kengetallen accountancy 2014 klik.indd

kengetallen
accountancy
kleine en middelgrote
kantoren ●
editie 2014
kengetallen
accountancy 2014
Volgende pagina
kengetallen accountancy
1
voorwoord
Voor u ligt de 2014-editie ‘Kengetallen
De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische
Accountancy’, een handreiking voor eigenaren en
richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken
managers van accountants-, belastingadvies- en
met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van
administratiekantoren. Het is een aanzet om de
gebaseerd op de kennis die Full•Finance heeft opgedaan bij
van Full•Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking
accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen
eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden
adviestrajecten voor diverse accountantskantoren.
en daar waar nodig te werken aan verbetering.
Deze elfde editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het
Door de diverse kengetallen met elkaar te
voorbeeldkantoor: ‘Kantoor Jansen & Janssen’ is per 1 januari
2014 gefuseerd met een ander kantoor. Dat ‘andere kantoor’
combineren, kunt u meer te weten komen over het
betreft Accountantskantoor Zwart, het kantoor van Matthijs Zwart
succes en de gezondheid van uw kantoor. Door
kantoor heet ‘JZJ Accountants & Adviseurs’. In totaliteit telt het
waar in totaal dertien personen werkzaam zijn. Het nieuwe
periodiek te meten, kunt u wellicht trends
kantoor nu drie eigenaren en 26 medewerkers. In deze brochure
signaleren.
kengetallen. Bij de fusie is besloten om het nieuwe kantoor
laten we zien hoe deze kantoren in 2013 scoorden op de diverse
‘leaner’ te maken. Projectervaringen zijn in de brochure verwerkt.
Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en
ABN AMRO
Apeldoorn, mei 2014
Full•Finance Consultants
Drs. Marcel Maassen
Drs. Arjen Schutte RAB
Volgende pagina
2
inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Ontwikkelingen
2.1 De algemene economie
2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche
2.3 Samenwerking
2.4 Nieuwe initiatieven
2.5 Economische indicatoren
3. Voorbeeldkantoor
3.1 Algemene gegevens
3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants
3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012
3.4. Balans per 31 december 2013 en 2012
>> 3
>> 5
>>
>>
>>
>>
>>
5
5
6
6
7
>> 9
>> 9
>> 9
>> 11
>> 11
4. Definities
>> 12
5. Stresstest
>> 13
6. Kengetallen solvabiliteit
>> 15
7. Kengetallen financiering
>> 17
8. Rentabiliteitskengetallen
>> 19
9. Du-Pontschema
>> 21
10. Kengetallen personeel
>> 22
11. Kengetallen vennoten
>> 29
12. Kengetallen kosten
>> 31
13. Kengetallen klanten
>>33
14. Slotwoord
>>36
Volgende pagina
kengetallen accountancy
3
1 inleiding
Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde
versie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche.
Welke thema’s spelen nu en in de komende tijd een rol in de
branche en hebben invloed op het doen en laten van de
accountant en het functioneren van de accountantskantoren?
In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor
Jansen & Janssen en met Accountantskantoor Zwart. We laten de
samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2013 weer en de balans per 31 december
2013 (inclusief vergelijkende cijfers).
In 2012 en 2013 stond ‘efficiënter werken’ centraal in de branche.
Deels ingegeven door de economische laagconjunctuur en deels
ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen.
‘Lean in de accountancy’ bleek een zeer actuele term. De
benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was
‘uitverkocht’, waardoor er voor het eerst besloten is om een
herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari
2014. In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze
seminars. Reden om ‘Lean’ ook aandacht te geven in de uitgave
van deze kengetallenbrochure.
In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn
voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen.
Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen
aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe het samenstel van
Jansen & Janssen en Zwart op deze kengetallen in 2013
presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën:
• stresstest
• solvabiliteit
• liquiditeit en omloopsnelheid
• rentabiliteit
• personeel
• vennoten
• kosten en
• klanten.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
4
Volgende pagina
kengetallen accountancy
5
2 ontwikkelingen
2.1 De algemene economie
De algemene economie lijkt uit het diepste dal te kruipen. De
2.2 Het algemene beeld in de
accountancybranche
afgelopen jaren was de exportindustrie de drijvende kracht en
Het algemene beeld is meerledig. Een aantal grotere kantoren
waren het de consumentenbestedingen die achterbleven. Het
maken forse stappen in efficiency (Alfa bijvoorbeeld) en/of leveren
consumentenvertrouwen was ongekend laag gedurende een
meer toegevoegde waarde (ABAB bijvoorbeeld). Er zijn ook
periode van vier jaar.
genoeg kleinere kantoren die stappen maken en zich op een
andere rol richten. Over het algemeen durven we (vooruitlopend
Het voorjaar van 2014 geeft een aantal hoopvolle geluiden. Het
op het benchmarkonderzoek) wel te stellen dat 2013 een van de
aantal woningverkopen neemt toe, het consumentenvertrouwen
slechtste jaren in de accountancy is geweest. De pijn is wel bij
is in een aantal maanden omhooggeschoten en het aantal
een minderheid van de kantoren terechtgekomen, maar toch. Er
faillissementen neemt af.
zijn verliezen geleden, er zijn managementfees gekort en er zijn
fte’s niet vervangen of weggesaneerd.
Tevens positief, onze grootste handelspartner Duitsland heeft een
groeiverwachting voor dit jaar en het komende jaar uitgesproken.
Kortom, de branche is niet meer eenduidig in een algemeen beeld
te plaatsen, er zijn te veel pieken, dalen en nieuwe initiatieven die
Uiteraard is er nog een aantal indicatoren die ‘matig’ zijn. De
een diffuus beeld geven.
werkloosheid is in absolute zin hoog en de bouw en detailhandel
zijn nog steeds zwakke sectoren. De bouw lijdt onder het lage
De komende paar jaar zal het algemene beeld ook wisselend
aantal nieuwbouwwoningen dat gebouwd wordt en de utiliteits-
blijven. Een deel van de kantoren zal de achterstand in werkwijze
bouw geeft op dit moment ook weinig groei. Op middellange
en digitalisering niet meer in kunnen halen en zal verdwijnen c.q.
termijn zijn de verwachtingen wel gunstig.
tegen lage goodwill hun portefeuille verkopen (over de dynamiek
in de markt staat in 2.2. meer).
De detailhandel heeft met structurelere problemen te maken.
Webhandel neemt een steeds groter wordend aandeel van de
Wat als we weer een groeiende economie hebben?
detailhandelverkopen in. De gemiddelde winkelstraat heeft te
Uiteraard hebben we de afgelopen jaren last gehad van
maken met (structureel) lagere vraag naar winkelruimte. En dat zal
conjuncturele neergang, naast de structurele veranderingen. Wat
in de toekomst zo blijven.
gebeurt er met de omzet die verloren is gegaan in de afgelopen
jaren? Navraag bij accountants levert een beeld op dat tussen de
Wat geeft 2014 en 2015 voor Nederland? Een langzaam aan-
40 en 60% van de in de afgelopen jaren verloren gegane omzet
trekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen meer
niet meer terugkomt.
stabiliteit komt. De heel slechte jaren 2012 en 2013 zullen we
achter ons laten. Aan het einde van 2014 en in de loop van 2015
Luisteren we naar kantoren als Alfa, dan gaat de omzet per fte
zal de werkeloosheid een dalende trend inzetten.
nog verder omhoog. Oftewel, bij gelijkblijvende omzet daalt het
aantal fte’s. Alfa gaat uit van een verdere reductie met ca. 50%
van het personeel dat zich met administratie en samenstellen
bezighoudt.
Wij denken op basis van wat we in de markt zien, dat er een
tweedeling ontstaat. Kantoren die aan vernieuwing werken
(klanten centraal stellen, intern management verbeteren,
processen optimaliseren etc.) en kantoren die de vernieuwingsslag niet meer maken (om diverse redenen).
Volgende pagina
6
2.3 Samenwerking
2.4 Nieuwe initiatieven
De dynamiek in de samenwerking bij de kantorenmarkt is sinds
In 2013 is een aantal kantoren gestart met uitbreiding van nieuwe
zomer 2013 sterk toegenomen. Opmerkelijk is dat er sprake is van
diensten.
veel meer ‘vechtscheidingen’ in samenwerkingen tussen
accountants/fiscalisten dan voorheen. Wij schatten in dat dit te
Adviesdiensten onder de Wft
maken heeft met de matige resultaten en de daaruit voort-
Sinds het verbod op provisiebetalingen bij het afsluiten van
vloeiende verschillen van inzicht. Als gevolg van een groter
verzekeringen en hypotheken, heeft een aantal kantoren een Wft-
verschil in perceptie in de waarde van de goodwill (wat vooral bij
vergunning aangevraagd. Niet alleen pensioenadvisering wordt
slecht-renderende kantoren het geval is), zijn dergelijke splitsingen
opgepakt, maar ook advisering met betrekking tot andere
lastig tot een goed einde te brengen. Hulp van derden is dan
verzekeringsproducten (denk aan hypotheken, schade- en
nodig om de emotionele aspecten die een sterke rol spelen in het
levensverzekeringen). Accountantskantoren kunnen hierdoor de
‘scheidingsproces’ weg te kunnen nemen en te komen tot een
positie van financieel vertrouwenspersoon extra invulling geven.
redelijke deal voor beide partijen.
Kredietaanvraagbegeleiding
Tussen bank, klant en kantoor is een verschil in golflengte in de
communicatie te zien. De klant wil ondernemen, de bank wil
financieren tegen voorwaarden en de accountant zal de kennisrol
tussen klant en bank moeten invullen. De kennis en kunde over
dit onderwerp is in menig kantoor gering, wat als resultaat heeft
dat de aanvraagbegeleiding inefficiënt of niet effectief is. We zien
in de markt twee sporen om invulling te geven aan de rol van
kredietaanvraagbegeleider. Een alliantie aangaan met een
gevestigde partij (zoals Konings & Meeuwissen dat hebben
gedaan met Credion) of zelf deze kennis bijspijkeren. Voor dat
laatste gelden de wetten van de grote getallen. De omvang moet
een bepaald schaalniveau kunnen bereiken wil er sprake zijn van
een kwalitatief goede dienstverlening.
Dashboarding, data-analyse & IT-based audit
Dit zijn onderwerpen die steeds belangrijker worden in de
accountancy. Veelal is het voor een individueel kantoor met
geringe omvang moeilijk om een of meerdere onderwerpen te
implementeren. Full•Finance heeft in samenwerking met Refine
IT ‘Refl@ction’ opgericht met als doel accountantskantoren te
ondersteunen bij het implementeren van deze onderwerpen. Dit
initiatief is een voorbeeld van een samenwerking die een
accountantskantoor kan aangaan om tegemoet te komen aan de
behoeften in de markt.
Volgende pagina
kengetallen accountancy
2.5
7
Economische indicatoren
Het CBS hanteert tien economische indicatoren om de toestand
van de algemene economie te peilen; deze indicatoren geven het
volgende beeld.
Indicator
Economische groei
2013
2014
Periode
Meting
Periode
Meting
2012 4de kwartaal -0,9%
2013 4de kwartaal
0,8%
t.o.v. 2011 4de kwartaal
t.o.v. 2012 4de kwartaal
2012 t.o.v. 2011
-1,0%
2013 t.o.v. 2012
-0,8%
feb 2013 t.o.v. feb 2012
-1,0%
feb. 2014 t.o.v. feb 2013
5,2%
apr 2013
-5,6%
mrt 2014
1,1%
mrt 2013 t.o.v. mrt 2012
-0,9%
feb 2014 t.o.v. feb 2013
-3,0%
Uitvoer goederen (volume)
feb 2012 t.o.v. feb 2011
3,1%
feb 2014 t.o.v. feb 2013
1,9%
Consumptie consumenten
feb 2013 t.o.v. feb 2012
-2,2%
feb 2014 t.o.v. feb 2013
-1,5%
apr 2013
-35%
apr 2014
-5%
Inflatie
mrt 2013
2,9%
mrt. 2014
0,8%
Werkloosheid
mrt 2013
643.000
mrt 2014
684.000
mrt 2013 t.o.v. mrt 2012
23%
mrt 2014 t.o.v. mrt 2013
-27%
Productie industrie
Producentenvertrouwen (saldo positieve/negatieve
antwoorden)
Afzetprijzen industrie
Consumentenvertrouwen
(saldo positieve/negatieve
antwoorden)
Faillissementen (% toename)
Er is een duidelijker positief beeld te zien dan in dezelfde periode
2013. Waar de Nederlandse economie zich op de export goed
heeft gehandhaafd, bleef het consumentenvertrouwen (en
bestedingen) in 2013 sterk achter. Het consumentenvertrouwen is
echter in het afgelopen halfjaar sterk gestegen van -40 naar -5 (in
april 2014).
Het CPB verwachtte begin maart een groei van de economie voor
2014 van 0,75%; voor 2015 werd een groei van 1,25% voorspeld.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
8
Volgende pagina
kengetallen accountancy
9
3 voorbeeldkantoor
Zoals gemeld is het voorbeeldkantoor Kantoor
Jansen & Janssen een fusie aangegaan met
Accountantskantoor Zwart. De vennoten,
Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen
3.2 Lean Six Sigmaproject bij
JZJ Accountants
Tijdens de fusie spraken Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri
Janssen de intentie naar elkaar uit om hun gefuseerde organisatie
werken vanaf de overnamedatum 1 januari 2014
‘leaner’ te maken. Om deze intentie om te zetten in daden werd
samen onder de naam ‘JZJ Accountants &
en gecertificeerde consultant van Full•Finance Consultants
Adviseurs’. De diverse kengetallen zullen we
toepassen op de 2013-cijfers van deze twee
kantoren gezamenlijk. We doen dus alsof de
kantoren ook toen al bij elkaar waren gevoegd.
Hieronder volgen enige gegevens van het
gefuseerde voorbeeldkantoor.
er een afspraak gemaakt met een Lean Six Sigma-gekwalificeerde
(procescoach), ter voorbereiding op de start van het verbeterproject.
Voorbereiding
In dit gesprek adviseerde de procescoach om een werkgroep te
vormen van drie medewerkers en de genoemde procescoach.
Ook was in dit gesprek het samenstelproces als eerste proces
gekozen om in aanmerking te komen voor het op te starten
optimalisatie- of verbeterproject. Aangezien optimaliseren continu
om aandacht vraagt adviseerde de procescoach om de organisatie
zelf kennis op te laten bouwen over de Lean Six Sigma-methodiek.
Het was de bedoeling om JZJ het continue verbeterproces zelf op
te laten pakken. Door de werkgroepleden bij de start van het
3.1 Algemene gegevens
eerste verbeterproject te trainen in Lean Six Sigma moet de
doorlooptijd van het project beperkt worden: de werkgroepleden
moeten dezelfde ‘taal’ gaan praten.
De kantoren telden in 2013 29,0 werkzame fte’s, onder wie 26,0
medewerkers en 3,0 vennoten.
Training
De kantoren zijn echte samenstelkantoren. Ongeveer de helft van
Twee van de drie medewerkers volgden vervolgens een twee-
de omzet werd in 2012 met deze werkzaamheden behaald.
daagse training bij Lean Six Sigma Partners1 om zo opgeleid te
Ongeveer 20% van de omzet was administratieve omzet; loon-
worden tot Orange Belt. De derde medewerker volgde de acht-
administratie zorgde voor 10% van de omzet; aangiftewerk 10%
daagse opleiding Green Belt. De Green Belt is de persoon die als
en advieswerkzaamheden eveneens 10%. Het kantoor heeft geen
projectleider optreedt, onder meer in het samenstel-verbeter-
Wta-vergunning.
project.
Waar Jansen & Janssen voor een belangrijk deel met vaste prijzen
rekende, werkte Zwart nog op basis van uren maal tarief.
Define
De meeste Lean Six Sigma-projecten worden uitgevoerd met
behulp van een vaste projectaanpak, zo ook bij JZJ. De werkgroep
startte met de eerste stap, de Define-fase van het project. Deze
fase had als doel: antwoord leveren op de vraag: “Wat is het
probleem?” De werkgroep leverde aan het eind van deze fase een
zogenaamde ‘projectcharter’ op. In dit document zijn de volgende
1
Gevestigd te Soesterberg. Full•Finance heeft de trainingen bij deze organisatie
ondergebracht.
Volgende pagina
10
zaken beschreven: probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen
Improve
en wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de business
De improve-fase moest antwoord geven op de vraag: “Wat zijn de
case (zowel harde als zachte voordelen), teamstelling, (globale)
beste oplossingen?” In deze fase genereerde en selecteerde de
planning, potentiële risico’s en de stakeholders. Als
werkgroep van JZJ oplossingen die de oorzaken zoals gevonden
probleemstelling heeft de werkgroep van JZJ opgenomen dat het
in de vorige fase weg zouden nemen. De werkgroep stelde onder
vanuit de fusie meegenomen samenstelproces niet uniform was
meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe
en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan.
manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proces-
Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren
eigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een
van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het
jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een wins-
terugbrengen van het afboekingspercentage van 10% naar 2% en
taangifte (aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers
het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Als planning hield de
pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat de klant
werkgroep een doorlooptijd aan van zes maanden aan. Om de
alle benodigde stukken en informatie heeft aangeleverd. Ook nog
scope goed ‘scherp’ te krijgen, maakte de werkgroep een
andere oplossingen worden in kaart gebracht en verder uitge-
samenvatting van het proces in een tabel2. Met behulp van deze
werkt. Vanwege tijdsdruk koos de werkgroep ervoor om het effect
tool bracht de werkgroep van JZJ in kaart wat de hoofdstappen
van deze oplossingen niet eerst te ‘beproeven’ op één vestiging in
moesten zijn van het samenstelproces. Welke stappen wel en
de vorm van een pilot. De oplossingen werden na goedkeuring
welke stappen geen deel zullen uitmaken van het verbeterproject.
van de proceseigenaar geïmplementeerd in de hele organisatie
Na goedkeuring van de projectcharter door de proceseigenaar
voor het boekjaar 2014.
startte de werkgroep met de tweede stap: de Measure-fase.
Control
Measure
Aan het begin van de control-fase moest de werkgroep op zoek
In de Measure-fase ging de werkgroep op zoek naar een
gaan naar een antwoord op de vraag: “Hoe borgen en verifiëren
antwoord op de vraag: “Hoe groot is het probleem?” De proces-
we de resultaten?” De werkgroep zorgde ervoor dat het verbe-
coach vroeg aan de Green Belt na te gaan of het afboekings-
terde proces en stuuritems geborgd werden in de organisatie. De
percentage van 10% daadwerkelijk betrekking had op het
verantwoordelijkheden werden vanuit het project overgedragen
samenstelproces zoals dat in dit verbeterproject onder de loep
naar de lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook
genomen is. Ook ging de procescoach samen met de Green Belt
de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meege-
na wat de doorlooptijd was bij het maken van een jaarrekening.
nomen. Deze meting zal met een vaste regelmaat herhaald
Met andere woorden, deze fase leverde een nulmeting op die zo
worden om zo te bepalen of de beoogde verbetering, zoals
objectief mogelijk aangaf hoe efficiënt het samenstelproces was.
vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt.
Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan
De werkgroep maakt een evaluatie van het verbeterproject en
dat ook voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold
bespreekt deze met de proceseigenaar.
van 10% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo’n 40 dagen was.
In de volgende kengetallenbrochure doen we verslag van de
Analyze
daadwerkelijke effecten die het leanproject bewerkstelligd heeft
De werkgroep startte vervolgens met de Analyze-fase. In deze
voor de organisatie. Aangezien het leanproject in de eerste
fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag:
maanden van 2014 heeft plaatsgevonden, kan volgend voorjaar
“Wat zijn de belangrijkste oorzaken van het probleem?” Tijdens
bepaald worden wat de prestaties zijn van de gefuseerde
deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, zoals bepaald in de
organisatie. In de rest van deze kengetallenbrochure worden de
SIPOC, de detailstappen in kaart met behulp van een zogenaamde
prestaties van Jansen & Janssen en JZJ nog over 2013 (c.q. per
Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep
einde 2013) gemeten. Zoals gezegd waren de organisaties toen
de knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de oor-
nog niet gefuseerd, maar de cijfers zijn wel geconsolideerd
spronkelijke twee organisaties, Kantoor Jansen & Janssen en
weergegeven zodat volgend jaar bezien kan worden in welke
Accountantskantoor Zwart. Ook bepaalde de werkgroep welke
mate er sprake is van positieve (of misschien wel) negatieve
detailstappen waarde¬toevoegend zijn (vanuit het perspectief van
synergie.
de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen.
In deze fase is een aantal direct te implementeren verbeterpunten
(quick wins) geconstateerd. Deze zijn nu al ‘uitgezet’ in de
organisatie.
2
Genaamd de SIPOC, staat voor suppliers, inputs, process, outputs, en customers.
Volgende pagina
kengetallen accountancy
11
3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012
(Bedragen x € 1.000)
2013
2012
Verlies-en-winstrekening
Omzet € 2.978 € 3.097
-/- Inkoop werk derden € 15 € 16
Mutatie onderhanden werk
€ 10 -/-
Brutomarge € 7 -/-
€ 2.954 100%
€ 3.074
100%
€ 1.103 37%
€ 1.076
35%
€ 165 6%
€ 161
5%
Pensioenlasten € 68 2%
€ 66
2%
PE-kosten € 22
1%
€ 21 1%
Overige opleidingskosten € 22
1%
€ 21 1%
Overige personeelskosten € 67
2%
€ 64 2%
€ 116 4%
€ 120
4%
Overige huisvestingskosten € 60 2%
€ 60 2%
Ict-kosten € 93 3%
€ 93 3%
Autokosten € 78 3%
€ 77
3%
Marketingkosten € 71 2%
€ 75
2%
Brutolonen Sociale lasten Huurkosten Afschrijvingskosten debiteuren € 61 2%
€ 51
2%
Afschrijvingskosten ict € 31 1%
€ 31
1%
€ 88 3%
€ 144
5%
€ 440 15%
€ 430
14%
Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa Managementvergoeding Overige kosten Totale operationele kosten € 147
5%
€ 154 5%
€ 2.632
89%
€ 2.644 86%
Bedrijfsresultaat € 322
Financieel resultaat € 24 -/-
Nettowinst vóór belastingen
€ 298 11%
-1%
10%
€ 430 14%
€ 27 -/-
€ 403
-1%
13%
3.4 Balans per 31 december 2013 en 2012
(Bedragen x € 1.000)
ultimo 2012
ultimo 2013
ultimo 2012
ultimo 2013
Materiële vaste activa € 425 € 382
Garantievermogen € 627
502
Debiteuren €566 € 662
Rentedragend lang vreemd verm. € 160 150
319
359
Rentedragend kort vreemd verm. € 231 241
Kort vreemd vermogen € 377 € 531
€ 1.395
1.423
Onderhanden werk
Liquide middelen
85.176 € 21
Balanstotaal € 1.395 1.423
Terug naar inhoudsopgave
Balanstotaal Volgende pagina
12
4 definities
▶▶ Werkdagen:
Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van feestdagen e.d.,
ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2014 zijn dit er 261.
▶▶ Feestdagen:
De wettelijk-erkende feestdagen die op een doordeweekse dag
vallen. In 2014 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag (woensdag 1 januari),
tweede paasdag (maandag 21 april), Hemelvaart (donderdag 29 mei),
tweede pinksterdag (maandag 9 juni), eerste en tweede kerstdag
(donderdag 25 en vrijdag 26 december).
▶▶ ATV:
Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen.
▶▶ Ziekteverzuimdagen:
Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband
met ziekte. Ziekteverzuim in de eigen vakantie wordt wettelijk als
ziektedag beschouwd.
▶▶ Studiedagen:
Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband
met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader
van een permanente-educatieverplichting.
▶▶ Aantal werkuren per dag:
Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht
te werken.
▶▶ Standaard improductief
Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens kantooruren
gemiddeld besteedt aan zaken als koffiedrinken, werkoverleg, lezen
vakliteratuur et cetera.
▶▶ Parttimefactor of fte:
De parttimefactor of full-time equivalent geeft aan hoeveel een
parttimemedewerker werkzaam is ten opzichte van een medewerker
die 40 uur per week werkt.
▶▶ Studie-uren:
Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is
overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie.
Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen.
▶▶ Uren bijzondere taken:
Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel is als gevolg van
bijzondere taken in de functie, zoals leidinggeven, systeembeheer et
cetera.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
kengetallen accountancy
13
5 stresstest
Een microstresstest geeft aan in hoeverre een
Loonstijging
onderneming, in dit geval uw kantoor in staat is
Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen verleende
goed te blijven functioneren als zich een
klanten wat minder loyaal zijn aan hun accountant. Er zijn
ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor
tarieven niet kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt
diensten; er is sprake van meer concurrentie dan voorheen omdat
eigenaren die het lastig vinden de tarieven te verhogen. Als u de
kantoren in de accountancy bevat deeltesten op
over jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld of
het gebied van prijsdaling, rentestijging,
Indien de brutoloonkosten bij de voorbeeldkantoren 2% hoger
loonstijging en betalingsonmacht van klanten.
correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contributiemarge.
zouden zijn dan het geval was en de tarieven hetzelfde zouden
zijn, had dat gezorgd voor:
Hieronder illustreren we de invloed van een aantal
• een gelijkblijvende brutomarge per persoon;
van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De
• een daling van de operationele winstmarge van 8% (van 11%
gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze
• een stijging van de leverage rate van 7% (van 2,8 naar 3,0);
naar 10%);
• een daling van de nettowinstmarge per persoon van 8% (van
brochure.
circa € 8.000 naar circa € 7.400);
• een daling van de REV met 7% (van 41% naar 38%);
• een daling van de ROI met 9 à 10% (van 53% naar 48%).
Prijsdaling
Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de jaar-
Betalingsonmacht klanten
rekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling kunt u dan
Als klanten niet betalen, ziet u uw winst en uw kasstromen dalen.
hebben voordat uw resultaat of kasstromen te laag worden?
2,1% van de klantenvorderingen van de kantoren werd al niet
Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te hebben
geïncasseerd; maar stel dat dat het dubbele was. Dan waren er
van de wijze waarop uw resultaat tot stand komt. Bij veel
de volgende gevolgen:
kantoren wordt een deel van de diensten (nog steeds) in rekening
-
een gelijkblijvende brutomarge per persoon;
gebracht door de bestede uren met de tarieven te vermenig-
-
een stijging van de leverage rate van 25% (van 2,8 naar 3,5);
vuldigen; veel kantoren hanteren tegenwoordig voor bepaalde
-
een daling van de operationele winstmarge van circa 19%
diensten vaste prijzen.
(van 10,8% naar 8,8%);
-
Bij de kantoren Jansen & Janssen en Zwart had een prijsdaling
een daling van de nettowinstmarge per persoon van 20%
(van circa € 8.000 naar circa € 6.500);
van 5% in 2013 gezorgd voor:
-
een daling van de REV met 20% (van 41% naar 33%);
• een daling van de brutomarge per persoon van 5% (van bijna
-
een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%).
€ 102.000 naar ongeveer € 96.500);
• een stijging van de leverage rate van circa 70% (van 2,8 naar
4,7);
• een daling van de operationele winstmarge van circa 50%
(van 11% naar 7%);
• een daling van de nettowinstmarge per persoon van 43%
(van circa € 8.000 naar circa € 4.500);
• een daling van de REV met ruim 40% (van 41% naar 24%);
• een daling van de ROI met 43% (van 53% naar 30%).
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
14
Volgende pagina
kengetallen accountancy
15
6 kengetallen solvabiliteit
Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre
Solvabiliteit
bedrijven in staat zijn hun financiële verplichtingen
De solvabiliteit van een accountantskantoor zou minimaal
aan vreemdvermogenverschaffers te voldoen.
een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve
Banken gebruiken de ratio’s om te beoordelen in
kantoor met minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig
hoeverre zij de financiering willen faciliteren.
ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is tegenwoordig
bedrijven. De richtlijn kan op 30% tot 40% gesteld worden. Een
weerstandsvermogen. Echter, als een kantoor te veel eigen
vermogen heeft, kan het uitbreidingskansen laten liggen. Als u
bijvoorbeeld in staat bent het kantoor uit te breiden door een
overname te doen, en u kunt deze voor een deel met geleend
geld financieren, dan verhoogt u het rendement op het eigen
vermogen. Een voorwaarde is dat het rendement hoger is dan de
rente waartegen geleend wordt.
Bij beide kantoren samen bedroeg het balanstotaal in 2013
gemiddeld € 1.409.000 en het garantievermogen € 565.000. Het
solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 40%3. Hiermee
voldeed het kantoor aan de richtlijn.
Debt ratio
vreemd vermogen
balanstotaal
Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige
kredietovereenkomsten staat dat als de debt ratio boven een
bepaald maximum komt, het krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief
gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder
voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen
van verliezen.
Ultimo 2013 bedroegen de balanstotalen € 1.423.000 en het
vreemde vermogen € 921.000. De leverage was dus 65%.
Hiermee kwam het kantoor nog niet aan het maximaal toelaatbare
percentage.
Leverage rate
3
Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te
nettoschuld
bedrijfsresultaat
maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel van
uit maken.
Volgende pagina
16
Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te
realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen in te
zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkheden om het
rendement op het eigen vermogen te verhogen. Dat gaat alleen
op als het rendement hoger is dan de rente.
De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de
liquide middelen.
De factor mag maximaal 3,5 bedragen.
De voorbeeldkantoren hadden ultimo 2013 een nettoschuld van
€ 900.000; het bedrijfsresultaat was € 322.000. De leverage rate
bedroeg 2,8.
Debt to EBITDA
netto-rentedragende schulden
EBITDA
De netto-rentedragende schulden omvatten de rentedragende
schulden (zowel kort als lang) minus de liquide middelen. EBITDA
staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and
Amortisation, wat hetzelfde is als het bedrijfsresultaat vóór aftrek
van afschrijvingen.
Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie voor de
mate waarin de onderneming overgefinancierd is. Een lage
uitkomst duidt op een onderneming die relatief veel kasstromen
genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal
is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet
uitbreiden van de kredietfaciliteiten.
Jansen & Janssen en Zwart hadden € 391.000 aan rentedragende
schulden en een EBITDA van € 502.000; de score van 0,78 is te
kwalificeren als vrij laag.
Interest coverage ratio
bedrijfsresultaat
renteverplichtingen
Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan haar
renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in staat is de
winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende
leningen aan te gaan.
De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountantskantoren zullen
een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de
omzet (en het bedrijfsresultaat) hebben accountantskantoren
namelijk meestal een korte balans (en schuldenlast).
Jansen & Janssen en Zwart behaalden een bedrijfsresultaat van €
322.000; de renteverplichtingen bedroegen € 24.000. De rente
werd in 2012 liefst 13 keer door het bedrijfsresultaat gedekt.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
kengetallen accountancy
17
7 kengetallen financiering
Voor uw kantoor kunt u drie soorten
financieringsstrategieën nastreven.
Die volgens de gouden balansregel, een
agressieve financiering of een conservatieve
kan dat betekenen dat het moeilijk is om de schulden op korte
termijn af te lossen met de middelen die op korte termijn
beschikbaar zijn.
In het voorbeeld waren er ultimo 2013 meer vlottende activa dan
kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg 1,3. Een goede
score dus..
financiering.
Nettowerkkapitaal
vlottende activa -/- kort vreemd vermogen
Gouden balansregel
Volgens de gouden balansregel wordt de financiering zoveel
Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval
mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa.
is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in de vaste
activa is geïnvesteerd. Banken gebruiken dit kengetal om te
De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het kort
bepalen in hoeverre zij bereid zijn kredieten te verschaffen.
vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current ratio (zie
verderop in deze paragraaf).
In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal € 270.000. Dat
De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange
betekent dat het kantoor goed aan de norm voldoet.
vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule:
Omloopsnelheid
omzet
balanstotaal
vaste activa
garantiekapitaal + lang vreemd vermogen
Bij de voorbeeldkantoren is de uitkomst 0,6. Dat betekent niet
De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de
alleen dat de duurzame activa met lang vermogen zijn
bezittingen staan. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel
gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa
bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te
met lang vermogen is gefinancierd. Er is hier sprake van een
bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te
conservatieve financiering.
hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn.
Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe
Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan
investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden.
was er sprake van agressieve financiering.
De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de
omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn.
Current ratio
vlottende activa
kort vreemd vermogen
Bij Jansen & Janssen en Zwart bedroeg de omloopsnelheid in
2012 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de
activa die ter beschikking stond. Hiermee scoorde het kantoor dus
goed.
De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal
ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden
precies gedekt door de vlottende activa. Indien de ratio lager is,
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
18
Volgende pagina
kengetallen accountancy
19
8 rentabiliteitskengetallen
Brutomarge per medewerker
omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten
gemiddeld aantal werkzame fte’s
Winstreservebeleid
De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon kan
De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van belastingen
behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het tariefniveau. De
en dividend. Het is dus de winst die aan het eind van de periode
meeste kantoren bevinden zich in de range van € 95.000 tot €
wordt toegevoegd aan het eigen vermogen. Het verloop in tijd
110.000 per fte.
geeft weer in hoeverre de onderneming goed gepresteerd heeft
ingehouden winst
balanstotaal
c.q. welk dividendbeleid ze gevoerd heeft. De norm van dit
De voorbeeldkantoren genereerden met 29 werkzame fte’s €
kengetal wordt bepaald door de norm op het rendement op het
2.954.000 brutomarge. Dat is per persoon ongeveer € 102.000.
totale vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van de
onderneming, en door de mate waarin er sprake is van een
groeistrategie.
Operationele winstmarge
bedrijfsresultaat
omzet
Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre het
rendement van een onderneming de solvabiliteit van de
onderneming gunstig (genoeg) beïnvloedt.
Pay-outratio
Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat dient u
uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. Per
dividend
nettowinst -/- belasting
werkzame persoon zou een kantoor een operationele winstmarge
van circa 15% moeten kunnen behalen; 20% is een mooi streven,
maar dat halen de meeste kantoren niet. De voorbeeldkantoren
Bij de voorbeeldkantoren werd in 2013 € 238.300 nettowinst na
komen uit op 11% (€ 322.000/€ 2.979.000).
belasting behaald. Er is € 363.700 uitgekeerd, waardoor het eigen
Financiers bepalen mede op basis van de score op dit kengetal of
vermogen per saldo daalde met € 125.400. De pay-outratio komt
de prestaties van de onderneming voldoende zijn om over te gaan
daarmee uit op 153%. Dat is zeer hoog. Dat soort hoge percen-
tot (uitbreiding van) financiering.
tages zijn uiteraard niet lang houdbaar. Het is slecht voor de
ontwikkeling van vooral de solvabiliteit.
Nettowinstmarge
nettowinst -/- belastingen
omzet
Rentabiliteit Eigen Vermogen
nettowinst -/- belastingen
gemiddeld eigen vermogen
Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen
dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor
Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen
vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u te
dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor
normaliseren naar de standaardtarieven.
vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u
wederom te normaliseren naar standaardtarieven.
Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst van
minimaal € 12.500 tot € 17.500 moeten kunnen behalen. Een
richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt ongeveer 10 tot 15%.
In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinstcijfers het
voorbeeldkantoor in 2013 behaalde.
Volgende pagina
20
De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de uitkomst
Return On Investment (ROI)
van onderstaande formule4.
De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen Vermogen).
Het verschil is dat de teller bij de ROI de nettowinst vóór (en niet
omloopsnelheid * nettowinstmarge
solvabiliteit
ná) belastingen is.
nettowinst
gemiddeld eigen vermogen
Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8 voor de
nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de solvabiliteit.
De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook berekend worden
In het voorbeeld komt de ROI uit op 53%.
door een aantal andere kengetallen te combineren. Hiermee
wordt aangetoond dat kostenbeheersing, de financieringsstructuur en de omzet- en winststuring niet los van elkaar gezien
kunnen worden. Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet
optimaal, dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader
te beschouwen.
Hefboomeffect
(RTV -/- kosten vreemd vermogen) *
gemiddeld vreemd vermogen
gemiddeld eigen vermogen
Naarmate een kantoor een hoger risicoprofiel heeft, zal het
vereiste rendement hoger zijn. Het minimumpercentage bedraagt
Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt aantrekken
ongeveer 15%. In de branche zal het gemiddelde echter veel
lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal Vermogen), dan is het
hoger zijn; vaak rond de 100%. Dat is te verklaren door de lagere
lucratief om meer vreemd vermogen aan te trekken: het
kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de goede
rendement neemt toe naarmate er meer vreemd vermogen is.
rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is het balans-
Let op: dat geldt alleen als er sprake is van een positief
totaal lager en hoeft het eigen vermogen niet groot te zijn.
hefboomeffect. Bij een negatief hefboomeffect wordt ook wel
gesproken van een molensteeneffect of een koudedouche-effect.
Het samenstel van de voorbeeldkantoren behaalde volgens
Bij een positief hefboomeffect is het dus goed voor de rentabiliteit
volgend overzicht een redelijk goed rendement over het eigen
om vreemd vermogen te hebben. Het is echter niet goed voor de
vermogen5.
solvabiliteitskengetallen.
Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór belasting /
Rentabiliteit Eigen Vermogen
Nettowinst vóór belastingen
Af: te betalen vennootschapsbelasting € 297.867 gemiddeld totaal vermogen) van 23% en betaalde een rente aan
€ 59.573 de bank van 6%. Vreemdvermogenfinanciering verbetert dus de
Nettowinst na belastingen
€ 238.294 Gemiddeld garantievermogen
€ 564.707 REV
rentabiliteit. Het hefboomeffect komt uit op: 12%.
42%
Ter controle berekenen we de uitkomst van de combinatie van de
drie genoemde kengetallen.
Omloopsnelheid
Nettowinstmarge
Solvabiliteit (garantievermogen/balanstotaal)
REV
4
2,1
8,0%
40,1%
42%
Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen
vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend.
5
Bij de voorbeeldkantoren komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
kengetallen accountancy
21
9 Du-Pontschema
Het Du-Pontschema toont de samenhang tussen
Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen, krijgt u
diverse kengetallen. Een deel van deze kengetallen
inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van uw kantoor tot stand
is reeds behandeld. Het schema is ontwikkeld in
achter in het schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling
1919 door ‘E.I. du Pont de Nemours and Company’.
rendement.
komt. Het schema leent zich uitstekend voor de stresstest. Door
van de omzet), kunt u berekenen wat het effect is op het
U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen voor te
bereiden: wat is het effect op het rendement als u bespaart op
loonkosten?
Onderhanden
werk
Omzet
Omloopsnelheid
2,1


€ 2.978.573
/
Totaal
vermogen
€ 1.409.301

RTV
Vlottende activa +
liquide middelen


€ 1.005.929
+
Vaste activa
€ 403.372
x
22,8%

Bedrijfsresultaat
Nettowinstmarge
11%


€ 321.867
/
Omzet



€ 338,808
+
Vorderingen
€ 614.015
+
Liquide
middelen
Omzet
€ 53.106
€ 2.978.573
Brutomarge
-/Inkoopwaarde
van de omzet


€ 2.953.573
-/
Totale operarionele
€ 15.000
kosten
+
Mutatie
onderhanden werk
€ 2.631.706
€ 10.000
€ 2.978.573
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
22
Opbouw personeelsbestand
De wijze waarop het personeelsbestand is samengesteld, is sterk
situationeel afhankelijk. Het is onder meer afhankelijk van de
diensten die verleend worden en van de grootte van het totale
personeelsbestand. Naarmate een kantoor groter is, zullen meer
staftaken gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen
functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor specialisten.
Een kantoor met honderd werkzame personen zal de taken
anders verdelen dan een kantoor met drie personen. Door een
grotere omvang ontstaat de behoefte aan specialisatie en
delegatie. Bij kleinere kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één
vennoot ondergebracht en werken er vaker allrounders.
In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoordiging de
diverse staffuncties hebben bij de kantoren met een bepaalde
grootte.
Volgende pagina
23
kengetallen accountancy
10 kengetallen personeel
Staffunctie/taak
Complianceofficer (uitsluitend voor accountantsorganisaties)
Fte staffunctie
(medewerkers)
/-taak
1 – 5
0,1
5 – 20 0,1
20 – 50 0,2
50 – 100 0,5
100 – 300 1
PZ-taken
1–5
0,15
5 – 20 0,2
20 – 50 0,5
50 – 100 0,6 – 0,8
100 – 300 1 – 1,5
Secretaresse/ receptioniste
1–5
0,5
5 – 20 1
20 – 50 1–2
50 – 100 2–3
100 – 300 4–6
1–5
0,1
Marketing
5 – 20 0,1
20 – 50 0,25
50 – 100 0,2
100 – 300 0,25
Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/
software en infrastructuur ict)
Systeembeheer bij ASP-variant 1 – 20 0,4 – 0,6
20 – 50 0,8
50 - 200 1 per 50 medewerkers
1 – 20 0,1
20 – 50 0,2
50 - 200 1 per 200 medewerkers
Kantoormanager (controllerfunctie in SRA-termen)
6
Grootte kantoor
< 25 0,2 – 0,4
25 – 100
0,4 – 1
> 100 1 – 1,5
(daarnaast ondersteuning
van stafleden)
Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers
worden uitbesteed.
Volgende pagina
24
Dit kengetal geeft aan in hoeverre de salarissen en tarieven met
Gerealiseerde tarieven
brutomarge
totaal aantal declarabele uren
elkaar in evenwicht zijn. Over het algemeen zou de factor
ongeveer 2,4 moeten bedragen. Voor medewerkers die minder
declarabel zijn en voor medewerkers met een auto van de zaak
kan een wat hogere factor gelden. Voor fiscalisten en adviseurs
wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege het wat
Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van de aard
lager mogelijke aantal declarabele uren.
van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehanteerde tarief bij een
administratiekantoor ‘pur sang’ lager dan het gemiddelde tarief bij
U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van de
een accountants- of advieskantoor. Toch hebben de tarieven van
salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de tarieven. In
de administratiekantoren aansluiting weten te vinden bij de tarie-
het eerste geval stelt u uw tarieven kostengeoriënteerd vast: hoe
ven van de op de samenstelpraktijk gerichte accountantskantoren.
hoger het salaris, hoe hoger het tarief. Op deze wijze kunt u
De gemiddelde tarieven van de medewerkers van Wta-kantoren
sturen op een bepaalde contributiemarge per medewerker. Een
bedragen € 75; die van accountantskantoren zonder vergunning
en ander kan niet los gezien worden van een uitgangspunt voor
€ 70 en die van administratiekantoren € 65.
het aantal declarabele uren.
Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte van de
De werkzame personen op Jansen & Janssen en Zwart behaalden
tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriënteerd vast. Ook
gezamenlijk 42.400 declarabele uren; hiervan zijn er bijna 39.000
dan dient u uit te gaan van een bepaald aantal declarabele uren.
door medewerkers gemaakt. Het gemiddeld gerealiseerde tarief
komt op € 77,50 uit.
Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen salarissen en
tarieven na te streven. In zijn algemeenheid is een factor 2,4 een
Als er een verschil is tussen het gemiddeld gerealiseerde tarief en
goed uitgangspunt. Door 1% van het brutomaandsalaris (uitgaan-
het gemiddeld gehanteerde tarief, dan zal de oorzaak liggen in
de van ‘geen’ dertiende maand) te vermenigvuldigen met 2,4 kom
afboekingen.
je op het tarief uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn
(starters, adviseurs, fiscalisten) zou de factor iets hoger moeten
Omrekenfactor uurtarief en loon
uurtarief
1% van het butomaandloon
zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto van de zaak rijden.
Bij de voorbeeldkantoren was de factor in 2013 2,3 (herleid, na
afboeking).
Het brutomaandloon is inclusief een gegarandeerde dertiende
maand en exclusief vakantiegeld. De dertiende maand wordt
daarbij in het brutomaandsalaris verwerkt door een twaalfde deel
van de dertiende maand mee te nemen in het brutomaandbedrag.
Volgende pagina
kengetallen accountancy
25
Productiviteit en declarabiliteit
Hoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet genereert
hangt van diverse tijdsbestedingen af. Hierna is berekend hoeveel
een voltijdmedewerker declarabel kan zijn in 2014.
Berekening productiviteit en declarabiliteit Aantal werkdagen op basis van een voltijd dienstverband In dagen
In uren
261
Af: feestdagen -/- 6,0
Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%)
-/- 5,0
Af: meer of minder ziekteverzuim
P.M.
Af: vakantie inclusief ATV
-/- 25,0
Netto aantal werkbare dagen en uren 225
Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.)
1.800
P.M.
Werkbare kantooruren
1.800
Af: studie-uren inclusief permanente educatie -/- 36
Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.)
P.M.
Productieve (= op klanten geschreven) uren
1.764
Af: ‘toegestane’ afgeboekte uren (2,5%)
-/- 44
Af: overige afgeboekte uren
P.M.
Declarabele uren
1.720
Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen weinig
medewerkers zijn die in de buurt komen van 1.720 uur per jaar
declarabel.
Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn de
afgeboekte uren. Afboeken dient met de nodige voorzichtigheid
gepaard te gaan. Het maximum hiervoor bedraagt indicatief 2,5%.
Veel kantoren blijken echter een hoog percentage af te moeten
boeken; in 2012 boekte het gemiddelde kantoor circa 7% van de
productie af. Bij JZJ Accountants & Adviseurs werd in 2013 10%
van de productieve uren afgeboekt. Een hoge afboeking heeft
grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor hoofdstuk 11
waarin onder meer het effect van afschrijving van debiteuren op
het rendement aan de orde komt.
Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit voor de
diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen gelden.
Salarismedewerker
1.600 – 1.650 uur
Assistent-accountant, aangiftemedewerker
1.600 – 1.650 uur
Teamleider
1.300 – 1.400 uur
Adviseur (fiscalist/relatiebeheerder)
1.400 – 1.500 uur
De werkzame personen uit het voorbeeld zijn minder declarabel
dan de richtlijn aangeeft. Per fte werden 1.460 declarabele uren
gemaakt (42.400 gedeeld door 29,0 werkzame personen).
Volgende pagina
26
Personeelskosten per medewerker
Studie- en opleidingskosten
Alle interne en externe kosten die verband houden met studie,
brutoloonkosten + sociale lasten +
pensioenkosten + overige personeelskosten + autokosten
aantal werknemers in fte’s
opleiding, cursussen en permanente educatie.
In procenten van de omzet geven accountantskantoren 1,5% tot
2% uit aan studiekosten. Dit kan per kantoor verschillen en is
afhankelijk van het huidige en gewenste kennisniveau en van het
De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk naar
aantal in dienst zijnde pe-plichtigen.
gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks van Full•Finance
bedragen deze bij een accountantskantoor met 20 tot 25 fte
Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse beroepsgroepen
gemiddeld € 45.000 tot € 50.000.
aan pe-punten dienen te behalen.
Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde kosten in
Organisatie Verdeling
2012 € 57.000.
NOAB
32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee
jaar. Minimaal de helft dient door de
gekwalificeerde vertegenwoordigingsbevoegde
van het kantoor behaald te worden; de andere
helft kan door de (andere) medewerkers
behaald worden.
NBA
120 pe-punten verdeeld over een vaste
driejaarscyclus (eerste 2013, 2014 en 2015) drie
jaar met een minimum van 20 per jaar. Al deze
punten moeten betrekking hebben op
gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen,
vto’s, vaktechnische research, examineren,
kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA),
publicaties. Minimaal 20 gecertificeerde punten
moeten per jaar bij erkende pe-instellingen
behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar
bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen
daargelaten. In 2014 kan het bestuur voor het
eerst een accountant opleggen een kennistoets
af te nemen die met goed gevolg moet worden
gemaakt.
RB
40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20
betrekking hebben op fiscaliteit. Overhevelen
mag tot een maximum van 15 punten per jaar
die dan automatisch als ‘algemene punten’
kwalificeren.
Gemiddeld besteden kantoren tussen de € 2.500 en € 3.000 aan
scholingskosten per pe-plichtige.
De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de studie- en
opleidingskosten.
Bij elkaar hadden Jansen & Janssen en Zwart in 2013 acht peplichtigen in dienst en besteedde circa € 2.750 per persoon aan
studie- en opleidingskosten besteed.
7
Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS
Volgende pagina
kengetallen accountancy
27
Ziekteverzuimpercentage
door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers
beschikbare dagen van alle medewerkers
Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt niet onder
het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van zwangerschap valt
hieronder. Omdat bij accountants- en administratiekantoren
ongeveer de helft vrouw is, kan het verzuim als gevolg van
zwangerschap hoger uitkomen.
Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Nederlandse
werknemers kwam in 2013 uit op 3,9% (2012 4,0%); voor de
zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,6% (2012 2,6%)7.
Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al jaren 2 tot 3%. Bij
kleinere kantoren is het ziekteverzuim meestal wat lager dan bij
de grotere kantoren. Bij kleinere kantoren fluctueert het verzuim
wat sterker vanwege incidentele ziektegevallen.
Personeelsverloop
vertrokken medewerkers
aantal medewerkers aan begin van periode
Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan
ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop te meten,
wordt inzicht verkregen in de mate van medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in de reden waarom
medewerkers vertrekken. Vaker dan de meeste werkgevers
denken, resulteert ontevredenheid tot het besluit om uit dienst te
treden. Een medewerker die vertrekt vanwege a) te lage
prestaties, b) een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c)
een zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet
uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid geboden
om in deeltijd te werken.
Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het verloop van
uw kantoor groot, analyseer dan door middel van (periodieke)
gesprekken wat er onder het personeel leeft.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
28
Volgende pagina
kengetallen accountancy
29
11 kengetallen vennoten
Aantal medewerkers per vennoot
aantal medewerkers in fte’s
aantal vennoten in fte’s
Productiviteit en declarabiliteit
De productiviteit van een vennoot hangt vooral af van de mate
waarin hij niet-productieve taken heeft gedelegeerd, maar ook van
zijn ‘drive’ om uren te maken.
Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste instantie
Het percentage productieve uren dat afgeboekt wordt, mag
afhankelijk van de grootte van de totale organisatie. Een klein
indicatief niet meer dan 2,5% bedragen. Na afboeking resteren bij
kantoor (met bijvoorbeeld vier mensen) heeft minimaal één
een gemiddelde vennoot (in 2012) zo’n 1.100 uur.
vennoot; een iets groter kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen)
vaak ook nog. Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de
De vennoten van Kantoor Jansen & Janssen en Zwart werkten
diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald moment is het
gemiddeld ongeveer 1.150 uur productief. Geen van deze uren
kantoor zo groot, dat één vennoot niet meer volstaat en er een
werd afgeboekt.
vennoot bij zal moeten komen. Wanneer dat moment wordt
bereikt, hangt vooral af van:
Arbeidsbeloning vennoten
• de wens van vennoten om zelf met operationeel werk bezig
De beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief autokosten,
te zijn;
• het opleidingsniveau van de medewerkers;
pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschiktheidsverzekering en
exclusief de overwinst.
• de werkzaamheden die door vennoten en medewerkers
worden uitgevoerd;
Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur hebben
• de aanwezigheid van een staf;
ondergebracht, worden in de accountancy doorgaans beloond
• de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed.
door middel van een managementvergoeding. Dit is een beloning
voor de arbeid die zij op het kantoor verrichten.
Uit het benchmarkonderzoek van Full•Finance blijkt bij kleine en
middelgrote kantoren een gemiddelde van ruim zes fte per
Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning voor een
vennoot. De praktijk wijst uit dat er een grote bandbreedte is van
vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand van de individuele
het aantal medewerkers per vennoot. Bij kantoren die groter zijn
omzet, aan de hand van het uurtarief of aan de hand van de totale
dan zo’n zeven mensen, neemt het aantal werkzame personen
omzet.
per vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het aantal
medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15.
Beloning op basis van omzet
Het is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de individueel
Gerealiseerde tarieven
geleverde toegevoegde waarde. De individuele omzet wordt dan
De hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral bepaald
met 60 tot 70% vermenigvuldigd.
door het opleidingsniveau en de deskundigheid van de vennoot,
de functie die hij uitoefent en de branche waarin de klanten zich
bevinden. Over het algemeen rekenen vennoten van grotere
declarabele uren * uurtarief * 60 à 70%
kantoren hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren.
De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in de range
€ 125 tot € 170.
Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de managementbeloning
dan vastgesteld worden op:1 1.150 x € 141 x 60 tot 70% =
De vennoten van Jansen & Janssen hanteerden in 2013 een tarief
€ 97.000 tot € 114.000.
van € 148; het tarief van Matthijs Zwart bedroeg € 130 per uur.
Het gewogen gemiddelde tarief bedroeg € 141.
Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan aan andere
belangrijke factoren die een rol spelen bij het goed uitoefenen van
de functie van een vennoot. Vennoten worden zo niet beloond
Volgende pagina
30
voor tijd die zij besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de
Beloning op basis van omzet
interne administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een
Een derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden vastgesteld is
gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individuele
door 15% van de omzet te nemen als totale management-
vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd tussen
beloning. Bij het voorbeeld komt de gemiddelde beloning dan uit
vennoten of tot meer aandacht voor declarabel werk dan voor
op: (€ 2.979.000 x 15% / 3,0 fte) = € 149.000. Op deze wijze
belangrijk organisatorisch werk.
wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor omgeslagen over
de vennoten en wordt niet zozeer met de individuele prestaties
Beloning op basis van uurtarief
rekening gehouden.
Een alternatief van bovenstaande formule is vennoten te belonen
op basis van de hoogte van het tarief. Deze benadering lijkt op die
Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet ieder jaar aan
waarop medewerkers worden beloond. In dat geval wordt de
te passen volgens een van bovenstaande formules, maar hooguit
arbeidsbeloning door middel van de volgende formule bepaald:
te indexeren. U kunt de gemiddelden van een aantal recente jaren
en/of verwachtingscijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar
herzien.
tarief * 100 * 12 maandan
factor
In de praktijk gelden er minimumvergoedingen. Bij administratiekantoren is dat € 75.000 per vennoot; bij accountantskantoren tot
tien fte € 90.000; bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit
Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeidsbeloning voor de
op € 100.000 en bij grotere ligt dit op € 125.000.
vennoten van het samengestelde voorbeeldkantoor uit op: € 141 /
1,2 * 100 * 12 = € 141.000.
Kantoor Jansen & Janssen beloonde zijn vennoten met € 140.000
per fte; Zwart met € 160.000 per fte.
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
kengetallen accountancy
31
12 kengetallen kosten
Huisvestingskosten
inhaalslag moeten doorvoeren waardoor de kosten gedurende
Huurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkosten en
enkele jaren hoger uitkomen.
energiekosten e.d.
Een bedrag van tussen de € 4.000 en € 6.000 per werkzame
De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk van de
persoon9 is gangbaar.
brutovloeroppervlakte, de overige perceelsoppervlakte, de locatie
(provincie, bedrijventerrein, stad/dorp, etc.) en de voorzieningen
ASP en automatiseringskosten
(parkeerplaatsen, airco, etc.).
Circa de helft van de kantoren heeft een groot deel van de harden software bij een ASP- of hostingpartij ondergebracht. Men zou
Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde medewerker
verwachten dat de automatiseringskosten daardoor lager dan
minimaal zo’n 10 vierkante meter nodig8. Om enigszins comfor-
voorheen zouden zijn. Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer
tabel te kunnen werken is echter toch minimaal 15 vierkante
processen worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een
meter gewenst. Een gemiddeld kantoor heeft zo’n 20 vierkante
daling van de relatieve personeelskosten.
meter per medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik.
Marketingkosten in procenten van de omzet
Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten gemiddeld
Alle kosten die verband houden met klantennieuwsbrieven,
ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere locaties zullen de
mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden etc., gedeeld
overige huisvestingskosten wat lager zijn dan de huurkosten.
door de omzet.
Uitgedrukt in procenten van de brutomarge besteden kantoren
gemiddeld ongeveer 6% aan huurkosten plus overige
Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar.
huisvestingskosten.
De voorbeeldkantoren besteedden in 2012 2,4% van de omzet
De kantoren Jansen & Janssen en Zwart huurden bij elkaar 840
aan marketing.
vierkante meter tegen gemiddeld € 138. De totale huurkosten
bedroegen 4,0% van de omzet.
Autokosten
De wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven verschilt sterk
Ict-kosten
per kantoor. De meeste kantoren stellen alleen een vervoermiddel
Afschrijving hard- en software, licentiekosten software,
ter beschikking aan ambulante medewerkers. Ongeveer 40% van
systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebeheer en
de medewerkers betaalt alleen een vergoeding als zij een auto
overige automatiseringskosten, zoals ict-opleidingen en
kiezen die boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt.
datacommunicatie.
Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en ongeveer een
vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer.
De hoogte van de automatiseringskosten is uit te drukken in een
percentage van de brutomarge en in een bedrag per werkzame
Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers afleggen
persoon.
ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent per kilometer.
Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale omvang tussen
In procenten van de omzet besteden de meeste werkgevers in de
4 en 6% van de brutomarge aan automatiseringskosten besteden.
accountancy 2%10 aan autokosten.
Sommige kantoren komen hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een
8
Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): flatscreens, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte,
een kopieerapparaat, een printer.
9
Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel
10
Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
32
Volgende pagina
kengetallen accountancy
33
13 kengetallen klanten
Klantgrootte
Afhankelijk van de indeling, hebt u een:
Kleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote kantoren
• plaatselijk kantoor: hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak niet geëquipeerd
om grote klanten te bedienen. Er wordt meer expertise gevraagd
dan bij een klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben
vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist veel
moeite om aandacht onder veel kleine klanten te verdelen; ze
zouden het overzicht kunnen verliezen.
de meeste klanten bevinden zich in dezelfde plaats;
• regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich in de regio c.q. provincie;
• landelijk kantoor:
de klanten bevinden zich in heel Nederland;
• internationaal kantoor: Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts enkele
de meeste klanten bevinden zich buiten Nederland.
opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn
in interimdienstverlening of grote geautomatiseerde
administratiekantoren die gespecialiseerd zijn in loonverwerking.
Onderhandenwerktermijn en -beleid
onderhanden werk
omzet
* 360
De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de omzet die
hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten die onlosmakelijk
met elkaar verbonden zijn als één klant beschouwen (bijvoorbeeld
Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie)
een holding met twee werkmaatschappijen). Door de klanten in te
maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn.
delen in groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u
van een bepaalde grootte bedient.
Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de kans toe
dat het bedrag de volgende maand ook niet wordt uitgefactureerd
De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot ongeveer
en uiteindelijk moet worden afgeschreven. Discipline bij het
twintig fte genereert zo’n € 3.500; Wta-kantoren hebben
factureren en het maken van duidelijke afspraken en het voldoen
gemiddeld gezien wat grotere klanten dan andere accountants-
aan verwachtingen doen de kans hierop aanmerkelijk afnemen.
kantoren. Bij kantoren met ongeveer honderd fte is de omzet-
Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het onderhanden
grootte € 5.000 tot € 10.000.
werk niet gedeclareerd kan worden, zou de voorziening voor
onderhanden werk hoger moeten zijn. De meeste kantoren
Klantspreiding
houden geen standaardvoorziening aan; kantoren die dat wel
Door aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich geografisch
doen, stellen haar op 1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is,
bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor u hebt. U bepaalt dan
kunt u ze voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u
welke klanten zich in en rond de vestigingsplaatsen bevinden,
per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien moeten
welke regionaal, etc. Plaatselijke klanten zijn ook regionale
worden.
klanten; regionale zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter
eerst de plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt
In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in 2013:
u of ze regionaal zijn, etc.
€ 359.000 / € 2.979.000 x 360 = 43 dagen.
Locatie
Aantal klanten
Plaatselijk
…… +
Regionaal
…… +
Landelijk
…… +
Internationaal
…… +
Totaalaantal……
Volgende pagina
34
Debiteurentermijn en - beleid
onderhanden werk
omzet
hebben een tijdelijk probleem en kunnen wellicht een kort
uitstel krijgen of in termijnen betalen. Andere klanten
* 360
betalen niet omdat het werk niet aan de verwachtingen
voldeed. Blijkt de factuur terecht te zijn, dan kunt u de
debiteur mondeling manen waarna u dit schriftelijk
De gemiddelde betalingstermijn van klanten van accountants-
bevestigt.
kantoren blijkt toe te nemen. Mede door het slechte economische
• na verstrijking van een in de bevestiging aangekondigde
tij kunnen of willen klanten van accountantskantoren minder snel
betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen aan;
of soms niet betalen. De gemiddelde betalingstermijn voor
• bij overschrijding van de termijn wordt de vordering aan een
debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de gemiddelde
incassobureau uitbesteed.
betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is er sprake van een
goede positie. Gemiddelde betalingstermijnen van 60 dagen of
Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteuren aan te
meer dienen kritisch geanalyseerd te worden. De praktijk leert dat
houden van ongeveer 2% van de omzet. Als duidelijk wordt dat
een oplopende betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt.
bepaalde debiteurenposten niet meer inbaar zijn, dient u deze
afzonderlijk af te schrijven.
De gemiddelde termijn waarop de debiteuren bij de
voorbeeldkantoren betaalden bedroeg: € 662.000 / 1,21 /
Klantenverloop
aantal vertrokken klanten
aantal klanten begin periode
2.979.000 * 360 = 56 dagen.
De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk van de
betalingstermijn die in de algemene voorwaarden is opgenomen.
Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van klanten is. Het
Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt voor een snellere
kan echter duiden op klantontevredenheid of risico van branches
betaling dan een van 45 dagen.
waarin klanten zich bevinden. Een klantenverloop van meer dan
5% is enigszins zorgwekkend.
Er kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet aan de
overeengekomen betalingstermijn houden. Het kan verband
houden met:
• klantontevredenheid
Afhankelijkheidspercentage klanten
declaratieomzet grootste (tien) klant(en)
totale omzet
• niet geformaliseerde afspraken
• onbetrouwbare klanten
• liquiditeitsproblemen
Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de omzet bij
• onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding van de
de grootste klant of groep van grootste klanten wordt behaald en
termijn.
geeft daarmee inzicht in de (financiële) afhankelijkheid van
bepaalde relaties. Ligt dit percentage boven 5%, dan is sprake
Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf het najaar
van een grote afhankelijkheid.
van 2008 blijken de klanten van kantoren echter nóg minder goed
te betalen. Het is daarom raadzaam om debiteurenbeleid vast te
stellen. In dat beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat:
• u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert;
Afschrijvingskosten debiteuren
bedrag afgeboekte debiteurenposten
totaal gedeclareerde omzet
• u afspraken over te factureren kosten in een
opdrachtbevestiging vastlegt;
• klanten facturen kunnen betalen via automatische incasso;
Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteuren
• voor sommige diensten of bij sommige klanten
afboeken.
voorschotbetalingen worden verlangd;
• periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats van per
kwartaal);
• nog niet afgeronde projecten voor een deel al worden
gefactureerd.
De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn als slechts
enkele percentages extra worden afgeboekt. Zie hiervoor de
uitkomsten van de stresstest.
• de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de
betalingstermijn overschrijden:
• na een korte overschrijding stuurt u een herinnering;
• korte tijd daarna neemt u contact op met de klant waarbij u
vraagt naar de reden van niet betalen. Sommige klanten
Terug naar inhoudsopgave
Volgende pagina
kengetallen accountancy
35
Volgende pagina
36
14 slotwoord
Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze brochure inzicht
hebt gekregen in de prestaties van uw eigen kantoor en dat u
weet op welke vlakken u nog verbeteringen kunt bereiken.
Als u naar aanleiding van deze publicatie op- en aanmerkingen of
suggesties hebt, dan stellen wij het op prijs als u deze aan ons
kenbaar maakt. Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmarkgegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert en waar
er verbetering mogelijk is. Ook kunt u contact met ons (of direct
met Arjan Gelderblom) opnemen als u vragen hebt over
Lean Six Sigma.
Drs. Marcel Maassen
Drs. Arjen Schutte RAB
Full•Finance Consultants B.V.
Postbus 2107
7302 EM Apeldoorn
Telefoon: 055 – 355 99 79
Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een e-mail sturen
naar: [email protected].
Terug naar inhoudsopgave
Colofon
Dit is een uitgave is van Full•Finance en wordt mede
mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO.
Auteurs
Drs. Marcel Maassen, Full•Finance
Drs. Arjen Schutte RAB, Full•Finance
Uitgever
Full•Finance Consultants
Postbus 2107
7302 EM APELDOORN
Tel. 055 – 355 99 79
Fotoverantwoording
ABN AMRO beeldbank, Shutterstock
Commercieel contact
Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial &
Merchant Banking. [email protected]
Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke
Dienstverlening. [email protected]
Distributie
Website: www.abnamro.nl/sectoren
Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut)
Website: www.fullfinance.nl
Telefoon: 055-3559979
Disclaimer
Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor
eventuele (druk)fouten en onvolledigheden. Full•Finance en ABN AMRO aanvaarden daarvoor geen enkele aansprakelijkheid.
Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier dan ook zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van Full•Finance.
©Full•Finance, 2014
Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron
duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien
hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van Full•Finance. Teksten zijn afgesloten op 30 mei 2014.
Terug naar inhoudsopgave
abnamro/sectoren

Download Report