Drie jaar leren bij westers bedrijf en daarna gevlogen

27 maart 2014 © Het Financieele Dagblad
Drie jaar leren bij
westers bedrijf en
daarna gevlogen
Chinees talent
Onderzoek met bijna 100 Chinese
professionals en onderzoekers.
De onderzoeksvraag richtte zich
op wat de toptalenten willen met
hun carrière.
Denkt u dat er een ‘glazen
plafond’ is bij uw huidige
werkgever?
Multinationals worstelen met de
agressieve carrièreplanning van
hun Aziatische toptalenten
Johan Leupen
Amsterdam
Welke promotie krijg ik over twee jaar?
Die vraag krijgt hr-manager Jan Anne
Schelling van DSM China steeds vaker
van zijn ambitieuze jonge trainees. Toezeggingen durft Schelling dan nooit te
doen, maar hij begrijpt de felheid van
zijn mensen: er wordt van alle kanten
aan ze getrokken. ‘Ze verwachten dat
je sneller handelt. Sommige van hen
worden bijna maandelijks gebeld door
externe headhunters die vragen of ze het
bij ons nog naar hun zin hebben. Dat is
nu eenmaal de markt.’
Het vinden en houden van Aziatisch
toptalent is lang niet zo vanzelfsprekend
als het een paar jaar geleden was voor
westerse multinationals als DSM, Shell
en Philips. Hun naamsbekendheid en
reputatie doen steeds minder opgeld in
de oververhitte Chinese arbeidsmarkt.
Opkomende lokale kampioenen eisen
opeens een groot stuk van de talentenpool op, gewapend met belofte van snelle doorgroei. De nieuwe supersterren
zijn internetconcerns Alibaba, Baidu en
Tencent maar ook energiebedrijven en
staatsbanken als ICBC.
‘Je ziet er tegenwoordig een soort
nationale trots opkomen’, zegt Nicole
van Ingen, verantwoordelijk voor het wereldwijde wervings- en talentbeleid van
Shell. ‘Met ons merk van wereldklasse
was het een paar jaar geleden helemaal
niet moeilijk om “the best of the best”
binnen te halen.’ Maar Van Ingen krijgt
steeds meer concurrentie van staatsbedrijven als Sinopec en Petrochina, die
niet alleen profiteren van vaderlandsliefde maar ook steeds beter betalen.
De Chinese goudhaantjes worden na-
R&D Shell in Sjanghai
Shell kondigde deze week de opening van zijn eerste R&D-centrum in
China aan. Er gaan zo’n zestig onderzoekers aan de slag, een deel van de
vacatures staat nog open. Shell werft
er ieder jaar zo’n honderd afgestudeerden en 250 Chinese krachten
met ruime ervaring. Het zette eerder
€ 20 mln apart om de beste Indiase
studenten promotieplaatsen en wereldwijde trainingen te geven.
venant veeleisender. ‘Ze zijn veel agressiever in hun carrièreplanning’, zegt
wervingsmanager Michele Ma van DSM.
‘Ze worden door Chinese werkgevers
gelokt met aandelen- en optieprogramma’s of beginnen hun eigen start-up in
de hightech.’ Hank Oosterbaan, manager arbeidscommunicatie bij ASML: ‘De
druk om te profiteren van de economische opleving is enorm. Het eergevoel
van de hele familie speelt mee.’
Harde cijfers zijn niet voor handen,
maar hoogleraar Cees de Bont van de
technische universiteit in Hongkong
zegt dat een personeelsverloop van 20%
tot 25% per jaar heel gewoon is bij bedrijven die in China opereren. ‘Direct na
hun studie willen hoogopgeleide Chinezen nog wel drie of vier jaar blijven om te
leren bij een westers bedrijf, maar ze blijven zelden hangen. Ze zien beperkte opties om in rang te klimmen, en de angst
om te boot te missen is zeer groot.’
Die wispelturigheid klinkt ook door in
een onderzoek van Rina Joosten-Rabou
van het in Sjanghai gevestigde selectiebureau International Top Talent. Volgens haar wil 60% van hooggeschoolde
Chinese werknemers die nu nog voor
een multinational werken, in 2020 overgestapt zijn naar een Chinees bedrijf.
‘Multinationals voelen zich hier vaak een
trainingsfaciliteit, studenten willen er
graag vier jaar leren, maar blijven niet.’
‘Ze vinden vaak dat promotie te traag
gaat bij westerse bedrijven’, zegt Van
Ingen van Shell. ‘Er zijn grenzen, je staat
wel voor de kwaliteit van je opleiding.
Wij zetten meer in op een internationale, open bedrijfscultuur. Maar tot op
zekere hoogte moet je meegaan met wat
er nodig is, ook op remuneratieniveau.’
Van Ingen onderscheidt zich liever met
programma’s voor vrouwelijke leiders
binnen het ‘vrouwonvriendelijke’ Chinese bedrijfsleven.
Salarissen zijn in China de laatste
jaren zo snel gestegen dat een expat
voor Shell in sommige specialismen al
even duur is als het lokaal invullen van
dezelfde functie. Schelling van DSM zegt
dat zeer schaarse of hoge managementfuncties in China zelfs 20% meer salaris
vergen dan in Europa of de VS. ‘Die vacatures staan soms wel een jaar open.’
Maar kosten zijn dan ook allang niet
meer leidend in de manier waarop het
personeelsbeleid in landen als India en
China wordt ingevuld. Hoogleraar De
Bont: ‘Ingenieurs kun je overal vandaan
Ja
53%
Buitenlands bedrijf
Ja
14%
Chinese publieke
sector
Chinees privaat
bedrijf
Buitenlandse
universiteit
Uit het 2012 China Innovation
onderzoek onder meer dan 100
Chinese marktleiders en
multinationals blijkt dat werven
en houden van talent het
grootste struikelblok is voor
innovatie.
1= Zeer oneens, 5= Zeer eens.
2012
4,0
Talent houden
3,9
3,7
Talent werven
Markt begrijpen
Kostentoename
Bron: Booz, Int. Toptalent
Onderzoekers in een
laboratorium van
Shell.
FOTO:
LOURDES
SEGADE/
SHELL
halen. Maar het is ook belangrijk dat je
mensen de cultuur begrijpen. Je moet de
markt kennen om hem te veroveren.’
Daarbij komt dat salaris alleen niet
meer voldoende is om de Chinees geboeid te houden, in tegenstelling tot de
populaire perceptie. Er is een wenkend
carrièreperspectief voor nodig: hoge
functies moeten door het hoofdkantoor
naar Azië worden verplaatst. Jonge instromers moeten Aziatische rolmodellen
hebben, levend bewijs van de topcarrière
die in het verschiet ligt.
Schelling: ‘Daar hebben we binnen
DSM heel goede discussies over, en er
is bij de top ook echt de overtuiging dat
het moet.’ DSM heeft zijn aantal expats
de laatste paar jaar teruggedrongen van
ruim 90 naar 64, en de 5000 man personeel in China is bijna volledig lokaal
geworven. Ook in het lokale leiderschap
zijn de teams nu voor driekwart Chinees,
waar de verhoudingen een paar jaar geleden nog omgedraaid waren. De bedoeling is de trend vast te houden.
Dezelfde beweging voltrekt zich bij
Shell, maar het gaat nooit snel genoeg,
vindt Van Ingen. ‘Uiteindelijk wil je veel
meer Aziaten op de hoogste niveaus in
de onderneming.’ Ze heeft een programma ingevoerd waarbij expats de opdracht
krijgen binnen drie tot vier jaar een lokale opvolger op te leiden. ‘Dat lukt nog
niet altijd, maar ik heb doelstellingen gemaakt en houd de stand per kwartaal bij.
Je wilt laten zien dat we hier echt bouwen
voor de lange termijn: We’re here to stay.’
2020
3,8
3,3
2,6
3,2
3,6

Download Report