De bouwprocesmanager - SKOOB - Stichting Kennisoverdracht en

Een regisseur die
kan schakelen
tussen strategie,
techniek en
vaardigheden
De
bouwproces
manager
Van projectmanagement naar
procesmanagement
Deze publicatie is met een zo groot mogelijke zorgvuldigheid opgesteld met de laatste inzichten ten aanzien van bouwprocesmanagement. De aanleiding is
de afronding van het eerste leergang van de opleiding post-hbo bouwprocesmanagement bij De Stichting Kennisoverdracht, Onderzoek en Ontwikkeling
Bouwprocesmanagement (SKOOB). De opstellers van deze publicatie staan vermeld op de laatste pagina.
De bouwprocesmanager organiseert, coördineert en leidt (delen van) het totale bouwproces. Een bouwprocesmanager moet daarom een brede technische
kennis hebben, verbanden zien in een planning die anderen niet zien, een vooruitziende blik hebben in de voortgang van de (bouw)processen en de
vaardigheden hebben om van een bouwteam ’een team’ te maken.
SKOOB heeft de opleiding ‘Bouwprocesmanagement’ ontwikkeld vanuit de gedachte dat men dergelijke kennis en vaardigheden niet kan leren uit
schoolboeken. De opleiding wordt daarom verzorgd door docenten met veel ervaring uit de praktijk.
SKOOB heeft de doelstelling om kennisoverdracht en onderzoek op het gebied van praktisch bouwprocesmanagement te bevorderen en te ondersteunen.
Het bestuur van de SKOOB bestaat uit:
Dhr. Ing. T.L.M. Deen, directeur Van Wijnen Midden;
Dhr. W. Hijmissen, commercieel directeur Brink Climate Systems;
Dhr. Ing. J.J.L. Heijdra, directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo;
Dhr. Ir. J. de Leeuw, directeur SBR;
Dhr. H. Wagenaar, Unica;
Mw. Dr. S.H. Santema-Terwee, NL Hogeschool.
Studieleider:
Dhr. Ing. F. Scherrenberg, adviseur, trainer en coach voor de bouwbranche, TargetResult.
Initiator en supervisor:
Dhr. Drs.ing. H.M. Nieman, kwartiermaker Instituut Bouwkwaliteit.
De Raad van Advies bestaat uit vertegenwoordigers van het bouwbedrijfsleven, de installatiebranche en Hogescholen.
Meer weten? Kijk op www.bouwprocesmanagement.org
PUBLICATIE:
De bouwprocesmanager
EEN REGISSEUR DIE KAN SCHAKELEN TUSSEN
STRATEGIE, TECHNIEK EN VAARDIGHEDEN
Van projectmanagement naar procesmanagement
De markt is aan het veranderen, alles moet beter, sneller, en
betaalbaarder. Door het ontwikkelen van steeds complexere
bouwprojecten, specifieke vraagstellingen van opdrachtgevers,
geïntegreerde contracten en integrale aanpak van bouwprocessen
ontstaat er behoefte aan generalisten in de bouw. We gaan naar een
samenwerkingscultuur met nieuwe instrumenten en andere
organisatievormen. Er is duidelijk een verschuiving merkbaar van
projectmanagement naar procesmanagement.
Veranderen
Door het effect van de huidige economie ontstaan veelal wijzigingen in de
organisatiestructuren van zowel opdrachtgevers, ontwikkelaars, adviseurs,
aannemers en leveranciers. Functieprofielen zoals we die nu kennen, met de
daarbij horende verwachtingen veranderen en verantwoordelijkheden
nemen toe. In veel organisaties is het besef ontstaan dat er gewerkt moet
worden met geïntegreerde bouworganisatievormen in plaats vanuit de
traditionele “hokjes” en/ of alleen vanuit oogpunt techniek. De traditionele
vorm van scheiding wordt al decennia lang toegepast met als grootste
kenmerken; iedere partij gaat voor haar eigen belang, er ontstaan
faalfactoren en geld wordt verspild!
Kernwoorden:
• De schakel binnen
complexe bouwprojecten
• Zoeken naar verbinding
• Bouwproces van A-Z
• Soft skills
• GROTIK
• LEAN
• BIM
• Klantwaarde
• “Win-win” situatie
• Transparant
'Veranderen vergt moed
PvE
en biedt kansen'
‘Niet veranderen is
Vraagspecificatie
Pagina 3
geen optie!’
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Traditionele bouworganisatievorm:
 Programmafase: programma van eisen en structuurontwerp;
 Ontwerpfase: voorlopig ontwerp en definitief ontwerp;
 Besteksfase: bestek en technisch ontwerp, inclusief de aanvraag van
vergunningen;
 Realisatiefase: werkvoorbereiding, inkoop en uitvoering.
‘Faalkosten bouw > 10%’
Iedere partij gaat voor haar eigen belang binnen de fase waarin wordt
gewerkt. Partijen voelen geen verantwoordelijkheid voor het geheel en de
overdrachten naar de verschillende faseringen in het proces. De verschillende
fasen in het totale proces worden vaak afzonderlijk van elkaar gezien. Er wordt
projectmatig gewerkt!
Visualisatie van de overdrachtsfasen.
Geïntegreerde bouworganisatievorm:
 Programmafase: programmabesluit met een functionele
vraagspecificatie;
 Ontwerpfase: conceptueel ontwerp, technisch ontwerp en technische
specificatie;
 Realisatiefase: werkvoorbereiding, inkoop en uitvoering.
De faseovergangen en overdrachtsmomenten zijn per definitie de meest
risicovolle momenten in ieder proces. Ze vragen om extra alertheid van alle
partners. Er wordt procesmatig gewerkt!
‘GO / NO GO’
Visualisatie van traditionele en geïntegreerde bouworganisatievormen.
Pagina 4
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Contracten
Geïntegreerde bouworganisatievormen
leiden tot de ontwikkeling van nieuwe
samenwerkingsvormen en
overeenkomsten, vaak genoemd
innovatieve contracten.
‘Vertrouwen is in,
Deze nieuwe contractvormen en de
nieuwe manier van aanbesteden komt
steeds meer in opmars. Contractvormen als Design & Construct (D&C),
Design & Build (D&B), Engineer & Build
(E&B), Design-Build-Finance-MaintainOperate (DBFMO) e.d. dienen
weloverwogen gekozen te worden. Bij
deze vormen van contracten zal de
opdrachtgever in het meest extreme
geval zelfs gedurende het project op
vakantie kunnen gaan en wordt hij
geheel ontzorgd.
Alle diensten worden de
opdrachtgever uit handen
genomen en door
gespecialiseerde partners
uitgewerkt. Echter de uitwerking
door de gespecialiseerde partners
zal geregisseerd moeten worden,
want zelfs bij de perfecte
contractvormen blijven in de
diverse faseringen concurrerende
partijen. Daar komt bij dat niet elke
partner haar interne proces heeft
afgestemd op de nieuwe
contractvorming.
controle is uit’
Visualisatie rol van de bouwprocesmanager bij de verschillende contractvormen.
Pagina 5
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Nieuwe ontwikkelingen
De markt biedt voortdurend nieuwe kansen, waardoor nieuwe
ontwikkelingen niet zullen stoppen. De vraag om faalkosten te verminderen
speelt hierbij een grote rol. Door slimme oplossingen voor complexe
vraagstellingen van opdrachtgevers te bedenken, inspelen op
veranderingen in contract- en organisatievormen en behoefte aan
ketenintegratie ontstaat er tevens een innovatiedruk om te kunnen voldoen
aan prijs- kwaliteitverhouding.
Er worden dus steeds meer eisen gesteld aan samenwerking binnen een
organisatie, verbetering van het gehele bouwproces i.c.m. de bouwketen
en de beheersing van de diversiteit aan informatiestromen. Bouwpartners
worden vroegtijdig betrokken in het bouwproces. Door samenwerken, van
elkaar te leren, elkaars specialisme en bijbehorende taal/cultuur te gaan
waarderen ontstaat het beste eindresultaat.
‘de bouwprocesmanager
als generalist en
regisseur’
Om de innovaties en ontwikkelingen in juiste banen te leiden, is er o.a.
behoefte aan “Virtueel bouwen”. Virtueel bouwen bevordert de
samenwerking en verhoogt de kwaliteit. De twee grootste ontwikkelingen
binnen het virtueel bouwen is de combinatie van LEAN en BIM.
Daarnaast zijn er personen nodig die in staat zijn om het bouwproces te
kunnen (bij)sturen en de regie kunnen voeren tussen alle betrokken partijen.
De personen die tijdens het totale bouwproces continu keuzes durven
maken “de bouwprocesmanager”.
De bouwprocesmanager
Het proces van het “nieuwe bouwen” zal vanaf het eerste idee
aangestuurd en gecoördineerd moeten worden door een regisseur.
Een bouwprocesmanager heeft bouw(technische)kennis, communicatieve
vaardigheden, specifieke competenties en is de spin in het web. Hij past
alle beheersaspecten toe: geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit
(GOTIK) en ook op het gebied van risico- en omgevingsmanagement. De
bouwprocesmanager weet op welk moment en welke kennis beschikbaar
moet zijn, op elk moment tijdens elke fase van het bouwproces. Er is
overzicht op diverse processen die direct of indirect invloed op elkaar
hebben en hij heeft zicht voor ieders belang in het proces. Hierbij ontstaat
dat proces- en projectbelang te allen tijde voorop staat. De
bouwprocesmanager is de schakel en hanteert de juiste strategie op het
gebied van verwachtingsmanagement tussen betrokken partijen en
opdrachtgevers.
De bouwprocesmanager kan betrokken partijen verbinden. Niet alleen kan
hij of zij handelen tijdens moeilijke fases binnen een project en/of proces,
maar ook veranderingen doorvoeren in aanpak en/of organisatie. Een
goede communicatie staat hierbij voorop, daarnaast vervult hij een
actieve rol in zelfmanagement met als doel zichzelf continu te verbeteren.
Pagina 6
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Instrumenten
LEAN
De bouwprocesmanager zal bij zijn missie om het bouwproces zo
efficiënt mogelijk te managen gebruik maken van een aantal
hulpmiddelen die hem zullen assisteren om het proces te beheersen.
Een van de pijlers waarop een project gefundeerd moet worden is
vertrouwen. Dit is dan ook een van de belangrijkste onderdelen van
de LEAN-filosofie. Met het toepassen van enkele onderdelen van de
LEAN-filosofie kan de bouwprocesmanager sturen op een doel dat
door alle personen die werken aan het project gedragen wordt. Het
samenwerken en leren van elkaar wordt op basis van vertrouwen naar
een hoger niveau getild. Het voordeel hiervan is dat de prijskwaliteitverhouding in samenspraak met de planning hiervan zal
profiteren.
Ketenintegratie
Opdrachtnemers worden steeds vroeger betrokken in het bouwproces. De werkwijze kenmerkt zich door de aspecten zoals openheid,
vertrouwen en een gezamenlijk projectbelang. De bouwprocesmanager krijgt hier een geheel nieuwe rol toebedeeld door de
schakels aan elkaar te koppelen in de gehele (productie)keten.
Bouwpartners gaan een lange termijnrelatie aan. Door een goede
samenwerking, risicodeling en zicht voor elkaars belangen ontstaat
het beste eindresultaat. Kortom deze aanpak vraagt van de
bouwpartners dat ze samen de schouders eronder zetten en door
behalen van synergie in het proces resultaat kunnen behalen i.p.v.
selecteren op de laagste prijs en zo elkaar blijven bevechten.
BIM
Ook in het voortraject is er voor de bouwprocesmanager nog de
nodige winst te behalen, hiervoor zal hij of zij gebruik kunnen maken
van BIM. Met deze “tool” kan namelijk worden gestuurd aan de
oorzaak nr. 1 voor faalkosten, te weten “informatie”. De laatste jaren
zijn de mogelijkheden en kennis op het gebied van BIM fors
toegenomen. Daarnaast zijn ook veel grote partijen meegegaan met
de ontwikkelingen op dit gebied. Hierdoor is BIM al een werkbaar
hulpmiddel geworden. Met het toepassen van BIM, vanaf het eerste
moment, wordt alle beschikbare informatie vastgelegd in een medium
(model) dat voor alle deelnemers beschikbaar is. Dit model zal in
samenspraak met alle betrokken partijen worden uitgewerkt tot een
model waaruit alle informatie gehaald kan worden. Verlies van
informatie zal hierdoor tot een minimum beperkt worden.
Besluitvorming en afstemming vinden in vroeg stadium plaats. De
modelleurs en engineers signaleren mogelijke kansen en risico’s eerder
zodat deze door de bouwprocesmanager bijgestuurd en bewaakt
kunnen worden.
Zowel BIM als LEAN zijn in het proces geen toverwoorden maar kunnen
de bouwprocesmanager wel ondersteunen bij zijn taak “als spin in het
web”. De bouwprocesmanager die hierbij het proces bewaakt,
organiseert en faciliteert zal hierdoor in staat zijn om op basis van
samenwerken en vertrouwen een winnend team te creëren.
Pagina 7
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Competenties bouwprocesmanager
Om als bouwprocesmanager effectief te kunnen functioneren tijdens het
begeleiden van (complexe) bouwprocessen zijn specifieke competenties
benodigd. Onder competenties wordt verstaan de combinatie van
vaardigheden, kennis en eigenschappen. Naast het beschikken over
organisatorische-, technische-, taakgerichte- en intellectuele competenties
beschikt een succesvol bouwprocesmanager ook over sociale- en
emotionele competenties.
combinatie
van
Competenties bouwprocesmanager
1.
Bestuurlijk-organisatorisch
2.
Sociaal communicatief
3.
Intellectueel
(denkkracht)
4.
Emotioneel bewustzijn (gevoelskracht)
5.
Taakgericht
(daadkracht)
6.
Ontwikkeling
vaardigheden,
kennis
&
eigenschappen
Leidinggeven
Visie
Plannen & organiseren
Resultaat gerichtheid
Ondernemend
Samenwerken
Betrokkenheid
Overtuigingskracht
Organisatiebewustzijn
Netwerken
Communicatieve
Vaardigheden
Klantgerichtheid
Oordeelsvorming
Analytisch vermogen
Omgevingsbewustzijn
Creativiteit
Vakmanschap
Integriteit
Inlevingsvermogen
Zelfvertrouwen
Moed
Stressbestendigheid
Initiatief
Inzet
Kwaliteitsbewustzijn
Flexibiliteit
Besluitvaardigheid
Coachen
Leervermogen
Tabel competenties bouwprocesmanager
“samenwerken”
Goede communicatieve vaardigheden, goed kunnen luisteren, inleven en
aanvoelen van bijvoorbeeld de klant (lees opdrachtgevers, maar ook de
diversiteit aan mensen die deelnemen in het bouwproces) zijn
succesfactoren die leiden tot betrokkenheid, goede samenwerking en
vertrouwen, bij bouwteams, tijdens het bouwproces. Met een dosis mensenen zelfkennis en behulp van “soft skills” creëren van een optimaal en
efficiënt werkend team moet een doel op zich zijn.
“communicatie”
Een veel gehoorde mededeling van opdrachtgevers bij evaluaties van bouwprocessen en
projecten: “achteraf gezien hadden we voor het begeleiden van het proces behoefte aan een
regisseur die alle bouwpartners kon verbinden en efficiënter met elkaar kon laten
samenwerken. Dit had enorm veel kosten uitgespaard en verspillingen voorkomen ”
” soft skills”
“open en eerlijk”
Pagina 8
Een positief kritische houding en vooral passie voor het begeleiden van het
proces kan het verschil maken binnen een team om te zorgen voor
verbinding en een open en eerlijke houding onderling. Hierdoor verloopt de
samenwerking makkelijker en wordt er gestreefd naar het beste
eindresultaat. Niet denken in problemen, maar in proactief aanpakken van
uitdagingen en voorzien in (deel)oplossingen!
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Belangrijke zaken in de bouw
De aanpak binnen de bouw moet anders, opdrachtgevers en
LEAN
aannemers geven al aan dat projectomgevingen in snel tempo
ingewikkelder worden, de complexiteit aan wet- en regelgeving, de
veelheid van procedures, toenemende risico’s, andere
contractvormen, groot aantal betrokken partijen, het juridisch kader In
relatie tot nieuwe ontwikkelingen en ga zo maar door. Er is onderzoek
gedaan (Bron: projectmanagement 3.0; hogeschool Utrecht 2012)
naar wat de bouw steeds belangrijker vindt naar de toekomst toe. In
onderstaande tabel de punten:
Wat wordt steeds belangrijker in de bouw:
‘een regisseur ontbreekt’
1. Communicatie
9. Multidisciplinariteit
2. Risicomanagement
3. Omgevingsmanagement
10. Gezondheid (gebruikers,
omwonenden)
11. Bouwtijd
4. Samenwerking
12. ICT oplossingen
5. Ruimtegebrek
13. Veroorzaakte overlast
(tijdens de bouw)
14. Bouwplaats logistiek
6. Innovatieve
samenwerkingsvormen
7. Innovatieve contractvormen
8. Binnenstedelijk bouwen
15. EPC-norm
16. Schaarste van
grondstoffen
De bouw is zich er dus van bewust dat veranderen moet om
bovenstaande punten goed te kunnen managen, echter men wacht
af en vindt dat een andere partij het voortouw moet nemen. Een
regisseur ontbreekt.
Veranderingen zijn altijd lastig, vooral in de bouw met al haar
professionals en veelal complexe processen. Ook roept verandering
per definitie weerstand op.
Moet het rigoureus anders in de bouw? Ja en nee, het kan in ieder
geval wel stukken beter aangepakt worden. De zaken zoals we
gewend zijn te doen moeten opnieuw beoordeeld en verbetert
worden. Het professionaliseren van interne procedures maar ook
dereguleren binnen interne organisaties geeft de ruimte tot het beter
worden in sturen op processen. De Bouwprocesmanager kan deze
veranderingen in goede banen leiden en bijdragen aan een
efficiëntere bouw.
Een bouwprocesmanager moet dus heel veelzijdig zijn en in alle
situaties zijn mannetje of vrouwtje staan. Als we kijken waar de bouw
momenteel staat en waar behoefte aan is m.b.t. het
bouwprocesmanagement vatten we de benodigde veranderingen en
de uitdagingen op de volgende pagina samen in de tien belangrijkste
punten.
Pagina 9
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
De belangrijkste veranderingen & uitdagingen
LEAN
Veranderingen:
1. Van projectmanagers naar bouwprocesmanagers
 Bouwprocesmanagers beheersen het totale bouwproces en creëren
goed samenwerkende teams. Regisseren!
‘proces denken i.p.v.
project denken’
2. Proces denken i.p.v. project denken
 Een integrale aanpak vraagt om beheersing van het proces met het
regisseren van de samenwerking tussen de bouwpartners in de
bouwketen. Alleen kijken naar eigen belang binnen een project is echt
verleden tijd.
3. Verschuiving/verandering ontwikkeling van competenties
 De emotionele- en sociale competenties worden even zo belangrijk als
de intellectuele- ,organisatorische- en taakgerichte competenties.
Uitdagingen:
4. Cultuurverandering
 Balans tussen structuur (procedures, contracten, planningen , etc.) en
cultuur (persoonlijke benadering, communicatie, teambuilding,
coaching, etc.)
5. Verandering contractvormen
 De nieuwe contractvormen zorgen ervoor dat het beheersen van het
totale bouwproces steeds belangrijker wordt en op bepaalde
momenten de juiste beslissingen worden genomen.
6. Bewustwording opdrachtgevers
 Geïntegreerde oplossingen vraagt een andere processturing die
verspilling voorkomt en meer en sneller rendement oplevert voor de
opdrachtgever.
7. Sturing geven m.b.v. nieuwe ontwikkelingen en innovaties
 Kunnen beoordelen op welk moment een nieuwe ontwikkeling en/of
innovatie waarde toevoegt aan het proces en/of project.
‘the secret of change is to
focus all of your energy, not
on fighting the old, but on
building the new’
-socrates-
8. Lerende organisaties, partijen en partners
 Van elkaar leren, open en eerlijk communiceren over eventueel
opgetreden fouten, dus stoppen met een afrekencultuur. Hierdoor
ontstaat een lerende organisatie die zich continu kan verbeteren.
9. Sturen op risico- en omgevingsmanagement
 Steeds meer bouwprojecten worden complexer, ook in relatie tot de
omgeving. Inzicht in risico’s en het elimineren ervan is een van de sleutels
tot succes van een bouwproces.
10. Samenwerken met verschillende generaties
 Verschillende generaties begeven zich op de arbeidsmarkt.
Generatiekloven zijn onvermijdelijk en de juiste mix vinden hierin met het
creëren van teams kan een proces een enorme boost geven. Uitdaging
is deze verschillende generaties te verbinden.
Pagina 10
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
Tot slot
Opdrachtgevers veranderen in vraagstellingen en (product)wensen
die zij in de markt brengen. Dit geeft direct een reactie op de
bouwketen erachter. Goedkoper en met minder faalkosten willen
bouwen geeft een bepaalde innovatiedruk om te kunnen voldoen
aan prijs-kwaliteitverhouding. Het is tevens een enorm verschil
wanneer een opdrachtgever een ontwerp en realisatie van een
gebouw aan meerdere bedrijven vraagt of een geïntegreerde
oplossing wenst. Het belang van een regisseur wordt alsmaar groter
gezien de toename van geïntegreerde contracten en bouworganisatievormen.
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB
'Van korrel tot borrel'
De huidige traditionele processen kenmerken zich nog door
samenwerkingen door steeds wisselende coalities en partijen die
hun eigen deel optimaliseren en waarbij niemand verantwoordelijk
is voor het geheel. Door miscommunicatie tijdens de noodzakelijke
overdrachtsmomenten tussen de specialisten gaat nog heel veel
mis. Een bouwprocesmanager als regisseur zorgt ervoor dat partijen
partners worden en zo efficiënt gaan samenwerken. Een doel is
dan ook langdurige samenwerkingsverbanden aan te gaan. Door
het efficiënt samenwerken, (complexe)processen op elkaar aan te
laten sluiten en een effectief risicomanagement kunnen scherpere
prijzen aangeboden worden.
De bouwprocesmanager nu inzetten m.b.t. proces denken en
uitvoeren betekent meer rendement, (faal)kostenreductie en meer
kwaliteit. Of het nu een transformatie-, renovatie of nieuwbouwproject (klein- of grootschalig) betreft, afwachten is geen optie
meer. Met behulp van LEAN, BIM en ketenintegratie bent u tevens
helemaal klaar voor de toekomst.
Opgesteld door:
Dennis Adegeest, Van Wijnen
Wij zijn ervan overtuigd dat de bouwprocesmanager op ieder
moment in het bouwproces kan bijdragen tot het succesvol maken
van elk project.
De bouwprocesmanager neemt u mee van korrel tot borrel!
Raymond Gerritsen, JP van Eesteren
Patrick Kip, Dura Vermeer
Het stadskantoor in Rijswijk
Tom Klokkenburg, Ter Steege bouw
vastgoed
Mede mogelijk gemaakt
door:
Stichting Kennisoverdracht,
onderzoek en ontwikkeling
Bouwprocesmanagement (SKOOB)
Website:
www.bouwprocesmanagement.org
Pagina 11
Bouwprocesmanagement ● editie 1 ● SKOOB

Download Report