeentelijke noodplanningsambtenaren
een globale visie uit te teken. Vervolgens is het
aan het Crisiscentrum om die aan te sturen en
te realiseren, samen met de partners en
dienstafnemers. Zo wordt het NSM overal
rechtlijnig toegepast, waardoor samenwerking
tussen de verschillende partijen eenvoudiger
kan en ieders kwaliteitsniveau op gelijke(re)
hoogte kan gebracht worden. Dat laatste is
Belast zijnde met de strategie en het algemeen
vitaal.
beleid
in
momenten van chaos; maar ze dienen wel
België, heeft het Crisiscentrum ook de taak om
vanuit een doordachte en uniforme structuur
de uniformiteit van de diverse aspecten van het
benaderd te worden. Gekoppeld aan het
NSM (noodplannen, technologieën, praktijken,
bovenstaande
etc.) te verzekeren. Dit impliceert enerzijds dat
Crisiscentrum de samenwerking, kennisdeling
het
op
en afstemming tussen de federale diensten
nationaal niveau betreffende zaken die bij
noodplanning faciliteert en regisseert. Het
voorkeur federaal worden uitgewerkt (bv.
Crisiscentrum
inzake
(meer)
noodsituatiemanagement
initiatieven
moet
nemen
Noodsituaties
is
zijn
de
moet
per
noodzaak
overwegen
56
definitie
dat
om
het
elke
ontwikkeling
van
het
provinciaal
Het Crisiscentrum zet verder best ook in op de
uitbouw
van
communicatie
een
open
met
zijn
tweerichtingspartners
en
dienstafnemers. Het neemt initiatieven om zijn
toegankelijkheid
verhogen
naar
noodplanning
eventueel
en
ook
aanspreekbaarheid
de
toe,
en
naar
federale
via
de
de
te
diensten
provincies
gemeenten
toe.
Daarnaast rapporteert het Crisiscentrum als
best op regelmatige basis over zijn activiteiten
aan zijn partners en dienstafnemers. Dit zorgt
ervoor dat die een beter inzicht hebben in het
Crisiscentrum als organisatie op zich, maar ook
goed op de hoogte blijven van alle (voor hen)
relevante ontwikkelingen (op federaal niveau).
Dit
kan
via
de
bestaande
nieuwsbrief
‘Veiligheid’, e-mails, een toekomstig digitaal
synergieplatform. Dat laatste brengt ons bij de
aanbeveling om werk te maken van een
Verbetervoorstellen Federaal
kennis.
digitaal platform waarop met alle relevante
Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid
platform
partijen
Deze actor moet zich vooral nog verder
opportuniteiten
ontwikkelen.
vaste,
onderuit gevoed kan worden. Dit vormt een
worden. Dit zou de verdere ontwikkeling van
voltijdse directeur met een duidelijk statuut
nieuwe mogelijkheid voor het Kenniscentrum
het NSM enorm kunnen faciliteren.
aangesteld worden, die een vast langetermijn-
om
leiderschap met een eenduidige visie creëert.
praktijkgerichte
Dit biedt de organisatie richting, wat ook naar
Bovendien
de
zijn.
gerelateerde actoren zoals het Hoger Instituut
Dienstafnemers en andere actoren weten dan
Noodplanning van het Crisiscentrum zich op.
wat
Hun
in
expertise,
het
ideeën
NSM
…
informatie,
kunnen
kennis,
uitgewisseld
Tot slot is het belangrijk om het zicht op de
praktijk niet te verliezen in het ‘beleidsmatig
stramien’.
Frequente
interacties
met
de
disciplines en andere actoren zijn daarvoor
belangrijk. Dat kan door personeelsuitbreiding
met iemand van elke discipline, of minstens
vaste contactpersonen in elke discipline. Ook
het betrekken van gemeenten bij het beheer
van (grote) noodsituaties waarbij ze zelf
betrokken
partij
zijn,
zorgt
voor
een
(belangrijke) lokale invalshoek, wat betere
beslissingen
toelaat.
academici,
brandweerscholen,
Samenwerking
private
organisaties,
politiescholen,
eveneens aangeraden.
met
etc.
is
Daarvoor
buitenwereld
ze
hebben
waarvoor
ze
toe
aan
een
positief
het
zal
Kenniscentrum;
of
expertise
digitaal
documentatiewebsite
kan
bieden,
van
als
binnen
te
diensten
dringt
takenpakket
dit
ook
halen
te
en
verlenen.
samenwerking
vertonen
met
raakvlakken,
waardoor enerzijds de taken van elk duidelijker
medewerkers hebben, is daarvoor een andere
moeten worden afgebakend en anderzijds een
onontbeerlijke factor. Het detacheren van
synergie
leden
worden. Zo kan het HIN mee instaan voor het
de
samenwerken.
gebruiksvriendelijk(e)
Meer
van
kunnen
moet
Een
brandweer
en
Civiele
Bescherming naar het Kenniscentrum heeft zijn
minpunten, waardoor er moet gezocht worden
naar nieuwe manieren om praktische kennis
aan te trekken. Voor de ontwikkeling van de
operationele
expertise
kan
samengewerkt
worden met bv. brandweerscholen: stagiairs
kunnen
als
eindwerk
nuttige
projecten
uitwerken voor het Kenniscentrum.
Er dient ook aandacht te zijn voor de
verspreiding van eigen expertise en andere
57
tussen
beiden
gecreëerd
moet
digitaal platform/de documentatiewebsite.
De rechten en macht van het Kenniscentrum,
vervolgens, moeten versterkt worden om de
evaluatietaak in de praktijk te realiseren en
opdat het niet gehinderd kan worden door
betrokkenen of justitie. Het Kenniscentrum
moet naar eigen keuze incidenten kunnen
evalueren om er constructieve lessen uit te
trekken. Dergelijke evaluaties dienen volledig
los
te
staan
van
eventuele
gerechtelijke
onderzoeken.
Het
Kenniscentrum
opvolging
van
de
moet
bovendien
getrokken
lessen
de
uit
evaluaties (helpen) verzekeren. Die opvolging
door disciplines en overheden mag niet
vrijblijvend zijn.
Verbetervoorstellen federale diensten
overheden
noodplanning bij de gouverneurs
aanzetten om hieraan deel te nemen.
Als voornaamste aanspreekpunt voor partners
van het lokaal niveau, dienen de federale
diensten noodplanning hun contacten met hen
verder te verbeteren, zeker waar er nog
onvoldoende contact/betrokkenheid is, zoals
(eventueel) met de Civiele Bescherming of
Een mogelijkheid voor een ‘snel succes’ is het
Defensie.
verhogen
provincies is een tevredenheidsonderzoek hier
van
de
bekendheid
van
het
Kenniscentrum door een rondtoer in de
provincies, een brochure voor de (potentiële)
dienstafnemers, een eigen webpagina waarop
het Kenniscentrum helder en gedetailleerd
wordt gepresenteerd, etc.
Gezien
de
verschillen
tussen
geen overbodigheid.
Vanwege de actor zelf kunnen inspanningen
geleverd
worden
om
zoveel
mogelijk
gemeentelijke veiligheidscellen bij te wonen,
oefeningen te ondersteunen en lokale partners
te betrekken bij het NSM op provinciaal niveau.
Dit zorgt voor goede relaties, alsook het
aanvuren van NSM in de gemeenten en
disciplines.
Andere
–
onontbeerlijke
–
stimulansen zijn de opleidingen, trainingen,
studiedagen en infomomenten georganiseerd
door de federale diensten. Hierop wordt
blijvend ingezet door elke federale dienst;
zowel de kwaliteit moet permanent bewaakt
worden, maar de actor moet de disciplines en
58
ook
uitvoerig
informeren
en
Verder dient een uitwisselingssysteem ervoor
te zorgen dat bij bijvoorbeeld het opstellen van
provinciale NIP’s niet elke provincie het warm
water moet heruitvinden. Dergelijk solidair
systeem wordt best vanuit het Crisiscentrum
voorzien (samen met andere maatregelen voor
intensievere samenwerking, afstemming en
uniformiteit).
Ten slotte is het, gezien het toenemende
belang van de gewesten in de Belgische
staatsstructuur, noodzakelijk dat de contacten
met instanties op dat niveau inzake NSM
verder uitgebouwd worden. Voor de hier
onderzochte
federale
actoren
ongetwijfeld
handiger
zijn
om
zou
bij
het
de
gewestelijke overheden één aanspreekpunt
(een ontwikkeld regionaal crisiscentrum) te
hebben voor alle regionale actoren.
In
dit
scenario
ingrijpende
en
presenteren
globalere
we
meer
verbeterings-
voorstellen die volgens ons zouden leiden tot
een optimaler noodsituatiemanagement.
In de eerste plaats is het noodzakelijk om de
versnippering
van
bevoegdheden
en
de
inefficiënties op federaal niveau inzake NSM
tegen te gaan. Dat wordt bewerkstelligd door
binnen
de
FOD
Binnenlandse
Zaken
de
bestaande drie algemene directies belast met
veiligheidstaken
(Crisiscentrum,
Civiele
Veiligheid, Veiligheid en Preventie) samen te
voegen tot één Algemene Directie Veiligheid.
Op figuur 14 tonen we een ontwerp van het
organogram
van
deze
nieuwe
algemene
directie. In de nieuwe structuur worden de
bestaande staf- en lijndirecties grotendeels
behouden.
Nieuw
zijn
echter
de
twee
operationele divisies (aangeduid in het rood).
Enerzijds
is
er
het
Coördinatie-
en
Steuncentrum of CSC (de ‘beleidscomponent’),
dat een kruising is van het Crisiscentrum en het
Ontwerp organogram nieuwe
Algemene Directie Veiligheid met
relatie met federale diensten
Noodsituatiemanagement
Kenniscentrum. Het betekent concreet dat de
59
beide organisaties binnen eenzelfde structuur

een dienst Noodsituatiemanagement
is
voer
voor
en algemene visie werken, maar nog steeds

een dienst Alarmering
onderzoek.
hun huidige taken behartigen. Het verschil zit

een dienst Kritieke Infrastructuur
in de directe connectie met elkaar, wat de

een dienst Regetel
beleidsmakers
en
ander
Hierop aansluitend stellen we voor dat de
federale diensten noodplanning evolueren tot
samenwerking en onderlinge afstemming van
federale
diensten
Noodsituatiemanagement
hun activiteiten sterk verbetert. Men hoeft niet
Als tegenhanger van deze beleidscomponent is
meer via de hiërarchieën van verschillende
er ook een operationele component: het
algemene directies te gaan. In deze nieuwe
Speciale Operaties-centrum of SOC. Dit is in
structuur worden gelijkaardige of eventueel
feite de voortzetting van de Directie Operaties
overlappende activiteiten inzake (civiele of
van
zelfs politionele) veiligheid gebundeld in een
beleidssteun en/of –coördinatie levert, biedt
logisch, homogeen geheel. Dit biedt ook
het
schaalvoordelen op vlak van administratie en
ondersteuning aan bij bijvoorbeeld (grotere)
management. Het is belangrijk dat elke entiteit
noodsituaties. Tussen het CSC en het SOC is er
de taken waarvoor ze opgericht werd kan
een
blijven behartigen. Het Kenniscentrum behoudt
wisselwerking is tussen ‘het beleid’ en ‘de
dus zijn identiteit als expertise-organisatie voor
operaties’,
de
gewoon
dienstverlening naar buiten toe permitteert.
opgenomen in dit groter geheel; hetzelfde
Die operaties kunnen verzekerd worden door
Op termijn zou een onafhankelijke onder-
geldt voor het Crisiscentrum.
de huidige Civiele Bescherming; maar er is ook
zoeksraad moeten verwezenlijkt worden, die de
Concreet zou het CSC dan bestaan uit:
potentieel om die Civiele Bescherming te laten
huidige evaluatietaak van het Kenniscentrum in
een dienst Geïntegreerd Noodsituatie- en
evolueren naar een (nog meer) multidisciplinair
principe overneemt. Zo wordt het voornoemd
Evenementenbeheer
korps (onder het SOC), dat een brede(re)
probleem
een dienst Kennis, Opleiding en
ondersteuningsrol
onderzoeksmacht
Documentatie (voorheen het
noodsituatiemanagement.
Kenniscentrum)
daaromtrent precies genomen kunnen worden


Civiele
Veiligheid
en
wordt
de
SOC
ADCV.
Waar
het
gespecialiseerde
functionele
wat
relatie,
een
CSC
operationele
zodat
meer
er
een
geïntegreerde
opneemt
60
eerder
Welke
in
het
keuzes
(FDNSM). Een FDNSM blijft dezelfde activiteiten
uitvoeren, maar hij vormt - in tegenstelling tot
nu - een netwerk met zijn evenknieën in de
andere provincies en het CSC/de ADV (cf.
supra). De bedoeling is een geïntegreerde
(samen)werking in het domein van NSM te
realiseren, waardoor de uniformiteit over de
provincies heen gewaarborgd wordt en elke
partner zijn realisaties kan ter beschikking
stellen
van
de
anderen.
Zo
is
de
dienstverlening naar elkaar toe, maar ook naar
de gemeenten toe, een stuk coherenter.
van
die
actors
opgelost.
beperkte
Voor
meer
informatie hierover verwijzen we nogmaals
naar het onderzoek van Namavar (2011).
61
In deze masterproef werd onderzocht hoe de
kwaliteit van de overheidsactoren met een
Is de huidige werking van het Crisiscentrum
Is de huidige werking van het Federaal
coördinerende en/of ondersteunende rol in het
bevredigend
Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid
noodsituatiemanagement
noodsituatiemanagement, en hoe kan die
bevredigend
verbeterd. Door een combinatie van het
werking eventueel verbeterd worden?
noodsituatiemanagement, en hoe kan die
gebruikersgeoriënteerd
de
Het Crisiscentrum bekleedt een essentiële en
werking eventueel verbeterd worden?
invalshoek ‘kwaliteit op mesoniveau’ stonden
centrale positie in het Belgisch landschap van
Het Kenniscentrum is de actor waarmee men
de (potentiële) dienstafnemers centraal in het
noodsituatiemanagement.
of
het minst ervaring heeft en die men het minst
kwaliteitsdebat over deze drie actoren. In de
‘operationeler’ het niveau, hoe minder het
kent, wat deels de zwakkere beoordeling kan
verbeteringsscenario’s
hoofdzakelijk
Crisiscentrum echt goed gekend is (al is dat
verklaren. De kritiek heeft in grote mate te
voortgeborduurd op de voorstellen die tijdens
geen probleem). Veel dienstafnemers geven
maken met de gebrekkige ontwikkeling van de
het onderzoek naar boven kwamen. Een
aan tevreden te zijn met (de praktische vormen
organisatie en het gebrek aan een vast(e)
bottom-up-benadering dus, die ons inziens
van) zijn dienstverlening en appreciëren zijn
leiderschap en visie, alsook aan personeel. De
nodig
professionaliteit
De
jonge leeftijd van het Kenniscentrum speelt
noodsituatiemanagement.
dienstafnemers merken echter op dat er een
daarbij ook een rol. De huidige werking blijkt
Daarnaast zijn ook de andere voorstellen, die
kloof is tussen deze actor en de praktijk/het
niet bevredigend te zijn. Deze actor wordt niet
samenwerking, onderlinge communicatie, etc.
terrein. Dit leidt (of is het ondertussen: leidde?)
als overbodig beschouwd; maar men verlangt
betreffen,
gebruikers-
volgens hen tot een te theoretische en
wel dat de dienstverlening verder ontwikkeld
georiënteerd perspectief en het basis-top-
praktisch weinig bruikbare aanpak van zaken.
wordt:
principe. Om te concluderen beantwoorden we
Hoewel
het
ondersteuning, expertise-opbouw en degelijke
hier de vier deelvragen en de overkoepelende
Crisiscentrum - met het duidelijk gebrek aan
kennisuitwisseling. Meer bekendheid - ook
onderzoeksvraag. We wijzen erop dat het
voldoende geld en mensen in gedachte -
buiten
gedeelte over hoe de werking van elke actor
redelijk bevredigend is en tevens evolueert in
meerwaarde zijn. Deze actor zal duidelijk de
verbeterd kan worden, beantwoord wordt door
de juiste richting, is die nog niet toereikend
meeste inspanningen moet leveren om een
de
voor een optimaal noodsituatiemanagement.
werking te realiseren die toereikend is voor een
is
kwaliteitsvol
twee
voor
het
geworteld
kan
worden
perspectief
werd
bereiken
in
het
verbeteringsscenario’s
en
van
in
een
het
de
voor
en
huidige
voorgaande hoofdstuk.
een
Hoe
optimaal
‘lokaler’
toewijding.
werking
van
voor
meer
de
een
inhoudelijke
civiele
optimaal
en
veiligheid
praktische
-
optimaal noodsituatiemanagement.
62
zou
een
meer mensen en middelen. Maar ook meer
Andere verbeterkansen betreffen het bieden
Is de huidige werking van de federale diensten
onderlinge kennis- en expertise-uitwisseling of
van meer steun en sturing van bovenaf
noodplanning bij de gouverneurs bevredigend
samenwerking zijn kritieke succesfactoren. De
(federaal niveau). Dit bij het beheer van
voor een optimaal noodsituatiemanagement,
federale diensten noodplanning vormen een
noodsituaties, alsook op vlak van synergie
en hoe kan die werking eventueel verbeterd
onmisbare
tussen
worden?
noodsituatiemanagement in België. Te midden
We
hebben
vastgesteld
dat
de
federale
de
schakel
discussies
over
in
het
het
behoud
huidig
van
dan
ook
in
worden
dat
ongeacht
de
verschillende
partijen
in
het
noodsituatiemanagement.
de
gedachte
Tot slot is er overduidelijk een grote behoefte
diensten noodplanning bij de gouverneurs de
provincies,
dient
meest gekende actor vormen, met een (zeer)
gehouden
te
goede band met de gemeenten (NPA’s) en
beslissing daaromtrent, het voorzien van een of
beschikt
disciplines. Dat is vanwege de (fysieke en
andere ‘tussenactor’ zich - gezien zijn unieke
constructief
mentale) nabijheid van de federale diensten,
(meer)waarde - quasi zeker zal opdringen.
incidenten (waaronder noodsituaties), los van
de
actoren het sterkst geapprecieerd te worden.
Zijn er algemene verbetermogelijkheden met
Het eindoordeel is dat ze zeer goede prestaties
betrekking tot de overheidsactoren, voor een
leveren
optimaler noodsituatiemanagement?
omstandigheden
alle
nodige
onderzoek
te
onderzoeken
rechten
voeren
en
met
om
naar
de
bedoeling lessen te trekken voor de toekomst.
Bijgevolg blijken deze diensten van de drie
de
over
gerechtelijke
wat helemaal anders is bij de andere actoren.
gezien
aan een onafhankelijke onderzoeksraad, die
(personeels- en budgetgebrek), maar net door
Algemene
verbetermogelijkheden
die negatieve omstandigheden toch nog niet
het behouden, simpel houden en verfijnen van
helemaal bevredigend (kunnen) werken. De
de bestaande NSM-structuur. Er zijn ook
functionering en dienstverlening kan namelijk
verbetermogelijkheden inzake efficiëntie: het
niet aan alle wettelijke vereisten, noch de
verminderen van versnippering van taken over
andere wensen en noden voldoen. Voor een
verschillende instanties. Dat kan via intense(re)
degelijk noodsituatiemanagement dient de
samenwerking en expertisedeling, alsook via
huidige werking dus verbeterd te worden, en
het
de sleutel daarvoor ligt bij het toewijzen van
overheidsactoren
samenvoegen
tot
van
een
63
omvatten
gerelateerde
logisch
geheel.
noodsituaties. Bijgevolg moet hoe dan ook
Kan
de
huidige
werking
van
de
voldoende
geïnvesteerd
worden
in
het
overheidsactoren met een coördinerende en/of
noodsituatiemanagement. We stellen in dit
ondersteunende rol verbeterd worden om een
onderzoek echter vast dat het momenteel aan
optimaler noodsituatiemanagement in België
voldoende aandacht en investering van de
te realiseren, en indien wel: hoe?
overheid
De huidige werking van de overheidsactoren is
‘macro’actoren zodoende niet (volledig) in
globaal gezien vrij goed, maar nog volop in
staat zijn om een optimaal noodsituatie-
ontwikkeling. Dit gedeeltelijk omdat nood-
management
situatiemanagement een nog relatief jong
Onontbeerlijk is dus het toewijzen door de
domein is. Bijgevolg kan die werking inderdaad
overheid van heel wat meer menselijke en
zeker nog verbeterd worden om een optimaal
financiële middelen aan de actoren in het
noodsituatiemanagement te bereiken. In België
noodsituatiemanagement.
kan men – volgens onze inzichten – nog lang
echter ook dat dit in deze budgettair zeer
niet op zijn lauweren rusten. Hoe moet of kan
penibele tijden geen vanzelfsprekendheid is.
verbeterd
worden, beschreven
we
in de
antwoorden op de vier deelvragen en het
voorgaande hoofdstuk.
de maatschappelijke relevantie van dit thema.
Gezien
de
maatschappij
te
allen
(helpen)
Het
verschillende
verzekeren.
beseft
leeft
halfvol
is.
Positief
in
het
Belgisch
noodsituatiemanagement is momenteel:

het
zeer
goed
en
geapprecieerd
(wetgevend) kader voor het management
van noodsituaties;
geconfronteerd kan worden met noodsituaties
teweegbrengen, is het logisch dat de overheid
te
dat
toch af te sluiten vanuit het principe dat het
tijde
die een gedeeltelijke of volledige ontwrichting
en
Na het voorgaande wensen we de masterproef
glas
We wensen nog eens terug te koppelen naar
ontbreekt,

de over het algemeen gelijkgestemde
violen van de verschillende partijen;
de nodige acties onderneemt ten aanzien van
64

de vele goede wil, de enorme toewijding
en de wil om te verbeteren bij al die
partijen.
Hoewel de ene wat verder gevorderd is dan de
andere, lijken de onderzochte overheidsactoren
doorgaans de goede weg ingeslagen te zijn.
Volgens onze vaststellingen is er dus een
vruchtbare basis voor de verdere ontwikkeling
van het noodsituatiemanagement in België.
Met de nodige mensen, middelen en synergie
kan
een
beter/optimaal
noodsituatie-
management verwezenlijkt worden.
COMMnetKern
(2004,
bijgewerkt
2007).
Crisiscommunicatie: voorzien en beheren. Brussel:
figuur 1: schema opbouw masterproef
p. 9
figuur 2: keten met aspecten noodsituatiemanagement
p. 20
figuur 3: overzicht vaststellingen vragenlijst
p. 20
figuur 4: overzicht bronnen, aantal interviews en
interviewcodes
p. 21
figuur 5: grafiek resultaten vragen ervaring en
kennis met/over actoren (cf. bijlage 3)
p. 24
figuur 6: grafiek onmisbaarheid Crisiscentrum
(cf. bijlage 3)
p. 26
figuur 7: grafiek algemene tevredenheid over
Crisiscentrum (cf. bijlage 3)
p. 26
figuur 8: grafiek onmisbaarheid Kenniscentrum (cf.
bijlage 3)
p. 35
figuur 9: grafiek algemene tevredenheid over
Kenniscentrum (cf. bijlage 3)
p. 35
figuur 10: grafiek onmisbaarheid federale diensten
noodplanning (cf. bijlage 3)
p. 41
figuur 11: grafiek algemene tevredenheid over
federale diensten noodplanning (cf. bijlage 3) p. 41
figuur 12: samenvatting vaststellingen
onderzoeksvragen 1 tot 3
figuur 13: samenvatting vaststellingen
onderzoeksvraag 4
Literatuur
Abbott, L. (1955). Quality and competition. New
York: Columbia University Press.
Algemene beleidsnota Binnenlandse Zaken 6
november 2013, Parl.St. Kamer 2013-2014, doc. 53.
pp. 13-22
Algemene Directie Civiele Veiligheid, Federale
Overheidsdienst
Binnenlandse
Zaken
(2014).
figuur 14: ontwerp organogram nieuwe Algemene
Directie Veiligheid met relatie met federale diensten
Noodsituatiemanagement
p. 59
Crisiscentrum, Over Crisiscentrum. Geraadpleegd via
http://crisiscentrum.be/nl/inhoud/over-crisiscentrum
Catalogus van de interventiemodules van de civiele
bescherming. Brussel: Algemene Directie Civiele
Veiligheid, Federale Overheidsdienst Binnenlandse
Zaken.
Geraadpleegd
via
http://www.civielebescherming.be/sites/5043.fedimb
o.belgium.be/files/explorer/catalogue_modules/Cata
logus_interventiemodules_CB_03-2014_NL.pdf
Crisiscentrum,
Federale
Overheidsdienst
Binnenlandse Zaken (2013). Noodplanning en
crisisbeheer in België. Brussel: Crisiscentrum,
Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken.
Geraadpleegd
via
http://crisiscentrum.be/sites/5052.fedimbo.belgium.
be/files/noodplanning_en_crisisbeheer_nl_def.pdf
Bannink, D. (2008). De cirkel rond. Drie decennia
management van performance. Bestuurskunde, 4,
Crisiscentrum,
Federale
Overheidsdienst
Binnenlandse Zaken (2011). Het Coördinatie- en
Bouckaert, G. & Halligan, J. (2008). Managing
performance. International comparisons. London:
Routledge (Taylor & Francis Group).
Overheidsdienst Binnenlandse Zaken.
75-84.
Bouckaert, G., & Thijs, N. (2003). Kwaliteit in de
overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement
in de publieke sector op basis van een internationaal
comparatieve studie. Gent: Academia Press.
p. 49
p. 50
Federale Overheidsdiensten Kanselarij van de Eerste
Minister & Personeel en Organisatie. Geraadpleegd
via
http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_co
mmcollection7_crisiscommunicatie_tcm1203340.pdf
Bouckaert, G., & Vandeweyer, S. (1999). Kwaliteit in
de overheid. Brugge: Die Keure.
Bovaird, T., & Löffler, E. (Eds.). (2009). Public
management
and
governance.
Abingdon
(Oxfordshire): Routledge (Taylor & Francis Group).
65
Crisiscentrum van de Regering. Uw veiligheid onze
zorg.
Brussel:
Crisiscentrum,
Federale
Crisiscentrum,
Binnenlandse
Federale
Zaken
Overheidsdienst
(2009).
Klantentevredenheidsenquête
2008
AD
Crisiscentrum. Resultaten en statistische analyse.
Rapport voor het management van het
Crisiscentrum. Brussel: Crisiscentrum, Federale
Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Geraadpleegd
via
http://crisiscentrum.be/sites/5052.fedimbo.belgium.
be/files/2009_enquete_satisfaction_nl.pdf
Crisiscentrum,
Binnenlandse
Federale
Overheidsdienst
Zaken
(2007).
Leidraad
crisiscommunicatie. Monodisciplinair interventieplan
voor informatie aan de bevolking. Brussel:
Crisiscentrum,
Federale
Overheidsdienst
Binnenlandse
Zaken.
Geraadpleegd
via
http://crisiscentrum.be/sites/5052.fedimbo.belgium.
be/files/leidraad_nl.pdfhttp://crisiscentrum.be/sites/
5052.fedimbo.belgium.be/files/leidraad_nl.pdf
Dejaegher, S. (2011). Het profiel van de ambtenaren
lokale noodplanning in Vlaanderen (masterproef),
Hogeschool Gent, Gent, België.
Devos, C. (2006). De kleermakers en de keizer. Gent:
Academia Press.
Dormaels, A., Easton, M., Vincent, J., Gunst, J.-C., &
Hardyns, W. (eds.) (2013). Noodhulp en -planning:
op
zoek
naar
oplossingen
voor
enkele
spanningsvelden bij het beheer van noodsituaties.
Orde van de Dag. 3(63).
Downs, A., & Rand Corporation. (1967). Inside
bureaucracy (p. 264). Boston: Little, Brown.
Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken
(2014). Activiteitenverslag 2013. Brussel: Federale
Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Geraadpleegd
via
http://www.ibz.be/download/Activiteitenverslag_201
3/jaarverslag%202013_NL_web.pdf
Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken
(2013). Activiteitenverslag 2012. Brussel: Federale
Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Geraadpleegd
via http://www.ibz.fgov.be/news/nl/default.shtml
Frederickson, H. G. (2005). Whatever happened to
public administration? Governance, governance
everywhere. The Oxford Handbook of public
management, 281-304.
Goetschalckx, H., & Koch, A. (eds.) (2008). Federale
diensten gouverneurs. Activiteitenrapport 2007.
Brussel: Federale Overheidsdienst Binnenlandse
Zaken.
Geraadpleegd
via
http://www.ibz.fgov.be/download/activiteitenverslag
_2007/Provinciegouverneurs/55298%20provgouvern
eurs_NL.pdf
K., & Bateson, J. (2010). Services
marketing. Concepts strategies, & cases. Mason,
Hoffman,
Ohio: South-Western Cengage Learning.
Inspectie Veiligheid en Justitie, Ministerie van
Veiligheid en Justitie (2012). Staat van de
rampenbestrijding. Tussenrapportage stand van
zaken eind 2011. Den Haag: Inspectie Openbare
Orde en Veiligheid, Ministerie van Veiligheid en
Justitie.
Geraadpleegd
via
https://www.ivenj.nl/Images/j13186tussenrapportagerampenbestrijding1_tcm131476184.pdf
Jong, W., & Johannink, R. (2005). Als dat maar goed
gaat. Bestuurlijke ervaringen met crises. Epe:
Hooiberg.
Milakovich, M. E. (1991). Total quality management
in the public sector. National Productivity Review,
Spring 1991, 10 (2), 196.
Namavar, N. (2011). Opportuniteit en modaliteiten
van de oprichting van een onafhankelijke
onderzoeksraad voor de veiligheid voor België.
Leuven: Leuvens Instituut voor Criminologie
(Katholieke Universiteit Leuven). Geraadpleegd via
http://crisiscentrum.be/sites/5052.fedimbo.belgium.
be/files/fod_bz_onderzoeksraad_eindrapport_def.pdf
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en
Veiligheid, Ministerie van Veiligheid en Justitie
(2014).
Brochure
Nationaal
Coördinator
66
Terrorismebestrijding en Veiligheid. Geraadpleegd
via:
https://www.nctv.nl/Images/nctv-brochure2014-nl-final-lores-spreads_tcm126-523079.pdf
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en
Veiligheid, Ministerie van Veiligheid en Justitie
(2014).
Magazine
nationale
veiligheid
en
crisisbeheersing,
12(1).
Geraadpleegd
via:
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/brochures/2014/02/24/magazinenationale-veiligheid-en-crisisbeheersing-12014.html
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en
Veiligheid, Ministerie van Veiligheid en Justitie
(2013).
Magazine
nationale
veiligheid
en
crisisbeheersing,
11(2).
Geraadpleegd
via
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en
Veiligheid, Ministerie van Veiligheid en Justitie
(2013).
Magazine
nationale
veiligheid
en
crisisbeheersing,
11(1).
Geraadpleegd
via
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties
Osborne, S. P. (2006). The New Public Governance?
Public Management Review, 8(3), pp. 377-387
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (Eds.). (1995). Quality
improvement in European public services: concepts,
cases and commentary. London: Sage.
Pollitt, C., van Thiel, S. & Homburg, V. (2007). New
Public Management in Europe. Management Online
Review.
Reeves, C., & Bednar, A. (1994). Defining quality.
Alternatives and implications. Academy of
Management Review, 19(3), 419-445.
Kruis-Vlaanderen
(2013).
Opleidingen
Hulpdienst. Basisopleiding SIT. Module 1 De
medisch-sanitaire hulpverleningsketen. z.pl., Rode
Rode
Kruis-Vlaanderen.
Rode
Kruis-Vlaanderen
Opleidingen
opleidingen. Module
(2011).
Hulpdienst. 1: Sanitaire
Hulpdienst. z.pl., Rode Kruis-Vlaanderen.
Rosenthal, U., & Kouzmin, A. (1997). Crises and crisis
management: Toward comprehensive government
decision making. Journal Of Public Administration
Research & Theory, 7(2), 277.
Sashkin, M., & Kiser, K. J. (1993). Putting total quality
management to work. What TQM means, how to use
it & how to sustain it over the long run. San
Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
Scharitzer, D., & Korunka, C. (2000). New public
management: evaluating the succes of total quality
management
and
change
management
interventions in public services from the employees’
and customers’ perspectives. Total Quality
Management, 11(7), 941-942.
Vast Comité van Toezicht op de politiediensten
(2013). Toezichtonderzoek naar de coördinatie,
efficiëntie en effectiviteit van de voorbereiding en
ondernomen actie van de politiediensten (discipline
3) in het kader van de nood- en interventieplannen.
Brussel: Vast Comité van Toezicht op de
politiediensten.
Geraadpleegd
via
http://www.comitep.be/AdditionalReports/2013-0715_NL_112677-2007.pdf
Versaen, K. (ed.) (2011). V. Noodplanning. Handboek
Brand en Interventie. Brussel: Politea.
http://www.petervanvelthoven.be/artikel/nieuws/van
velthoven-pleit-opnieuw-voor-een-onafhankelijke/
Vincent, Jeffrey, Easton, M., Schoenaers, F., &
Dormaels, A. (2013). Praktische Gids voor
Burgemeesters in Nood. Brussel: Crisiscentrum,
Federale
Overheidsdienst
Binnenlandse
Zaken.
Geraadpleegd
via
http://crisiscentrum.be/sites/5052.fedimbo.belgium.
be/files/praktische_gids_voor_burgemeesters_in_noo
d_2013_05_02.pdf
Maerevoet, E. (12 mei 2013), "Pleit voor
onafhankelijke onderzoeksraad bij incident", VRT,
geraadpleegd op 10 november 2013, via:
http://www.deredactie.be/cm/vrtnieuws/binnenland/
TreinrampWetteren/130512_Berx_lessentrekken
Media
Demeulemeester, S., & Eerdekens, E. (8 mei 2013),
Jan Briers kop van Jut na giframp in Wetteren,
Knack, geraadpleegd op 10 november 2013 via:
http://www.knack.be/nieuws/belgie/jan-briers-kopvan-jut-na-giframp-in-wetteren/article-normal94522.html
Jvt, dgs, rvs, rdc (8 mei 2013), Milquet niet van plan
coördinatie Wetteren over te nemen, De Standaard,
geraadpleegd op 10 november 2013 via
http://www.standaard.be/cnt/dmf20130507_005715
51
Lla (6 mei 2013), Familie slachtoffer treinramp
Wetteren dient klacht in wegens onopzettelijke
doding, De Standaard, geraadpleegd op 10
november 2013 via: http://www.standaard.be/
cnt/dmf20130506_00569546
Reyers Laat (8 mei 2013), VRT, geraadpleegd op 10
november 2013, via
http://www.deredactie.be/cm/vrtnieuws/videozone/
programmas/reyerslaat/2.28023
Vanvelthoven, P. (7 mei 2013), Vanvelthoven pleit
opnieuw voor een onafhankelijke onderzoeksraad,
website Peter Vanvelthoven, geraadpleegd op 10
november 2013 via:
67
Wetgeving
Wet van 15 mei 2007 betreffende de civiele
veiligheid, BS 31 juli 2007 (erratum 1 oktober 2007).
Wet van 22 januari 2007 tot oprichting van het
Federaal Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid,
BS 21 februari 2007.
Wet van 28 maart 2003 tot wijziging van de wet van
31 december 1963 betreffende civiele bescherming,
BS 16 april 2003.
Wet van 31 december 1963 betreffende de civiele
bescherming, BS 16 januari 1964.
Koninklijk besluit van 16 februari 2006 betreffende
de nood- en interventieplannen, BS 15 maart 2006.
Koninklijk besluit van 31 januari 2003 tot vaststelling
van het noodplan voor de crisisgebeurtenissen en –
situaties die een coördinatie of een beheer op
nationaal niveau vereisen, BS 21 februari 2003.
Koninklijk besluit van 18 april 1988 tot oprichting
van het Coördinatie- en Crisiscentrum van de
Regering, BS 4 mei 1988.
Ministerieel besluit van 19 april 2005 tot vaststelling
van het rampenplan Noordzee, BS 25 mei 2005.
Ministeriële omzendbrief (z.d.) aangaande het
bijzonder nood- en interventieplan van de
provinciegouverneur betreffende de beheersing van
gevaren van zware ongevallen waarbij gevaarlijke
stoffen
zijn
betrokken.
Geraadpleegd
via
http://www.westvlaanderen.be/kwaliteit/veiligheid/federaal/openbar
ehulpverlening/noodplannen/documents/ministeri%
C3%ABle%20omzendbrief%20npu5%20over%20stru
ctuur%20hoogdrempelig%20sevesobedrijf.pdf
Ministeriële omzendbrief van 14 december 2009
betreffende het medisch interventieplan, BS 14
december 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-4 van 30 maart 2009
betreffende de disciplines, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-3 van 30 maart 2009
betreffende de goedkeuring van de provinciale
nood- en interventieplannen, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-2 van 30 maart 2009
betreffende het nood- en interventieplan van de
provinciegouverneur, BS 9 september 2009.
Ministeriële omzendbrief NPU-1 van 26 oktober
2006 betreffende de nood- en interventieplannen,
BS 10 januari 2007.
68

(S) (PDF, 141.55 Kb)

F140.22 - OFP - Pensioenfonds Federale Non

FROS – Flanders Ju Jitsu Schools

affiche BE

Diensten van de cel Online (www.webguide.belgium.be)

Federale bijdrage “Gas” 2014 (29/07/2014) Koninklijk

(FIPA) “Goliath” plaats, waaraan de

E-zine Mobiliteit West-Vlaanderen

Tabel met de kieskantons voor de telling van de stembiljetten per

Toegang tot de gezondheidszorg