Lees het white paper…..

Don’t think it’s a game when we play with your company!
Simagine Business Simulations: Rembrandtlaan 7, 3723 BG Bilthoven
+31 (0)30 2819655 • www.simagine.nl • [email protected]
Leren en veranderen met
business simulaties
Met in de kern: flexibiliteit, relevantie en realisme
door: Abram Janse
Bijna iedereen kan een auto besturen, maar er is slechts één snelste
weg naar Rome en dat is de meest logische. Kort op elkaar stoppen
bij een rood stoplicht is onlogisch, want wat doe je als de auto vlak
voor je pech heeft? Dan moet je eerst naar achter (als die ruimte er
is) en dan weer naar voren. Als je extra gas geeft om snel bij het verkeerslicht te zijn, dan moet je ook weer hard remmen als het licht op
rood springt, en dat is onlogisch. Daarmee verspil je benzine en je
remmen. De meeste weggebruikers brengen de logische kennis van
autorijden, die ze hebben opgedaan voor het examen, op onlogische
wijze in de praktijk. We leren trucjes die ons helpen om te slagen
voor een test, maar passen deze trucjes vervolgens niet toe in de
praktijk.
Vergelijk deze situatie eens met hoe mensen hun werk doen in uw organisatie.
Het is jammer voor de logica, maar de (opfris)cursus, de meesterklas en de certificering voor de beste, juiste en meest logische werkwijzen leiden vaak niet tot
de beoogde successen op de werkvloer. In de uitvoering blijkt dat we logica en
gedrag niet goed met elkaar kunnen verenigen. Oefening en dagelijkse praktijk liggen te ver uit elkaar, mede doordat gedrag en opvattingen in de meeste
trainingen en opleidingen niet of slechts losjes aan elkaar worden gekoppeld.
Dat is anders wanneer je oefening en praktijk dichter bij elkaar brengt en vaker
evalueert met de betrokkenen. Dan wordt de koppeling tussen opvatting en
gedrag namelijk steeds sterker. Complexere vormen van communicatie zijn dan
soms nodig, omdat onze werkelijkheid ook steeds complexer aan het worden
is. Binnen deze dynamiek blijken klassieke methoden van leren steeds minder
toereikend.
Drie factoren
Inzet van business simulaties kan de koppeling tussen opvatting en gedrag van
medewerkers sterker maken. Er wordt in de simulatie natuurlijk gedrag vertoond
maar tegelijkertijd wordt er gevraagd naar de motivatie voor dat gedrag. Business simulaties zorgen ervoor dat wat mensen feitelijk doen en wat ze zeggen te
doen met elkaar verbonden raakt.
Simagine Business Simulations
Simagine is al meer dan zeventien jaar
gespecialiseerd in het ondersteunen
van verandertrajecten in organisaties
en ondernemingen. Wij gebruiken
zelfontworpen business simulaties om
die veranderingen te helpen realiseren
en te concretiseren. De simulaties zijn
bewezen zeer effectief. Gewenst gedrag
wordt er niet alleen bespreekbaar door,
maar het wordt ook daadwerkelijk in de
praktijk gebracht.
We zijn ervaren begeleiders en confronteren de deelnemers als team (maar
waar nodig ook individueel) met hun
gedrag en manier van communiceren. De
gevolgen die dit kan hebben, maken we
voor iedereen inzichtelijk. We begeleiden
de groep vervolgens naar het (zelf!)
vinden van antwoorden op de vragen:
Hoe kan het beter? Hoe gaan we dat
bereiken?
Over de auteur
Abram Janse is werkzaam in het Game
Expertise Centrum van Simagine. Hij
behaalde in 2011 zijn Mastertitel Implementatie en Verandermanagement bij de
Open Universiteit. Zijn specialisatie was:
Het gebruik van business simulaties in
verandertrajecten. Momenteel ontwikkelt
hij voor Simagine een evaluatiemodel
voor trainingen, waarin het gebruik van
business simulaties centraal staat. Het
gaat om actiegericht onderzoek, waarbij
de uitkomsten bruikbaar moeten zijn
voor management en organisaties.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
Het bewust worden van de discrepanties tussen denken en doen kan een goede
start zijn voor succesvol leren en veranderen. Daarnaast is het van belang te
weten wat medewerkers drijft om hun cognitieve en creatieve vaardigheden
optimaal in te zetten. In diverse studies wordt het volgende geconcludeerd:
Wanneer mensen moeten overleven, wordt er hard gewerkt (motivatie 1.0).
Dreigen met ontslaan of beloven van bonussen laat mensen harder werken
(motivatie 2.0). Nu blijkt dat dit laatste model slechts goed werkt bij eenvoudige
herhalingstaken, zoals in een industrieel model. Het werkt intrinsieke motivatie
echter tegen. Wanneer creativiteit en kwaliteit geleverd moeten worden, werkt
de bonus negatief voor de effectiviteit van de medewerker. Drie factoren om
medewerkers intrinsiek gemotiveerd en effectief werk te laten uitvoeren (motivatie 3.0) zijn autonomie, meesterschap en zingeving (RSA, 2010 en Pink, 2013).
Autonomie verwijst naar leiderschap door voorbeeld en zelfsturende principes.
Meesterschap is het streven naar geperfectioneerde uitvoering van taken. En
zingeving wijst op de eis dat werk als nuttig voor mens en maatschappij ervaren
moet worden. Kort gezegd is het hebben van een verbindend doel (zingeving)
een bepalende factor voor succes op organisatieniveau. Dit geldt ook voor het
gevoel dat ‘het kan lukken’, dat er voldoende ruimte voor bestaat en dat er de
juiste vaardigheden voor kunnen worden ontwikkeld.
In het vervolg van dit hoofdstuk maken we duidelijk dat business simulaties een
belangrijke ondersteunende rol kunnen spelen bij leren en veranderen. Dit werkt
alleen als aan belangrijke randvoorwaarden is voldaan. Meer dan achttien jaar
ervaring met het ontwikkelen en uitvoeren van business simulaties heeft ons
onder meer het volgende geleerd. Als het gaat om leerrendement voor individuele deelnemers en voor het veranderresultaat van de organisatie als geheel,
vormen de begrippen Realistisch – Relevant – Flexibel de kern.
Kwaliteit
Simagine ontwikkelt business simulaties die niet alleen flexibel zijn, maar ook
relevant en realistisch. Dankzij deze drie kernbegrippen hebben de simulaties
impact op de betreffende leer en verandersituatie. De business simulaties zijn
zodanig flexibel dat ze zelfs nog tijdens het spelen zijn aan te passen aan de
deelnemersgroep. Ze zijn relevant genoeg voor specifieke onderwerpen in een
herkenbare organisatieomgeving. En ze zijn realistisch, zodat deelnemers de
transfer kunnen maken van de business simulatie naar hun dagelijkse realiteit.
Het leerrendement voor de individuele deelnemers en dus ook voor de organisatie hangt uiteindelijk af van de kwaliteit van het uitvoeringsprogramma en de
kwaliteit van de begeleider.
Begripsvorming
Serious games, business games,
business-simulaties, spelsimulaties
en gamification... Alleen al over de
definitiekwestie kun je bladzijden
vol schrijven. Dat doe we uiteraard
niet op deze plaats maar laten we
hier wel vermelden dat elke business
simulatie beschouwd kan worden als
een serious game maar lang niet elke
serious game is een business simulatie.
We beperken ons hier tot het vermelden van enkele algemeen gehanteerde
omschrijvingen van de term ‘business
simulatie’.
Het “game of spel-” gedeelte van
deze interventies wijst op de menselijke component en de keuzevrijheid
van handelen van deelnemers. Het
simulatiedeel wijst op de modelmatige
manier waarop de werkelijkheid wordt
weergegeven. Business simulaties
bieden een gesimuleerde, maar
gesimplificeerde werkelijkheid om een
gecontroleerde ervaring te bieden. Er
vindt een gelijktijdige dialoog plaats
die van invloed is op het vervolg van
het business . Deelnemers ‘spelen’
zichzelf binnen kaders van rollen, regels en doelen. Activiteiten, interacties,
beslissingen en resultaten vormen de
relaties tussen de rollen, regels en doelen. Vergeleken met de realiteit wordt
het tijdsraam opgerekt of verkort om
zo leerdoelen te stimuleren en effecten
van gedrag zichtbaar te maken. Een
gebalanceerde, veilige omgeving zorgt
voor de juiste hoeveelheid inspanning om in ‘flow’ te raken. Daarnaast
biedt het de ontspanning om vrij te
experimenteren.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
Figuur 1: Schematische weergave
van de verbinding tussen business
ontwerp, uitvoering en leerresultaten
voor deelnemer en de resultaten voor
de organisatie
Methodiek
Van idee tot definitief ontwerp wordt een aantal stappen doorlopen (figuur 1).
Eerst wordt de organisatiewerkelijkheid in kaart gebracht door in gesprek te
gaan met de opdrachtgever. Vervolgens worden het speelveld en de spelers in
kaart gebracht met een zogeheten actorenmodel (zie figuur 2).
Hiermee komt er zicht op hoe het proces in de organisatie verloopt. Daarna
geven we aan deze organisatiewerkelijkheid betekenis door relaties tussen de
diverse actoren te benoemen. Het is belangrijk om hierbij het juiste abstractieniveau te hanteren, zodat we een relevante en realistische simulatie kunnen
bouwen. In een volgende stap wordt een spelconcept opgezet met taken, middelen en regels. Hierna volgt validatie van het concept met de werkelijkheid en
de betekenisgeving. Oftewel: klopt het ontwerp nog met het werkelijke proces
en zijn de opties flexibel, relevant en realistisch genoeg? Dan volgen tests en
eventuele herhaling van tussenstappen tot het prototype de juiste kalibratie
bevat en er optimaal geleerd kan worden.
Motivatie 3.0
In de inleiding maakten we melding van Motivatie 3.0. Hierin opereren drie
factoren om medewerkers intrinsiek gemotiveerd en effectief werk te laten
uitvoeren. Dit zijn 1) autonomie, 2) meesterschap en 3) zingeving. Het ontwerp
van de business simulatie biedt een omgeving waarbinnen deelnemers kunnen
werken om een gezamenlijk doel te behalen (zingeving). Bij het ontwikkelen van
onze business simulaties kiezen we voor een gelaagde opbouw. We onderscheiden een laag met taken die deelnemers uitvoeren, een laag met problemen die
deelnemers ervaren (waarbinnen het meesterschap wordt verworven) en een
laag met oplossingen waarmee deelnemers kunnen experimenteren (autonomie).
Uitvoering en begeleiding
We noemden reeds de kwaliteit van het uitvoeringsprogramma en van de begeleider. Deze twee bepalen grotendeels het leerrendement voor de individuele
deelnemers en daarmee het rendement voor de organisatie. Hierom is het van het
grootste belang dat de overdracht van een business simulatie naar een opleider of
begeleider zorgvuldig gebeurt. De begeleider moet in staat zijn de juiste keuze te
maken. Hij moet exact kunnen bepalen welke business simulatie hij gebruikt in een
specifieke context en doelgroep. Dit moet naadloos aansluiten bij het onderwerp
en uiteraard bij de leer- en veranderdoelen. Ook moet hij kunnen bepalen op welk
moment in een traject hij de business simulatie inpast. Iedere situatie is uniek. Zo is
bijvoorbeeld niet één bepaalde leerstijl de optimale keuze voor ieder individu. Het
programma moet er dus op zijn gericht om deelnemers met verschillende leerstijlen
op de juiste manier aan te spreken op de gestelde leer- en veranderdoelen. Hiertoe
nemen wij de leercyclus van Kolb en de bijbehorende leerstijlen als uitgangspunt
voor het samenstellen van het uitvoeringsprogramma.
Figuur 2: Het actorenmodel beschrijft alle
betrokkenen op functieniveau en alle relaties
tussen deze actoren in termen van input en
output.
Figuur 3: Stappen in het spelontwerp
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
De spelcyclus
Volgens Kolb is het creëren van kennis het doel van ieder leerproces. De leercyclus geeft de voorkeur van mensen met verschillende leerstijlen weer. Vertaald
naar de spelcyclus in een business simulatie komt dit op het volgende neer: De
deelnemers gaan op basis van een businessplan aan het werk en doen concrete
ervaringen op. De resultaten en de ervaringen uit de spelronde geven aanleiding
tot reflectie. Wat gebeurde er en waarom? Wat vond je van jouw eigen rol? Hoe
kun je de zwakke elementen voorkomen en dat wat goed ging bevorderen?
Daarna worden ervaringen en reflectie in een algemeen kader geplaatst. Wat
zegt de theorie erover? Wat kun je in het algemeen over de ervaren problemen
zeggen? De laatste stap in een ronde is de planningsfase. De deelnemers maken
afspraken met elkaar, zodat de resultaten, de samenwerking en de communicatie
verbeteren in de volgende spelronde. Daar kunnen deelnemers vrij in worden
gelaten, maar er is ook meer sturing mogelijk door bestaande oplossingsmethoden of best practices toe te passen. Vervolgens start de volgende ronde waarin
de nieuwe werkwijze wordt getoetst. Het aantal ronden ligt doorgaans tussen
de drie en vijf.
Het is belangrijk dat de spelcyclus minstens driemaal wordt doorlopen. Sommigen pleiten zelfs voor vier tot vijf keer, om blijvende resultaten te verkrijgen (De
Caluwé, 2002). De redenen van het meermalen doorlopen van de spelcyclus zijn:
• Alle deelnemers met hun verschillende leerstijlen worden aangesproken
• Het brengt wat mensen zeggen te doen en wat ze in de praktijk doen dichter
bij elkaar
• Het helpt deelnemers verder in het verkrijgen van meesterschap op de leerdoelen
• Er wordt geleerd dat men wellicht minder weet en kan dan gedacht (bewust
onbekwaam). Vervolgens wordt er constructief gebouwd aan succes en aan
het inzicht dat er zelfs bij tegenspoed weer succesvolle acties gepleegd kunnen worden (bewust bekwaam).
To flow or not to flow
Business simulaties vormen een manier om te communiceren. Het is een excellent middel om een gelijktijdige dialoog (multiloog) aan te gaan met als doel het
bereiken van een breder begrip van onderwerp en taken. In business simulaties
wordt ingegrepen in het realiteitsniveau (versimpelen van de werkelijkheid) en
de tijdsbeleving (versnellen of vertragen), zodat deelnemers specifieke leerdoelen
meester worden. De uitvoering van business simulaties berust bij de begeleider
en die handelt vanuit zijn eigen stijl. In veel gevallen worden business simulaties
ingezet om gedrag van deelnemers zichtbaar te maken en daar vervolgens op te
reflecteren. Dit kan dus op verschillende manieren, ook wanneer het gaat om het
kiezen van reflectiemomenten.
Sommige begeleiders zijn van mening dat deelnemers helemaal moeten opgaan
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Figuur 4: Leercyclus van Kolb inclusief
leerstijlen
Figuur 5: De spelcyclus
Leren en veranderen met business simulaties
in het spel, zonder daar op tussentijdse momenten uit te worden gehaald. Deze
begeleiders hechten grote waarde aan het begrip ‘flow’. “Wanneer men in flow
raakt worden de beste leer resultaten bereikt’, zo zegt men.
Wij vinden het juist erg belangrijk om de deelnemers na iedere gespeelde ronde
uit de gesimuleerde werkelijkheid te halen om de verbinding te leggen met de
praktijk. De flow wordt even onderbroken om tussentijdse reflectie toe te passen. Daarbij stellen we vragen als ‘Wat deden jullie tijdens de simulatie?’ ‘Hoe
zou je die oplossing in je organisatie kunnen toepassen?’ Deelnemers moeten de
kans krijgen om te ontdekken welke overlap er is van de business simulatie met
hun eigen organisatiewerkelijkheid. Hierdoor wordt wat mensen zeggen en in
werkelijkheid doen dichter bij elkaar gebracht, wat het rendement van de business simulatie vergroot.
Haalbare opbrengsten
Welke stijl de begeleider ook hanteert, het is van belang aan opdrachtgevers helder te maken welke leer- en veranderopbrengsten kunnen
worden behaald door inzet van business simulaties. Simagine heeft hiertoe een transferplan opgesteld, waarmee de resultaten per deelnemer en
op organisatieniveau inzichtelijk worden gemaakt en worden geborgd.
Figuur 7: Transfer of knowledge
Het transferplan geeft weer dat leren een stapsgewijs proces is. Eerst wordt met
behulp van een business simulatie een nieuwe ervaring opgedaan, bijvoorbeeld
het nabootsen van een toekomstige werkwijze. Tijdens de uitvoering wordt er
rondom en in de business simulatie gewerkt met nieuw te leren concepten en
theorieën. In transfer A wordt de theorie uitgelicht en getoetst. Vervolgens wordt
de theorie toegepast op algemene situaties en zoals ze in de business simulatie
naar voren kwamen. In transfer B wordt getoetst of men de kennis voldoende
beheerst om deze in praktijksituaties te herkennen en toe te passen. Daarna is
men klaar om met behulp van de nieuwe ervaringen, kennis en kunde verbeterd
te gaan werken zodra de nieuwe werkwijze wordt geïmplementeerd.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Figuur 6:
Het proces naar meesterschap
Het verkrijgen van meesterschap
Meesterschap ontstaat langs een
cyclisch transformatieproces van onbewust onbekwaam naar onbewust
bekwaam. Dit proces heeft tijd nodig,
maar kan worden versneld door
actie en evaluatie vaak te herhalen.
Business simulaties helpen enorm bij
het bewust maken van onproductief
gedrag en bij het automatiseren
van productief gedrag. Onbewuste
keuzes hebben voordelen. Zo zijn ze
sneller gemaakt en zijn de mensen
achteraf meer tevreden. Bovendien
zijn onbewuste keuzes in complexe
situaties – bij gelijke voorkennis –
vaker juist dan rationeel overdachte
keuzes in dezelfde situatie. Onbewust
kiezen zonder over de juiste kennis te
beschikken kan echter fout uitpakken.
Er wordt dan weliswaar sneller en
met meer tevredenheid een beslissing genomen, maar er is een grote
kans dat de keuze niet de juiste was.
(Dijksterhuis, 2005). Dit transformatieproces heeft een eigen ‘valley of
despair’ (zie Figuur 11), waarin de
deelnemer zich er bewust van wordt
dat er kennis ontbreekt en dat hij
hard moet werken om meer te leren
en te beheersen.
Leren en veranderen met business simulaties
Willen, weten en kunnen
Stel dat het spelontwerp goed in elkaar zit en voldoende flexibel, relevant en realistisch is. De business simulatie is tevens goed ingebed in een leer- of verandertraject en bovendien wordt de uitvoering goed verzorgd door de begeleider en
het spreekt alle leerstijlen aan. Op deze basis is het mogelijk om te leren en te
veranderen. Maar waar richten we ons op? `
Simagine biedt ondersteuning aan organisaties die willen werken aan het
vergroten van motivatie, kennis en kunde. Wij hebben de principes van Motivatie
3.0 geoperationaliseerd tot willen, weten en kunnen.
Figuur 8: Operationaliseren van Motivatie 3.0 in willen, weten en kunnen
Dit kan concreet worden gemaakt per opdrachtgever. Zo kan er worden gestuurd
op het vergroten van de motivatie om actief deel te nemen aan een verandering
(willen). Er kan worden gewerkt aan het vergroten van de kennis omtrent de op
handen zijnde verandering (weten). Ook kan er meer ervaring worden opgedaan
met specifieke veranderelementen, door deze vooraf te oefenen (kunnen).
Vaardigheden
Met betrekking tot het weten en het kunnen, richten we ons in veel gevallen op
de volgende vaardigheden van deelnemers:
• Procesbewustwording: in hoeverre is de deelnemer zich bewust van de
processen en ontwikkelingen in de organisatie en de omgeving? Bewustzijn
van de werkomgeving zal leiden tot adequater reageren op klantvragen en
op (onvoorziene) problemen.
• Procesmatig werken: in hoeverre worden acties ondernomen vanuit de rollenverdeling, doelstellingen en het ketendenken? Hieronder vallen proactief
gedrag en procesbewustzijn omzetten in juiste acties.
• Klantgerichtheid: in hoeverre worden acties vanuit de klantaandacht en
met het oog op kwaliteitslevels genomen? Denk aan het vaststellen van de
klantvraag en de klant daadwerkelijk oplossingen bieden. Dit kan op gespannen voet staan met procesmatig werken, omdat een rol of een werkproces grenzen hebben die er voor de klant nauwelijks toe doen, maar die wel
belemmerend werken bij het aandragen van oplossingen.
• Samenwerken: in hoeverre is er sprake van teamgerichtheid en met elkaar
mee- of samenwerken binnen en buiten het team? Bijvoorbeeld: Wat doe
je als je vanuit je takenpakket niet meer kan doen maar de klant vraagt om
een totaaloplossing? Een exponent hiervan is samensmedend vermogen,
leiderschap.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
Een kijkje in een business simulatie
Om de hierboven uiteengezette onderwerpen te illustreren, geven we in het
kader hiernaast enkele voorbeelden uit de business simulatie Control-IT.
Deze simulatie is gebaseerd op de blauwdruk van een IT servicemanagement
organisatie waar een metafoor overheen is gelegd. De metafoor speelt zich af in
de logistieke omgeving van een wereldhaven en is als volgt te omschrijven:
De voorbeelden:
•
“Mainport (klant) heeft de opslag, distributie en levering van onderdelen en het
onderhouden van de rails uitbesteed aan Logistic Services (service organisatie).
Logistic Services biedt 24 uur per dag, 7 dagen per week 100 procent service. De
goedgetrainde en zeer gemotiveerde medewerkers zijn in staat klantwensen te
vertalen naar efficiënte oplossingen zonder de flexibiliteit uit het oog te verliezen.”
Mainport en Logistic Services zijn uiteraard gefingeerde bedrijven, de taken zijn
niet echt, maar de problemen lijken wel sterk op de problemen in het dagelijkse
werk van een IT Servicemanagement organisatie. Dat zijn nu precies de problemen die nader aandacht verdienen.
In figuur 9 ziet u het resultaat van de analyse volgens het actorenmodel dat we
eerder noemden. De figuur geeft aan welke rollen in de business simulatie zijn
opgenomen.
De activiteiten in de business simulatie geven deelnemers ervaring en inzicht in
verschillende processen. De hoofdprocessen in de business simulatie zijn:
• beschikbaar stellen van onderdelen,
• storingen verhelpen,
• structurele storingen verhelpen,
• wijzigingen doorvoeren,
• contracten afsluiten,
• geld incasseren en betalen.
•
•
Figuur 9: Resultaat van de analyse volgens het actorenmodel
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
In verband met een probleem heeft de
klant contact met de servicemanager.
Het duurt wel erg lang voordat er een
oplossing komt, vindt hij. De servicemanager vindt het ook wel lang duren
en besluit zich te bemoeien met het
incidentenproces. Gedacht vanuit
procesmatig werken is dat fout. De
servicemanager gaat zelf helpen om
de oplossing tot stand te brengen. Het
zou goed zijn wanneer de servicemanager de status van het incident
opvraagt bij de klantenservice. Hier
zien we het spanningsveld terug dat
bestaat tussen klantgericht werken en
eventueel samenwerken.
De helpdesk belt naar de specialist
storingen met de vraag een oplossing te bieden voor een probleem.
De specialist gaat direct aan de slag
en presenteert na enige tijd een
adequate oplossing. Aan het einde
van de termijn blijkt dat het geld voor
dit specifieke onderhoud en deze
wijzigingen ontoereikend is. Het blijkt
dat de specialist meer service heeft
geleverd dan door het contract wordt
gedekt. Hier is zonder meer klantgericht gewerkt, maar er kan verbeterd
worden in procesmatig werken en in
het samenwerken/overleggen.
Naar aanleiding van de eerdere ervaringen tijdens ronde één en twee van
de business simulatie, worden afspraken gemaakt over prioriteiten en het
incidentenproces. Het is een valkuil
om slechts aan de klant te vragen wat
de prioriteiten zijn. Er moet namelijk
ook contact gemaakt worden met de
productiemedewerkers, de oplossers.
Hier gaat het om procesbewustzijn en
om samenwerken.
Leren en veranderen met business simulaties
Leermethoden: experimenteel versus klassiek
Figuur 10: Resultaten Ease-it in TNO onderzoek
Wanneer business simulaties?
De context waarbinnen de verandering plaatsvindt (Homan, 2008), waar het
geleerde in de praktijk moet worden gebracht, beschouwen we als het werkveld
van onze business simulaties. Deze toetsen de voorgenomen veranderingen
op succes- en faalfactoren. Visie en strategie worden op aansprekende wijze
gedeeld en medewerkers worden actief betrokken bij de organisatievernieuwing.
Business simulaties worden gespeeld om werkelijke organisatieveranderingen
gemakkelijker te realiseren. We kunnen verschillende momenten onderscheiden
die uitermate geschikt zijn voor de inzet van business simulaties.
1. Het eerste moment is wanneer de plannen worden gemaakt – hoe moet de
verandering eruit zien en waar heeft dit invloed op? Wij willen adequater
reageren op onze omgeving, maar hoe krijgen we een innoverende cultuur?
2. Een tweede moment is vlak voordat de verandering wordt geïmplementeerd – hoe krijgen we een ‘head start’ en hoe zorgen we voor een positieve
beleving bij onze medewerkers? Hoe kunnen we de bedoeling en het nut
van de verandering duidelijk maken?
3. Een derde moment is tijdens de verandering – we zijn nu al een jaar bezig,
maar het is ergens op vastgelopen, hoe nu verder? Aan welke knoppen
moeten we draaien, en hoe dan precies, om tot succes te komen?
In tegenstelling tot het klassieke leren
door te lezen of te luisteren, doen business
simulaties een actief beroep op iemands creativiteit, besluitvorming, het integreren van
verschillende informatiestromen, probleemoplossing, risico nemen en interpersoonlijke
vaardigheden. Hierdoor hebben business
simulaties het potentieel om zowel kennis
en kunde aan te spreken (Lee, 2010; Thorne
et al., 1999; Cadotte, 1995). TNO heeft
onderzoek gedaan naar de effectiviteit van
business games ten opzichte van klassieke
leervormen bij verschillende Hogescholen.
In dit onderzoek participeerde Simagine met
de business simulatie Ease-it (TNO, 2013).
De conclusies uit dit onderzoek geven aan
dat leren met behulp van business games in
het algemeen effectiever is vergeleken met
klassieke leermethodieken. Dit is met name
aangetoond op factoren die rechtstreeks
verband houden met het willen, weten en
kunnen van deelnemers.
Deze resultaten komen voort uit zelfbeoordeling en uit het maken van kennis- en
competentietoetsen. De zelfbeoordeling
houdt verband met self-efficacy wat zorgt
voor een hoger leerrendement. Self-efficacy
betreft het geloof in eigen kunnen. Het
is de overtuiging om efficiënt te kunnen
handelen in een gegeven situatie. Business
simulaties hebben een positief effect op de
zelfsturende houding, de motivatie en het
actief leren. Er wordt kortweg beter geleerd.
In de grafiek ziet u de specifieke resultaten
van leerkenmerken na inzet van de business
simulatie Ease-it. Hieruit blijkt dat het engagement (willen) en de leerdoelen (weten)
sterker worden verbeterd met behulp van de
business simulatie dan met klassieke leermethoden. Daarnaast ervaren deelnemers een
hogere mate van zelfsturing, beter bruikbare
feedback en effectievere samenwerking,
wat hen in staat stelt beter te presteren
(kunnen).
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
De transitiecurve
Door interventie met behulp van business simulaties wordt de transitiecurve afgevlakt. Bewustwording, acceptatie, het testen en de integratie vinden mogelijk
al plaats voorafgaand aan de daadwerkelijke verandering. Mede hierdoor is de
gevreesde ‘valley of despair’ lang niet meer zo diep en uitzichtloos.
Figuur 11: Transitiecurve met de
‘valley of despair’
Op het niveau van de organisatie kan de inzet van business simulaties leiden tot
een aantal belangrijke opbrengsten. Betrokkenen hebben beter inzicht verkregen
in het grotere geheel en begrijpen daardoor de context waarbinnen de verandering plaatsvindt beter. Betrokkenen hebben door inzet van de business simulatie
als het ware stage kunnen lopen in de toekomstige organisatie. Ze hebben in de
context van de business simulatie succes beleefd en dat geeft vertrouwen (selfefficacy) ten aanzien van de verandering die plaatsvindt in de organisatiewerkelijkheid. Ten slotte is ervaring opgedaan met het mobiliseren van kennis door in
de context van de business simulatie te leren van elkaar. Deze doelen (Wenzler,
2008) raken direct aan het effect van business simulaties op het willen, weten
en kunnen van deelnemers.
Tot slot merken we nog op dat het rendement van business simulaties moet
worden geborgd binnen de organisatie. Om daadwerkelijk tot een verandering
te komen moeten er in de organisatiewerkelijkheid de juiste randvoorwaarden
aanwezig zijn. Wanneer de geleerde lessen uit de business simulatie geformaliseerd worden, krijgen medewerkers de ruimte (autonomie) om hun realiteit
te matchen met de organisatiewerkelijkheid. Dit stimuleert motivatie en het
doorleren (meesterschap). Ook is het belangrijk de communicatie over de rol van
de business simulatie binnen de geplande verandering, en het doel van beiden
duidelijk te maken (zingeving). Deze voorwaarden zijn gebaseerd op het begrip
‘organisatierot’ beschreven in onder andere Mastenbroek, 2006. Wanneer ruimte
tot formalisatie en adequate communicatie ontbreken, kan er door medewerkers
weliswaar veel worden geleerd, maar zal het niet beklijven.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands
Leren en veranderen met business simulaties
Credits & Review
Dank aan de volgende partners van Simagine Business Simulations: Erik Stroek, Maarten
Versteegh en Herman van der Bij.
Geraadpleegde literatuur
Caluwé en Stoppelenburg (2002): Gaming: een krachtig leermiddel. in HRD magazine,
themanummer Het vak trainer, nummer 03, 2002.
Dijksterhuis A. & Olden Z. Van (2005) On the benefits of thinking unconsciously: Unconscious
thought can increase post-choice satisfaction. Journal of experimental social psychology 42
(2006) 627-631.
Homan T. (2008), de binnenkant van organisatieverandering. Kluwer, Alphen aan de Rijn.
Kolb, D.A. (1984). Experiential learning. Experience as the source of learning and development.
New Yersey: Prentice-Hall, Inc., Englewoord Cliffs.
Lee, A. (2010). Simulation Games: Shifting from Conceptual Learning to experiential learning.
University of Hertfordshire.
Thorne, L.D., Farrell, L., Montuori, L. and Willems, C. (1999) The use of a behavioural simulation
to teach business ethics. Teaching Business Ethics. Vol. 3, No. 3, pp. 28396. In Lee (2010).
Cadotte, E.R. (1995) Business Simulations: The next step in management training‘. The Magazine
of the Graduate Management Admission Council, Autumn. In Lee (2010).
Mastenbroek W. (2006), Cynisme en organisatierot bij verandering: de donkere kant van
organisaties, Verandermanagement webforum, 12 september 2006.
Pink. D. (2013). Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert. Business contact, 5e
druk, 2013.
RSA Animate (2010). Online! Drive: the surprising truth about what motivates us
https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded
[QR-Code.png]
TNO (2013). TNO-rapport Effectiviteit van serious gaming in het onderwijs. TNO 2013 R10415.
Wenzler, I. (2008) The role of simulation games in transformational change. In Kritz, W.C. (ed.)
Planspiele für die Organisationsentwicklung. Berlin, WVB.
All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands

Download Report